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SISTEMA DE INFORMACION ADMINISTRATIVA II

MODELO CMMI
MODELO DE MADUREZ DE CAPACIDADES INTEGRADO

INDICE
1. INTRODUCCION 2. HISTORIA 3. CALIDAD Y CALIDAD DEL SOFTWARE 3.1 CALIDAD DEL SOFTWARE 4. MEJORAMIENTO DE PROCESOS 5. EL MODELO CMM 6. CMMI 6.1 DEFINICION 6.2 REAS DE PROCESOS 6.3 COMPONENTES DE LAS REAS DE PROCESOS 6.4 REPRESENTACIN DE NIVELES 7. VENTAJAS Y DESVENTAJAS 8. CONCLUSIONES 9. BIBLIOGRAFA 2 3 3 3 4 5 6 6 7 10 12 20 20 21

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1. INTRODUCCIN

La industria ha reconocido desde hace tiempo la importancia de la eficiencia y eficacia en los procesos. Hoy en da, muchas de las organizaciones industriales y de las empresas del sector servicios reconocen la importancia de los procesos de calidad. El proceso ayuda a los miembros de una organizacin a alcanzar los objetivos estratgicos ayudndoles a trabajar ms inteligentemente, no ms duro, y de un modo ms consistente. Los procesos eficaces tambin proporcionan un medio para introducir y utilizar nuevas tecnologas de forma que permitan responder mejor a los objetivos estratgicos de la organizacin. Los CMM se concentran en la mejora de los procesos de una organizacin. Contienen los elementos esenciales de eficacia de los procesos en una o ms disciplinas y describen un camino de mejora evolutivo que permite pasar desde procesos inmaduros a procesos disciplinados y maduros de mejor calidad y ms eficaces. CMMI para desarrollo es un modelo de referencia que cubre las actividades del desarrollo y del mantenimiento aplicadas tanto a los productos como a los servicios. Consiste en las mejores prcticas que tratan las actividades de desarrollo y de mantenimiento que cubren el ciclo de vida del producto, desde la concepcin a la entrega y el mantenimiento. Las organizaciones de numerosas industrias, incluyendo la aeroespacial, los bancos, la construccin de ordenadores, el software, la defensa, la fabricacin del automvil y las telecomunicaciones, utilizan el CMMI para desarrollo. Los modelos de la constelacin del CMMI para desarrollo contienen prcticas que cubren la gestin de proyectos, la gestin de procesos, la ingeniera de sistemas, la ingeniera del hardware, la ingeniera de software y otros procesos de soporte utilizados en el desarrollo y el mantenimiento. El propsito de CMMI para desarrollo es ayudar a las organizaciones a mejorar sus procesos de desarrollo y de mantenimiento, tanto para los productos como para los servicios. Obtener el Certificado CMMI permite evaluar el progreso del desarrollo de software, la calidad de la administracin de un proyecto y posiciona a las organizaciones hacindolas ms competitivas y dotndolas de una mayor capacidad de cooperacin con empresas, proveedores, socios y clientes. El valor de la produccin de software y sus servicios han aumentado considerablemente con la adopcin de estrategias de calidad, ya que, favorecer la certificacin de la calidad del software es la mejor manera de competir en un mercado en crecimiento que es cada vez ms exigente.

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2. HISTORIA CMMI es la evolucin de CMM. CMM fue desarrollado desde 1987 hasta 1997. En 2002, se lanz CMMI Versin 1.1, luego en agosto de 2006 sigui la versin 1.2. El objetivo del proyecto CMMI es mejorar la usabilidad de modelos de madurez integrando varios modelos diferentes en un solo marco (framework). Fue creado por miembros de la industria, el gobierno y el SEI. Entre los principales patrocinadores se incluyen la Oficina del Secretario de Defensa (OSD) y la National Defense Industrial Association. Se desarrolla sobre el principio de calidad de Jurn de solvencia contrastada en los 80 en la produccin industrial: "la calidad del resultado depende principalmente de la calidad de los procesos empleados en su desarrollo".

3. CALIDAD y CALIDAD DEL SOFTWARE El trmino calidad debe estar bien definido y debe ser medido si es que realmente se quiere alcanzar una mejora. Sin embargo, el problema ms importante dentro de la ingeniera y administracin de la calidad es que el mismo trmino de calidad es ambiguo, tanto que muchas veces es comnmente malentendido. Esta confusin puede ser atribuida a varias razones: en primer lugar la calidad no es solamente una idea, sino ms bien un concepto multidimensional, el cual abarca desde el inters en algo en particular, el punto de vista de ese algo y las cualidades que lo diferencian. En segundo lugar para cada concepto existen varios niveles de abstraccin; cuando la gente habla de calidad algunos pueden estarse refiriendo a ella en el sentido ms general, mientras que otros a su significado ms especfico. Por ltimo, el trmino calidad es ahora parte de nuestro lenguaje cotidiano y es por eso que el uso popular puede ser muy diferente al profesional [Kan, 2002]. Tomando en cuenta los diferentes enfoques de la calidad, a continuacin se explica el punto de vista popular, as como tambin la definicin formal del trmino y sus implicaciones dadas por expertos en calidad, y por ltimo el significado y los usos especficos de la calidad en el software. 3.1. CALIDAD DEL SOFTWARE Esta parte puede ser muy extensa, debido a que existen demasiadas metodologas y mtricas para medir la calidad de software. Dado que no es parte esencial de esta investigacin, no se va a profundizar en el tema, pero si el lector lo cree necesario, puede consultar los trabajos de Garca (2002), Kan (2002), y otros.Dentro del desarrollo del software, la calidad del producto visto desde el punto de vista popular, se traduce a que un programa no tenga errores o bugs. As como tambin aplica para la definicin de conformidad de requisitos, porque si el software contiene demasiados defectos funcionales, el requisito bsico de proveer la funcin deseada no se va a cumplir. Esta definicin usualmente se expresa en dos formas: ndice de defectos (por ejemplo, nmero de errores por lneas de cdigo, por puntos de funcin, etc.) y por confiabilidad (nmero de fallas por n horas de trabajo, o la probabilidad de operacin sin errores en un tiempo determinado). Y por ltimo, la satisfaccin del cliente usualmente se

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mide por el porcentaje satisfecho o no satisfecho [Kan, 2002]. Todos estos atributos son los parmetros de calidad que como ya anteriormente se haba dicho, Juran y Gryna les llama parmetros de adaptabilidad para el uso. Para incrementar la satisfaccin general del cliente, los atributos de calidad se deben de tomar en cuenta en la planeacion y diseo del software, sin embargo, estos atributos de calidad no siempre son congruentes entre s. Por ejemplo, mientras ms alta sea la complejidad funcional del software, ms difcil es conseguir la facilidad de mantenimiento 4, as como tambin dependiendo del tipo de software y de clientes, distintos factores de peso sern necesarios para los diferentes atributos de calidad. Entonces, para clientes muy grandes que tengan redes muy sofisticadas y que manejen procesamiento en tiempo real, el desempeo y la confiabilidad puede que sean sus atributos ms importantes.

4. MEJORAMIENTO DE PROCESOS El mejoramiento de procesos se hace a un nivel operacional (al contrario de la re-ingeniera radical que es a nivel estratgico) y se lleva acabo principalmente por la gente que est envuelta en los procesos mismos. El incremento gradual del mejoramiento de procesos se traduce en pequeos xitos, lo cual motiva al equipo de trabajo a continuar. Por otro lado, en caso de que ocurra algn fracaso, existe un potencial mucho menor de que realice un dao importante, debido a que la meta est limitada a uno o dos procesos. Otra forma en la que el mejoramiento de procesos ayuda a una compaa, es cuando permite que la gente se de cuenta de los beneficios de la calidad y del desempeo empresarial, unindolos ms para llegar a una meta comn. Puede estimular la moral de los empleados e inspirarlos a buscar formas innovadoras para vencer los retos que se les presentan. Segn LCPowers estos son los 10 mejores consejos para el mejoramiento de los procesos en una empresa [Powers, 2001]: Empezar con procesos no estratgicos en donde se tenga la autoridad suficiente para llevar a cabo los cambios propuestos. Armar un equipo de mejoramiento de procesos, el cual contenga todas las habilidades y experiencia necesaria. Poner expectativas realistas. Empezar con cambios pequeos para ganar experiencia y confianza. No sobreponer la tecnologa esperando que sta resuelva los problemas por s misma. Utilizar la tecnologa para ayudar a implementar esfuerzos necesarios para mejorar los procesos. No rendirse. Asegurarse que se cuentan con los recursos suficientes para realizar el trabajo. Considerar el incorporar a una persona ajena que no est involucrada en el proceso de mejoramiento (como un consultor o alguna otra persona de la compaa), para que

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pueda aportar ideas nuevas. Obtener el respaldo de los directivos.

5. EL MODELO CMM El Modelo de Madurez de Capacidades o CMM (Capability Maturity Model), es un modelo de evaluacin de los procesos de una organizacin. Fue desarrollado inicialmente para los procesos relativos al desarrollo e implementacin de software por la Universidad CarnegieMellon para el SEI (Software Engineering Institute). El SEI es un centro de investigacin y desarrollo patrocinado por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de Amrica y gestionado por la Universidad Carnegie-Mellon. "CMM" es una marca registrada del SEI. A partir de noviembre de 1986 el SEI, a requerimiento del Gobierno Federal de los Estados Unidos de Amrica, desarroll una primera definicin de un modelo de madurez de procesos en el desarrollo de software, que se public en septiembre de 1987. Este trabajo evolucion al modelo CMM o SW-CMM (CMM for Software), cuya ltima versin (v1.1) se public en febrero de 1993. Este modelo establece un conjunto de prcticas o procesos clave agrupados en reas Clave de Proceso (KPA - Key Process Area). Para cada rea de proceso define un conjunto de buenas prcticas que habrn de ser: Definidas en un procedimiento documentado Provistas (la organizacin) de los medios y formacin necesarios Ejecutadas de un modo sistemtico, universal y uniforme (institucionalizadas) Medidas Verificadas

A su vez estas reas de Proceso se agrupan en cinco "niveles de madurez", de modo que una organizacin que tenga institucionalizadas todas las prcticas incluidas en un nivel y sus inferiores, se considera que ha alcanzado ese nivel de madurez. As es como el modelo CMM establece una medida del progreso, conforme al avance en niveles de madurez. Cada nivel a su vez cuenta con un nmero de reas de proceso que deben lograrse. El alcanzar estas reas o estadios se detecta mediante la satisfaccin o insatisfaccin de varias metas claras y cuantificables. Con la excepcin del primer nivel, cada uno de los restantes Niveles de Madurez est compuesto por un cierto nmero de reas Claves de Proceso, conocidas a travs de la documentacin del CMM por su sigla inglesa: KPA. Cada KPA identifica un conjunto de actividades y prcticas interrelacionadas, las cuales cuando son realizadas en forma colectiva permiten alcanzar las metas fundamentales del proceso. Las KPAs pueden clasificarse en 3 tipos de proceso: Gestin, Organizacional e Ingeniera.

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Las prcticas que deben ser realizadas por cada Area Clave de Proceso estn organizadas en 5 Caractersticas Comunes, las cuales constituyen propiedades que indican si la implementacin y la institucionalizacin de un proceso clave es efectivo, repetible y duradero. Estas 5 caractersticas son: i) Compromiso de la realizacin, ii) La capacidad de realizacin, iii) Las actividades realizadas, iv) Las mediciones y el anlisis, v) La verificacin de la implementacin. Las organizaciones que utilizan CMM para mejorar sus procesos disponen de una gua til para orientar sus esfuerzos. Adems, el SEI proporciona formacin a evaluadores certificados (Lead Assesors) capacitados para evaluar y certificar el nivel CMM en el que se encuentra una organizacin. Esta certificacin es requerida por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos, pero tambin es utilizada por multitud de organizaciones de todo el mundo para valorar a sus subcontratistas de software. Se considera tpico que una organizacin dedique unos 18 meses para progresar un nivel, aunque algunas consiguen mejorarlo. En cualquier caso requiere un amplio esfuerzo y un compromiso intenso de la direccin. Como consecuencia, muchas organizaciones que realizan funciones de factora de software o, en general, outsourcing de procesos de software, adoptan el modelo CMM y se certifican en alguno de sus niveles. Esto explica que uno de los pases en el que existen ms organizaciones certificadas sea India, donde han florecido las factoras de software que trabajan para clientes estadounidenses y europeos.

6. CMMI 6.1. DEFINICIN CMMI representa la fusin de un conjunto de modelos orientados a la mejora de procesos de ingeniera del software, ingeniera de sistemas, desarrollo de productos y adquisicin de aplicaciones. Creado en 1991 por el Software Engineering Institute (SEI) como CMM y posteriormente actualizado como CMMI en 2002, est orientado a la garanta de calidad del software, y a la acreditacin de empresas desarrolladoras de software en funcin del nivel de madurez de sus procesos de produccin. Su implementacin aumenta la fiabilidad del software producido, la visibilidad de los procesos de produccin y soporte, la reusabilidad de componentes, y como resultado de la combinacin de este tipo de mejoras, disminuye los costes de produccin y mantenimiento de las aplicaciones. El objetivo de este curso es realizar una visita guiada a los cinco niveles de madurez del CMMI con el propsito de presentar una evaluacin comparativa de sus ventajas, revisar los niveles de dificultad para alcanzar los distintos grados (hasta el nivel 5), y analizar las

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posibles estrategias de implementacin a partir de una evaluacin de situacin como punto de partida de la empresa desarrolladora de software. 6.2. REAS DE PROCESOS Un rea de proceso se define como un conjunto de prcticas relacionadas que son ejecutadas de forma conjunta para conseguir un conjunto de objetivos. El modelo CMMI v1.2 (CMMI-DEV) contiene las siguientes 22 reas de proceso: I. Anlisis de Causas y Resolucin (CAR)

Un rea de proceso de Soporte en el nivel de madurez 5. El propsito de Anlisis causal y resolucin (CAR) es identificar las causas de defectos y de otros problemas, y tomar accin para prevenir que no ocurran en el futuro. II. Gestin de la configuracin (CM)

Un rea de proceso de soporte en el nivel de madurez 2. El propsito de la Gestin de configuracin (CM) es establecer y mantener la integridad de los productos de trabajo utilizando la identificacin de configuracin, el control de configuracin, el registro del estado de configuracin y las auditoras de configuracin. III. Anlisis de Decisiones y Resolucin (DAR)

Un rea de proceso de soporte en el nivel de madurez 3. El propsito del Anlisis de decisiones y resolucin (DAR) es analizar las decisiones posibles utilizando un proceso de evaluacin formal que evala alternativas identificadas frente a criterios establecidos. IV. Gestin Integrada de Proyectos + IPPD (IPM + IPPD)

Un rea de proceso de gestin de proyecto en el nivel de madurez 3. El propsito de la Gestin integrada de proyecto (IPM) es establecer y gestionar el proyecto y la involucracin de las partes interesadas relevantes de acuerdo a un proceso integrado y definido que se adapta a partir del conjunto de procesos estndar de la organizacin. Para IPPD, la Gestin integrada de proyecto + IPPD tambin cubre el establecimiento de una visin compartida para el proyecto y el establecimiento de equipos integrados que llevarn a cabo los objetivos del proyecto. V. Medicin y Anlisis (MA)

Un rea de proceso de soporte en el nivel de madurez 2. El propsito de la Medicin y anlisis (MA) es desarrollar y sustentar una capacidad de medicin que se utiliza para poder dar soporte a las necesidades de informacin de la gerencia.

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VI.

Innovacin y Despliegue Organizacionales (OID)

Un rea de proceso de gestin del proceso en el nivel de madurez 3. El propsito de la Innovacin y despliegue en la organizacin (OID) es seleccionar y desplegar mejoras incrementales e innovadoras que mejoren de forma medible los procesos y las tecnologas de la organizacin. Las mejoras dan soporte a los objetivos de calidad y de rendimiento de proceso de la organizacin tal como se derivaron de los objetivos estratgicos de la organizacin. VII. Definicin de procesos organizacionales + IPPD (OPD+IPPD)

Un rea de proceso de gestin de procesos en el nivel de madurez 3. El propsito de la Definicin de procesos de la organizacin (OPD) es establecer y mantener un conjunto usable de activos de proceso de la organizacin y de estndares del entorno de trabajo. Para IPPD, el rea de proceso de Definicin de procesos de la organizacin + IPPD cubre tambin el establecimiento de reglas y guas de la organizacin que permiten llevar a cabo el trabajo usando equipos integrados. VIII. Enfoque Organizacional en Procesos (OPF) Un rea de proceso de gestin de procesos en el nivel de madurez 3. El propsito de Enfoque de procesos de la organizacin (OPF) es planificar, implementar y desplegar las mejoras de procesos de la organizacin, basadas en una comprensin completa de las fortalezas y debilidades actuales de los procesos y de los activos de proceso de la organizacin. IX. Rendimiento de Procesos Organizacionales (OPP) Un rea de proceso de gestin de procesos en el nivel de madurez 4. El propsito del Rendimiento de procesos de la organizacin (OPP) es establecer y mantener una comprensin cuantitativa del rendimiento del conjunto de procesos estndar de la organizacin en apoyo de los objetivos de calidad y de rendimiento de procesos, y proporcionar datos, lneas base y modelos de rendimiento de los procesos para gestionar cuantitativamente los proyectos de la organizacin. X. Formacin Organizacional (OT) Un rea de proceso de gestin del proceso en el nivel de madurez 4. El propsito de Formacin organizativa (OT) es desarrollar las habilidades y el conocimiento de las personas para que puedan realizar sus roles eficaz y eficientemente. XI. Integracin de Producto (PI) Un rea de proceso de ingeniera en el nivel de madurez 3. El propsito de Integracin de producto (PI) es ensamblar el producto a partir de sus componentes, asegurar que el producto, una vez integrado, funciona correctamente, y entregar el producto.

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XII.

Monitorizacin y Control de Proyecto (PMC)

Un rea de proceso de gestin de proyectos en el nivel de madurez 2. El propsito de la Monitorizacin y control de proyecto (PMC) es proporcionar una comprensin del progreso del proyecto para que se puedan tomar las acciones correctivas apropiadas, cuando el rendimiento del proyecto se desve significativamente del plan.

XIII.

Planificacin de proyecto (PP) Un rea de proceso de gestin de proyectos en el nivel de madurez 2. El propsito de la Planificacin de proyecto (PP) es establecer y mantener planes que definan las actividades del proyecto.

XIV.

Aseguramiento de calidad de Procesos y Productos (PPQA) Un rea de proceso de soporte en el nivel de madurez 2. El propsito de Aseguramiento de la calidad de proceso y de producto (PPQA) es proporcionar al personal y a la gerencia una visin objetiva de los procesos y de los productos de trabajo asociados.

XV.

Gestin Cuantitativa de Proyectos (QPM) Un rea de proceso de gestin de proyecto en el nivel de madurez 4. El propsito de la Gestin cuantitativa de proyecto (QPM) es gestionar cuantitativamente el proceso definido del proyecto para alcanzar los objetivos establecidos de calidad y de rendimiento del proceso del proyecto.

XVI.

Desarrollo de Requerimientos (RD) Un rea de proceso de Ingeniera en el nivel de madurez 3. El propsito del Desarrollo de requerimientos (RD) es producir y analizar los requerimientos de cliente, de producto y de componente del producto.

XVII.

Gestin de Requerimientos (REQM) Un rea de proceso de Ingeniera en el nivel de madurez 2. El propsito de la Gestin de requerimientos (REQM) es gestionar los requerimientos de los productos y de los componentes del producto del proyecto, e identificar inconsistencias entre esos requerimientos y los planes y productos de trabajo del proyecto.

XVIII.

Gestin de Riesgos (RSKM) Un rea de proceso de ingeniera en el nivel de madurez 2. El propsito de la Gestin de riesgos (RSKM) es identificar los problemas potenciales antes de que ocurran para que las actividades de tratamiento de riesgos puedan planificarse e invocarse segn sea necesario a lo largo de la vida del producto o del proyecto para mitigar los impactos adversos para alcanzar los objetivos.

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XIX.

Gestin de Acuerdos con Proveedores (SAM) Un rea de proceso de gestin del proceso en el nivel de madurez 2. El propsito de la Gestin de acuerdos con proveedores (SAM) es gestionar la compra de productos.

XX.

Solucin Tcnica (TS) rea de proceso de ingeniera en el nivel de madurez 3. El propsito de la Solucin tcnica (TS) es disear, desarrollar e implementar soluciones para los requerimientos. Las soluciones, los diseos y las implementaciones engloban productos, componentes de producto y procesos del ciclo de vida asociados al producto, individualmente o en combinacin, segn sea apropiado.

XXI.

Validacin (VAL) Un rea de proceso de ingeniera en el nivel de madurez 3. El propsito de Validacin (VAL) es demostrar que un producto o componente de producto se ajusta a su uso previsto cuando se sita en su entorno previsto.

XXII.

Verificacin (VER) rea de proceso de ingeniera en el nivel de madurez 3. El propsito de la Verificacin (VER) es asegurar que los productos de trabajo seleccionados cumplen sus requerimientos especificados.

6.3. COMPONENTES DE LAS REAS DE PROCESOS Los componentes del modelo se agrupan en tres categoras: requerido, esperado e informativo, los cuales indican cmo interpretar cada rea de proceso. 6.3.1. COMPONENTES REQUERIDOS Los componentes requeridos describen lo que una organizacin debe realizar para satisfacer un rea de proceso. Este logro se debe implementar de forma visible en los procesos de una organizacin. Los componentes requeridos en CMMI son las metas especficas y los objetivos genricos. La satisfaccin de objetivos se utiliza en las evaluaciones como base para determinar si un rea de proceso ha sido realizada y satisfecha. A. METAS ESPECIFICAS Una meta especfica describe las caractersticas nicas que deben estar presentes para satisfacer el rea de proceso. Una meta especfica es un componente requerido del modelo que se utiliza en las evaluaciones para ayudar a determinar si se satisface un rea de proceso.

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B. OBJETIVOS GENERICOS O METAS GENERICAS Las metas genricas se denominan genricas porque la misma declaracin de la meta se aplica a mltiples reas de proceso. Una meta genrica describe las caractersticas que deben estar presentes para institucionalizar los procesos que implementan un rea de proceso. Una meta genrica es un componente requerido del modelo y se utiliza en las evaluaciones para determinar si se satisface un rea de proceso.

6.3.2. COMPONENTES ESPERADOS Los componentes esperados describen lo que una organizacin puede implementar para lograr un componente requerido. Los componentes esperados guan a los que implementan mejoras o realizan evaluaciones. Los componentes esperados incluyen las prcticas especficas y las prcticas genricas. Antes de que los objetivos puedan considerarse satisfechos, las prcticas tal como se describen o prcticas aceptables alternativas a ellas, debern estar presentes en los procesos planificados e implementados de la organizacin. A. PRACTICAS ESPECIFICAS Una prctica especfica es la descripcin de una actividad que se considera importante para alcanzar la meta especfica asociada. Las prcticas especficas describen las actividades que se espera que produzcan la consecucin de las metas especficas de un rea de proceso. Una prctica especfica es un componente esperado del modelo. B. PRACTICAS GENERICAS Las prcticas genricas se denominan genricas porque la misma prctica se aplica a mltiples reas de proceso. Una prctica genrica es la descripcin de una actividad que se considera importante para el logro de la meta genrica asociada. Una prctica genrica es un componente esperado del modelo

6.3.3. COMPONENTES INFORMATIVOS Los componentes informativos proporcionan detalles que ayudan a las organizaciones a comenzar a pensar en cmo aproximarse a los componentes requeridos y esperados. Las sub-prcticas, los productos de trabajo tpicos, las ampliaciones, las elaboraciones de las prcticas genricas, los ttulos de metas y prcticas, las notas de metas y prcticas, y las referencias son ejemplos de componentes informativos del modelo.

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El glosario de trminos del CMMI no es un componente requerido ni esperado ni tampoco informativo de los modelos del CMMI. Usted debera interpretar los trminos del glosario en el contexto del componente del modelo en el que aparecen. A. Declaraciones de propsitos, describe la finalidad del rea de proceso. B. Notas introductorias, describe los conceptos principales cubiertos por el rea de proceso. C. Sub-prcticas, descripcin detallada que proporciona una gua para interpretar e implantar una prctica especfica o genrica. Las sub-prcticas pueden tomar un carcter prescriptivo, pero realmente son un componente informativo indicado slo para proporcionar ideas que puedan ser tiles para la mejora de proceso. D. Ampliaciones, es una nota o un ejemplo que es relevante para una disciplina particular. Las disciplinas cubiertas en este modelo son ingeniera del hardware, ingeniera de sistemas e ingeniera del software. E. Referencias, es un enlace a informacin adicional o ms detallada en las reas de proceso relacionadas y puede acompaar a casi cualquier otro componente del modelo. Una referencia es un componente informativo del modelo.

6.4. REPRESENTACIN DE NIVELES Los modelos CMMI aplicados tienen siempre dos representaciones distintas; la representacin continua y por etapas. La primera permite que una empresa mejore utilizando determinadas reas de procesos con distintas proporciones, y la segunda permite que las empresas sigan un camino de mejora predeterminado utilizando mltiples. 6.4.1. CONTINUA Es el enfoque utilizado por el SECM y el IPD-CMM, el cual permite que una empresa seleccione un rea de proceso en especfico, para mejorar a travs de ella. La representacin continua utiliza niveles de capacidad para demostrar el mejoramiento relativo a un rea de proceso especfica. Los componentes esenciales en los cuales se basa esta representacin son las reas de proceso. Para cada rea de proceso existen metas especficas las cuales estn implementadas por prcticas especficas; estas nos van a definir la dimensin de los procesos, en otras palabras que hay que hacer. Por otro lado, tambin dentro de la representacin continua nos encontramos con metas generales las cuales estn implementadas por prcticas generales, estas nos definen la dimensin de capacidad o que tan bien lo hacemos [Phillips, 2003]. La Figura 4.1 presenta la estructura de la representacin continua.

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Las metas y prcticas especficas son nicas para cada rea de proceso individual, mientras que las metas y prcticas generales se pueden aplicar a varias reas de proceso. Por ejemplo, para satisfacer el Nivel 2 de Capacidad de un rea de proceso, se tienen que cumplir tanto las metas y prcticas especficas del nivel 2 de esa rea de proceso, as como tambin las metas y prcticas generales representantes del nivel 2. La Figura 4.2 detalla de mejor manera la relacin entre metas y prcticas especficas y generales, los niveles de capacidad se definirn un poco ms adelante.

Esta representacin ofrece un enfoque flexible al mejoramiento de procesos, una empresa puede escoger el mejorar el desempeo de algn proceso en especfico que est causando problemas, o puede trabajar en diferentes reas que estn alineadas a sus objetivos de negocios (Ver apartado 2.2.1). La representacin continua tambin le permite a las organizaciones mejorar varios procesos al mismo tiempo, pero en diferentes niveles,

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NIVELES DE CAPACIDAD DE LOS PROCESOS A continuacin, se presenta una breve descripcin de cada uno de los niveles de capacidad. Nivel 0: Incompleto Un proceso incompleto es un proceso que, o bien no se ejecuta, o se ejecuta parcialmente. Al menos una de las metas especficas del rea de proceso no se satisface y no existen metas genricas para ese nivel, ya que no hay ninguna razn para institucionalizar un proceso ejecutado parcialmente. Nivel 1: Realizado Un proceso de nivel de capacidad 1 se caracteriza como un proceso realizado. Un proceso realizado es un proceso que satisface las metas especficas del rea de proceso. Soporta y permite el trabajo necesario para producir los productos del trabajo. Aunque el nivel de capacidad 1 da como resultado mejoras importantes, esas mejoras pueden perderse en el tiempo si no se institucionalizan. La aplicacin de la institucionalizacin (las prcticas genricas de CMMI en los niveles de capacidad 2 a 5) ayuda a asegurar que las mejoras se mantengan. Nivel 2: Gestionado Un proceso de nivel de capacidad 2 se caracteriza como un proceso gestionado. Un proceso gestionado es un proceso realizado (nivel de capacidad 1) que tiene la infraestructura bsica dispuesta para soportar el proceso. Se planifica y ejecuta de acuerdo a polticas; emplea personal con habilidades; tiene los recursos adecuados para producir resultados controlados; involucra a las partes interesadas relevantes; se monitoriza, controla y revisa; y se evala la adherencia a su descripcin de proceso. La disciplina de proceso reflejada por el nivel de capacidad 2 ayuda a asegurar que las prcticas existentes se mantengan durante tiempos de estrs. Nivel 3: Definido Un proceso de nivel de capacidad 3 se caracteriza como un proceso definido. Un proceso definido es un proceso gestionado (nivel de capacidad 2) que se adapta a partir del conjunto de procesos estndar de la organizacin, de acuerdo a las guas de adaptacin de la organizacin, y contribuye a los activos de proceso de la organizacin con productos del trabajo, medidas e informacin adicional de mejora de procesos. Una distincin crtica entre los niveles de capacidad 2 y 3 es el alcance de los estndares, descripciones de proceso y procedimientos.

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En el nivel de capacidad 2, los estndares, descripciones de proceso y procedimientos puede ser bastante diferentes en cada instancia especfica del proceso (p.ej., en cada proyecto particular). En el nivel de capacidad 3, los estndares, descripciones de proceso y procedimientos para un proyecto se adaptan a partir del conjunto de procesos estndar de la organizacin, para ajustarse a un proyecto o unidad organizativa particular, y son, por tanto, ms consistentes, excepto para las diferencias permitidas por las guas de adaptacin. Otra distincin crtica es que en el nivel de capacidad 3, los procesos se describen normalmente de forma ms rigurosa que en el nivel de capacidad 2. Un proceso definido establece claramente el propsito, entradas, criterios de entrada, actividades, roles, medidas, etapas de verificacin, salidas y criterios de salida. En el nivel de capacidad 3, los procesos se gestionan de forma ms proactiva utilizando una comprensin de las interrelaciones de las actividades del proceso y de las medidas detalladas del proceso, de sus productos del trabajo y de sus servicios. Nivel 4: Gestionado Cuantitativamente Un proceso de nivel de capacidad 4 se caracteriza como un proceso gestionado cuantitativamente. Un proceso gestionado cuantitativamente es un proceso definido (nivel de capacidad 3) que se controla utilizando tcnicas estadsticas y otras tcnicas cuantitativas. Se establecen los objetivos cuantitativos de calidad y de ejecucin del proceso, y se utilizan como criterios para gestionar el proceso. Se comprende la calidad y el rendimiento del proceso en trminos estadsticos y se gestionan a lo largo de la vida del proceso. Nivel 5: En optimizacin Un proceso de nivel de capacidad 5 se caracteriza como un proceso en optimizacin. Un proceso en optimizacin es un proceso gestionado cuantitativamente (nivel de capacidad 4) que se mejora en base a una comprensin de las causas comunes de variacin inherentes al proceso. El enfoque de un proceso en optimizacin es mejorar continuamente el rango de la ejecucin del proceso mediante mejoras, tanto incrementales como innovadoras.

6.4.2. ESCALONADA Es el enfoque usado en el CMM de Software, el cual utiliza un conjunto predeterminado de reas de procesos para definir un camino de mejoramiento en una empresa. Este camino est descrito por un componente del modelo llamado niveles de madurez. Un nivel de madurez es un camino evolutivo bien definido que su objetivo es la obtencin del mejoramiento de procesos en una organizacin [SEI-1, 2002].

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NIVELES DE MADUREZ

Nivel 1: Inicial En el nivel de madurez 1, los procesos son generalmente caticos. La organizacin generalmente no proporciona un entorno estable para dar soporte a los procesos. El xito en estas organizaciones depende de la competencia y heroicidad del personal de la organizacin y no del uso de procesos probados. A pesar de este caos, las organizaciones de nivel de madurez 1 a menudo producen productos y servicios que funcionan; sin embargo, frecuentemente exceden sus presupuestos y no cumplen sus calendarios. Las organizaciones de nivel de madurez 1 se caracterizan por una tendencia a comprometerse en exceso, a abandonar los procesos en tiempos de crisis y a una incapacidad para repetir sus xitos. Nivel 2: Administrado En el nivel de madurez 2, los proyectos de la organizacin han asegurado que los procesos se planifican y realizan de acuerdo a polticas; los proyectos emplean personal con habilidad que dispone de recursos adecuados para producir resultados controlados; involucran a las partes interesadas relevantes; se monitorizan, controlan y revisan; y se evalan en cuanto a su adherencia a sus descripciones de proceso. La disciplina de proceso reflejada por el nivel de madurez 2 ayuda a asegurar que las prcticas existentes se mantienen durante tiempos de estrs. Cuando estas prcticas estn en su lugar, los proyectos se realizan y gestionan de acuerdo a sus planes documentados.

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En el nivel de madurez 2, el estado de los productos de trabajo y la entrega de los servicios son visibles a la direccin en puntos definidos (p.ej., en los hitos principales y al finalizar las tareas principales). Se establecen compromisos entre las partes interesadas relevantes y se revisan, segn sea necesario. Los productos de trabajo y servicios se controlan de forma apropiada y satisfacen sus descripciones de proceso especificadas, estndares y procedimientos. Nivel 3: Definido En el nivel de madurez 3, los procesos son bien caracterizados y comprendidos, y se describen en estndares, procedimientos, herramientas y mtodos. El conjunto de procesos estndar de la organizacin, que es la base del nivel de madurez 3, se establece y mejora a lo largo del tiempo. Estos procesos estndar se usan para establecer la consistencia en toda la organizacin. Los proyectos establecen sus procesos definidos adaptando el conjunto de procesos estndar de la organizacin de acuerdo a las guas de adaptacin. Una distincin crtica entre los niveles de madurez 2 y 3 es el alcance de los estndares, descripciones de proceso y procedimientos. En el nivel de madurez 2, los estndares, descripciones de proceso y procedimientos pueden ser bastante diferentes en cada instancia especfica de un proceso (p.ej., en un proyecto particular), en cambio en el nivel de madurez 3, estos se adaptan para adecuarse a un proyecto particular o unidad organizativa a partir del conjunto de procesos estndar de la organizacin y, por tanto, son ms consistentes, exceptuando las diferencias permitidas por las guas de adaptacin. Otra distincin crtica es que en el nivel de madurez 3, los procesos normalmente se describen ms rigurosamente que en el nivel de madurez 2. Un proceso definido establece claramente el propsito, entradas, criterios de entrada, actividades, roles, medidas, etapas de verificacin, salidas y criterios de salida. En el nivel de madurez 3, los procesos se gestionan ms proactivamente utilizando una comprensin de las interrelaciones de las actividades del proceso y las medidas detalladas del proceso, sus productos de trabajo y sus servicios. En el nivel de madurez 3, la organizacin debe madurar ms las reas de proceso de nivel de madurez 2. Para lograr el nivel de madurez 3, se aplican las prcticas genricas asociadas con la meta genrica 3 que no fueron tratadas en el nivel de madurez 2. Nivel 4: Cuantitativamente Administrado En el nivel de madurez 4, la organizacin y los proyectos establecen objetivos cuantitativos en cuanto al rendimiento de calidad y del proceso, y los utilizan como criterios en la gestin de los procesos. Los objetivos cuantitativos se basan en las necesidades del cliente, usuarios finales, organizacin e implementadores del proceso. El rendimiento de calidad y del proceso se comprende en trminos estadsticos y se gestiona durante la vida de los procesos [SEI 2001].

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Para los subprocesos seleccionados, se recogen y analizan estadsticamente medidas detalladas de rendimiento del proceso. Las medidas de rendimiento de calidad y del proceso se incorporan en el repositorio de medicin de la organizacin para dar soporte a la toma de decisiones basada en hechos [McGarry 2000]. Se identifican las causas especiales de variacin y, donde sea apropiado, se corrigen las fuentes de las causas especiales para prevenir sus futuras ocurrencias. Una distincin crtica entre los niveles de madurez 3 y 4 es la predictibilidad del rendimiento del proceso. En el nivel de madurez 4, el rendimiento de los procesos se controla utilizando tcnicas estadsticas y otras tcnicas cuantitativas, y es predecible cuantitativamente. En el nivel de madurez 3, los procesos normalmente slo son predecibles cualitativamente. Nivel 5: Optimizado En el nivel de madurez 5, una organizacin mejora continuamente sus procesos basndose en una comprensin cuantitativa de las causas comunes de variacin inherentes a los procesos. El nivel de madurez 5 se centra en mejorar continuamente el rendimiento de procesos mediante mejoras incrementales e innovadoras de proceso y tecnolgicas. Los objetivos cuantitativos de mejora de procesos para una organizacin se establecen, se revisan continuamente para reflejar el cambio a los objetivos del negocio, y se utilizan como criterios para gestionar la mejora de procesos. Los efectos de las mejoras de procesos desplegadas se miden y evalan frente a los objetivos cuantitativos de mejora de procesos. Tanto los procesos definidos como el conjunto de procesos estndar de la organizacin son objeto de las actividades de mejora cuantitativa. Una distincin crtica entre los niveles de madurez 4 y 5 es el tipo de variacin del proceso tratado. En el nivel de madurez 4, la organizacin se preocupa por tratar las causas especiales de variacin del proceso y por proporcionan predictibilidad estadstica de los resultados. Aunque los procesos pueden producir resultados predecibles, los resultados pueden ser insuficientes para alcanzar los objetivos establecidos. En el nivel de madurez 5, la organizacin se interesa en tratar las causas comunes de variacin del proceso y en cambiar el proceso (para cambiar la media de rendimiento del proceso o reducir la variacin inherente del proceso experimentada) para mejorar el rendimiento del proceso y para alcanzar sus objetivos cuantitativos de mejora de procesos establecidos.

6.4.1. FACTORES DE DECISIN Existen tres categoras de factores que pueden influenciar su decisin al seleccionar una representacin son el negocio, la cultura, y la herencia o factor delegado.

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6.4.1.1.

Factor de Negocio

Una organizacin con conocimiento maduro de sus propios objetivos estratgicos es probable que tenga establecido una correspondencia precisa entre estos y sus procesos. Dicha organizacin puede encontrar la representacin continua til para evaluar sus procesos y determinar si los procesos de la organizacin soportan y satisfacen sus objetivos estratgicos de una manera adecuada. Una organizacin guiada en base a lnea de productos que decide mejorar sus procesos para toda la organizacin, podra ser mejor servida por una representacin por etapas. La representacin por etapas ayudar a una organizacin a seleccionar los procesos capitales sobre los cuales concentrar la mejora. La misma organizacin puede optar por mejorar procesos por lnea de producto. En ese caso, sera preferible que seleccionase la representacin continua: se pueden alcanzar diferentes valores de capacidad para cada lnea de producto. Ambas aproximaciones son vlidas. La consideracin ms importante radica en los objetivos estratgicos que se desea desarrollar en su programa de mejora de procesos y cmo estos objetivos pueden alinearse con las dos representaciones. 6.4.1.2. Factor Cultural

Los factores culturales a considerar cuando se selecciona una representacin estn relacionados con la capacidad de una organizacin para desplegar un programa de mejora de procesos. Por ejemplo, una organizacin podra seleccionar la representacin continua si la cultura corporativa est orientada al proceso, est experimentada en la mejora de procesos o posee un proceso especfico que necesite ser mejorado rpidamente. Una organizacin que tiene poca experiencia en la mejora de procesos puede elegir la representacin por etapas, la cual proporcionara una ayuda adicional sobre el orden en el cual se deben producir los cambios. 6.4.1.3. Factor Delegado

Si una organizacin tiene experiencia con otro modelo que tenga una representacin por etapas, puede resultar inteligente continuar con la representacin por etapas al usar CMMI, especialmente si se han invertido recursos y desplegado procesos a travs de la organizacin que estn asociados con una representacin por etapas. Lo mismo es vlido para la representacin continua. Por qu no ambas representaciones? Usadas tanto para la mejora de procesos como para las evaluaciones, ambas representaciones estn diseadas para ofrecer esencialmente resultados equivalentes. Casi todo el contenido del modelo CMMI es comn a ambas representaciones. Por lo tanto, una organizacin no necesita seleccionar una representacin sobre otra.

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De hecho, una organizacin puede encontrar utilidad en ambas representaciones. Es raro que una organizacin implemente una u otra representacin exactamente segn lo prescrito. Las organizaciones que tienen xito en la mejora de procesos generalmente definen un plan de mejora que se centra en las necesidades propias de esa organizacin y por lo tanto utilizan los principios de ambas representaciones: por etapas y continua.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS

La gran ventaja de CMMI es que ha demostrado ser una metodologa de gran eficacia, que ha permitido mejoras de gran impacto en procesos de desarrollo de productos software, tales como reduccin del coste de desarrollo, localizacin y resolucin de defectos; mejora en la fiabilidad de la planificacin, en trminos de dedicacin y de calendario; aumento de la productividad, reduccin de los trabajos derivados de correcciones tras las fases de pruebas, aumento de la efectividad sobre la planificacin realizada, mejora en la calidad de producto, reduccin del nmero de defectos, y deteccin en las fases tempranas de su ciclo de vida y mejora de la Imagen de Marca, entre otras. El gran problema de CMMI es su falta de adecuacin al enfoque a servicio que est experimentando el sector de las TI en todas sus lneas de actividad, as como el alto esfuerzo de implantacin que exige.

CONCLUSIONES

El modelo CMMI (Capability Maturity Model Integration) nos da un modelo el cual nos ayuda y da las herramientas necesarias para tener una mejora de procesos la cual garantiza que cualquiera sea la organizacin, esta siga las buenas prcticas y as de esa manera, la empresa podr optimizar su rendimiento de la mejor manera. CMMI dice que hay que hacer no dice como hay que hacerlo. El modelo CMMI no es tan diferente de los modelos CMM ya que es una integracin de estos. CMMI puede ser representado de dos maneras: Por etapas Continua

El modelo muestra metas generales y especificas que deben ser alcanzadas. CMMI no solo est ligado a la ingeniera en software tambin comprende distintas disciplinas de ingeniera para el mejoramiento continuo de procesos, no todo los procesos de sistemas comprenden software El hecho de usar el modelo CMMI har establecer una organizacin, como una organizacin que

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cumple todos los estndares de calidad de procesos y esto hace que cualquier empresa tenga un mayor nivel competitivo comparndola con las mejores empresas de la misma clase.

9 Sitios web referentes al tema CMMI

BIBLIOGRAFIA

http://www.mailxmail.com/curso-cmmi-desarrollo-software-sistemas-evaluacion-calidad Gua para la integracin de procesos y la mejora de los productos: http://www.sei.cmu.edu/library/assets/cmmi-dev-v12-spanish.pdf

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