GUÍA EXAMEN FINAL ADMINISTRACIÓN DE COMPENSACIONES

CAPÍTULO 9: “ESTUDIOS DE MERCADO DE REMUNERACIONES”

Los estudios de mercado de remuneraciones, hechos mediante encuestas

tienen las siguientes aplicaciones:

✓ Actualización de remuneraciones
✓ Averiguar sobre programas de pago
✓ Averiguar sobre preponderancia de beneficios o prestaciones
✓ Diseño de tabuladores o estructura de remuneraciones
✓ Estudios especiales

¿Quién hace los estudios de mercado de remuneraciones o las encuestas?

Diversas organizaciones con diferentes objetivos se dedican a realizar estudios de
mercado de remuneraciones o encuestas. Se pueden señalar las siguientes:
Encuestas preparadas por asociaciones: cámaras de comercio locales,
asociaciones de industrias, entidades gremiales o profesionales, etc. consideran
que uno de los servicios que deben proporcionarles a sus asociados es de
información sobre remuneraciones. Muchas veces éste es sólo un servicio aparente.
Llevar a cabo una encuesta requiere de conocimientos y experiencia que muchas
de estas asociaciones carecen.

VENTAJAS DESVENTAJAS
1. Son económicas. 1. La calidad es cuestionable.
2. Los resultados se obtienen con 2. La mayoría no segrega la
periodicidad. información por industria.
3. El costo está incluido en la
membresía.

Encuesta de tipo comercial: Hay empresas que se dedican a realizar encuestas,

que luego venden a quienes deseen adquirirlas. De esas compañías se deben
reconocer dos tipos: las que no exigen participación con los datos de quien adquiere
la encuesta y las que venden solamente a quienes participan con sus datos. De las
dos versiones, las que se limitan a los participantes son de mayor valor profesional,
porque está involucrada la obligación de contribuir con datos. El tiempo que
demanda proporcionar información confidencial vale más que el costo que puede
tener la encuesta. Ciertas empresas permiten a otras adquirir este tipo de encuesta,
sin haber participar en ella, pero a cambio del compromiso de participar en la
siguiente versión. Este tipo de encuestas incluye a todas las empresas que
proporcionan datos, pero una buena encuesta separa los resultados por tipo de
industria o actividad. Tienen el inconveniente de que son muy generales y no se
enfocan en las necesidades específicas de ningún cliente en particular.

VENTAJAS
1. Los resultados se obtienen con
periodicidad.
2. Son relativamente económicas.
3. Si la empresa que la prepara es
competente, los resultados son
confiables.
DESVENTAJAS
1. El usuario no puede seleccionar a
participantes a menos que pida un
informe especial con posterioridad.
2. La fecha de aparición puede no
coincidir con la fecha en que los
datos se necesitan, aunque
normalmente la fecha de
publicación coincide con la de
actualización de la mayoría de las
empresas del mercado.

Encuestas hechas por la propia empresa: Muchas empresas consideran que

nunca tendrán información fidedigna a menos que ellas lleven a cabo su propia
encuesta. Esta actitud puede tener méritos, pero realizarla no es garantía de
exactitud o confiabilidad de la información.

VENTAJAS DESVENTAJAS
1. Se diseña de 1. Puede adolecer de calidad si la empresa no tiene
acuerdo con las suficiente experiencia para este tipo de trabajo.
necesidades de 2. El costo real puede ser engañoso porque hay
la empresa. muchos costos ocultos. Los empleados desatienden
sus trabajos ordinarios, o los hacen con
interrupciones.
3. Es difícil conseguir la participación de competidores.
4. Es difícil de planificar.

Encuestas de medida: Hay oportunidades en que una empresa que tiene la

imperiosa necesidad de conocer en profundidad el mercado en que actúa le encarga
a una firma consultora que le lleva a cabo la encuesta. Las grandes ventajas de este
tipo de encuesta es que llenan las necesidades específicas de la empresa. Tanto
en las encuestas de medida como la realizada por la propia empresa involucran la
responsabilidad de compartir información con los participantes. Este es un
compromiso táctico que adquiere la empresa que lleva a cabo o encarga una
encuesta. Cuando la encuesta se le encarga a un tercero (firma consultora), también
es normal que ésta envíe una carta invitación del mismo tenor. En ella puede
identificar a la empresa cliente o no, lo cual depende del deseo del cliente. Es
preferible que el cliente se identifique, pero hay ocasiones en que ello no es posible
o deseable. Cuando se envíe la carta, la firma consultora puede agregar un párrafo
para asegurar que nadie, ni siquiera el cliente, conocerá los datos individuales de
ningún participante, porque no aparecerán identificados en forma alguna. “El
prestigio profesional de nuestra firma respalda la seriedad con que se llevará a cabo
este trabajo”.

VENTAJAS
1. Son de la más alta calidad si la
firma a la que se les encarga es
competente.
2. Se seleccionan los participantes
igual que en la encuesta propia.
DESVENTAJAS
1. El costo puede ser considerable.
2. Transcurre mucho tiempo hasta
que se obtienen los resultados,
razón por la cual debe planificarse
con anticipación.

Tipos de encuestas y de mercados encuestados

Las empresas deben de referirse al mercado en donde compite por personal.

• Locales: Puestos operarios o trabajos rutinarios.

• Regionales: Puestos de gerencia media.
• Nacionales e Internacionales: Puestos ejecutivos y profesionales.
GENERALES ESPECIALIZADAS
Incluye las funciones características de Enfocadas en actividades especiales.
cualquier actividad industrial, comercial Incluye actividades típicas que se
o de servicios. desea investigar. Se estudian todas las
funciones que son características de
ese tipo de negocio.

Datos que conviene incluir en las encuestas

• Remuneración total: Toda la remuneración financiera que un individuo

recibe en un año.
• Remuneración directa: Fija y variable.
• Remuneración indirecta: Servicios y privilegios.
Remuneraciones tributables y no tributables
• Remuneración fija: Permite obtener el total anual en efectivo: salarios y
aguinaldos.
• Remuneración variable: Bonos, utilidades para los trabajadores, servicios
y privilegios.
 Recomendaciones de datos que deben incluirse
Sueldo o salario mensual: Punto de partida para establecer la remuneración anual
en efectivo.
Información sobre la empresa: Dirección, teléfono, número de personas
empleadas, actividad, nombre y puesto de quien proporcionó la información y fecha
de recaudación de datos.
Preguntas: Preguntas relacionadas con las políticas de la remuneración y
predicción sobre futuros aumentos y cuando se concederán.
Un buen diseño de formato de recolección de datos consta de los tres pasos:

• Datos generales de la empresa: Información que permita identificar a la

empresa.
• Datos individuales de cada función encuestada: Datos que se aplican a
la función en estudio.
• Beneficios, prestaciones y privilegios: Donde se consignan elementos
compensatorios que recibe todo el personal, ya sea en efectivo o en especie.

Elementos del formato de recolección de datos

I. Información general
Nombre de la empresa: Aquí debe insertarse el nombre de la empresa y de la
localidad en que opera.
Dirección: Debe ser completa e incluir teléfono, fax, correo electrónico (cuando sea
el caso), ciudad y país.
Actividad: Se debe especificar a qué se dedica la empresa y si opera en el sector
manufacturero, comercial o de servicios. Deben indicarse los productos que se
producen. La razón de esta identificación es poder más adelante clasificar la
información por sectores económicos.
Venta anual: Este dato debe conseguirse a objeto de poder clasificar la información
obtenida por tamaño de empresa.
Número total de empleados: Este dato se anota porque es importante para poder
clasificar la información obtenida. También suele consignarse el número de
empleados separando el personal sindicalizado, cuando se estima que ello puede
arrojar mayores detalles sobre la identificación de la empresa.
Fecha normal de revisión de remuneraciones: Esta fecha puede ser la misma
para todo el personal o pueden ser fechas distintas para diferentes empleados, la
cual podría ser el mes de aniversario.
 Aumento estimado para el próximo periodo: Proporciona luces sobre lo que se
estima que crecerá el mercado en el siguiente periodo.
Nombre de la persona que proporcionó información: Debe también incluirse el
puesto ocupado.
Nombre de la persona a quien se debe dar el informe: La separación del nombre
de quien proporciona la información y de quien debe recibir los resultados obedece
a que hay ejecutivos que no desean que los resultados de mercado se compartan
con el personal. Es necesario ser cuidadoso para evitar problemas y situaciones
embarazosas.
Fecha de recolección de datos: Para demostrar la vigencia de la información que
se cuenta.
II. Información individual por puestos encuestados
Código del puesto: Establecido por la empresa que hace la encuesta, no la que
proporciona los datos. Se establece en el momento de programar la encuesta.
Nombre del puesto en la encuesta: Es el nombre que describe la función
encuestada y que se le comunica a cada participante. Es común que este nombre
no coincida con el que la empresa le asigna a la misma función.
Nombre del puesto en la empresa: Puede diferir del nombre asignado por el
encuestador a la función bajo estudio. El nombre utilizado por la empresa se
consigna solo como referencia, por si fuera necesario comunicarse con ella, pero
normalmente no aparece entre los resultados de estudio.
Número de personas en el mismo puesto: Es un dato importante para aquellos
puestos que son ocupados por dos o más personas. El número se aplica solamente
cuando se trata de información igual para las dos o más personas que ocupan el
puesto. El participante también tiene la opción, sobre todo cuando son muchas las
personas en el puesto, de proporcionar, junto con el número de personas, promedio
o valores representativos, tanto de remuneración como de fecha de último aumento
y otros elementos compensatorios recibidos.
Sueldo o salario mensual: Remuneración en efectivo en el momento en que se
recaba el dato. Si una empresa está por cambiar la remuneración de un individuo y
ya sabe la nueva cifra, en el encuestador puede consignar esa cifra con la nueva
fecha. En el caso de desconocerse debe anotarse la remuneración vigente en la
fecha de recolección, aunque se sepa que pronto cambiará.
Fecha de último aumento: Debe anotarse el mes y año en que la remuneración
asentada en la línea anterior empezó a regir. Esta nueva remuneración mensual
puede ser producto de una promoción, aumento por mérito o ajuste del tabulador.
La razón del cambio de remuneración no tiene importancia; lo importante es que se
consigne la fecha del cambio.
Número de meses pagados en el año: En la mayoría de los países los sueldos o
salarios se pagan 12 veces al año. En otros, sin embargo, se pagan
obligatoriamente 13, 14 o incluso más meses. Este rubro se refiere solamente a los
casos en que el pago es obligatorio, no voluntario, porque lo que se pretende es
obtener la remuneración base.
Magnitud de la responsabilidad: Se asienta una cifra que representa el grado de
responsabilidad del puesto, cuyo objeto es poder clasificar la información por
rangos, lo cual es de suma importancia para aquellos puestos cuyo valor aumenta
a medida que aumenta la magnitud de la empresa.
Parámetros de referencia para establecer el nivel de remuneración del puesto:

PUESTO RESPONSABILIDAD DIRECTA

Gerente de personal
Gerente regional
Supervisor de producción
Director de recursos humanos
Número de personas de la empresa sobre el
cual su gerencia tiene jurisdicción.
Número de ventas de su región.
Número de personas involucradas en la línea
de producción.
Todo el personal de la empresa.

Aguinaldo: Se consigna el número de los días pagados. En México es obligatorio

pagar 15 días, la mayoría de las empresas pagan más desde 25 a 30 días.

Número de días de vacaciones: Es una práctica de remuneración, forman parte

de la remuneración mensual del mes en que se toman las vacaciones.

Prima o bono de vacaciones: Porcentaje de la remuneración a los días de

vacaciones.
Bonos o incentivos: Se consigna la cantidad de dinero que se recibe anualmente,
ya sea que se pague una vez o varias al año.
Comisiones: Se paga normalmente el personal de ventas.
Participación de utilidades: Es una forma adicional de remuneración variable,
varia el %.
Acciones de la empresa: Algunas empresas venden acciones al personal en
costos reducidos, en cuyo caso es un DESCUENTO.
 Asignación para alimentos, asignación para movilización y automóvil de la
empresa: Es un beneficio para los trabajadores, que se consignan depende de cada
empresa.
Fondo de ahorro: Dicha cantidad se consigna por la contribución patronal 13% de
10 salarios mínimos mensuales de la zona.
Membresías en clubes: puede ser un privilegio valioso para algunos empleados,
por lo cual debe consignarse. Los clubes pueden ser deportivos, industriales, de
banqueros, campestres, etc.
Exámenes médicos: Consiste en consultar a una serie de hospitales en la localidad
y luego calcular un promedio representativo.

Otros pagos en efectivo o en especie: la segunda parte de la encuesta concluye

con estas dos líneas más.
III. Beneficios o prestaciones
Seguro de vida: Es una póliza para sus trabajadores, que tiene como objetivo
proteger a la familia del empleado en caso de fallecimiento del mismo, y dar
cobertura al trabajador si por accidente o enfermedad sufre una incapacidad
permanente o invalidez.
Planes de gastos médicos: Lo común es ofrecer seguro de gastos médicos
mayores, todo esto depende de cada empresa y con ello podemos cubrir cirugías,
servicios de ambulancia, medicamentos, maternidad.
Gastos dentales: Por lo general, los planes médicos no incluyen atención dental,
pero en algunos países y empresas esta es una prestación común.
Planes de retiro: Es un beneficio que muchas empresas conceden a todo su
personal. Hay planes que especifican un número de meses que se pagan (120, o
diez años).
Otros beneficios: Son otros beneficios generales, ya sea dinero o especie que
pueda favorecer al empleado (viajes, descuentos, productos).
Encuesta en línea: se aplica a través de internet y permite actualizar los datos a
medida que cambian o se segregan a la muestra.
Ventajas:

• Se adapta a cualquier condición de mercado y el usuario cuenta con una

serie de opciones para compararse con quien desee.
• Permite hacer una comparación gráfica y tabular la posición de la empresa
con respecto al mercado con el cual se está comparando.
 Cómo se recaba de la información
Recolección de datos por correspondencia: consiste en enviar un formato (por
correo ordinario o electrónico) acompañado de una carta que indica lo que desea.
Encuestas realizadas en persona: son mucho más exactas, porque a cada
participante se les explica la encuesta de la misma forma y por lo tanto los datos
obtenidos son muchos más congruentes.

POR CORRESPONDENCIA
Ventajas Desventajas
• Rápida • Menos exacta
• Más económica • Puede haber diferencias en la interpretación
de las preguntas.
• Las personas suelen ser reacias a contestar.
• El encuestador queda a merced del
participante.
EN PERSONA
Ventajas Desventajas
• Más exacta • Consume mucho tiempo
• Más coherente • Más costosa
• La recolección es controlada por el • Casi imposible de aplicar si las
encuestador distancias son grandes

Encuestas requeridas
En primer lugar, determinar si las encuestas son del mismo tipo.
No existe un número exacto, pero lo cierto es que necesita más de una encuesta.
Todas las encuestas indican la fecha de validez de los datos. Algunas eligen aquella
en que aparece la encuesta.
CAPITULO 18: “DIVERSAS FORMAS DE REMUNERACIÓN VARIABLE”
Remuneración variable
✓ Puede ser a corto o largo plazo.
✓ A la empresa no le cuesta dar este tipo de remuneración.
✓ La remuneración variable te la tienes que ganar, en cambio, el salario base
o sueldo ya es algo fijo.
✓ Tiene límites y está condicionada.
✓ Ejemplos: incremento del sueldo al final del año, bonos y acciones (el patrón
comparte su propiedad con los ejecutivos).
Remuneración variable y principio de propiedad
Remuneración variable: se trata de una remuneración que no es garantizada, pero
que proporciona la oportunidad de que los ingresos aumenten. El empleado puede
o no recibirlo, de acuerdo con las circunstancias de un periodo dado. El efecto
motivador, con el que se beneficia el empleador y el empleado, la remuneración
variable involucra la coparticipación del empleado en las utilidades de la empresa.
¿Y es por ello motivador? Esto se encuentra en el principio de propiedad.
Principio de propiedad: La fuerza motivante está medida en que su remuneración,
o parte de ella, estuviera ligada al éxito del negocio.
Corto y largo plazo
Remuneración a corto plazo: a toda remuneración variable a la que el empleado
se hace acreedor en el periodo de un año y normalmente está basada en los
resultados del año.
Remuneración a largo plazo: normalmente se otorga con base en un periodo que
fluctúa entre 3 y 5 años y por lo general está vinculada a los resultados de ese
periodo.
Diversas formas de remuneración variable
Participación de utilidades: Las empresas destinan una porción de sus utilidades
para repartirla al final del año entre algunos o todos los empleados. La distribución
puede basarse en varios conceptos, como ser en sueldo o salario, en antigüedad o
en el grado de evaluación en que se encuentra el puesto. La empresa especifica
anticipadamente cuáles serán los empleados beneficiados. En México las empresas
deben distribuir 10% de las utilidades gravables entre todo el personal con
excepción del ejecutivo principal.
Bonos: A final del año las empresas distribuyen una cantidad de dinero, proveniente
normalmente de las utilidades, entre el personal elegible, el cual ha sido designado
con anticipación. Esta distribución puede ser con base en méritos, de acuerdo con
algún sistema de evaluación o incluso de antigüedad.
Bonos de incentivo: Es similar al bono, pero se diferencia en que el monto está
normalmente calculado mediante alguna fórmula. La fórmula incluye dos fases: una
para determinar la cantidad total que se distribuirá, varía de acuerdo a los resultados
obtenidos, y la otra especifica la forma en que esta cantidad se repartirá entre los
empleados beneficiados. La distribución es fija y no se afecta por la cantidad a
distribuirse.
Cesión de acciones: Establece que una cantidad de acciones de la empresa se
distribuirá entre algunos empleados preseleccionados. Beneficia normalmente a los
más altos ejecutivos. Puede basarse en el desempeño, retorno sobre inversión o
ventas o capital, como también puede ser discrecional.
Opción de acciones: Se le otorga al empleado el derecho de comprar acciones a
un precio preestablecido. La utilidad para el beneficiario es el aumento del valor de
acción. Este componente compensatorio no le cuesta a la empresa, ya que el
beneficiario paga con su propio dinero el precio de la opción, en tanto que toda
ganancia acumulada proviene del mercado, no de la empresa.
Acciones fantasma o derecho de apreciación de acciones: Reconoce el
desempeño de las acciones. Se conocen dos formas de establecer el valor del
beneficio de la acción fantasma. Algunas empresas especifican que será el valor de
libros, en tanto que otras utilizan el valor de bolsa.
Comisiones: Una cierta proporción del valor de venta de un producto se le entrega
al vendedor como comisión, y está es su utilidad. Ciertos programas de
remuneración sólo especifican comisiones, mientras que otros especifican salario y
comisión.
Ventajas de la remuneración variable
✓ Alinea los costos con las entradas
✓ Fuerte estímulo para alcanzar y sobrepasar objetivos
✓ Alinea recompensas con contribuciones
✓ Congruente con la tendencia competitiva
✓ Provee fondos superiores a los estándares de vida

Desventajas de la remuneración variable

✓ Requiere definiciones de desempeño y mediciones precisas
✓ Rebate la idea de que la remuneración no puede reducirse
✓ Difícil de presupuestar
✓ Derecho adquirido
 Estrategias de fijación de la remuneración variable
Una buena estrategia consiste en establecer que mientras menos remuneraciones
se garantice, mayor será el potencial de la parte variable y por lo tanto de la
remuneración total.
Mezcla del paquete remunerativo en efectivo: combinación de la remuneración
garantizada y variable.
Diversas formas de establecer bonos de incentivos
Los bonos de incentivo pueden establecerse de diferentes maneras, algunas de
éstas son:
Bonos discrecionales: Es el caso menos estructurado; la empresa sencillamente
fija una cantidad que será distribuida entre ciertos empleados. Para esto se puede
establecer un fondo anticipado o extraer de las utilidades antes de la repartición. La
decisión (como “¿cuánto se dará?” y “¿a quién?”) la puede tomar el ejecutivo
principal, un directivo o un comité de remuneraciones nombrado por la empresa.

VENTAJAS
1. Sencillo de operar.
2. No requiere de mucha preparación
previa, solo la carta de
comunicación a los empleados que
recibirán la remuneración variable
al final del año.
3. La empresa puede reaccionar
rápidamente ante cambios súbitos
del mercado que indican que las
utilidades serán mayores o anticipación si estarán incluidos en
menores que las previstas. Si se
hace por fórmula, esta reacción
puede no ser posible.
DESVENTAJAS
1. Puede ser arbitrario, depende de la
discrecionalidad de una persona o
un comité, los cuales pueden
(voluntaria o involuntariamente)
favorecer de forma arbitraria a una
o más personas. En ocasiones, los
bonos se asignan con base en
factores diferentes al desempeño.
2. Los beneficiarios no saben con
el programa y cuánto podrán
esperar de bono.

Comparación con iguales: La empresa selecciona un cierto nivel de desempeño

y un grupo de empresas con las cuales compararse. Al final del año, si se alcanza
el nivel esperado de utilidades, el bono asignado será similar al que otorgan las
empresas iguales. Este procedimiento ha ganado adeptos, sobre todo en industrias
donde no es fácil hacer pronósticos o en aquellas empresas que no tienen suficiente
confianza en sus mediciones.
 VENTAJAS
1. No requiere de mucha
información previa porque
está basado en lo que otras
empresas hacen.
2. Es competitivo con el medio
en que se opera y con las
empresas por las que se
compite en talento.
3. Los ciclos económicos
afectan por igual a los
competidores y a la empresa
DESVENTAJAS
1. Un desempeño excepcionalmente bueno
del mercado en general o de alguno de los
iguales con el que se compara la empresa,
puede distorsionar los promedios.
2. Si se establece un desempeño mínimo
aceptable para la empresa y/o un máximo
permisible, puede ocurrir que se hagan
pagos injustificados.
3. Puede ser muy difícil obtener información
de otras compañías. En ocasiones, la
comparación se limita a estadísticas
públicas.
4. Puede ser difícil interpretar la información
de otras empresas

Planes de mejora del desempeño: Este procedimiento se pone en marcha cuando

la empresa selecciona criterios de desempeño y establece incentivos con base en
mejoras de los resultados del año anterior. También puede usarse el promedio de
los resultados de varios años anteriores, para minimizar fluctuaciones anuales. Este
procedimiento se usa ampliamente, porque “mejorar” siempre se considera buen
desempeño. La economía podría obtener resultados sustancialmente mejores;
cómo puede ocurrir lo opuesto, y es que, aunque no se mejore con respecto al año
anterior, los resultados podrían ser igualmente buenos (aunque no haya
recompensas).

VENTAJAS
1. Los criterios específicos de
desempeño pueden proporcionar
motivación al personal y mejorar la
comprensión de lo que la
organización necesita.
2. No se requieren pronósticos
exactos de las condiciones de
negocios ni objetivos, pues están
determinados por los resultados de
años anteriores.
3. Debido a que pretende mejorar el
desempeño (en vez de alcanzar
una meta determinada) se pueden
mantener los niveles a los que se
DESVENTAJAS
1. Las mejoras de periodos anteriores
no siempre son posibles en
periodos de declinación de la
economía, por lo que puede
convertirse en un desmotivador.
2. El procedimiento puede prestarse a
“jugarretas” porque en un año muy
bueno se pueden traspasar
resultados al año próximo para
facilitar la meta; igualmente, en un
año malo se puede pedir “prestado”
del año siguiente.
3. En un periodo de resultados
cíclicos fluctuantes, los accionistas
 empieza a pagar recompensas en pueden premiar el mismo
línea con la inflación y puede desempeño año tras año.
motivar sostenidas mejoras del 4. Puede ocurrir que solo mejorar no
desempeño. sea lo óptimo que se podía esperar.

Tarjeta de control balanceada o balance scorecard

Está sobre la idea de que los resultados financieros no son la única forma de
medición del éxito de una empresa, sino que hay cuatro conceptos que deben
considerarse.

• Éxitos del proceso de negocio.

• Éxitos de los clientes.
• Éxitos de la fuerza de trabajo.
• Éxitos financieros.
Lo importante es que el empleado participe en el éxito de la empresa, medido a
través de estos cuatro elementos, con lo que se cumple con la premisa de que la
remuneración variable involucra participación en el éxito y fracaso del negocio.

VENTAJAS DESVENTAJAS
1. La amplitud de 1. Se requiere de una gran cantidad de información para
criterio con la mantener la tarjeta de control balanceada actualizada.
que se analiza 2. Se debe prestar atención constante a los cuatro
el negocio. conceptos mencionados.

Una empresa puede tener éxito financiero, pero si no atiende adecuadamente a sus
clientes o las necesidades de la fuerza de trabajo, o no se preocupa porque el
negocio se mantenga competitivo, corre el riesgo de que el éxito financiero sea
efímero y pueda decaer drásticamente.
Bonos con base en objetivos
Forma clásica de establecer un plan de bonos.
Pasos:
1. Establecer un desempeño mínimo aceptable: lo mínimo que la empresa
puede esperar del desempeño de su personal.
2. Establecer un desempeño objetivo: indica que cuando éste se obtiene, se
pagará un bono objetivo.

La decisión más importante que debe tomar la empresa es sobre qué medición va
a basar el bono. Los parámetros pueden ser: retorno sobre el capital, retorno sobre
ventas, retorno sobre activos, retorno sobre equidad o capital social, porcentaje de
crecimiento o cualquier similar.

El mecanismo consiste en establecer un fondo con el cual se pagarán los bonos

individuales.

VENTAJAS DESVENTAJAS
1. Establece claramente los criterios 1. Requiere pronósticos acertados de
para generar el fondo y para hacer lo que serán los resultados de le
los pagos individuales. empresa y una investigación de las
2. El bono aumenta automáticamente condiciones de negocios y del
junto con el salario. mercado.
3. Protege los intereses de la 2. Las comunicaciones del
empresa y de los accionistas. procedimiento no pueden
desestimarse.
 Cálculo de fondos y de distribución de fondos para bonos
Ejemplo 1. Porcentajes iguales de bonos para todos los participantes: Todos
los participantes reciben como bono un porcentaje igual de la remuneración base y
el bono está basado en la variable retorno sobre la inversión.
Fórmula de distribución: Una vez establecido el fondo, es necesario determinar la
fórmula de distribución entre los participantes, lo que se hace calculando lo que
representa cada salario individual con respecto al total.

La distribución de los bonos individuales, en cada una de las tres situaciones de

resultados mencionados es:
Ejemplo 2. Bonos basados en dos variables: Los bonos estarán basados en el
cumplimiento de dos objetivos diferentes, para lo cual se establecen dos
desempeños mínimos aceptables y dos desempeños objetivo. Se usarán las
mismas variables para el primer objetivo (retorno sobre la inversión), y el segundo
objetivo será porcentaje de crecimiento.

Para la parte del bono basada en porcentaje de crecimiento:

Para la parte del bono basada en retorno sobre la inversión:
Suponiendo que el resultado del retorno sobre la inversión fue de 3,600,000; se generará
un fondo de: 0.06 x (3,600,000 - 1,264,000) x 0.65 = 0.06 x 2,336,000 x 0.65 = 91,104

Ejemplo 3. Plan en el que los participantes reciben diferentes porcentajes de

salario base como bono: En este ejemplo se supondrá que los diferentes
ejecutivos pueden aspirar a diferentes porcentajes de bonos. La razón de ello es
que se reconoce que algunos ejecutivos contribuyen más que otros al alcance de
sus objetivos y por lo tanto se hacen acreedores a una mayor proporción de bono.
En el ejemplo se supondrán los mismos 7 ejecutivos que en los ejemplos anteriores
y las mismas remuneraciones anuales. La diferencia será que en los bonos objetivos
de estos ejecutivos ascenderán a los siguientes porcentajes de la remuneración
base anual:

• A: 55%
• B y C: 45%
• D y E: 35%
 • F: 30%
• G: 25%

Si se usan los mismos niveles anteriores de retorno mínimo aceptable de 8%, que
representa 1,264,000 y 24% o 3,792,000 como retorno objetivo se tiene:

• Para una diferencia de 3,792,000 - 1,264,000 = 2,528,000 debe producirse

un fondo para un bono objetivo de 212,900.
• En el fondo para el bono objetivo de 212,900 / 2,528,000 = 8.4% de la
diferencia.
Ahora se suponen las mismas tres situaciones de retorno real: bajo objetivo:
2,275,000, objetivo: 3,792,000 y sobre objetivo: 4,250,000. Los fondos para bonos
en estas tres situaciones serán:

• Bajo objetivo: 8.42% x (2,275,000- 1,264,000) =8.42% x 1,011,000=85,126.

• Objetivo: 8.42% x (3,792,000- 1,264,000) = 8.42% x 2,528,000= 212,858.
• Sobre objetivo: 8.42% x (4,250,000- 1,264,000) =8.42% x 2,986,000=
251,421.
Este mismo plan puede también aplicarse cuando hay dos más mediciones
diferentes. Lo único que el ejemplo 3 ilustra es una diferente distribución del fondo
entre los participantes en virtud de que sus bonos objetivo son de diferente
porcentaje.
Ejemplo 4. Bonos corporativos y divisionales: Este ejemplo ilustra el caso de
algunos ejecutivos que reciben parte de sus bonos por resultados corporativos y
parte por resultados de las divisiones en que trabajan. Se consideran los mismos 7
participantes, de los cuales 5 pertenecen a una división. Los bonos objetivos son:

• A. 100% corporativo.
• B. 40% corporativo, 60% divisional
• C. 30% corporativo, 70% divisional
• D. 30% corporativo, 70% divisional
• E. 100% corporativo
• F. 25% corporativo, 75% divisional.
• G. 25% corporativo, 75% divisional.
El cálculo se hace igual que los ejemplos anteriores, solo que hay que establecer
parámetros separados para la corporación y la para la división. Desde luego que en
este caso también puede usarse una o más mediciones. En este ejemplo se usará
solo una dimensión: retorno sobre la inversión para la corporación y retorno sobre
activos para la división. Los bonos que se esperan para los diferentes participantes,
si se cumplen el o los objetivos, serán los mismos porcentajes que en el ejemplo 3.
Los valores que se utilizarán serán los siguientes:

• Inversión: 19,400,000
• Mínimo aceptable de retorno sobre inversión: 7%, o 1,358,000
• Retorno objetivo: 22%, o 4,268,000
• Activos de la división: 8,450,000
• Mínimo aceptable de retorno sobre activos: 8.5%, o 718,250
• Retorno objetivo sobre activos: 21%, o 1,774,500
Los bonos objetivos que recibirán los 7 participantes, que provienen de la tabla
anterior (pag. 424), se detallan en las tablas siguientes:
Corporación

Los fondos para los bonos corporativos y divisionales se calculan de la siguiente

manera:
CORPORATIVO DIVISIONAL
• Diferencia entre retorno objetivo y
retorno mínimo aceptable: • Diferencia entre retorno objetivo y
4,268,000 – 1,358,000 = 2,910,000. retorno mínimo aceptable:
• Fondo para bono corporativo 1,774,500-718,250= 1,056,250
objetivo: 127,955
• Fondo para bono divisional
• Fondo para bono corporativo
objetivo: 84,945
objetivos: 127,955 / 2,910,000 =
4.4% de la diferencia.
 •
Fondo para bono divisional
objetivo: 84, 945/1,056,250=8.04%
de la diferencia.
Si se supone que los resultados reales son: corporativo 3,950,000 y divisional
1,680,500, se tiene:
CORPORATIVO DIVISIONAL
• Diferencia entre resultado real y
mínimo aceptable: 3,950,00- • Diferencia entre resultado real y
1,358,000= 2,592,000. mínimo aceptable: 1,680,500-
• Fondo para bono corporativo: 4.4% 718,250=962,250
de 2,592,000= 114,048
• Fondo para bono corporativo:
8.04% de 962,250= 77,365

La distribución de estos fondos es:

Remuneración variable a largo plazo

Se basa en todo lo que excede de un año. (aunque el periodo más común para
establecer un largo plazo es entre 3 y 5 años). Si bien funcionan para todo tipo de
cargos, las compensaciones variables son más utilizadas para los puestos de la alta
dirección, ejecutivos, operativos y el área comercial.
La razón de establecer este tipo de recompensas es principalmente para los
objetivos cuyos resultados no se aprecien sino hasta dentro de algunos años,
especialmente si se trata de ampliación de negocios, introducción de nuevos
productos y métodos, y resultados de investigación y desarrollo.
La principal función de los incentivos a largo plazo es retener a los mejores
ejecutivos y talentos y, al mismo tiempo, evitar que éstos privilegien el corto plazo
para focalizarse exclusivamente en obtener mejores utilidades y con ello bonos más
altos, por sobre el éxito continuado y sostenido de la compañía, logrando con ello el
alineamiento de los intereses entre ejecutivos y accionistas. Evitar confabulaciones
entre los altos ejecutivos.
Los programas a largo plazo premian el buen desempeño por resultados obtenidos
por un plazo normalmente a tres años y puede ser de tres maneras:

• Basada en dinero: iguales a los de corto plazo solo que al cabo de tres años.
• Basada en propiedad: recompensas en forma de acciones de la compañía.
• Basada en simulación de propiedad: acciones fantasmas.

Planes basados en acciones:

Contingencia de remuneración variable

Remuneración variable: es aquella que no ésta garantizada, y el límite al que la
remuneración total pueda alcanzar va a depender del tipo del plan diseñado y de la
calidad del desempeño.
Nivel de contingencia: máximo que la remuneración puede alcanzar.
EJEMPLO NIVEL DE CONTINGENCIA
Supongamos que un empleado es beneficiario de un plan en el que la proporción
entre remuneración fija y variable es de 70/30. El plan está diseñado para que en
condiciones normales el empleado reciba 70% de su remuneración
garantizada y 30% como incentivo variable. Si el valor de mercado de un puesto
es, por ejemplo, 45 000, la parte fija será 31 500 (70% de 45 000) y la parte variable
13 500 (30% de 45 000).
En el caso de quien tiene un plan 70/30 con una remuneración de mercado de 45
000, supongamos que su remuneración total pueda alcanzar 72 000, por diseño del
plan y por desempeño excepcional. En este caso tenemos:

• Total: 72,000
• Base: 31,500 (parte fija)
• Incentivo: 72,000 – 31,500 = 40,500
• Incentivo objetivo: 13,500 (parte variable)
• Nivel de contingencia: 40,500 / 13,500 = 3
Esto significa que el plan está diseñado sobre una mezcla 70/30 con un nivel de
contingencia de 3.
En otro ejemplo, un plan tiene un diseño 60/40 con un nivel de contingencia de 4.
El valor de mercado es 60 000. En este caso, la remuneración a la que se puede
aspirar es:

• Base (parte fija): 60% de 60,000 = 36,000

• Incentivo objetivo (parte variable): 40% de 60,000 = 24,000
• Nivel de contingencia: 4
• Incentivo: 24,000 x 4 = 96,000
• Remuneración total: 36,000 + 96,000 =132,000

Planes de grupo
Se destacan la participación en las ganancias (gainsharing) y la participación en
las metas (goalsharing). La base del concepto es que al trabajador se le paga por
lo hecho, no por el tiempo empleado para hacerlo, y sus ingresos o entradas
aumentarán mientras más unidades produzca.
Gainsharing o participación en las ganancias
Es una forma de remunerar trabajo por unidad y no por tiempo, pero en lugar de
aplicarse a un individuo se aplica a un grupo. La empresa comparte con un conjunto
de trabajadores las ventajas que obtiene de una operación dada.
La proporción del reparto puede ser 50% para la empresa y 50% para el personal,
o, lo que es más común, una proporción mayor para el personal, pues es éste el
que ha logrado el aumento de producción. Asimismo, la empresa también puede
compartir lo que se ha ahorrado por rechazos, si éstos bajan de 10%, por ejemplo,
en una proporción que puede ser igual a la del aumento de producción o diferente.
Cada empresa debe establecer su propia formula de distribución.
Plan Scanlon: Se establece una fracción en la que en el numerador se registra el
valor del producto y en el denominador el costo de la mano de obra que lo produce.
Si una línea de producción está diseñada para producir un valor de 1 000 y el costo
de la mano de obra para producirlo es 150, la razón del producto es 6.67 (1,000
/150). Si con esfuerzo adicional la producción aumenta a 1 200, pero para ello se
ha aumentado el costo de mano de obra a 175, la razón aumentará a 6.86. La
ganancia entre la producción original y la producción aumentada es:
(1 200 – 175) – (1 000 – 150) = 1025 – 850 =175
Esta cantidad es la que se comparte entre la empresa y el personal en una
proporción establecida, como se mencionó antes, aunque Scanlon recomienda da
75% para el personal, 131.25, y 25% para la empresa, 43.75.
Plan Rucker: Basa las ganancias en lo que se ahorra en mano de obra para
producir una cantidad determinada.
Si hacer 1 000 unidades tiene un costo de mano de obra de 250, un aumento de
productividad puede lograr que las 1000 unidades se elaboren a un costo de sólo
200. La diferencia de 50 es la ganancia y ella se comparte 50% para la empresa y
50% para el personal.
Improshare: Basado en el número de horas estándar que se necesitan para lograr
una producción dada. Cualquier reducción de horas estándar, se compartirá 50%
para la empresa y 50% para el personal.
Goalsharing o participación en las metas
Conjuntos de factores de medición (ser satisfacción del cliente, penetración de
mercado, seguridad, calidad de producto o calidad de personal) son las metas que
la empresa establecerá.
Lo más importante que debe recordarse en los programas de participación en las
metas es:

• Todo el personal de una empresa puede estar incluido en estos planes. La

empresa debe diseñar programas diferentes para incluir a la mayor parte de
su personal.
• Los programas comprenden un tiempo definido.
• El mérito de estos programas es que se basan en mejoras continuas.
• Al personal le agradan estos programas.

Comisiones
Forma más conocida de remuneración variable.
Planes de comisiones:

• Solo comisión: Significa que el vendedor recibe una parte de lo que vende,
pero no recibe salario garantizado.
• Salario y comisión: en este caso el vendedor recibe un salario garantizado
y, además, una comisión por lo que vendió.
• Comisión de umbral o peldaño: el vendedor recibe un salario garantizado,
y cundo la venta pasa de cierto nivel (peldaño) empieza a recibir
adicionalmente una comisión.
• Comisión variable: en este plan los porcentajes pueden variar, lo cual
depende de diferentes factores. Una variación puede ser por productos, ya
sea productos más competitivos o más lucrativos. Otra, por zonas
geográficas. Hay zonas donde es más difícil vender, ya sea porque las
distancias son mayores o porque la población tiene ingresos menores. Una
 tercera variación puede ser por cantidad. Como en los planes de comisión
con umbral, la comisión puede empezar a regir desde cierto nivel de venta.
• Comisiones de grupo: esto significa que todo el personal de una sección o
departamento reciben comisión por lo vendido en el departamento,
cualquiera que sea la persona que concluyó la venta.
Ventajas de los planes de comisiones
✓ Son una forma de remuneración variable y por lo tanto dan la oportunidad de
generar incentivos.
✓ La teoría sostiene que a mayor esfuerzo mayor será el ingreso, aunque a
veces esta correlación no existe o el mayor esfuerzo no genera un volumen
mayor de venta, aun cuando pague comisiones más altas, también recibirá
mayores utilidades.

Desventajas de los planes de comisiones

✓ El vendedor que trabaja exclusivamente a comisión puede descuidar la
atención al cliente.
✓ El enfoque de pagar comisiones fijas a los vendedores, cualquiera que sea
el producto o la zona donde lo vendan, puede provocar serias injusticias para
la empresa o para el personal.
✓ No distinguir entre productos de comisiones (de fácil venta o difícil venta)
puede conducir a injusticias para la empresa.
✓ Los planes de comisión presentan varios problemas en las tiendas de
departamentos, donde hay una serie de vendedores no cubiertos por planes
de grupo.
✓ Una persona que ha visto un producto, pero no lo ha comprado regresa con
más preguntas para el vendedor original, pero éste no está en el piso.
✓ No es justo que algunos se aprovechen del esfuerzo de otros sin hacer
mayores contribuciones.
 Mediciones para los planes variables
• Deben ser objetivas, tangibles y variables.
• Deben estar bajo al control del empleado.
• Deben proporcionar retroalimentación continúa.
• Metas difíciles pero alcanzables.
• Las mediciones deben entenderse.

Administración de los programas de remuneración variable

La buena administración de un plan involucra revisar periódicamente si logra el
propósito para el cual se diseñó (mantenerse actualizado).

Primero debemos verificar que los parámetros que se usan son los que se necesitan
para obtener los beneficios que se esperan del plan. Estos parámetros deben
asegurar los beneficios y ventajas que la empresa desea obtener y que los
empleados que cubrieron al 100% obtengan las ventajas de su esfuerzo adicional.

CAPÍTULO 19: “BENEFICIOS, PRESTACIONES Y PRIVILEGIOS”

Beneficios o prestaciones obligatorias

En todos los países existen paquetes de prestaciones obligatorias, que varían en

detalles, pero básicamente consisten en planes de cobertura de salud, planes de
pensiones, pagos por incapacidad y seguro por accidentes de trabajo, los cuales
normalmente, son provistos por los respectivos servicios de seguro social, al cual
tanto la empresa como los trabajadores deben contribuir regularmente.

Plan obligatorio de pensiones: Este plan consiste en que una vez que se han
realizado aportaciones al servicio de seguro social por un tiempo mínimo y además
se cumple con otros requisitos tales como edad y número de años de servicio, el
plan empieza a pagar una pensión vitalicia que está en función del salario final,
aunque normalmente hay un mínimo. En general estas pensiones no son muy
generosas, con excepción de ciertos países europeos, donde la pensión puede
llegar hasta 75% del salario final o incluso más.
Cobertura médica: Existe variedad en el servicio previsto. En algunos casos se
limita a los gastos médicos mayores, en casos de enfermedades graves. En otros
casos se limita a cirugía, hospitalización y maternidad. La calidad de los planes
médicos que otorgan los servicios de seguridad social deja a menudo bastante que
desear, razón por la cual muchas empresas ofrecen planes médicos adicionales,
como se verá más adelante.

Pago por incapacidad: Esta es otra prestación incluida con frecuencia en los
planes de servicio de seguro social. Consiste en que en casos de enfermedad o
accidentes el seguro empieza a pagar una proporción del salario luego de un cierto
número de días de incapacidad. Por lo general, los primeros días de la incapacidad
los paga el empleador antes de que el seguro social se haga cargo. Cuando la
incapacidad es permanente, los planes tienden a pagar la jubilación. Hay
provisiones que establecen que el empleado incapacitado totalmente puede
acogerse a jubilación a una edad inferior a la ordinaria.

Seguro de accidentes de trabajo: Otra prestación proporcionada por casi todos

los sistemas de seguro social es la protección por accidentes de trabajo, en cuyo
caso el empleador debe hacer contribuciones obligatorias. Estas contribuciones
varían en función del tipo de trabajo que se desarrolla, es decir, son más altas para
actividades riesgosas, tales como faenas mineras o trabajos de construcción
pesada. Las contribuciones pueden decrecer, sin embargo, en función del número
de reclamaciones, como en cualquier otro tipo de seguros.

Planes no obligatorios pero comunes

Seguro de vida: Una gran cantidad de empleadores proporciona a su personal un

seguro de vida. Las condiciones en que este beneficio se otorga son variables. En
algunos casos se trata de una cantidad igual para todo el personal, aunque esta no
es la modalidad más común, sino que por lo general se paga una cantidad de salario
equivalente al de un cierto periodo a la muerte del empleado. Esta cantidad puede
ser un año, 18 meses, dos años de sueldo o más. La forma más común son dos
años de sueldo.
La cobertura expresada en años de sueldo es más justa que la de cantidades
iguales para todos, porque trata a todos los empleados por igual. En cambio, la
cantidad fija puede representar una suma aceptable para aquellos de baja
remuneración, pero no así para aquellos cuyas percepciones son elevadas.

Planes médicos no obligatorios: Los planes médicos no obligatorios son

proporcionados por algunos empleadores en forma totalmente independiente a los
del seguro social. En algunos países este instituto le permite al empleador descontar
la contribución que corresponde por este concepto, pero en otros la contribución
debe hacerse por igual, aunque la empresa provea cobertura médica por su cuenta.

Los planes médicos no obligatorios pueden ser contributarios o no, lo que significa
que la empresa los paga en su totalidad o que parte de la prima la paga el empleado.
La tendencia en los últimos años ha sido hacia los beneficios contributivos, vale
decir, el empleado paga parte de la prima, pues con el gran aumento del costo del
beneficio, este mecanismo le permite a la empresa mantener la calidad del servicio
provisto.

Las tres variables de los planes médicos no obligatorios:

• La cantidad máxima asegurada indica hasta cuanto el asegurado puede

recibir, y en este aspecto se distinguen dos variables: la cantidad máxima por
año o la cantidad máxima por evento.
• El deducible es una cantidad que el asegurado debe cubrir con sus propios
medios antes que el seguro empiece a pagar. Por lo general, la cantidad es
pequeña, de alrededor de 5 a 10% del costo de la intervención.
• El coseguro significa que una vez que el deducible ha sido pagado por el
asegurado, el seguro cubre una proporción de la diferencia.
Planes complementarios de pensiones: Muchas empresas proporcionan a su
personal una pensión adicional o complementaria a la que proporciona al servicio
de seguro social. Los planes están diseñados para que se acumule una cierta
proporción de la remuneración anual, después de cumplida la edad mínima para
jubilarse y/o el mínimo número de años de servicio. El diseño de la fórmula se basa
en estudios actuariales, los que toman en cuenta la edad de cada individuo, su
remuneración, la posibilidad de aumento de ésta a través de los años y las
expectativas de vida.

Los planes establecen que, por ejemplo, cuando el empleado cumpla 65 años de
edad y siempre que haya trabajado. Ello significa que, al cabo de 40 años de
servicio, puede recibir 60% de su remuneración. Otro plan puede especificar que lo
que el individuo recibirá será una parte de la remuneración promedio de los últimos
tres, cuatro o incluso cinco años, lo cual depende, en gran medida, de la inflación
en el respectivo país.

Planes de beneficio y de contribución definidos

Los planes de beneficio definido son antiguos y tradicionales. En estos casos el

empleador o institución que los otorga garantizan que al término de la vida de trabajo
el beneficiario recibirá una cantidad preestablecida, la cual normalmente está en
función de la última remuneración o del promedio de un cierto número de años. La
cantidad que el empleador debe aportar se calcula mediante estudios actuariales
que toman en consideración las expectativas de vida, los posibles aumentos de
remuneración a través de los años, la inflación proyectada y el interés al que el
dinero puede invertirse para asegurar una cantidad deseada al término de la vida
de trabajo. Además, se sabe a cuánto ascenderá el programa, pero no lo que se
debe contribuir cada año para lograr el objetivo.

Los planes de contribución definida son justamente lo opuesto. Quien proporciona

el beneficio sabe cuánto debe aportar año tras año, pero no sabe cuánto sumara el
fondo que se acumulara al final de la vida de trabajo. Se conoce el principio, pero
no el final. La tendencia moderna es establecer planes de contribución definida, que
están gradualmente reemplazando a los de beneficio definido. Ello se debe a que
las empresas tratan de disminuir costos, por lo cual traspasa al beneficiario el riesgo
de la inversión, puesto que no es necesario hacer contribuciones adicionales si las
inversiones no resultan tan exitosas.
 El modelo chileno de seguro social

En Chile, se contaba con un gran problema, y es que todo grupo de empleados solo
se protegían entre ellos, si tenías un puesto, tus compensaciones y prestaciones
eran distintas no sólo al nivel proporcional, y aún en crisis económica, ningún grupo
quería perder lo que tenía. Augusto Pinochet, el entonces dictador de Chile, para
arreglar los problemas encargó al egresado de Harvard en economía José Piñera.

“Toda contribución es del empleado”. En el plan de pensiones de José Piñera, el

empleado aporta 10% de su remuneración mensual, limitada los 60 UF (Unidades
de Fomento. 1 = 30 Dlls, se actualiza dependiendo de la inflación mensualmente.

Las aportaciones se dirigen a la Administradora de Fondo de Pensiones (AFP), son

empresas privadas que únicamente manejan los fondos de pensiones, al ser
empresas privadas compiten entre ellas. El empleador manda los fondos a la AFP
que haya elegido el empleado. El trabajador es absolutamente dueño de los fondos
dentro de una AFP y conservará todo aún al cambiar de empleo. Una ventaja de las
AFP es que, si se quiere aportar más, es posible. Hay que tomar en cuenta que no
se puede retirar el dinero hasta que se haya jubilado, todo lo ahorrado más
anualidades permiten saber cuánto se aportó, pero dependerá de la AFP cuánto se
obtendrá.

Es interesante que las AFP no fueron obligatorias para los trabajadores que ya
estaban bajo el anterior sistema. Eran libres de elegir si quedarse con el antiguo o
con el creado por José, sin embargo, los nuevos trabajadores si tendrían que
obligatoriamente estar registrados. Las AFP no solo beneficiaron a los empleados,
si no, también a la economía chilena al aumentar efectivo circulante e inversiones.
El empleado da 20% de su remuneración (7% en lo médico, 10% en lo de pensiones
y 3% en gastos administrativos).
 Beneficios o prestaciones colaterales

COMIDA PRODUCTOS DE LA ASIGNACIÓN DE

EMPRESA MOVILIZACIÓN
• Vales • Mercancía gratuita • Cantidad de dinero
• Cupones limitada para cubrir el gasto
• Crédito (Tarjetas) • Descuentos / de movilización de y
• Comedor de la promociones al trabajo.
empresa limitadas • Pago de gasolina.
• Despensa • Al personal se le • Cubre gastos de
permite comprar camiones.
productos de la
empresa a precios
rebajados o
preferenciales.
ASIGNACIÓN PARA VIVIENDA Y OTROS
POR ESTUDIOS
• Un aporte a las cuotas escolares • Regalos de navidad.
del empleado o su hijo. • Estacionamiento exclusivo
• Apoyo en pago de casa para que • Préstamos.
pueda trabajar en ese lugar. • Vacaciones
• Préstamos de emergencia o
especiales.

Privilegios

Estos son beneficios y prestaciones exclusivos para puestos de gran importancia.

Su razón principal es obtener franquicias tributarias.

Automóvil de la empresa: Generalmente es necesario tener un automóvil en la

vida diaria. Ahorra al empleado de tener que comprar un carro junto con gastos
necesarios. Da estatus.
Clubes de campo o de golf: Realmente uno de los beneficios más importantes es
el estatus, aunque puede sacar provecho divirtiéndose con una actividad, pero
también tiene un beneficio oculto, es que una persona con igual o mayor influencia
o poder se encuentran ahí, se facilita socializar y llegar a acuerdo.

Exámenes médicos periódicos: Es muy importante este privilegio ya que permite

estar al tanto de la salud sin tener que gastar, además de ello, en ocasiones este
privilegio se transfiere a la pareja del beneficiado.

Uso de teléfonos celulares: Permite facilitar el trabajo al haber una línea directa,
los teléfonos también conceden estatus.

Uso de tarjetas de crédito: Generalmente para cubrir gastos cuando el empleado

está fuera de la ciudad realizando un negocio importante para la empresa. Cubrir
hoteles, transporte o comida.

Viajes de negocios: Ya sea al extranjero o nacional, por trabajo o vacaciones, la

empresa en diversas ocasiones te mandará fuera de la ciudad. Lo cual es algo
bueno ya que puedes conocer lugares diferentes.

Asesoría de inversiones y/o legal: La empresa no solo te da remuneración, si no

un profesional te lo cuide de buena manera.

Fondos de ahorro

Constituye una prestación voluntaria pero muy común. La ley tributaria mexicana
especifica que un empleador le puede proporcionar a un empleado un fondo de
ahorro de hasta 13% del sueldo, sólo limitado a 10 veces el salario mínimo legal.

Deben reunirse tres condiciones:

1. El empleado debe contribuir con una cantidad igual.

2. La cantidad debe ponerse a interés en una cuenta de ahorros por un periodo no
inferior a un año para que el empleado pueda hacer uso de ello.
3. El 75% del personal debe estar de acuerdo.
Plan 401 (k) de Estados Unidos: Se trata de un plan de jubilación de contribución
definida donde el empleado aporta un cierto porcentaje de su sueldo, limitado a 6%,
y la empresa homologa esta contribución, normalmente 50%. Las aportaciones se
invierten en una serie de instrumentos a elección de la empresa. Si el empleado
desea retirarlo anticipadamente puede hacerlo, pero si es menor de 59 ½ años de
edad debe pagar los impuestos correspondientes y una multa.

Prestaciones o beneficios flexibles

A cada empleado se le da lo que más le conviene recibir, lo cual puede depender
de su edad, estado civil o sencillamente preferencia. Su propósito es reducir costos.
La empresa debe asegurarse de que:

• Los empleados encontrarán aquellas que les conviene y que podrían elegir
a voluntad.
• El programa flexible no está reñido con las leyes.
• En un principio la implementación puede requerir de una considerable
inversión de dinero y esfuerzo.

Asignación para vivienda y por estudio de hijos

Beneficio muy común para personal expatriado. La remuneración otorgada a través
de estos beneficios forma parte de un paquete destinado a mantener al personal en
una posición financiera no inferior al que tenía en el país de origen.
CAPÍTULO 20: “REMUNERACIÓN GLOBAL”
Definición de compañía internacional y global

EMPRESA LOCAL EMPRESA NACIONAL

• Generalmente pequeña • Opera en varias ciudades, provincias o
• Opera en alguna ciudad o estados de un país.
comunidad. • Es reconocida en cualquier parte del
• Reclutan personal en la país.
región. • Contratan personal en todo el país y
• Las remuneraciones son de utilizan diversos mercados.
nivel local o a lo más regional. • Utilizan el mercado local en la
• No son conocidas fuera del contratación de personal de operarios y
lugar de donde operan. de oficina.
• Utilizan el mercado nacional para
personal ejecutivo.
EMPRESA INTERNACIONAL EMPRESA GLOBAL
• Opera en más de un país. • Operan prácticamente en
• No se incluyen las empresas que todos los países o en un
exportan al extranjero. número significativo de estos.
• El reclutamiento de personal para su • Tiene más de una casa matriz.
casa matriz es del mismo modo que una • Asignan un cierto país como la
empresa nacional y se paga de igual sede para una cierta región
forma. (europea, latinoamericana o
• Para los empleados que operan fuera de asiática).
la casa matriz son contratados
localmente en el segundo o tercer país y
se le paga como local de ese país, o
puede ser personal contratado en el país
de casa matriz y enviado al extranjero.

Motivación de la globalización

• Sobrevivencia competitiva • La regla de tres

• Reducción de costos • El efecto dominó
• Búsqueda de innovación • El efecto de ondas
• Apertura de senderos • Comparación con empresas
• La revolución tecnológica similares
 Dinámica que ha permitido la globalización

FUERZA QUE ESTIMULA PERMITEN

LA GLOBALIZACIÓN
Rápido y enorme desarrollo Facilita la comunicación y la captación de
de la tecnología de la conocimientos.
información.
Desregularización de la Hacer negocios internacionales sin los obstáculos
economía que significan los trámites burocráticos.
Privatización de empresas Que las empresas privatizadas no tengan protección
estatal.
Eliminación de barreras al Permite que materias primas fluyan hacia otros
comercio países sin derecho de aduana, ya procesados pagan
derechos de aduana únicamente por valor agregado.

Lo que se debe hacer Lo que no se debe hacer

Estudiar el nuevo mercado a través de empresas • No tratar de imponer los
consultoras en recursos humanos, o mediante la sistemas de pago de la
compra y análisis de encuestas, o consultas con casa matriz.
abogados laborales, con empresas de contadores • No dar remuneraciones
públicos y con cámaras de comercio. en términos de monedas
Tomar en cuenta: extranjeras.
• Diferencia en la aplicación de beneficios y • No tratar de imponer en
privilegios un mercado las
• El valor de un puesto varia de un país a otro condiciones operantes en
• Los mercados operan de acuerdo con la ley de otro.
oferta y demanda.
• Nunca se tienen todas las respuestas, siempre
hay algo que aprender.

Definiciones relacionadas con operaciones internacionales

Empleado local: Empleado contratado y remunerado en el país donde trabaja,

cualquiera que sea su nacionalidad; su país de residencia. Ejemplo, un chileno
contratado y remunerado en México.

Empleado expatriado: trabajador contratado en un país que la empresa envía a

trabajar a otro país, independiente de su nacionalidad. La remuneración de ese
empleado puede efectuarse en el país de contratación o en el cual trabaja, pero
sujeta la reglamentación del país de contratación. Ejemplo, un mexicano contratado
en México que es enviado a Alemania.

Nacional de tercer país: empleado contratado en un país y enviado a otro para

trabajar en una empresa de una tercera nacionalidad. Ejemplo, un alemán
contratado en Alemania para trabajar en Colombia en una firma francesa.

Asignaciones extranjeras: se asigna un expatriado o nacional de tercer país a un

país extranjero por un periodo de entre 3 y 5 años.

Asignación a corto plazo: se envía un empleado a un país por un periodo de 6

meses a un año. Al empleado se le reembolsan sus gastos y se le considera como
en un extendido viaje de negocios.

Asignación a largo plazo o permanente: asignación de 5 años o más.

País sede: país de la casa matriz de la empresa.

País propio: país de procedencia del empleado internacional.

País anfitrión: país donde un empleado expatriado o nacional de tercer país es

enviado a trabajar.

País de residencia: país donde reside un empleado local que es ciudadano de otro
país.

¿Por qué las empresas envían personal a países extranjeros?

Existen diversas razones por las cuales las empresas envían a su personal, estas
son algunas de ellas:

• Establecer una empresa nueva

• Transferencia de tecnología
• Ejercer control
• Entrenamiento
• Entrenamiento del expatriado
• Traslados voluntarios
 Evolución de una operación internacional

La típica evolución de una operación internacional en lo que respecta a su personal

de expatriados, es que, en un principio, cuando la empresa se establece y empieza
a consolidarse, aumenta el número de expatriados, los cuales van siendo
gradualmente reemplazados por personal local. En la actualidad la experiencia
internacional es condición sine qua non para hacer carrera dentro de una empresa.

Problemas que inhiben la asignación de expatriados

Para la empresa no es fácil conseguir personal expatriado. Hay una serie de

razones que dificultan aceptar una asignación en el extranjero:

• Problemas familiares
• Pérdida de contacto con el centro de operaciones
• Trabajo del cónyuge
• Temor de no encontrar puesto adecuado al regreso
• Temor al choque cultural
• Falta de atractivo económico
Criterios de selección de personal expatriado

Existen diversos criterios para seleccionar personal que se envía al extranjero, los
cuales se detallan a continuación:

• Habilidades y competencias • Nivel de puesto

• Desempeño • Idioma

Lo que la empresa debe asegurar antes de enviar gente al extranjero

Antes del traslado la empresa debe investigar una serie de aspectos:

• Lo primero es en el consulado del país donde se va a ir al expatriado.

• Averiguar cómo se puede conseguir el permiso para trabajar en el país e
iniciar los trámites necesarios.
• Obtención de un lugar adecuado donde el expatriado pueda residir.
 • Conocer las exigencias tributarias del país donde el expatriado se
establecerá.
• Obtener información sobre valores de mercado de remuneraciones y los
beneficios o prestaciones obligatorias y las más comunes.

Remuneración del personal en el extranjero

Remuneración del personal local: Es imperativo que cumpla con las leyes locales
del país extranjero, así como que su mercado de prestaciones compita con el
mercado local. La filial debe de administrarse igual que cualquier otra empresa local,
a excepción de las pautas filosóficas dictadas por la casa matriz. Habrá pagos que
no se harán en la casa matriz. (Asignación de transporte, prima de vacaciones,
aguinaldo de navidad, etc.).

Remuneración del personal expatriado

1. Negociación: Negociar con el expatriado y llegar a una opción en donde ambas

partes se vean beneficiadas, se debe de tener en cuenta los inconvenientes que
le causa al personal ser asignados al extranjero. Procedimiento simple, pero
solo válido cuando la cantidad de expatriados es poca.
2. Suma alzada: Se llega a un acuerdo sobre una suma a pagar además de la
remuneración anual ordinaria. Mismas ventajas y desventajas que la
negociación.
3. Localización: Se le remunera de la misma manera que a un personal local en
un puesto del mismo contenido. Método no factible en empresas que van
iniciando, sin embargo, bastante factible en empresas maduras y sencillo de
utilizar.
4. Hoja de Balance: Procedimiento más común para remunerar al personal
expatriado. El fundamento del procedimiento consiste en mantener al
expatriado en condiciones por lo mínimo iguales a las de su país de origen. Esta
remuneración se divide en 4 partes:
• Bienes y servicios • Impuestos
• Casa habitación • Reservas
Remuneración en que se basa la hoja de balance: La hoja de balance calcula
cuál sería el costo de cada uno de estos 4 puntos en el país anfitrión en comparación
al país de origen y absorbe la diferencia de cada uno de estos, a excepción del
punto de reservas. Esto con el fin de asegurar la misma remuneración neta que
tenía el expatriado en su país de origen. Cuando el expatriado es mandado a tomar
un puesto nuevo que no existe en la estructura matriz (el cual es el caso más común
en los expatriados) se crea un problema, ya que se agrega un paso extra al proceso,
y es el de evaluar el puesto de acuerdo a las características del país anfitrión, es
decir, lo que se pagaría por esa labor en el país de origen, y a partir de ahí, se
continua con el proceso anteriormente descrito.

Modalidades de la hoja de balance:

1. Basada en la remuneración de la casa matriz:

VENTAJAS DESVENTAJAS
• Estimula la movilidad de los • Es más costoso
expatriados. • Dificulta la repatriación de los
• Requiere menos información que ejecutivos
otros métodos. • Es difícil de administrar
• Otorga igualdad de poder
adquisitivo.

2. Basada en la remuneración del país del expatriado: Se paga de acuerdo al

país de origen de cada empleado, esto abre paso a que dos expatriados de
distintas nacionalidades que estén desempeñando el mismo puesto, ganen
sueldos diferentes.
VENTAJAS DESVENTAJAS
• Es más justo para la empresa • Es necesaria una base de datos
• Facilita la repatriación mucho más compleja que la de la
casa matriz
• Inmiscuirse en las finanzas del
expatriado
 3. Hoja de balance modificada basada en el país del expatriado: Se modifica el
salario percibido por el expatriado en su país de origen para que se adapte a
los costos del país anfitrión.
VENTAJAS DESVENTAJAS
• Requiere de mucho menos • Representa un acuerdo arbitrario y
información en el deseo de ser justo con todos,
• Ofrece un trato más uniforme resulta que no lo es con cada uno.

De las primas e incentivos

A los cuatros componentes de la remuneración del ejecutivo (reservas, casa

habitación, bienes y servicios e impuestos), se acostumbra otorgar al personal
expatriado un quinto componente denominado primas e incentivos, entre los cuales
se encuentran:

• Asignación por servicios en el extranjero.

• Asignación por estudios de hijos.
• Asignación por inconvenientes y dificultades.
• Asignación por automóvil.

Estilos gerenciales de administración de empresas y el papel del

administrador internacional de remuneraciones

Los estilos de administración varían de acuerdo con el nivel de participación de la

casa matriz en los asuntos de la filial en el extranjero, variando desde estar
totalmente centralizada a totalmente descentralizada, y entre estos dos extremos
existen distintas variables:

1. Administración centralizada: involucra la participación de la casa matriz en

todos los aspectos administrativos, hasta los más mínimos detalles.
2. Administración descentralizada: la matriz sólo se preocupa de conocer las
utilidades al final del año, en tanto que la administración diaria del negocio
está totalmente en manos locales.
 3. Administración parcialmente centralizada: tipo más común y más
recomendable, la casa matriz establece la filosofía de remuneración y las
políticas globales, pero la administración diaria está en manos de locales.

Administración internacional de beneficios y prestaciones

La gran mayoría de empleados de todo el mundo recibe beneficios de sus

correspondientes sistemas de seguridad social. La pregunta es qué ocurre con el
personal expatriado, el cual se mueve de su país al extranjero.

Beneficios más importantes: Los principales beneficios provistos al personal son:

• Planes de jubilación
• Seguro de vida
• Seguro por incapacidad
• Planes médicos
Convenios de totalización: Si se dejan de hacer aportaciones a la seguridad social
por un empleado porque ha sido trasladado al extranjero, se podría poner en riesgo
su jubilación. Sin embargo, los convenios de totalización entre países reconocen el
servicio en el extranjero como si fuera en el país propio.

Administración de las prestaciones del personal expatriado:

Fondos multinacionales

Las empresas globales pueden contratar seguros para todos los países en que
operan a través de una red que recibe ese nombre. Las empresas internacionales
de seguros tienen acceso a empresas locales, las cuales pueden proporcionar un
beneficio de igual calidad, pero a un costo inferior basado en economías de escala.

La investigación que debe hacerse en el extranjero

El último tema que cubriremos en este capítulo es la investigación que una empresa
debe hacer cuando decide operar en el extranjero.

Hay tres formas en que una empresa global puede establecerse en un país
extranjero:

Inicio de una empresa nueva: En este caso, en un principio se establece presencia

a través de una oficina de representación o de venta, para a continuación crecer
paulatinamente, contratar personal local y posiblemente empezar a manufacturar
localmente. En este caso no se necesita hacer ninguna investigación especial,
aparte de las consultas a las fuentes ya mencionadas.

Fusiones: consiste en que una empresa se une con alguna firma local para formar
una nueva empresa, en la que los activos de ambas organizaciones se suman y
pasan a ser de la nueva entidad.

Adquisiciones: consiste en la compra de una empresa extranjera, así como todos

los activos de esta, la cual desaparece. Tanto en el caso de fusiones como de
adquisiciones, la empresa extranjera debe hacer una profunda investigación de la
empresa local antes de proceder. Esto es lo que en inglés se llama due diligence,
lo que traducido literalmente significa “debida diligencia”, pero debida investigación
es una traducción más apropiada.

Hay tres pasivos en particular que requieren cálculo y exposición:

Obligación por beneficios investidos: Este es el valor actuarial presente de los

beneficios que los empleados ya tienen acumulados y que no son contingentes a la
continuación de empleo. En otras palabras, aunque el personal renuncie a su trabajo
ya tiene acumulado en su favor una cierta cantidad de dinero, lo que constituye un
pasivo para la empresa.

Obligación por beneficios acumulados: Este segundo pasivo está constituido por
el valor actuarial presente de beneficios acumulados, estén o no investidos. La
investidura consiste en que el empleado tiene derecho a ese dinero, aunque no
continúe trabajando. Por lo general, los planes de jubilación se diseñan sobre la
base de una cierta acumulación anual, pero además especifican, por ejemplo, que
el empleado tiene derecho solo a 20% de esa cantidad si se retira un año después,
40% si se retira al cabo de dos años, y así hasta 100% al cabo de cinco años.
Cuando ya el empleado tiene derecho a 100% de su jubilación significa que está
totalmente investido.

Obligación por beneficios proyectados: Este tercer pasivo significa la obligación

que la empresa tendrá a una cierta fecha, incluyendo lo investido y lo no investido.
Este es el mayor pasivo o la mayor de las obligaciones de la empresa. Al llevar a
cabo la debida investigación, es imprescindible hacer uso de las suposiciones y
técnicas actuariales del país donde se hará la fusión o adquisición. Pero además es
necesario considerar los requisitos tributarios del país de origen, asegurando que
tanto las obligaciones en el país donde se adquiere la empresa, o en el país propio,
están bajo total control y la empresa no está expuesta a ninguna sorpresa tributaria
ni contractual.

CAPÍTULO 21: “EL LUGAR VIRTUAL DE TRABAJO: UN NUEVO TRATO PARA

ORGANIZACIONES Y EMPLEADOS”

Nueva relación entre personal y tecnología

En la actualidad el mundo vive entre los despojos y víctimas de aquellos que dicen
que la respuesta a los negocios de hoy radica en “jibarizar” la empresa y remplazar
personas con tecnología. Estamos en presencia del advenimiento de la era de las
organizaciones virtuales. Las empresas tendrán éxito si logran generar un buen
enlace entre personal y tecnología.

Un lugar virtual de trabajo es un ambiente de trabajo que no está limitado ni por

el tiempo ni el espacio, donde el trabajo es realizado por personas que actúan en
armonía con la tecnología para crear bienes.

La nueva competencia

Incluye la economía global, está guiada por información en lugar de producto y por
tiempo en lugar de espacio, lo cual está provocando una revolución a la hora de
hacer negocios. En Motorola, diseñadores, ingenieros y expertos en manufactura
componen una red de producción que va de Chicago a Singapur, y de Beijing a
Frankfurt. El trabajo toma ventaja de los individuos más calificados en el mundo y
puede tomar lugar en cualquier parte, en cualquier momento, las 24 horas.
Últimamente la nueva competencia ha dado lugar a dos reacciones en cadena
paralelas, pero en pugna entre sí, como se señala en la imagen:

Organización virtual: nuevas formas de trabajo y organizaciones se están

formando en el ciberespacio, lo cual hace caer en la obsolescencia a muchos
puestos y habilidades tradicionales.

Las dos reacciones en cadena han creado un terrible conflicto entre personal y
tecnología, y ha dado lugar a dos importantes preguntas:

¿Cómo se hará el trabajo en las organizaciones virtuales?

El desafío actual radica en alinear el diseño del trabajo, las habilidades y las
recompensas que apoyen a la eficiencia de una fuerza virtual de trabajo y que
pueden impulsar a los negocios más allá de las fronteras tradicionales.

¿Cómo serán las relaciones entre las organizaciones virtuales y el personal?

Se debe ver cómo se estructura el trabajo en la empresa virtual y cómo serán las
recompensas para los empleados. Así se podrá desarrollar una relación realista
entre empleador y empleado para hacer que eso funcione.
 La nueva competencia y las organizaciones virtuales

La nueva competencia ha aflorado en tres vías paralelas:

1. Antiguos competidores hacen alianzas para controlar el mercado.

2. Nuevos “matrimonios” de tecnología, mercados y oportunidades.
3. Las organizaciones virtuales adquieren muchas formas, que incluyen
relaciones temporales y permanentes. Los elementos claves son
interacciones orientada a los clientes y a la utilización de una combinación
tecnológica y personas para obtener ventajas competitivas.
El ocaso del antiguo trato

Hoy en día el trabajador labora en la empresa mientras pueda proporcionar valor

agregado. Cuando esto deja de ocurrir y ya sus servicios no son contributivos, la
relación cesa. Los grandes cambios producto de la reingeniería y jibarización, y la
magnitud de personas que ha perdido su empleo, han originado traumas
psicológicos, emocionales y familiares, pérdidas de carreras y amenaza de ruinas
económicas en grandes proporciones.

Definición del nuevo trato y los componentes de la eficiencia laboral

Está conformado por aquellas empresas que están forjando una nueva relación de
trabajo, que difiere de la que rige en las organizaciones tradicionales en lo que
respecta en las habilidades, diseño de trabajo y recompensas, incluyendo
remuneración, empleo y permanencia en la organización.
Diferencias entre el antiguo y nuevo trato:

Por qué hacerse virtual: un tema de ventaja competitiva

Con la revolución virtual se abren oportunidades para las empresas y ofrecen una
ventaja competitiva. Hacerse virtual será la única forma de alcanzar procesos y
mejoras de calidad de cierta magnitud. Hoy en día las empresas virtuales hacen
cosas en horas en lugar de días, y por centavos en lugar de dólares. Si se quiere ir
sobre las olas y sobrevivir a la era de la información hay que lanzarse a ella.

El lugar virtual de trabajo

Se define por las cualidades de “En cualquier lugar, en cualquier momento”. El lugar
virtual de trabajo está lejos de ser estático; la única constante es que está orientado
hacia el cliente, pero, aparte de ello, cambia momento a momento basado en las
necesidades de clientes, proveedores, empleados y productores. Las compañías
que han adoptado el lugar virtual de trabajo han cambiado a sus organizaciones
para crear una alineación eficaz entre estrategia, trabajo y recompensas. De ello
existen tres modelos:
Teletraslado: Arreglo entre empleados formal o informal con sus empleadores para
trabajar desde casa, un centro de telecomunicación o una oficina satélite en forma
ocasional, entre 3 y 5 días por semana. Existen dos tipos de teletraslado:

1. Cuando lo solicite el empleado

2. La administración lo ve conveniente.
Línea frontal: Desplazan a los empleados de ventas y servicios fuera de la oficina
y hacia el terreno para trabajar desde lugares remotos, oficinas móviles, la ubicación
del propio cliente o cualquier otra parte.

• Reduce el costo del espacio.

• Generan satisfacción y retención de los clientes.
• Justifican el costo asociado con el cambio de enfoque de trabajo.
Conexión cibernética: forma de trabajo virtual más enfocada en el cliente. Equipos
de clientes, proveedores y productores trabajan juntos en el espacio cibernético
para alcanzar metas de productos o servicios. Cuando se han alcanzado los
objetivos, los equipos se desintegran y los individuos forman nuevos equipos, con
otros clientes, proveedores y productores para trabajar en otros proyectos. La
conexión cibernética es más dependiente del cliente que enfocada en él. La meta
es capturar su corazón y mente, así como estimular la recepción de negocios,
contratos más largos y, por último, sociedades con ellos.

La conexión cibernética requiere que las organizaciones reestructuren sus culturas

y sistemas de trabajo, sus esfuerzos se ven premiados con grandes resultados.

• Un enfoque nuevo de toda la organización sobre la rapidez de acción.

• Empleados cuyos puestos se han centrado el servir al cliente.
• La responsabilidad sobre las decisiones se ha transferido a superiores y
empleados que están más cerca del cliente.
• Sistemas de recompensas estrechamente sincronizadas con las estrategias,
metas y volúmenes de clave de la organización.
• Comunicaciones más abiertas, más oportunas, más objetivas y más
continuas a través de las diferentes funciones.
 • Equipos que se auto administran y se auto dirigen lo cual implica menos
supervisores y gerentes.
El producto virtual puede entregarse casi instantáneamente porque sus
especificaciones, capacidad de producción y entrega están sincronizadas y pueden
ponerse a disposición de todos los participantes en la red.

Diseño del trabajo: Aquí se involucra la estructura de procesos de trabajo y la

definición de papeles o roles. El enfoque tradicional ha evolucionado hacia un
modelo magro de alto desempeño, que se caracteriza por importantes diferencias
en el personal y en el proceso de decisión e información:

1. La división de las actividades se invierte y se usan equipos para hacer el

trabajo.
2. En lugar de un enfoque funcional o departamental, el trabajo está organizado
alrededor de procesos clave, con miembros de equipos que desarrollan
múltiples habilidades.
El objetivo principal de modelo magro de alto desempeño es reducir el ciclo. Para
reducir la duración del ciclo las organizaciones:

• Aminoran el número de procedimientos y enfocan el proceso de decisión al

nivel de equipo, con lo cual eliminan capas burocráticas.
• Facilita más contribuciones individuales de empleados dentro y fuera de la
organización.
• Los costos directos de mano de obra serán más bajos porque el empleo
regular se reemplazará por arreglos más flexibles de trabajo.
Comparación del diseño de trabajo en una organización tradicional, una de
alto desempeño y la organización virtual:

Habilidades y competencias: El lugar virtual de trabajo requiere de un conjunto de

habilidades de medida, desde habilidades técnicas hasta la capacidad de trabajar
individualmente en una red de equipos virtuales.

Habilidades requeridas en la organización de alto desempeño y virtual:

 Tipos de competencias en la realidad virtual

Competencias fundamentales: Son aquellas que el empleador debe proporcionar

porque son necesarias para que puedan funcionar en el lugar de trabajo.

Competencias claves: Competencias críticas requerida por el proceso, vitales para

que la empresa pueda obtener ventajas competitivas, incluyendo habilidades que la
empresa ofrecerá a través de entrenamiento y desarrollo interno. son habilidades y
capacidades relacionadas con el proceso mismo. Los individuos del mercado deben
concentrarse en las habilidades fundamentales y habilidades claves.

Competencias de apoyo: Son complementarias a las competencias claves, lo que

puede ser una competencia de apoyo en una organización puede ser clave en otra,
y viceversa, la cual depende de la naturaleza del negocio. Son importantes para que
una empresa emplee personal pero no para que invierta grandes sumas en
entrenamiento y desarrollo de esos empleados, muchas de esas competencias
pueden obtenerse a través de personal temporal.

Competencias contratadas externamente: Estas competencias, es necesario

mencionar que muchas pueden ser más eficaces cuando se contratan fuera de la
organización. Los individuos de fuera son empleados por proveedores claves y de
apoyo, la lista de competencia externa puede incluir servicios de alimentos,
seguridad, servicio de mantenimiento de oficinas, administración de beneficios y
administración de archivos.

Recompensas: Los sistemas de remuneración incluyen elementos básicos y

progresión remunerativa, la que generalmente llega en la forma de aumentos por
méritos, remuneración variable, varias formas de reconocimiento y programas de
prestaciones y beneficios.
Diseño del trabajo: El diseño del trabajo organiza las tareas que los empleados
hacen en sus puestos, se refiere a la estructura del trabajo, lo que la gente realmente
hace, las decisiones que toman y el conocimiento y habilidades requeridas para que
sus esfuerzos tengan éxito. El diseño del trabajo es una cuestión crítica para los
administradores de empresa porque tienen influencia directa en el desempeño.
Elementos: personal, decisión e información.

Diseño del trabajo tradicional: Actualmente en las organizaciones es producto de

una teoría de casi cien años elaborada por F.W Taylor, doctrina llamada
administración científica o taylorismo, los fundamentos se resumen en las siguientes
reglas:

• Descomponga el trabajo en sus partes más sencillas y haga que cada

operario ejecute la misma tarea una y otra vez.
• Estructure el trabajo de acuerdo con una estricta disciplina.
• Organice el trabajo de acuerdo con funciones
• Ejerza estrictas supervisiones sobre los trabajadores para asegurar que
hacen lo que se les dice.
El montaje de Henry Ford son los mejores ejemplos de taylorismo. El sistema
todavía caracteriza a los diseños tradicionales de trabajo, tienen 3 características
que lo definen:

1. Comando de control: Se alcanza mediante la jerarquía funcionales o chimenea

de autoridad.

• Autoridad sobre planificación.

• Autoridad sobre manufactura.
• Autoridad sobre mantenimiento.
2. Esferas de actividad: Segunda característica del diseño tradicional, definidas
esferas de actividad con estrechos límites de responsabilidad.
3. División del trabajo: Es tercera característica del diseño de trabajo tradicional,
el trabajo técnico es compartido entre unos cuantos expertos. en tanto que el trabajo
de la mayoría se hace tan simple, el resultado es que muchos trabajadores son
tratados como partes reemplazables con otros, o ceder la base de poder que
preserva su control sobre otros. Características que lo definen: Son una eficaz
herramienta para que la administración superior ejerza control. Limitaciones:

• Son lentos e inflexibles

• Son caros, requiere amplia disponibilidad de inventario para mantener al
personal ocupado
• Generan muchas piezas defectuosas
• Están orientados hacia funciones ocupacionales internas, no hacia el cliente.
Dramáticos cambios en los trabajos virtuales

En las organizaciones virtuales, el trabajo es muy diferente. Tanto gerentes como

operadores y personal técnico ven como sus vidas se modifican dramáticamente en
el proceso de cambio hacia el trabajo virtual.
 Adopción de un diseño virtual de trabajo

A fin de adoptar un diseño virtual de trabajo, las organizaciones deben superar tres
etapas:

I. Reestructurar alrededor de procesos en lugar de funciones: Adoptar un

enfoque de las operaciones orientado hacia el cliente que atraviesa silos y
departamentos funcionales.
II. Diseñar una matriz de diseño de trabajo: Crear un marco que elimine los
puestos y transite hacia diversas habilidades asociadas con procesos.
III. Crear una trayectoria de carrera para los miembros de equipos: Reunir
habilidades que representan la amplitud y profundidad del proceso. En las
organizaciones tradicionales el trabajo se organiza alrededor de funciones en
las que se hace trabajo de naturaleza similar. Las organizaciones virtuales
se estructuran alrededor de procesos orientados a clientes de principio a fin.

Trabajo en el proceso como una matriz: En la organización virtual, el organigrama

es reemplazado por una matriz del sistema de trabajo en cuyo eje horizontal se
registran las diferentes actividades, en tanto que en el eje vertical se registran los
niveles de complejidad normalmente clasificados como:

• Habilidades del nivel de entrada: Son coherentes con una operación básica
de los procedimientos o servicios.
• Habilidades del nivel consumado: Requieren un cierto nivel de
entrenamiento o experiencia y son coherentes con procedimientos
complejos, no rutinarios o de solución de problemas.
• Habilidades del nivel avanzado: Requieren educación o experiencia
significativos y de ser congruentes con el mejoramiento o invención de
nuevos procedimientos o servicios.
Creación de un plan de vida y de carrera: En la organización virtual todos los
puestos se reemplazan por roles en un plan de vida y de carrera.

• Organizaciones tradicionales: Las responsabilidades son delineadas por

sus títulos, como operador de prensa, auxiliar de oficina o inspector de
calidad. Cada título describe un puesto con actividades específicas.
• Empresas virtuales: Establecen un plan de vida y de carrera que contienen
clasificaciones clave, que son requeridos por todos los miembros de la
organización como clasificaciones de especialidades para una cierta
categoría.
Remuneraciones en la organización virtual

De todas las prácticas de recursos humanos, las remuneraciones serán la más

importantes en la organización virtual, porque son el crisol en el que se conforma el
nuevo trato. Son un importante componente de cualquier trato entre la organización
y sus empleados.

Definición de remuneración

La remuneración involucra todos los términos y condiciones que definen las

relaciones entre una organización y sus empleados.

Remuneración directa: Consiste en efectivo pagado directamente al empleado a

cambio de su trabajo. Incluye:
 ✓ Remuneración base: Salario o sueldo por hora, por día, por semana,
por mes o por año.
✓ Progresión de la remuneración base: Movimiento de la remuneración
base a través del tiempo de año en año.
✓ Remuneración variable: Incentivos o bonos que no forman parte de la
remuneración garantizada ni se integran a la remuneración base.

Puede ser pagada a nivel individual, de equipos, de grupo o de toda la organización.

La suma de estas tres constituye el total de la remuneración en efectivo pagada de
año en año.

Remuneración indirecta: Se paga en efectivo, pero es indirecta porque se paga a

terceros por beneficios que tiene valor monetario. Incluye beneficios y privilegios y
calidad de la vida de trabajo.

Un paquete común de beneficios incluye:

• Contribución a los planes de cobertura de salud.

• Seguro de vida.
• Contribuciones obligadas por ley, como el servicio de seguro social.
• Privilegios, como automóviles, uso de teléfonos celulares con cargo a la
empresa, membresía en clubes.
La calidad de vida es un importante grupo de elementos que incluyen:

Cultura organizacional: Está conformada por las normas y valores que definen la
conducta apropiada de la entidad. (La confianza es uno de los valores culturales
más importantes).

Valores intrínsecos: Son recompensas inherentes al trabajo mismo. (Interés por el

trabajo, nivel de autonomía).

Oportunidad de carrera: Posibilidades de desarrollo y crecimiento. Las carreras

significan valiosas oportunidades para alcanzar metas profesionales y
ocupacionales.
Estrategia de remuneración total: Estrategia conformada por dos componentes:
objetivos y arquitectura.

La estrategia de remuneración total requerida por el trabajo virtual es muy diferente

aquella utilizada en el trabajo tradicional.
 Puesto y organización tradicional

La idea de un puesto es tan usual en nuestro pensamiento que es difícil considerar

qué o cómo sería el lugar de trabajo sin ellos. Las razones son muchas:

• Se habla del trabajo en términos de puesto.

• Se organizan actividades en puestos y se llaman clasificaciones.
• Se recluta y selecciona persona con un puesto en mente.
• La identidad de un individuo se define por el puesto que ocupa.
• El poder y autoridad de una organización emana de un puesto.
• El plan de vida y de carrera de los empleados se definen por cambios de
puestos.
• Los puestos están agrupados nítidamente en silos funcionales.
Salario base y puesto: La práctica estándar para fijar un salario base y administrar
la progresión en remuneración base exigía que se usará el puesto como la unidad
de análisis. Es así como:

• Determinar valores de mercado obliga a comparar puestos internos con

puestos encuestados externamente.
• Los métodos de evaluación de puestos se han desarrollado desde su
surgimiento en la década de los años 30 como herramienta para evaluar el
valor relativo de un puesto.
• Los puestos se ordenan jerárquicamente en grados de salario, cada uno con
un mínimo, un punto medio y un máximo entre los cuales se mueve el salario
del ocupante mientras ocupe el puesto.
La primera regla para evaluar un puesto es pensar en él y no en la persona que lo
ocupa. La progresión de la remuneración base está limitada por el rango en que el
puesto está clasificado. Los cambios significativos de remuneración ocurren cuando
hay promoción de un puesto a otro en la jerarquía funcional.

El paradigma a principios del siglo XX dice que: El trabajo está organizado en una
burocracia de comando y control caracterizada por jerarquías y especificaciones
funcionales.
Ya no es de utilidad, los diseños de trabajo en las organizaciones virtuales las han
forzado a desechar las jerarquías, eliminar las especializaciones funcionales y a
organizar todas las actividades de acuerdo a procesos de negocio que atraviesan
departamentos.

Empleados que hacen algo que antes fue pagado más o menos, ilustran la
necesidad de establecer un nuevo modelo de remuneración. Mientras más
eficazmente pueda una persona pueda llevar a cabo el proceso, mayor es su valor.
Mientras mayor el valor, mayor será la remuneración.

Esta remuneración base no está restringida ni por puestos ni por rangos, en su

lugar, el desempeño de una persona está asociado con aumentos de remuneración
bases. Se le conoce como remuneración por competencias o habilidades.

Remuneración base en el diseño tradicional y diseño virtual:

Pago con base en habilidades o competencias

El sistema de pago que sirve mejor a la empresa virtual es el pago por habilidades
o competencias, pero no es adecuado para todas las empresas. Requiere cumplir
con una serie de aspectos que se han logrado con atención especial al proceso
como lo son:
 • Diferenciar una habilidad de una competencia.
• No pagar por razones generales, como características de personalidad o
modelos generales de conducta.
• Detectar el personal que se estanca y no quiere hacer los ajustes necesarios
en su preparación.
• Asegurar que los sistemas de evaluación de las habilidades son válidos y
fácil de entender.
• Planificar con anticipación los requisitos necesarios de desarrollo de
recursos.
• Asegurar que los líderes de equipo entienden que la administración es una
de sus responsabilidades más importantes.
• Estar preparado cuando el personal alcance el límite máximo que se espera
del proceso.
La remuneración variable en la organización virtual

Es aquella que no está garantizada, no forma parte de la remuneración base y hay

que ganársela de año en año o de periodo en periodo.

• Incentivos: Los que generalmente determinan mediante una fórmula la

cantidad a pagar cuando se cumplen ciertos objetivos.
• Bonos: Los que generalmente son cantidades que se entregan en forma
discrecional al final del año.
• Reconocimientos: Los que se le dan a individuos o equipos por alcanzar
ciertas realizaciones y pueden ser dados en dinero o en especie.
Tipos de equipos en la organización virtual

Equipos paralelos: Consisten en un grupo de empleados, cada uno con una

especialidad, que tienen la responsabilidad de resolver ciertos temas en forma
periódica y de tiempo parcial. Un ejemplo es el comité de negociaciones de
contratos colectivos.

Equipos de proyectos: Son grupos de empleados de tiempo completo que deben

alcanzar ciertos objetivos específicos. El equipo se desintegra después de que el
trabajo se ha terminado o se le asigna a otro proyecto. Ejemplo de este equipo es
el que está encargado de la construcción de una nueva planta o de implementar un
nuevo sistema de computación.

Equipos de procesos: Éste es un grupo de empleados que trabaja tiempo

completo en un trabajo permanente o continuo. Tal es el caso de un equipo de
ensamble de automóviles, o un equipo de operaciones quirúrgicas, o la tripulación
de un avión. Éste es el más común de equipo en la organización virtual.

Compensación indirecta y la organización virtual

 Lo que se ha aprendido sobre remuneraciones en la organización virtual

Fuerza laboral mezclada: Mezcla de empleados de más de una compañía que

trabajan en un lugar común.

Tipos de empleados en la fuerza laboral mezclada:

Diseño del trabajo: La fuerza mezclada de trabajadores puede crear barreras entre
empleados y provocar problemas de desempeño. Para evitar conflictos, hay que
promover el desarrollo continuo de un eficaz proceso de trabajo, la organización
debe establecer expectativas claras y tener cuidado.

Dotación: Los integrantes de la fuerza laboral mezclada se contratan a través de

numerosas fuentes y canales.

• Los empleados regulares de tiempo completo son el núcleo de la fuerza de

trabajo, poseen una amplia variedad de habilidades para sostener
continuadas operaciones y establecer una base de continuidad.
• Los empleados temporales o bajo contrato tendrán una relación más
distante con el negocio y sus procesos.
• El empleador anfitrión deberá dotar a la organización en forma continua,
para combinar de manera eficaz las habilidades y competencias de los
empleados regulares y otros.
Recompensas: En la fuerza laboral mezclada los programas de remuneración
deben promover un solo conjunto de objetivos y proporcionar refuerzo para alcanzar
las metas comunes.

• Remuneración base compatible y programas de progresión de pago:

que apoya el desarrollo de habilidades y desempeño individual un proceso
común.
• Programa de remuneración variable: debe reconocer un conjunto común
de parámetros, participación universal y pagos comunes, puede generar
problemas, relacionados con diseños, fondos y complicaciones legales.

Recompensas en la fuerza laboral mezclada:

Problemas latentes con la fuerza laboral mezclada: Las empresas han

encontrado problemas de tipo cultural debido a la diversidad de empleo y trabajo, y
lo que podría ser falta de motivación de la fuerza temporal.

Soluciones:

1. Control del número de personal temporal.

2. Comunicación clara de las políticas de remuneración, beneficios y empleo,
que detalle diferentes programas para diferentes tipos de empleados.
 3. Programas continuos de educación y entrenamiento, en habilidades técnicas
como sociales.
Implantación del nuevo trato en la organización virtual

Paso 1. Supere el impacto futuro. Cada vez que una empresa se mueve hacia la
organización virtual la perspectiva crea un efecto futuro que es necesario
sobrepasar, incluyendo la negación, ira, negociación, depresión y aceptación.

Paso 2. Piensa en procesos, no en puestos. El cambio requiere que se empiece a

pensar en un proceso continuo que empieza y termina con el cliente. Los empleados
serán parte de un equipo. El personal asumirá responsabilidades más amplias y
profundas. Los empleados conocerán más el proceso e interactuarán con clientes y
sus productividades estarán subordinadas a la productividad de todo el proceso.

Paso 3. Desarrolle relaciones virtuales. El nuevo trato agrupa a empleados en

equipos, pero también una relación más estrecha con vendedores, proveedores,
empresas de manufactura y clientes. Introduciendo rapidez, eficiencia, calidad,
eficiencia de costos y satisfacción de clientes.

Paso 4. Evalúe el impacto económico. Todas las opciones deben analizar bajo una
disciplina de costo/beneficio. Las organizaciones y los individuos que no agregan
valor no podrán estar en la organización virtual.

Paso 5. Mezcla la fuerza de trabajo. Los equipos mezclados serán la norma, los
incentivos de grupo se necesitarán para todos los miembros del equipo y las
decisiones sobre entrenamiento deben enfocarse en alcanzar la mezcla adecuada
de empleados en un equipo. Las políticas de recursos humanos tendrán que tratar
a las fuerzas laborales mezcladas como una realidad permanente.

Paso 6. Administre carreras. El nuevo trato no puede garantizar trabajo de por vida.
En el nuevo trato la carrera va a ser como una plataforma individual, consistirán en
las habilidades y competencias que se posean. En estas plataformas se desarrollan,
renovarán y expandir las habilidades para necesidades cambiantes de la empresa.

Paso 7. Practique el “Duro Cariño”. Se trata de la cualidad de confrontar dificultades

sin azucararlas o negar que existen. El duro cariño significa que hay que tomar
medidas que pueden ser dolorosas pero necesarias para triunfar. El nuevo trato
requiere esfuerzo y compromiso de la empresa, empleados y sindicato, no ocurrirá
a menos que, todos vean objetivos claros, actúen en los cambios culturales, adopten
nuevos papeles en el equipo, adopten al cliente como su éxito y asuman continuos
cambios y mejoras en la tecnología.

CAPÍTULO 16: “RELACIONES DE LA EMPRESA CON EL SINDICATO”

Orígenes y antecedentes del movimiento sindical

• Cambio económico de la Revolución Industrial.

• Tensiones en el seno de muchas organizaciones de finales del siglo XVIII y
principios del XIX.
• Situaciones de pobreza extrema.
• Largas jornadas de trabajo.
• Ninguna protección a enfermedades o accidentes.
• Mortandad
• Deplorables condiciones higiénicas.
Desventajas de negociar individualmente entre trabajadores y sus empleados:
Tácticas para organizar sus esfuerzos y pactar en forma colectiva las condiciones
que debían regir en el trabajo. Con muchas variantes, avances y retrocesos, los
trabajadores lograron poco a poco organizarse en diversas uniones y ligas obreras,
que tomaron el nombre de sindicatos.
 Perspectiva ideológica del historiador

POSITIVO NEGATIVO
Se genera todo el proceso social de la Juicio que se hace sobre esos
empresa y en la última instancia de movimientos. Debido a la acusación a
amplios sectores de la sociedad. las uniones laborales de provocar la
quiebra de diversas empresas por sus
demandas excesivas
Las conquistas más notables:

• Reducción de la jornada laboral.

• Derecho a huelga.
• Prohibición de trabajo infantil.
• Protección del empleo y numerosas prestaciones.
Las empresas se han visto obligadas a incrementar su productividad, para poder
enfrentar las crecientes demandas de su personal sindicalizado.

Los primeros sindicatos modernos

Asociaciones de trabajadores que practicaban la misma actividad, como el trabajo

de fundición de metales o la industria de la construcción. Con el tiempo, los
sindicatos del mundo desarrollado se convirtieron en organizaciones sumamente
poderosas, con notables influencia y presupuestos de millones de dólares.

El sindicato en América Latina: Se empezó a industrializarse un poco después

que Europa Occidental y América del Norte. Se obtuvieron los movimientos más
nobles de trabajadores a nivel mundial. Gran parte de las reivindicaciones de los
revolucionarios en México en 1910, se basaban en aspiraciones de los trabajadores
de la época.

Competencia internacional: El Gobierno consideraba su deber “proteger” a las

empresas nacionales, y para lograrlo establecían barreras fiscales y aduanales.
Gracias a estas medidas, los productos del extranjero se encarecían artificialmente
hasta niveles que no les permitían competir con los productos nacionales, o
sencillamente se prohibía su ingreso al país.
Factores internacionales por los que muchas empresas y gobiernos han adoptado
filosofías de competencia en el mercado global para triunfar.

• Desarrollo de la economía trasnacional y de los canales de comunicación

como Internet.
• Creciente nivel de demanda de productos de alta calidad.
• Intercambio de productos en la economía mundial.
• Incremento en la competencia internacional requiere que la productividad y
lo niveles de calidad de las empresas latinoamericanas se incrementa en
forma dramática.
• Muchas compañías buscan oportunidades en la región para establecerse y
operar con menores costos y mayor efectividad.
• Un factor esencial para decidir la ubicación de una nueva operación industrial
es la situación laboral.
• Las empresas modernas tienden a mantener un alto nivel de flexibilidad en
sus decisiones de ubicación, y por tanto de personal local, su influencia
repercute en áreas insospechadas de la economía contemporánea.
Panorama internacional del sector laboral

De 2010 a 2020, el número de plataformas digitales se ha quintuplicado, pero el

70% de los ingresos se los llevan dos países: Estados Unidos y China. Y aunque
generan oportunidades laborales, también comportan una serie de problemas
relacionados con la regularidad del trabajo y los ingresos, las condiciones laborales,
la protección social, la libertad sindical y el derecho de negociación colectiva.

El estudio, que contó con la participación 12.000 trabajadores y representantes de

85 empresas de distintos sectores y lugares del mundo, analiza dos tipos de
plataformas: “las basadas en la web”, en las que los trabajadores realizan sus tareas
en línea y de modo remoto, y “las basadas en la ubicación”, como chóferes de taxis
o repartidores que trabajan en una localización geográfica determinada, se
triplicaron y se multiplicaron casi por diez respectivamente.
La mayoría de ellas se encuentran repartidas entre unos pocos países, como los
Estados Unidos de América (29%), la India (8%) y el Reino Unido (5%).

Tras una campaña de ocho meses de lucha y solidaridad internacional, el Sindicato

de Trabajadores de la Confección y Textiles (GATWU) firmó un acuerdo con el
proveedor de H&M, Gokaldas Exports, que reconoce al sindicato y reincorpora a los
1257 trabajadores despedidos, en su mayoría mujeres.

Después del primer confinamiento por la pandemia de COVID-19, Gokaldas

Exports, fabricante de prendas de vestir con sede en el estado de Karnataka, India,
utilizó la pandemia como excusa para desmantelar el sindicato en su fábrica Euro
Clothing Company 2 (ECC-2). Comenzó retirando maquinaria el 30 de mayo, y el 8
de junio cerró la fábrica y despidió a 1257 trabajadores. Según la ley federal de
trabajo de la India, estos despidos fueron ilegales.

En la India, GATWU mantuvo la presión sobre la empresa. La resolución del

sindicato dio sus frutos, el 1 de febrero de 2021, Gokaldas Exports firmó un
memorando de entendimiento con GATWU, su central nacional NTUI e IndustriALL.

Los puntos más importantes del acuerdo fueron:

1. A los 1257 trabajadores que estaban empleados cuando cerró la fábrica se

les ofrecerá trabajo si se presentan antes del 15 de marzo de 2021.
2. ECC-2 permanecerá cerrada, pero se ofrecerá empleo a los trabajadores en
otras dos fábricas.
3. La empresa proporcionará transporte a las fábricas.
4. GATWU será reconocido como el único agente de negociación durante tres
años en cualquier fábrica donde tengan más del 20 por ciento de miembros.
El panorama latinoamericano actual

El comportamiento del mercado laboral en México empieza a incrementar para este

2021. Al 26 de febrero, el posteo de empleos en México están en un 21.5% por
debajo del nivel prepandémico, pero se han recuperado en un 66% desde el punto
más bajo que fue en mayo del 2020.
El Instituto Brasileño de Geografía y Estadística (IBGE) informó este miércoles que
la tasa de desempleo en Brasil aumentó 14.2 por ciento en el trimestre de noviembre
de 2020 a enero de 2021, lo que representa que 14,3 millones más de personas
están desempleadas en el país suramericano.

En Colombia para el primer mes de 2021, la población ocupada del país fue 20
millones de personas, 7,3% menos frente al mismo mes de 2020, mientras que la
población desocupada fue 4,2 millones de personas, un 29,6% más que en enero
del año anterior.

“Los sindicatos latinoamericanos han adquirido conciencia de la necesidad de

continuar la defensa de los derechos de los trabajadores, por una parte, pero al
mismo tiempo se han hecho muy sensibles a la realidad de que las empresas
pueden optar por abandonar un país para proceder a operar en otro”.

Dimensiones éticas de la dialéctica empresa-sindicato

El compromiso ético y humano con el bienestar de la población se ve reforzado por

el hecho de que sólo garantizando un ingreso suficiente se puede impulsar la
economía nacional y se puede promover la aspiración a alcanzar un nivel de vida
digno.

Por otra parte, la dinámica social de la actualidad impide que las empresas puedan
subsistir aisladas de la economía global.

En la actualidad, la integración de las distintas sociedades no deja lugar a otra

alternativa que no sea la de participar en la economía mundial, ofreciendo niveles
continuamente mejorados de calidad, productividad y confiabilidad. La identificación
de “nichos” en los que se pueda basar una empresa para subsistir y crecer se ha
convertido en una necesidad imperiosa.

Relación asalariado-empresa

La relación que se establece entre la empresa y el sindicato se lleva a cabo del

marco legal.
El sindicato es la asociación cuyo objetivo es defender los intereses de un grupo de
asalariados frente a una empresa y el que exista un sindicato no quiere decir que la
empresa enfrente serios problemas, ni que las políticas de recursos humanos no se
puedan aplicar.

La empresa depende de los trabajadores para que la labor se lleve a cabo, en tanto
los sindicalizados dependen de la empresa para recibir sus compensaciones y dirigir
las distintas actividades de la corporación. A su vez, las autoridades dependen de
ambas partes: de la empresa y el sindicato, para hacer frente a las necesidades
sociales mediante organizaciones productivas.

Los sindicatos y la administración de los recursos humanos

La presencia de un sindicato en la organización tiende a formalizar las relaciones

de ésta con sus trabajadores, con frecuencia provocando mayor centralización de
las decisiones del departamento de capital humano, para garantizar que exista
uniformidad en el trato que se da al personal sindicalizado.

Es esencial tener en cuenta que el sindicato no asume las funciones de un

departamento de relaciones industriales, y que el profesional de la administración
de los recursos humanos sigue teniendo la responsabilidad de cumplir su trabajo de
manera adecuada.

Estructura y funciones de los sindicatos: En términos de la formulación clásica

de los objetivos de las uniones laborales, los sindicatos existen para la protección
de sus afiliados, el incremento de sus compensaciones y la mejora de sus
condiciones de trabajo.

Sindicatos locales: Los sindicatos de “modelo clásico” son organizaciones

pequeñas que agrupaban a los afiliados de determinada empresa. A medida que
las organizaciones industriales se desarrollaron en términos de dimensiones y grado
de complejidad, las organizaciones sindicales crecieron también.

Sindicatos nacionales: La mayor parte de los sindicatos locales se encuentran

afiliados a una entidad de mayores dimensiones, un sindicato a nivel nacional. Estas
organizaciones en ocasiones agrupan a miles de afiliados, y entre sus objetivos
específicos se cuenta el obtener determinadas metas a nivel de todo el país. En el
curso de sus labores deben contar con personal que los ayude a proporcionar
asesoría en cuestiones legales, que ayude a los sindicatos locales a llevar a cabo
sus negociaciones, al menos de las quejas diversas, y varios aspectos más.

Sindicatos multinacionales: Así como los sindicatos a nivel nacional, pueden

estimar conveniente asociarse con los de otro país o países, para defender los
intereses de todos los trabajadores del área.

El sector público y las relaciones con los sindicatos

Debido a su relación con el sector económicamente activo de la nación, la función

esencial de un gobierno es la defensa del bienestar social; por esa razón los
distintos gobiernos han establecido normas que regulan y canalizan los diversos
movimientos sindicales y empresariales.

Negociaciones colectivas:

Preparación: Administración:
• Investigación del entorno • Administración del contrato
• Integración de un plan y un equipo colectivo
• Confirmar aprobación de gerencia • Explicación mediante la
• Prever la contingencia de huelga capacitación
Negociación: • Ajustes en compensaciones
• Negociación con el sindicato políticas
• Aprobación de la gerencia y el • Verificar el mutuo cumplimiento
sindicato

¿QUÉ HACER? ¿QUÉ NO HACER?

1. Busque más de lo que planea 1. Nunca inicie el proceso ofreciendo el
recibir. Ofrezca menos de lo que está́ límite. Su adversario siempre buscará
dispuesto a conceder. más.
 2. Negocie en privado, nunca en 2. No explore posibilidades que usted no
público. desea que se transformen en realidades.
3. Permita que su adversario gane 3. Jamás exprese un rotundo “no” a
en algunos puntos. menos que esté seguro del apoyo de su
4. Empiece primero con los puntos organización; del apoyo de la gerencia
fáciles. general, o de la cúpula sindical, según sea
5. Recuerde que las negociaciones el caso.
no concluyen con la firma del 4. En ningún caso traicione la confianza
documento, porque prácticamente que deposita en usted el otro negociador.
todos los acuerdos vuelven a 5. No llegue a soluciones rápidas.
revisarse al cabo de cierto tiempo. Especialmente en el caso de los
sindicalizados, existe la percepción de
6. Cuando se estanquen las que, si el proceso es demasiado corto, la
negociaciones, destaque el progreso solución podría no ser la mejor para ellos.
que ya se ha obtenido, pase a otro 6. Impida que su adversario recurra a
punto, o haga contraofertas. funcionarios de mayor jerarquía que
usted.
7. Desaliente la participación de personas
no experimentadas, aunque se trate de
directivos de la empresa. Un novato
puede provocar un desastre con facilidad.

Clausulas comúnmente incluidas en los contratos colectivos de trabajo: Un

contrato colectivo de trabajo, es el contrato celebrado entre los sindicatos y las
empresas, para asegurar sus derechos laborales como grupo.

• Reconocimiento de la representatividad del delegado sindical.

• Afiliación al sindicato.
• Niveles salariales.
• Ajustes por inflación.
• Paquete de aseguramiento.
• Condiciones de jubilación.
 • Vacaciones, puentes, días laborales, jornada de trabajo.
• políticas de promoción.
• Derechos de la empresa.
• Disciplina.
• Solución de diferencias.
• Cesión del emplazamiento a huelga.
Resolución de disputas

Discusión preliminar: El trabajador que presenta la queja discute el asunto con su

supervisor inmediato, en presencia de un representante del sindicato.

• Paso 1. La queja se formule por escrito y se presenta de manera formal ante

el supervisor inmediato. Este debe responder por escrito dentro de un plazo
especificado, que por lo general no excede de dos a cuatro días hábiles.
• Paso 2. El representante sindical o el comité́ sindical del caso elevan la
queja, por escrito, al superior del supervisor, o al departamento de recursos
humanos. Por lo general la respuesta no debe exceder de cuatro a cinco días
hábiles
• Paso 3. Un funcionario sindical de alto nivel presenta la queja a un ejecutivo
de alto nivel de la empresa, como puede ser el gerente general de relaciones
industriales. También en este caso se espera que la respuesta se produzca,
por escrito, en un término no mayor a una semana.
• Paso 4. Si todos estos pasos no conducen a una solución, el sindicato y la
empresa pueden convenir en someter sus puntos a un proceso de arbitraje
o —como último recurso— convienen en recurrir a las autoridades
legalmente constituidas para solucionar la situación.
Cooperación entre sindicato y empresa

Las técnicas para la resolución de disputas logran evitar en la mayoría de los casos
que se entre en una situación de huelga o de conflicto laboral abierto, pero son
medidas reactivas que no corresponden por entero a las características de una
filosofía laboral proactiva. Cuando se “gana” en un conflicto, por lo general es a base
de consumir considerables recursos y de generar resentimiento y mala voluntad.
Para evitar estas situaciones, las empresas modernas están adoptando diversos
canales que conducen a mayor cooperación entre ambos sectores, aún si esto se
logra a costa de garantizar mayor estabilidad en el empleo o niveles de ingreso que
pueden ser superiores a los del mercado abierto. Un mejor clima de trabajo se
traduce en mayores niveles de satisfacción laboral, y en el caso de muchos
sindicalizados, permite negociar mejores ingresos para cada uno de los afiliados.

¿Cómo mejorar las relaciones laborales con el sindicato de empleados?

Mejorar las relaciones laborales con un sindicato de empleados les permite a las
empresas cumplir sus objetivos de eficiencia.

1. Evalúa tu relación actual con el sindicato.

2. Habla con los representantes del sindicado.
3. Toma medidas para resolver los problemas que el sindicato de señales.
4. Mantén buenas relaciones con los empleados que no están afiliados al
sindicato.
5. Desarrolla un procedimiento claro para manejar cuestiones entre la gerencia
y los sindicatos antes de que ocurran los problemas.
Actitudes sectoriales: El precedente de haber sufrido determinados conflictos
puede dejar, expresas o latentes, actitudes o resentimientos que tienden a
perpetuarse. Es la ruptura de los antiguos paradigmas y la identificación de los
nuevos lo que permite que las organizaciones adquieran una dinámica diferente, y
que no repitan una vez más los mismos pasos que desembocaron en una diferencia
en el pasado.

Fomento de la cooperación: La cooperación no se da de modo automático; debe

ser el fruto de un esfuerzo que es iniciado y mantenido por los especialistas de
recursos humanos. Los departamentos de capital humano no pueden esperar a que
se presenten las situaciones de conflicto para empezar a tomar medidas.

Obstáculos a la cooperación: Los especialistas de recursos humanos pueden

buscar un ambiente de fomento a la cooperación como manera de impulsar la
efectividad de la organización y los líderes de los movimientos obreros se
concentran en lograr mejores condiciones para sus organizaciones. Si la
cooperación no les ofrece un atractivo claro, los dirigentes sindicales tendrán
mínimas razones para fomentarla.

Arbitraje: El arbitraje consiste en someter las diferencias que hayan surgido entre
la empresa y el sindicato a la inspección de una tercera parte, que permanece
neutral. Ambas partes exponen sus razones y justificaciones ante esta tercera parte,
que dentro de un plazo razonable debe emitir una decisión.

En el arbitraje de asesoría ambas partes convienen en recurrir a una tercera parte,

pero no se comprometen a aceptar incondicionalmente sus recomendaciones. En
el curso de un arbitraje de apelación final ambas partes especifican su posición,
aceptan plegarse a la decisión de la tercera parte y el árbitro debe elegir entre una
de las dos posiciones.

El arbitraje de compromiso, finalmente, da al árbitro la posibilidad de formular una

decisión intermedia entre las que han ofrecido los trabajadores y la de la empresa.
La opción del arbitraje privado presenta la ventaja de que no implica llevar el caso
ante las autoridades competentes.

Métodos cooperativos

Junto con la gerencia los especialistas de la administración de recursos humanos

pueden fomentar la cooperación y confianza entre la organización y el sindicato
mediante pasos sencillos y claros:

• Consulta previa.
• Interés honesto.
• Programas de comunicación y capacitación.
• Comités de estudio.
• Participación de árbitros.
Desafíos de las organizaciones sindicales para la administración de recursos
humanos

Los movimientos sindicales enfrentan un desafío fundamental. En el curso de los

últimos decenios han experimentado una significativa erosión del número de sus
afiliados, en su poder de negocio y en su prestigio.

1. Tecnologías de las industrias

2. Defender sus intereses
3. Ejemplaridad auténtica
4. Capacidad para generar sinergias con los que no está estrictas
Estrategias de recursos humanos

• Procesos de diseños de puestos.

• Desarrollo de programas.
• Selección de trabajadores.
• establecimiento de parámetros.
• Capacitación a los niveles.
• Evaluación.