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LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

El libro trata el tema de la manera de acostumbrados a hacer. vencer a la competencia, de una manera diferente a la que estamos

Pasos como vender cosas parecidas, poniendo precios iguales o mucho ms pequeos a los de las dems Empresas o mejor dicho enemigos, son los que habitualmente nosotros somos los primeros en tomar y querer implementar en alguna forma de trabajo. Posiblemente este sea el mejor camino para una persona sin preparacin pero afortunadamente siempre hay personas que no estn convencidas de aplicar lo convencional, es por eso que aplicaremos los valiosos principios descritos en el libro.

Ocano rojo.- se utiliza esta expresin para identificar a los negocios ya existentes, a las empresas que se encuentra dentro de una competitividad que destroza a pequeas empresas por parte de las grandes para que estas obtengan beneficios. Ocano azul.- las oportunidades, un espacio en el cual no hay nadie, no ha sido explorado el cual podemos ocupar con cosas nuevas, y renovando las ya existentes cosas que los dems no hallan notado y que podemos explotar a nuestro beneficio.

REGLAS PRINCIPALES:

La nica manera de vencer a la competencia es tratar de no vencerla


Cmo es que se hace esto? Un individuo por su sedde triunfo y dinero solo puede ver lo bsico, que es deshacerse de la competencia, pero si en vez de eso enfocramos nuestro tiempo y esfuerzo en observar que es lo que realmente hace falta, enlo que nosotros podramos considerar emprendedor y completamente diferente como consumidores podramos sacar algo realmente bueno de provecho, es decir en la creacin de un ocano azul. En los ocanos rojos, las fronteras de las industrias estn definidas y aceptadas. Como la oferta no se amplia, es preciso superar a los rivales a fin de llevarse una mayor participacin en la demanda existente. A medida que se satura el espacio de mercado, se reducen las perspectivas de rentabilidad y crecimiento. Los productos se convierten en bienes genricos y la competencia a muer te tie de sangre el mar empresarial produciendo un ocano rojo. Por influencia del pensamiento militar, la estrategia y el lenguaje mismo de la empresa est orientado a este tipo de planteamiento agresivo. Sin embargo, la virtud que distingue al mundo emp resarial es su capacidad de crear espacios nuevos sin competencia. En el ocano rojo las fronteras de las industrias ya estn definidas y aceptadas y se conocen las reglas del juego, las compaas tratan de superar a sus rivales para llevarse mayor participacin de la demanda existente. Los ocanos azules se definen como espacios de mercado no aprovechados y por la creacin de demanda y oportunidades para un crecimiento altamente rentable, algunos se crean lejos de la s industrias existentes, brotan de los ocanos rojos, en los ocanos azules la competencia pierde su validez por que las reglas del juego todava no existen. Lacreacin de ocanos azules es muy inesperada y en algunos casos cosa de suerte pues ha quedado su creacin en el plano de deseo por s er una estrategia demasiado arriesgada a juicio de los gerentes.

Las industrias jams permanecen estticas sino que evolucionan constantemente.


Como es excesivo el movimiento y la demanda dentro de los ocanos rojos los gerentes eventualmente tendrn que interesarse ms por los ocanos azules debido a que la misma actividad es cada vez ms empleada por los mismos mercados, empresas, tenemos que arriesgarnos a crear una nueva forma de crecer de lo contrario solo se podra alcanzar el fracaso.

Una empresa para poder superarse y perdurar debe superar la pruebe del mercado a largo plazo. Con las herramientas necesarias y utilizando la comunicacin podemos maximizar nuestras empresas pues es la base ( una de tantas) fundamental de que un equipo trabaje al par e vitando tropiezos.

Generar estrategias
El movimiento estratgico se refiere a las actuaciones y decisiones que debe tomar la gerencia a fin de producir una oferta importante conducente a la creacin de un mercado. La innovacin del valor es la piedra angular de la estrategia del ocano azul, significa que debemos abrirnos paso a un espacio nuevo y desconocido en el mercado. No se trata de la tecnologa de punta y tampoco la identificacin del momento exacto para ingresar al mer cado lo que hace a algo o alguien un ganador, es la importancia y el valor de la innovacin que uno le pueda dar su producto.

Identificacin de nuestras variables, que tan importantes son.


Si nos quedamos cortos en imaginacinpodramos en un futuro terminar por haciendo lo que otra persona pens y desarrollo primero, as nunca se conseguir el xito deseado. Descartando lo que posiblemente uno podra considerar necesario debemos de poner toda nuestra atencin en que tan rentable y que tan eficiente nos est proporcionando las variables que estamos ocupando, tales como mquinas, personal, herramientas etc. Se trata de ofrecer algo mejor a nuestra clientela a nuestros seguidores a nuestros potencialmente clientes, innovando nos estaremos asegurando un xito que como pocos se podra lograr con tan solo abrir los ojos, reducir costos generar atraccin y sobre todo hacer creer que nosotros tenemos que ellos necesitan. Se debe de comprender los principios de maximizar las oportunidades y minimi zar los riesgos sobre los cuales se basan la creacin y el aprovechamiento de los ocanos azules.

Principios de nuestro ocano azul

Comparaciones de ocano azul y rojo

HERRAMIENTAS Y ESQUEMAS ANALITICOS


Los ejecutivos tienden a ser valientes y empre ndedores a aprender del fracaso y a buscar avances revolucionarios esto nos hace reflexionar? si pero no reemplazan a los elementos analticos necesarios para navegar con xitoen las aguas azules. Si no tienen las herramientas analticas nunca podrn dejar la competencia existente.

Cuadro estratgico
Esquema analtico fundamental para la innovacin en valor y la creacin de ocanos azules en otras palabras es una herramienta de diagnstico y esquema practico para construir una estrategia contundente e n los ocanos azules. Lo requerimos para la captura del esquema actual de la competencia en el mercado conocido a finde arrojar luz sobre las inversiones de los diversos actores.

Curva del valor


Componentebsicodel cuadro estratgico y constituye una representacingrfica del desempeo relativo de una compaa en lo referente a las variables de la competencia en su industria. Para modificar fundamentalmente el cuadro estratgico de una industria es necesario por enfocar la estrategia no en los competidores si no en las alternativas y no en los clientes si no en los "no -clientes" de la industria.

Esquema de las cuatro acciones Debemos de dejar las viejas verdades para empezar con una nueva visin.

Matriz "eliminar-reducir-incrementar-crear"
Complementaa las cuatro estaciones, esta herramienta hace que no solo respondamos las preguntas de las 4 estaciones, si no que adems actuemos con las respuestas de estas.

Foco
Refleja el perfil estratgico o la curva de valor de la compaa.

Divergente
No ser convencional

Mensaje contundente
Habla por s mismo.

RECONSTRUCCION DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO

Este es el primer reto reconstruir las fronteras del mercado a fin de separarse de la competencia y crear ocanos azules, se trata de identificar cor rectamente posibilidades, oportunidades comercialmente atractivas para crear ocanos azules, no se trata de dejarlo a la suerte si no de estrategia.

Esquema de seis vas


1.- Definir su industria prcticamente en los mismos trminos y centrar sus esfuerzos en ser la mejor en ella. 2.- Ver su industria a travs de la lente de los grupos estratgicos generalmente aceptados y tratar de destacarse dentro del grupo estratgico en el cual compiten. 3.- Apuntarle al mismo grupo de compradores, trtese del agente de compras del usuario o del lder de opinin. 4.- Definir de manera similar el alcance de los productos y servicios ofrecidos en su industria. 5.- Aceptar la orientacin funcional o emocional de su industria. 6.- Concentrarse en el mismo punto en el tiempo al formular su estrategia.

PRIMERA VIA: EXPLORAR INDUSTRIAS ALTERNATIVAS SEGUNDA VIAEXPLORAR LOS GRUPOS ESTRATEGICOS DENTRO DE CADA SECTOR
Corregirlavisn estrecha del tnel al comprender cuales son los factores que inciden sobre la decisin de los clientes del pasar de un grupo a otro.

TERCERA VIA: EXPLORAR LA CADENA DE COMPRADORES


Explorar la cadena de compradores que estamos observando como potencialmente nuestros .

CUARTA VIA: EXPLORAR OFERTAS COMPLEMENTARIAS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS


Pesar lo que pasa antes, durante y despus de que se utiliza el producto

QUINTA VIA: EXPLORAR EL ATRACTIVO FUNCIONAL O EMOCIONAL PARA LOS COMPRADORES


Entender la expresin "ms de los mismo por menos precio .

SEXTA VIA: EXPLORAR LA DIMENSION DEL TIEMPO


Identificar caminos nuevos en las tendencias que se observan en la actualidad.

ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL NO EN LAS CIFRAS


La mayora de las compaas las mantienen atadas a los ocanos rojos tenemos que empujar a las compaas a competir dentro del espacio existente del mercado. A veces la mayora de los planes no contienen estrategia alguna sino una mezcolanza de tcticas sueltas que suelen ser sensatoms no garantizarles. Debemos enfocarnos en la perspectiva global y no en las cifras, con esto tr azaremos un cuadro estratgico osease hacer estrategias fciles de comprender, comunicar y ejecutar para desatar la creatividad de una amplia gama de personas dentro de la organizacin.

Cuadro estratgico
Muestra el perfil estratgico de una industria por que plasma con toda claridad las variables que inciden en la competencia en el presente. Muestra el perfil estratgico de los competidores existentes y posibles y revela las variables en las cuales estos intervienen como parte de su estrategia. Muestra el perfil estratgico de la compaa.

VISUALIZACION DE LA ESTRATEGIA A NIVEL CORPORARTIVO


VISUALIZAR LA ESTRATEGIA APORTA AL DIALOGO ENTRE las unidades de negocios y el centro corporativo en el proceso de sacar a una compaa del ocano rojo, la comunicacin tiene por objetivo profundizar el conocimiento corporativo. El visualizar de la estrategia ayuda a los gerentes encargados a predecir y planear el crecimiento y las utilidades futuras de la compaa.

Personajes que interactan en estrategias


En un panorama de ocano azul se pueden distinguir los siguientes personajes: pioneros: ofrecen un valor sin precedentes, sonlos estrategas de ocanos ms poderosas del crecimiento rentable, arrastran una granmasa de clientes. azules y las fuentes

- colonos: negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma bsica de las industrias en general, son los negocios imitativos, no contribuyen en gran medida al crecimiento de una compaa, sea varados en el ocano rojo. -emigrantes: son intermedios, amplan la curva de la industria, ofrecen ms por modifican su forma bsica, no son innovadores. menos, no

PEC
(pioneros, emigrantes y colonos) se puede ocupar un ejercicio utilizando estos tres elementos, definiendo a los colonos como negocios imitativos, los emigrantes como negocios que ofrecen mejores cosas que la mayora de los competidores del mercado, mientras que los pioneros son los nicos que cuentan con un numero masivo de seguidores. Como consta principalmente de colonos la compaatendr una trayectoria de bajo crecimiento confinada principalmente a los ocanos rojos y deber forzarse para innovar en valor, La compaapodrn ser rentables hoy mientras sus colonos le ganen dinero, bien pudo haber cado en la trampa de las comparaciones con la competencia, si en el futuro constara ms de emigrantes podr esperar un crecimiento razonable pero debe de ser rpido pues pudiera haber una compaa que innove primero. a veces mientras haya ms colonos, mayor es la oportunidad de innovar en el valor y crear esp acios nuevos.

IR MAS ALLA DE LA DEMANDA EXISTENTE


Para aplicar este objetivo las compaas debieran de cuestionar dos practicas estratgicas convencionales: LA DE FIJAR LA MIRA EN LOS CLIENTES EXISTENTES Y LA DE BUSCAR UNA SEGMENTACION CADA VEZ MAS FINA PAA TOMAR EN CUENTA LAS DIFEWRENCIAS ENTRE LOS COMPRADORES. Al conservar a los mismos clientes la compaa corre el riesgo de crear mercados excesivamente reducidos.Debemosde juntar las cosas en comn en vez de establecer diferencias.

APLICAR LA SECUENCIA ESTRATEGICA CORRECTA


Consiste en extractar y validar las ideas para ocanos azules a fin de garantizar su viabilidad comercial:

Debe de haber una utilidad para el comprador de lo contrario la creacin del ocano azul es inexistente, ante esto se debe desechar la idea o replantearla hasta llegar a una respuesta afirmativa.

Ciclo de experiencia del comprador

Como optimizar gastos


** buscar materias primas a bajos costos ** buscar alianzas para economizar ** encontrar maneras de ganar dinero de una situacin imposible