Gestión del capital de trabajo.

Andrés Ricardo Riveros

Bogotá, lunes 11 de abril de 2022 – Desde 7 PM hasta 9 PM – MS Teams

Capital de Trabajo y Fondo de Maniobra

El Capital de trabajo es el recurso con el que cuenta la empresa para realizar sus operaciones productivas y que le permite cumplir con
su ciclo operativo, independientemente de las fuentes que lo financian. Dicho capital de trabajo está conformado por un componente
transitorio o temporal y un componente permanente.
Las necesidades transitorias de capital de trabajo se financian por lo general con pasivos circulantes y se determina mediante la suma
de 3 cuentas del Balance: Efectivo + Cuentas por Cobrar + Inventario, mientras que las necesidades permanentes se financian con
Margen de Maniobra y que se determina así: Capitales permanentes (recursos propios más pasivo a largo plazo) - Activos Fijos.
¿Por qué se presenta esta diferenciación? Porque durante la operación diaria de la empresa se están recuperando recursos que le
permiten cubrir necesidades transitorias o normales como pago de nómina, seguros, alquileres, compra de insumos, inventarios, etc.
Sin embargo, durante la operación diaria también se presentan variaciones en el nivel de actividad y en la duración del ciclo operativo
que requieren de Capital de Trabajo permanente o Margen de Maniobra para poder financiarse, dicho monto se calcula así: Patrimonio
Neto + Pasivo a largo plazo – Activo Fijo, es decir, parte de los capitales permanentes que no está absorbida por la financiación del
activo fijo.
Dichos “capitales permanentes” asumen características similares a la de un “capital inmovilizado” entendiéndose que la Empresa no
podrá reducirlo porque afectaría sus niveles previstos de operaciones, debiéndose advertir que el capital de trabajo permanente a
diferencia del denominado capital inmovilizado (maquinas o equipos) cambia constantemente de contenido durante el intervalo del
ciclo operativo, mientras que la inversión en bienes de capital se refiere al mismo bien a través del tiempo, en cambio el capital de
trabajo permanente se expresa una vez en efectivo e inmediatamente después en mercancías o bienes, luego en cuentas por cobrar y
nuevamente en efectivo.
Capital de Trabajo y Fondo de Maniobra

Es necesario determinar el apropiado tamaño de la inversión en capital de trabajo para que no afecte la rentabilidad, dado que su
calculada administración es clave para este propósito. Uno de los parámetros lo constituye el tiempo de duración del ciclo operativo
como determinante en la rotación.

El capital de trabajo le permite a la empresa llevar a cabo su ciclo operativo; lo que significa la transformación de su efectivo (dinero)
en mercadería o bienes y a estos convertirse nuevamente en efectivo (dinero), constituyendo así el ciclo; dinero - mercadería – dinero
y por tanto la duración del capital de trabajo. Entendemos, en consecuencia, por ciclo operativo el tiempo de duración en que una
unidad de dinero demora en transformarse, nuevamente en dinero.

Es de esperar que en una empresa que elabora y vende su producción, tenga un ciclo operativo más largo que una empresa comercial
ya que aquella requiere etapas que no son componentes del ciclo operativo de esta; como almacén de materias primas y producción.

La distinta duración del ciclo dinero-mercancía-dinero no significa que, necesariamente, las empresas industriales requieran siempre
mayor capital de trabajo que las empresas comerciales, ya que la magnitud del capital de trabajo requerido depende también de otras
variables.
Dentro de un mismo ramo de actividades, la mayor o menor demora que se tenga en cada etapa hará que el ciclo total sea mayor o
menor, en cuanto a su duración en tiempo requerido para concluir y, en consecuencia, mayor o menor será la necesidad de capital de
trabajo a aplicar.
Administración del Capital de trabajo

El Capital de trabajo es una medida del grado en el que la empresa está protegida contra los problemas de liquidez. Es muy difícil
intentar manejar activamente una diferencia neta entre los activos y los pasivos corrientes, en particular cuando esa diferencia
cambia de manera continua.
Los activos corrientes de una empresa de manufactura típica explican más de la mitad del total de activos. Mientras, que para las
compañías comercializadoras pequeñas, los pasivos corrientes suelen ser la principal fuente de financiamiento externo. Estas
empresas no tienen acceso a mercados de capital a largo plazo, como no sea adquirir una hipoteca sobre un bien inmueble.

La administración del efectivo, los valores comerciales, las cuentas por cobrar, las obligaciones contraídas y otros medios de
financiamiento a corto plazo son responsabilidad directa del director financiero.
La administración del capital de trabajo es importante por el efecto de las decisiones de capital de trabajo sobre el riesgo, el
rendimiento y el precio de las acciones de la compañía.

Existen 2 decisiones clave en administración del capital de trabajo:

1) Nivel óptimo de inversión en activos corrientes.
2) Mezcla apropiada de financiamiento a corto y largo plazo usado para apoyar esta inversión en activos corrientes.
La administración del capital de trabajo implica mantener un equilibrio entre la composición de activos y pasivos corrientes, teniendo
en cuenta: 1) Rentabilidad, definida como la capacidad que tienen los activos para generar ingresos mayores. 2) Liquidez,
entendida como el grado de convertibilidad de los activos en efectivo. 3) Riesgo de insolvencia técnica, establecido como la
probabilidad de que una empresa no pueda cumplir con el pago de sus obligaciones en el corto plazo.
Administración del Capital de trabajo

OJO: Aun cuando las tasas de interés a corto plazo sean más altas, es probable que la
situación sólo sea temporal. En un periodo largo, esperaríamos pagar más en costos
de interés con deuda a largo plazo que en los préstamos a corto plazo, los cuales
cambian continuamente (por refinanciamiento) al vencimiento. El uso de deuda a
corto plazo en vez de deuda a largo plazo, es probable que dé como resultado
ganancias más altas porque la deuda se pagará durante los periodos en que no se
necesita.
Los supuestos de mantener un nivel bajo de activos corrientes y una proporción alta
de pasivos corrientes, da como resultado un nivel bajo, o incluso negativo, de Fondo
de Maniobra. Sin embargo, compensando la rentabilidad de esta estrategia, tenemos
un mayor riesgo para la empresa. Aquí, riesgo significa peligro de que la empresa no
mantenga suficientes activos corrientes para pagar sus deudas en efectivo y apoyar
los niveles apropiados de ventas, es decir, quedarse sin inventario.
Al determinar la cantidad adecuada de activos corrientes, la administración debe
considerar la compensación entre la rentabilidad y el riesgo. Para ilustrar esta
compensación, suponga que con los activos fijos, una empresa puede generar hasta
50.000 unidades de producción al año. La producción es continua durante el ciclo Figura 1. Niveles de activo corriente para 3 políticas de administración del
contable, donde existe un nivel particular de producción. Para cada nivel de capital de trabajo. Copyright 2010 Brealey, Myers y Allen.

producción, la empresa puede tener varios niveles diferentes de activos corrientes.

Suponga que existen tres políticas alternativas de activos corrientes. La relación entre
la producción y el nivel de activos corrientes para estas alternativas se ilustra en la
Figura 1.
Administración del Capital de trabajo

Se puede apreciar que cuanto mayor es la producción, más grande es la necesidad de inversión en activos corrientes para apoyar esa
producción y las ventas. Sin embargo, la relación no es lineal; los activos corrientes aumentan a una tasa decreciente con la producción.
Esta relación se basa en la noción de que se requiere una inversión proporcional más grande en activos corrientes cuando sólo se
producen unas cuantas unidades de las que se producen después, cuando la empresa puede usar sus activos corrientes de manera más
eficiente.
Si igualamos la liquidez con la “conservación”, la política A es la más conservadora de las tres alternativas. En todos los niveles de
producción, la política A suministra más activos corrientes que las otras dos.
A un nivel mayor de activos corrientes, mayor es la liquidez de la empresa, cuando todo lo demás permanece igual. La política A se
considera la preparación de la compañía para casi cualquier necesidad concebible de activos corrientes; es el equivalente financiero de
usar cinturón y tirantes.
La política C es la de menor liquidez y se puede etiquetar como “agresiva”. Esta política “austera” requiere niveles bajos de efectivo y
valores comerciales, cuentas por cobrar e inventarios. Debemos recordar que por cada nivel de producción hay un nivel mínimo de
activos corrientes que la empresa necesita sólo para subsistir. Existe un límite para qué tan “austera” puede ser una empresa. Ahora
podemos resumir las categorías de las políticas alternativas de capital de trabajo con respecto a la liquidez así:
Alta ----------------------------→ Baja
Liquidez Política A Política B Política C
Si bien la política A claramente ofrece la mayor liquidez, ¿cómo se clasifican las tres alternativas cuando dirigimos nuestra atención a la
rentabilidad esperada? Para contestar esta pregunta, necesitamos reformular la ecuación de Rendimiento Sobre la Inversión (RSI) así:
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎
𝑅𝑆𝐼 = =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 + 𝐶𝑡𝑎𝑠 ∗ 𝐶𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟 + 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 + 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠
De la ecuación anterior se observa que al disminuir las cantidades de activos corrientes como por ejemplo, un cambio de la política A
hacia la política C, aumentará la rentabilidad potencial.
Administración del Capital de trabajo

Si podemos reducir la inversión de la empresa en activos corrientes al tiempo que podemos apoyar de manera adecuada la producción y
las ventas, el RSI aumentará. Los niveles bajos de Efectivo, C*C e Inventarios reducirán el denominador en la ecuación. La Utilidad neta,
es decir, el numerador, en esencia permanecerá igual o tal vez aumente. Así, la política C ofrece la rentabilidad potencial más alta según
la mide el RSI.
No obstante, un movimiento de la política A hacia la política C da como resultado otros efectos además de una mayor rentabilidad.
Disminuir el efectivo reduce la capacidad de la empresa de cumplir sus obligaciones financieras conforme se vencen. Disminuir las
cuentas por cobrar, adoptando términos de crédito y una política de refuerzo más estrictos, puede tener el resultado de perder algunos
clientes y ventas. Disminuir el inventario también puede llevar a ventas perdidas por faltantes de productos. Por consiguiente, políticas
de capital de trabajo más agresivas conducen a un mayor riesgo.
Es claro que la política C es la política de capital de trabajo más riesgosa. También es una política que otorga más importancia a la
rentabilidad que a la liquidez. En resumen, podemos hacer las siguientes generalizaciones:
Alta ----------------------------→ Baja
Liquidez Política A Política B Política C
Rentabilidad Política C Política B Política A
Riesgo Política C Política B Política A
Es interesante ver que nuestro análisis de las políticas de capital de trabajo acaba de ilustrar los dos principios básicos en finanzas:
1. La rentabilidad y la liquidez varían inversamente una con respecto a la otra. Observe que para nuestras tres políticas alternativas de
capital de trabajo, las categorías de liquidez son el opuesto exacto a las de la rentabilidad. El aumento en la liquidez en general viene a
costa de una reducción en la rentabilidad.
2. La rentabilidad se mueve junto con el riesgo (esto es, existe una compensación entre el riesgo y el rendimiento). Al buscar una
rentabilidad más alta, debemos esperar mayores riesgos. Observe cómo las categorías de rentabilidad y riesgo para nuestras políticas
son idénticas. Puede decirse que el riesgo y el rendimiento caminan de la mano.
Políticas de inversión financiera a corto plazo

Cada empresa definirá sus políticas de inversión financiera a corto plazo y, por lo mismo, la situación de capital
de trabajo. Podemos encontrar administradores muy conservadores que mantienen altos niveles de liquidez —
en efectivo, cuentas por cobrar o inventarios — financiados con alternativas no tan estrictas (en cuanto a
plazos) para responder sin dificultad a sus deudas; también los hay más arriesgados que buscarán alcanzar
niveles de capital de trabajo neto de cero o hasta negativo, lo que significa que los recursos disponibles son
menores que las deudas a corto plazo.
El peligro de llevar a cabo políticas arriesgadas de inversión en capital de trabajo es que dicha política, por lo
regular, se sustenta en premisas de venta y cobro que pueden fallar. Entre esos dos extremos habrá un gran
número de combinaciones, y se elegirá la que, a juicio de la administración, sea la mejor para la empresa,
dependiendo de sus características y su experiencia, así como de la identificación de los costos y beneficios de
cada alternativa.
Entre las decisiones financieras a corto plazo, tenemos básicamente (3) tres:
1. ¿Qué cantidad es conveniente mantener en efectivo para hacer frente a los compromisos?
2. ¿Cuáles deben ser los niveles de inventario y, por lo tanto, las compras de materia prima?
3. ¿Qué condiciones de crédito deben ofrecerse a los clientes?
Efectivo

Una empresa debe mantener efectivo, cuentas bancarias e inversiones temporales tanto para sus operaciones
normales —pago de salarios, vencimiento de sus deudas, pago de impuestos a cargo y gastos de operación
como por ejemplo por razones de precaución ante irregularidades o tardanza en los cobros. Sin embargo, el
costo de oportunidad, de no poder utilizar ese dinero en inversiones con mayor rendimiento, llevará a buscar
alternativas para minimizar el nivel en el que debe mantenerse.
Es importante determinar el saldo mínimo que debe mantenerse en efectivo, mismo que dependerá de factores
como: 1) costo de oportunidad, 2) incompatibilidad entre las fechas de entrada y salida de dinero, 3) seguridad
en la cobranza, y 4) facilidad para conseguir financiamiento a corto plazo y para invertir los excedentes
temporales. También debe haber un manejo eficiente de las entradas y salidas de efectivo. Esto implica elaborar
un presupuesto de entradas y salidas de efectivo, con todos los renglones que componen la operación y las
políticas de cobro y pago ya establecidas.

Además, es importante hacer una revisión constante de lo que se ha cobrado y de lo que realmente se ha
convertido en efectivo, lo mismo que poner en práctica mecanismos para acelerar la cobranza, entre ellos los
servicios bancarios de compensación o transferencia, la contratación de personal especializado, etcétera. Por
último, en el caso de contar temporalmente con excesos de efectivo, la administración debe buscar las mejores
opciones de inversión a corto plazo que, sin perjudicar la liquidez, ayuden a generar un beneficio.
Ciclo del Efectivo y modelo Miller-Orr

El cálculo del ciclo de conversión del efectivo, es sencillo y se resume en la suma algebraica del tiempo que tarda una empresa en
procesar, mantener y colocar su inventario o aprovisionamiento, más el término que demoran sus clientes en pagar las facturas emitidas
por la sociedad, menos el plazo que se toma la empresa para hacer frente al pago de las acreencias generadas por las compras a sus
proveedores. Obviamente mientras más corto sea dicho lapso, en mejores condiciones estará la empresa y más eficiente será su
operación, adicionalmente si el periodo de conversión es negativo, esto significará que la sociedad cobra antes de pagar, lo cual implica
que no requiere de fondo de maniobra y que gana dinero a partir de los dineros de otros.
El efectivo “se debe considerar la ‘grasa’ que aceita la maquinaria de la empresa para que ésta pueda funcionar. La administración del
efectivo, es el proceso de controlar qué tanta grasa se necesita y dónde y cuándo aplicarla.” Por tanto es importante, definir niveles
mínimo, óptimo y máximo de efectivo que se debe mantener en la empresa.

El saldo mínimo de efectivo debe ser calculado por la Gerencia tomando en cuenta los siguientes criterios:

* Con qué rapidez y economía una empresa puede obtener efectivo cuándo lo necesita.
* Con qué precisión se pueden pronosticar las necesidades de efectivo.
* Cuánto dinero se desea conservar preventivamente para casos de emergencia.

Para calcular el punto de retorno, límite inferior y el límite superior de efectivo, existe el modelo estocástico de Miller-Orr de
administración de efectivo, cuyas fórmulas son las siguientes:
Límite inferior: lo establece la compañía.
Límite superior: límite inferior + Spread.
Ciclo del Efectivo y modelo Miller-Orr

Fórmula para calcular Spread o saldo objetivo de efectivo (Z)

3 3/4 ∗ 𝑇𝐶 ∗ 𝑉
𝒁=3∗
𝑟
Donde:
TC = Costo de transacción de comprar o vender títulos valores a corto plazo.
V = Varianza de los flujos diarios netos de efectivo.
r = Tasa de interés diaria de rendimiento sobre los títulos valores invertidos a corto plazo.
Fórmula para calcular punto de retorno de la cuenta de efectivo (H)
H = límite inferior + (1/3) * Z
Cuando se alcance el límite superior, se debe invertir esa diferencia en títulos valores de corto plazo, pero en el caso que se alcance el
límite inferior de efectivo, se deben vender títulos valores invertidos a corto plazo para volver al punto de retorno (Gallagher, 2001,474)
Ejemplo: Una compañía decidió mantener un saldo de $10.000 USD en efectivo. Los costos de transacción corresponden a $5 USD. La
desviación estándar de los flujos de caja corresponde a $2.000 USD diariamente. La tasa de i% es de 0,014% diario.
Datos: TC = $5 USD. | V = (2.000)2. | r = 0,014% diario. | Límite inferior = 10.000 USD

3 3∗𝑇𝐶∗𝑉 3 3∗5∗ 2000 2 3 15.000.000

107.142.857.142,85= 3*4.749,57 = 14.249
4 4 3
𝒁=3∗ =3∗ =3∗ =3∗
𝑟 0,00014 0,00014

Límite superior = 10.000 + 14.249 = 24.249

H = límite inferior + (1/3) * Z = 10.000 + 14.249/3 = 14.479,66
Ejercicio a desarrollar en clase sobre modelo Miller-Orr

Una compañía decidió mantener un saldo de $8.000 USD en efectivo. Los costos de transacción corresponden a $3 USD. La desviación
estándar de los flujos de caja corresponde a $2.500 USD diariamente. La tasa de i% es de 0,025% diario.

Datos:
TC = $3 USD.
V = (2.500)2.
r = 0,025% diario.
Límite inferior = 8.000 USD

3 3∗3∗ 2500 2 3 14.062.500

Z = 3∗ 4
=3∗ = 11.494,64
0.00025 0.00025
Límite Superior = Límite inferior + Z = 8.000 + 11.494.64 = 19.494,64
H = Limite inferior + 1/3 * Z = 8.000 + 11.494,64/3 = 11.831,54
Crédito a clientes

La decisión de otorgar crédito debe ser consecuencia del análisis de los costos y beneficios que se obtiene al hacerlo.
Respecto de las ventas a crédito, también debe buscarse un equilibrio entre dos costos:
a) El costo de no otorgar el crédito. Este costo está constituido por las ventas que no pueden concretarse porque no
todos los clientes pueden comprar de contado.
b) El costo de otorgar el crédito. Este costo está representado por las cuentas incobrables, es decir, aquellas ventas a
crédito que no pueden recuperarse.

Cuando se pierden ventas por no otorgar crédito, también se pierde la oportunidad de generar rentabilidad para la
empresa. En cambio, si se concede crédito a los clientes, se espera un incremento en las ventas y, en consecuencia, en las
utilidades, y es necesario calcular los beneficios esperados por ese crecimiento en las ventas. Sin embargo, también hay
que considerar que cuando se hacen ventas a crédito se tendrán varios costos: 1) costo de oportunidad por la inversión
que se mantiene mientras los clientes pagan, 2) costos de efectuar la cobranza y, en casos extremos, 3) costo de
recuperar la inversión, cuando hay clientes que no pagan.

La decisión de inversión debe pasar por el proceso de análisis Costo-beneficio. Esto significa que los incrementos en la
rentabilidad, generados a partir del incremento en ventas, deben ser superiores a los costos ocasionados por ese mismo
incremento en ventas. Son muchos los factores que deben tomarse en cuenta al establecer las políticas de crédito y
cobranza, ya que es necesario definir monto, plazo, requisitos para otorgarlo, procedimiento de cobranza, sanciones por
incumplimiento, intereses moratorios y premios, como los descuentos por pronto pago.
Crédito a clientes

Cuando el cliente solicita el crédito, la información que presente y la que pueda obtenerse de su historia crediticia son
fundamentales para la futura recuperación de la inversión.
Es importante mantener archivos actualizados de su desempeño como cliente para futuras solicitudes. La búsqueda y el
mantenimiento de la información también representan un costo que debe ser tomado en cuenta; recurrir al Buró de Crédito o
Centrales de riesgo (Datacrédito Experian, Procrédito y Transunion) en busca de la historia crediticia de solicitantes que no
han sido clientes de la empresa tiene un costo, pero también el beneficio de evitar pérdidas por otorgar financiamiento a
personas con historia de incumplimientos en sus compromisos.
Una vez que se ha iniciado un programa de otorgamiento de crédito , es necesario revisar constantemente sus consecuencias
para la empresa, evaluando la respuesta de los clientes ante el estímulo del financiamiento, la reacción de la competencia, el
incumplimiento de los clientes, el comportamiento de la cobranza, la conveniencia de los mecanismos de cobro que se han
empleado y la aparición de nuevas formas y términos de crédito. Con los datos recabados de este proceso de evaluación,
podrá hacerse una revaluación de las políticas establecidas y, de ser necesario, hacer los cambios pertinentes.
El ejemplo que se presenta en la figura 2 muestra los cálculos que deben hacerse para tomar una decisión de crédito. Un
cliente hace un pedido de 100 unidades y solicita un plazo de 30 días para pagar. El precio de venta es de $270 por unidad y
el costo para la empresa es de $200. La empresa tiene capacidad para satisfacer esa demanda y sabe que si no otorga el
plazo, el cliente no hará el pedido y comprará la mercancía con otro proveedor. Un análisis de crédito muestra que la
probabilidad de que el cliente no pague es de 15% y la empresa ha determinado que su costo de oportunidad es de 3%
mensual (el costo de obtener el dinero para financiar a los clientes). ¿Conviene aceptar el pedido?.
Crédito a clientes

1) Importe de ventas = Importe de Ctas * Cobrar 100 * $270 $27.000

2) Cobro esperado (disminuido por cuentas incobrables) $27.000 * 0,85 $22.950
3) Importe de inversión (no incluye margen de utilidad) 100 Unid * $200 $20.000
4) Costo de oportunidad de la inversión 3% * $20.000 $600
5) Beneficio neto = 2 – 3 - 4 $2.350
Figura 2. Análisis de la política de crédito a clientes. Elaboración propia.

Los resultados anteriores permiten tomar la decisión de otorgar el crédito. Observe que no se considera la
posibilidad de cobrar 100% de las cuentas por cobrar; por eso se toma en cuenta el cobro esperado. También se
toma en cuenta la inversión que la empresa tendrá que mantener durante el plazo de financiamiento otorgado y que
es igual al costo de la mercancía que se vende. Finalmente, para poder hacer la inversión, la empresa deberá
conseguir el dinero de una de las dos fuentes de financiamiento a las que tiene acceso: pasivo o capital. El costo
que la empresa debe pagar por esos recursos recibe el nombre de costo de oportunidad en la ilustración, y
corresponde a los intereses que la empresa habrá de pagar si el dinero proviene de un préstamo o a la rentabilidad
exigida por los accionistas si fueron ellos quienes aportaron los fondos para hacer la operación.
Datacrédito Experian y Procrédito

Procredito y Datacredito son centrales de riesgo para servicios financieros y crediticios. A través de ellas, las compañías,
entidades financieras, empresas, etc., que utilicen sus servicios, obtienen la información del historial crediticio de sus
clientes, la manera en que cumplen con sus obligaciones de crédito, retrasos en sus pagos de deudas y toda la información
tanto positiva como negativa de su vida crediticia.
Contrario a lo que muchas personas piensan, todas las personas que utilicen servicios de crédito, ya sea bancarios, de
telefonía, cable, etc., se encuentran dentro de la lista de las centrales de riesgo, pudiendo estar dentro de la “lista
Lista blanca”
blanca o la
“ lista
Lista negra
negra ”, lo que influye significativamente al momento de solicitar créditos préstamos de dinero.

Es importante destacar que estar dentro de la “lista

Lista blanca”
blanca de las centrales de crédito Procredito y Datacredito, es decir, no
tener incumplimientos de pago en el historial crediticio, no es suficiente para ser un cliente ideal de préstamo, es importante
mantener una buena reputación y aumentarla al realizar los pagos de deudas a tiempo, pagar las cantidades establecidas y en
general tener un buen comportamiento de pago.

Así como estar en la “ lista

Lista negra
negra ” no le asegura al cliente que su solicitud de crédito será rechazada de plano, pues si no es
una conducta usual o el reporte es considerado de baja importancia, queda de parte del banco, empresa, cooperativa, decidir
si la persona podría es apta para recibir, o no, el préstamo o crédito. En ocasiones, tener una mala reputación en las
centrales de riesgo significa que la persona tiene un reporte de morosidad abierto.
Características de Datacrédito Experian y Procrédito

Hay una pequeña diferencia entre ambas empresas, a saber:

1. Datacrédito: Por lo general, se encarga de reportar información crediticia a los bancos, las empresas de
telecomunicaciones y el sector de servicios. Esta central de riesgo se encuentra bajo vigilancia y regulación de
la Superintendencia Financiera de Colombia.
2. Procrédito: Registra a los clientes y/o personas que no hayan cumplido sus responsabilidades crediticias con comercios o
comerciantes. Se encuentra vigilada por FENALCO.

Cabe destacar que, Procredito y Datacredito son centrales de riesgo encargadas de almacenar información del historial
crediticio de cualquier persona con obligaciones de pago y reportarla a las empresas registradas cuando estas la soliciten, más
no tienen potestad para decretar quien puede o no puede recibir un crédito, sino mostrar cuales son las posibilidades de estos
clientes de cumplir correctamente con sus responsabilidades financieras, basándose en su comportamiento de pago anterior.
Tampoco tienen la potestad de crear esta información, ya que los datos con los que se crean los reportes e informes de deuda
deben ser exclusivamente los emitidos por la Superintendencia Financiera.
Además, al firmar el contrato de un crédito o préstamo, el cliente está aceptando que la central de riesgo afiliada a la entidad
realice un reporte en caso de morosidad, y recopile su información crediticia.
 Inventarios

Las empresas comercializadoras tienen inventarios de productos terminados, mismos que se adquieren para ser vendidos más adelante.
Las empresas que producen bienes y servicios deben mantener tres tipos de inventarios : materia prima, producción en proceso y producto
terminado. De acuerdo con lo expuesto antes acerca del ciclo operativo y del ciclo de efectivo (ciclo operativo neto ), se necesita recurrir a
fuentes de financiamiento diferentes del crédito otorgado por los proveedores para financiar la inversión durante el tiempo que transcurre
entre la fecha de pago a los mismos y el cobro de las
cuentas por cobrar . Por lo anterior, puede afirmarse que la inversión en inventarios tiene un impacto importante en las necesidades de
efectivo y de financiamiento de cualquier empresa.
Cuando se está determinando el costo de inventario, deben identificarse todos los componentes del costo, tanto los costos directos como
los indirectos, porque una mala identificación no permitirá una buena planeación de los precios y mucho menos identificar su margen de
ganancia.
Una vez más, la decisión dependerá del análisis costo-beneficio de la conveniencia de tener cierto nivel de inventarios. Es claro que el
principal beneficio de tener inventarios es que podrá satisfacerse la demanda de los consumidores y, como consecuencia, la empresa tendrá
utilidades. Si se habla de inventarios de materias primas o de productos en proceso, contar con ellos brinda la seguridad de que la
producción no se va a detener por alguna insuficiencia y que los productos podrán ser vendidos cuando estén terminados.
La administración financiera busca, en el caso de los inventarios, minimizar el costo de mantener determinados niveles de inversión; esto
incluye el costo de oportunidad (al tener que utilizar dinero que podría tener determinado rendimiento en otras alternativas) y los costos de
almacenaje , que incluyen desde el espacio físico para guardar los materiales hasta las instalaciones necesarias para que esos materiales se
conserven con las características y volúmenes requeridos por producción y ventas.
Inventarios y Cantidad económica de pedido

No disponer de inventarios a tiempo también genera costos, como el de no poder hacer frente a un pedido urgente (con un sobreprecio) o
el de tener que parar la producción para volver a iniciarla más tarde. Por lo tanto, debe buscarse el nivel de inventarios que minimice el
costo total.
Existe gran variedad de técnicas o herramientas que facilitan el control o manejo de los inventarios y tienen el objetivo de lograr la
reducción de los costos. Dichas técnicas van desde modelos muy simples hasta programas altamente sofisticados y complejos que son
parte importante de la administración de la producción y las operaciones . En el campo de la administración financiera, el énfasis que se
hace al evaluar la conveniencia de invertir en inventarios tiene que ver con el impacto de su implantación en los costos totales para la
empresa. Algunas de esas técnicas, ya muy conocidas y de fácil aplicación, son:
Cantidad Económica de Pedido (CEP)
El modelo de la cantidad económica de pedido permite determinar la cantidad de inventario que se recomienda mantener y que reduce los
costos al mínimo. El modelo utiliza una fórmula matemática que considera que los costos de tener inventarios y los costos de no tenerlos se
comportan en forma inversa; por ello, debe haber un costo mínimo para cierto nivel de inversión. Por ejemplo, considere el costo de una
empresa que utiliza mensualmente 1.000 unidades de cierto material, cuya producción es uniforme, y que cuenta con las 1 000 unidades al
principio de cada mes. Mantener inventarios le cuesta a la empresa $6 por unidad y el costo de hacer un pedido es de $63 en cada ocasión.

¿Le convendrá hacer pedidos mensuales de 1000 unidades?

Podríamos hacer algunos cálculos siguiendo el procedimiento de prueba y error para observar qué pasa con los costos totales en un año
cuando se cambia el tamaño del pedido. Un supuesto de los cálculos que se presentan en la figura 3, es que lo que se recibe al principio del
periodo se consume totalmente durante el mismo, de manera que el nivel de inventarios al final del mes es de cero unidades; por lo
mismo, el inventario promedio durante cada mes es de 500 unidades.
 Cantidad económica de pedido

Pedido # Pedidos Costo de Costo Inventario Inventario promedio Cto total de Cto total de mantener Cto total anual
mantener de pedir inicial (Invent. Total / 2) pedir (Inv. Prom. * $6)
Anual 1 6 63 12.000 6.000 63 36.000 36.063
Semestral 2 6 63 6.000 3.000 126 18.000 18.126
Trimestral 4 6 63 3.000 1.500 252 9.000 9.252
Bimestral 6 6 63 2.000 1.000 378 6.000 6.378
Mensual 12 6 63 1.000 500 756 3.000 3.756
Quincenal 24 6 63 500 250 1.512 1.500 3.012
Semanal 52 6 63 231 115 3.276 692 3.968
Diario 365 6 63 33 16 22.995 99 23.094
Figura 3. Procedimiento de prueba y error para determinar el tamaño óptimo de los pedidos de inventario. Elaboración propia.

La figura 3 muestra los costos totales que se tendrían para pedidos de diferente tamaño. El primer renglón indica el costo total
de mantener la inversión en inventarios si se hace un solo pedido anual. En la última columna vemos que el menor costo se
obtiene con pedidos quincenales. Así, podría contestarse la pregunta inicial señalando que no conviene hacer pedidos de 1000
unidades cada mes o 12 anual, sino de 500 cada quince días. El modelo de la cantidad económica de pedido permite encontrar
2∗𝑡∗𝑐𝑝
directamente ese resultado. Para ello se utiliza la siguiente fórmula: CEP =
𝑐𝑚
Donde:
CEP = Cantidad económica de pedido | t = Necesidad total de materiales en un año = 12 000 | cp = Costo de hacer pedidos = $63 por
pedido | cm = Costo de mantener inventarios = $6 por unidad
 Sistemas de costeo

Usando los datos del ejemplo, el resultado indicaría que al hacer pedidos quincenales, de 500 unidades cada uno, se
2∗𝑡∗𝑐𝑝 2∗12.000∗63
lograría la minimización del costo total de los inventarios así: CEP = = = 502
𝑐𝑚 6
El resultado dice que la cantidad a pedir es de 502 unidades. Esta cifra es equivalente a la obtenida en la figura 3 (la
diferencia es por el redondeo de las cifras).
Sistema de costeo basado en actividades o Activity Based Cost (ABC)
Este sistema es un modelo de administración de inventarios que los divide en grupos de acuerdo con la inversión
requerida, de tal forma que los mayores esfuerzos de manejo y control se ejerzan sobre el grupo que representa los
mayores niveles de inversión y no necesariamente sobre los inventarios más cuantiosos si se considera las unidades en
existencia. La idea es establecer una jerarquía para reducir los inventarios con más impacto en los costos.
Justo a tiempo o Just in time (JIT)
Para las empresas cuya producción es la materia prima de otras y, por lo tanto, tienen una demanda derivada, se han
desarrollado sistemas que permiten una administración eficiente de los inventarios, pues si conocen su demanda, la
planeación o el cálculo de los requerimientos de los materiales o productos en proceso es relativamente fácil de establecer.
Sistemas como el de justo a tiempo (just in time) ayudan a minimizar los saldos en inventarios al elevar al máximo su
rotación, puesto que la recepción de inventarios está sincronizada con el uso inmediato. Como parte de las decisiones de
inversión de corto plazo , que comprenden la administración financiera del capital de trabajo, las empresas deben decidir
la forma de financiar sus inversiones en activos circulantes.
Factores que determinan el nivel de inversión en capital
de trabajo

Básicamente son dos (2) los factores que determinan el nivel de capital de trabajo que en proporción a sus ventas una empresa
mantiene. Ellos son: la gestión gerencial y el grado de rivalidad del sector.

Una desastrosa gestión gerencial asociada con el mantenimiento innecesario de altos niveles de cuentas por cobrar e inventarios puede
hacer que la caja de la empresa colapse cuando los déficit que produce esta situación ya no puedan ser cubiertos con financiación
bancaria y de proveedores. Por otro lado, cuando la rivalidad en un sector de la actividad económica es muy intensa ello tiende a
incrementar los días de cuentas por cobrar e inventarios que las empresas expuestas a dicha rivalidad deben mantener. Considérese el
caso de una empresa que por sus características de operación asociadas con el grado de rivalidad del sector, debe conceder 90 días de
plazo en sus ventas y mantener 30 días de inventarios. El Margen Bruto de la empresa es el 40%. Si las ventas del año 1 fueron
$1.000 millones sería de esperar que al final de dicho año el valor de las cuentas por cobrar y los inventarios, fuera el que se detalla a
continuación.
Año 1
Ventas $1.000.000.000
C x C (90 días) $250.000.000
Inventario (30 días) $50.000.000
KTO $300.000.000

Los $250.000.000 de cuentas por cobrar se obtienen aplicando una elemental regla de tres simple: ¿Si las ventas de 360 días
representan $1.000 millones, las de 90 días cuánto representarán? Dado que el inventario se valora al costo y teniendo en cuenta que
el costo de ventas es el 60% (ya que el Margen Bruto es el 40%), el planteamiento que permite llegar al valor de $50 millones sería:
¿si el costo de ventas de 360 días representa $600 millones, el de 30 días cuánto representará? Al valor que resulta de sumar las
cuentas por cobrar y los inventarios se le denomina Capital de Trabajo Operativo (KTO), pues en estricto sentido, lo que una empresa
requiere para operar está representado por el dinero necesario para financiar sus cuentas por cobrar y sus inventarios.
Factores que determinan el nivel de inversión en capital
de trabajo

Para el segundo año las ventas crecen el 20% al pasar a $1.200 millones. Si se mantuvieron los días de cuentas por cobrar e
inventarios, lo mismo que Margen Bruto, el valor de estas dos cuentas en el balance general de final de año debería ser el siguiente:

Año 1 Año 2 Crecimiento

Ventas $1.000.000.000 $1.200.000.000 20%
C x C (90 días) $250.000.000 $300.000.000
Inventario (30 días) $50.000.000 $60.000.000
KTO $300.000.000 $360.000.000 60.000.000

Significa que el KTO se incrementó en $60 millones, inversión que debe ser financiada por el propio flujo de caja de la empresa. Y ese
flujo de caja es la utilidad EBITDA. La utilidad EBITDA es la utilidad que finalmente se convierte en efectivo y queda disponible para
atender los cinco compromisos que tiene la caja de toda empresa, a saber: 1. Pago de impuestos. 2. Atención del servicio a la deuda
(intereses y abono a capital). 3. Inversiones incrementales requeridas en capital de trabajo. 4. Reposición de activos fijos. 5.
Dividendos.

El tercer compromiso es precisamente el de la inversión en capital de trabajo requerida para sostener el ritmo de crecimiento de la
operación. Significa que no es lógico suponer que la inversión en capital de trabajo deba ser financiada con deuda o aportes de los
socios.
Factores que determinan el nivel de inversión en capital
de trabajo

El ritmo al cual crecieron las cuentas por cobrar y los inventarios fue también del 20%.
Año 1 Año 2 Crecimiento
Ventas $1.000.000.000 $1.200.000.000 20%
C x C (90 días) $250.000.000 $300.000.000 20%
Inventario (30 días) $50.000.000 $60.000.000 20%
KTO $300.000.000 $360.000.000 60.000.000
Ello fue así porque los días se mantuvieron, 90 para las cuentas por cobrar y 30 para los inventarios. Supóngase que las
cuentas por cobrar y los inventarios hubieran reflejado magnitudes mayores, como, por ejemplo, las siguientes:
Año 1 Año 2 Crecimiento
Ventas $1.000.000.000 $1.200.000.000 20%
C x C (90 días) $250.000.000 $335.000.000 34%
Inventario (30 días) $50.000.000 $65.000.000 30%
KTO $300.000.000 $400.000.000 100.000.000
Hubiera significado que la empresa estaría acumulando lo que se denominan Fondos Ociosos o improductivos, pues si en
cuentas por cobrar solamente debieron quedar $300 millones, los $35 en exceso están ocasionando un costo de
oportunidad a la empresa pues bien pudieron haberse destinado para reducir deuda financiera o mayor reparto de
dividendos a los accionistas. El mismo análisis aplica para el exceso de inventarios de $5 millones. De este análisis se
aprende una importante lección gerencial: hay que impedir que las cuentas por cobrar y los inventarios crezcan en mayor
proporción que las ventas. Hay que impedir que los costos y gastos efectivos, las cuentas por cobrar, los inventarios y las
cuentas por pagar a proveedores de bienes y servicios crezcan en mayor proporción que las ventas.
4 razones por las que su empresa podría requerir capital de
trabajo adicional

1. Las diferencias estacionales en el flujo de efectivo son típicas de muchas empresas, que pueden necesitar capital
adicional para prepararse para una temporada alta o para mantener la empresa en funcionamiento cuando ingresa
menos dinero.

2. Casi todas las empresas tendrán momentos en los que se necesita capital de trabajo adicional para financiar las
obligaciones con los proveedores, los empleados y el gobierno mientras esperan los pagos de los clientes.

3. El capital de trabajo adicional puede ayudar a mejorar la empresa de otras formas como por ejemplo: permitiéndole
aprovechar los descuentos de proveedores comprando al por mayor.

4. El capital de trabajo también se puede utilizar para pagar a los empleados temporales o para cubrir otros gastos
relacionados con el proyecto.
Días de ventas pendientes o Days of Sales Outstanding

Los días de ventas pendientes (DSO) es el promedio de días que las cuentas por cobrar permanecen pendientes antes de
ser cobradas. Se utiliza para determinar la eficacia de los esfuerzos de crédito y cobro de una empresa para permitir el
crédito a los clientes, así como su capacidad para cobrarles.
Cuando se mide a nivel de cliente individual, puede indicar cuándo un cliente tiene problemas de flujo de caja, ya que el
cliente intentará estirar la cantidad de tiempo antes de pagar las facturas. La medición puede utilizarse internamente para
vigilar el monto aproximado de efectivo invertido en las cuentas por cobrar.
No existe un número absoluto de días de ventas pendientes que represente una gestión excelente o deficiente de las
cuentas por cobrar, ya que la cifra varía considerablemente según el sector y las condiciones de pago subyacentes. Por lo
general, una cifra superior en un 25%% a las condiciones estándar permitidas puede representar una oportunidad de
mejora. Por el contrario, una cifra de días de ventas pendientes que se aproxime mucho a las condiciones de pago
concedidas probablemente indica que la política de crédito de una empresa es demasiado estricta.
La fórmula para Días de ventas pendientes es: (Cuentas por cobrar ÷ Ingresos anuales) × Número de días en el año
Como ejemplo del cálculo del DSO, si una empresa tiene un saldo medio de cuentas por cobrar de $200.000 dólares y
ventas anuales de $1.200.000 dólares, entonces su cifra de DSO es:

($200.000 Cuentas por cobrar ÷ $1.200.000 Ingresos anuales) × 365 Días = 60,8 días de ventas pendientes
El cálculo indica que la empresa necesita 60,8 días para cobrar una factura típica.
Días de ventas pendientes o Days of Sales Outstanding

Una forma efectiva de usar la medición de los días de ventas pendientes es seguirla en una línea de tendencia, mes a mes.
Al hacerlo, se muestra cualquier cambio en la capacidad de la organización para cobrar a sus clientes. Si un negocio es
muy estacional, una variación consiste en comparar la medición con la misma métrica del mismo mes del año anterior;
esto proporciona una base más razonable para la comparación.
Independientemente de la forma en que se utilice esta medición, recuerde que suele compilarse a partir de un gran
número de facturas pendientes de pago, por lo que no proporciona ninguna información sobre la posibilidad de cobrar una
factura específica. Por lo tanto, debe complementarse con un examen continuo del informe de cuentas por cobrar antiguas
y las notas de cobro del personal de cobranza.
 Conclusiones

1. Un sello distintivo de la buena gestión empresarial es la capacidad de utilizar la gestión del capital de trabajo
para mantener un equilibrio sólido entre crecimiento, rentabilidad y liquidez.
2. Cuando una empresa incurre en pérdidas y estas pérdidas afectan la caja, es porque la utilidad EBITDA fue
negativa o porque, siendo positiva, fue inferior al monto de los gastos financieros. Cuando esto ocurre existe el
riesgo de que dicho déficit sea cubierto, igualmente, de manera irresponsable, con una mayor financiación de los
Proveedores.
3. El DSO puede ser una medida útil para un adquirente. Puede buscar empresas con cifras inusualmente altas de
DSO, con la intención de adquirir las empresas y luego mejorar sus actividades de crédito y cobranza. De esta
manera, pueden despojar a las empresas adquiridas de parte del capital de trabajo, reduciendo así el monto del
costo de adquisición inicial.
 Referencias bibliográficas

Imágenes:

Burbano, J. E. (2011). Estado de costo de producción y ventas presupuestado Comp. Manuf. Super Car.
[Imagen].
Burbano, J. E. (2011). Estado de Resultados proyectado Comp. Manuf. Super Car. [Imagen].
Burbano, J. E. (2011). Estructura del presupuesto empresarial [Imagen].
Burbano, J. E. (2011). Planeación estratégica y áreas funcionales de la empresa. [Imagen].
Visión Deloitte (2017). Presupuesto en base cero. ¿Cómo aplicarlo para generar valor en las organizaciones?
[Imagen].
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/uy/Documents/Presupuesto%20en%20base%20cero.pdf
 Referencias bibliográficas

Documentos:

Bragg, S. (2010). Treasury Management The Practioner’s Guide. John Wiley & Sons, Inc.

Ortega Martínez, J. A. (2011). Diagnóstico empresarial mediante el análisis económico-financiero. Bilbao, Spain:
Editorial Desclée de Brouwer. Recuperado de https://elibro-
net.bibliotecavirtual.unad.edu.co/es/ereader/unad/47974?page=144.
Gracias por su atención