Un nuevo paradigma empresarial Gestion estratégica de clientes Pensar en los clientes de forma estratégica, ademas de que abre muchas posibilidades para plantearse cémo trabajar con ellos, es un cambio de paradigma que permite desarrollar nuevas maneras de competir en los mercados. Jaime Castellé Molina, profesor de Marketing de ESADEé Peete es Pereira) rohnert wie eer nd er Y entonces fue cuando nos dimos cuenta de que nuestro cliente mas importante nos estaba Nevando a la ruina’ Con esta frase terminaban de contarme su odisea dos j6venes emprende- ddores del Pais Vasco que participaban en un ‘curso de direccién comercial que yo impartia ‘en ESADE. La historia me era bastante familiar: ‘una empresa joven, Ilena de talento, com mn plan de negocio espectacular, pero falta de recursos. Dos emprendedores brillantes, entusiastas y con poca experiencia, especialmente en el ambito comercial. Un primer 0 segundo cliente, impor ante, que comienza a generar un volmen de negocio muy necesario pata la empresa. Y ésta ue, poco a poco, va configurindose (es una ‘empresa joven, con estructuras poco definidas) a las demandas de ese cliente, Sus productos y sus procesos se adaptan a lo que éste necesita se financian en faneién de su politica de pagos, contratan personas en las areas en las que mas trabajo necesita cl cliente. com el tiempo, aquel Sa ara) ye una emp reg Peete pee ns plan de empresa ambicioso, aquellas iniciativas rompedoras, se van abandonando y el proyecto se convierte en otto, mucho menos inte y tentable. Como ha podido pasar? La respuest pensar que la culpa la tiene la inexperiencia 0 Ja falia de financiacién, pero por desgracta esta historia se repite en empresas con muchos aftos de experiencia y con bases financieras solidas sn estas casos, no de manera tan dramtica). La respuesta mas cierta es que lo que lleva a las ‘empresas a esta situacién es el no pensar en los clientes de manera estratégica La estrategia corporativa ‘Mi primer trabajo, recién salido de la Facultad de Econémicas, fue como export area manager en vehementa ugar de segments slranas capes on produce sotucones ce stl “ele Ybatstas de natan # capucidad de ronan y retener lot ‘lentes, tana pyme valenciana del sector textil, Gracias a € recorri medio mundo y aprendi mud Iecciones, muchas veces dela manera mis dura, Una de las que més he valorado con el tiempo fe wna simple frase que me dijo un dia el duefio e Ia empresa, un sefor a punto de jubilarse y aque habia hecko crecer a la empresa durante cas 3s: "Jaime, los elientes SON Ta empresa’ Las mayiisculas las he puesto yo porque es ‘importante pensar en la eleccion del verbo “ser” cm esta frase. No dijo “hacen” o “crea” 0 “confi~ iran’, sino que eligid el verbo mis definitorio de la Jengua espafiola. En su momento no pensé demasiado en la frase; me dije, bueno, si, sin clientes no hay ingresos y entonces no funcio~ ‘amos (en aquellos tiempos, toda la presion que recibia era para vender ms) o sin ellos no tene- ‘mos referencias en c! mercado que nos permitan hhacernos tun nombre en el sector. Pexo con lo aiios he ido atadiéndole sentidos hhasta legar a una conclusion: los clientes SON Ia empresa porque configuran sus eapacidades cstratégicas, y condicionan no solo el presente sino el futuro de lo que puede legar a ser. Cuando explico que los clientes son el princi~ pal condicionante estratégico para una empresa, a veces Ia reaccién (especialmente en los de ventas) es muy negativa, algo asf como “mal ditos clientes, nos han robado nuestra capaci dad estratégica”... y nada mas lejos de lo que pretende este concepto, Pensar en ellos como condicionante para la estrategia nos debe invitar a planteamos cémo trabajamos con ellos para alcanzar nuestros objetivos. La estrategia de ‘una empresa, en su concepto mas amplio de la vision del empresario, sus grandes objetivos y el ‘cémo alcanzarlos (0, como me decta un profesor norteamericano, “How you play f0 win’), sigue siendo, por supuesto, potestad del empresario, ala que ademas no deberia renunciar si quiere aseguat el crecimiento de ss proyecto. Lo que es importante es reflexionar cémo los clientes pueden contribuir 0 impedir este proceso, Es en este momento cuando alguien me pre- gusta, "pero en marketing nos ensefian a orien- tamos al mercado, a responder a las necesidades Ade los consumidores; {no es contradctorio con lo que esta diciendo?", En efecto, la orientacion al mercado, uno de ls pilares del marketing desde cLarticulo "Miopia del Marketing” de Theodore Levitt, en un lejano 1960, nos invita a cavilar sobre las necesidades de las personas para definir la manera en la que competimos en el mercado, a pensar en necesidades y no en productos La clave esti en Ia cuestion: 2qué clientes? {qué mercados? Ahi fuera, ms allé de las puertas de la empresa, hay millones de clientes, infinidad de mercados. Seria absuudo definr la orientaciéu al mercado como respuesta a todos. Lo mas inteli~ gente seria orientarse, si, pero a aquellos que nossve sktgmaeent La organizacion centrada en el cliente descarta la estructura departamental y apuesta por otra configurada en torno a él ayuden a desarrollar mejor muestras capacidades ccompetitivas (ese algo especial que aportamos al mercado) y a crear nuestra estrategia (lo que ‘queremos legar a ser y la forma en la que vamos a competit). Es algo asi como responder “a” los clientes “con” los clientes, ‘La segmentacién permite dirgirnos mejor a Jos que pueden contribuir a desarrollar nuestra cstrategia, Este concepto es probablemente uno de Jos mas radicales en marketing y de los que mas hhan propiciado que las empresas ctezcan, Parte de Ia simple observacién de que consumidores distintos tienen necesidades diferentes, y que las ‘empresas compiten mejor si aportan soluciones cespecificas a necesidades concretas. Algo tan sencillo sigue siendo dificil de en- tender para algunas empresas, que se empeftan en prodducir soluciones del estilo “café para todas”, ‘mucho mas sencillas y baratas de implementar, pero que, en mercades competitivos, liitan su capacidad de conseguir y retener alos clientes. El concepto de segmentacién, aplicado al pensamiento en los consuimidores como vectores estratégicos, implica el preguntarse, en un pa- norama de individuos distintos, con necesidades y estrategias diferentes, quiénes son los que me pueden ayudar mejor a desarzollar mi estrategia, llegar a er la empresa que quiero realmente se. Segmentacién estratégica Un modelo que faciita tomar decisiones sobre cn quiénes invertir para que la compari desarro- Te su estrategiaes el de Segmentacién Estratégica de Clientes. Este nace con los primeros andlisis del portafolio de clientes de wna empresa, espe- cialmente a partir del trabajo de Renato Fiocea, profesor de la Escuela de Negocios Bocconi, en Milin, quien en 1982 publicé wn articulo en el que apastaba por una manera estratégica de analizar los clientes de una empresa, Su trabajo fue retomado diez aiios después por Jacqueline Pels, también de Bocconi, y a través de ella lo han ampliado McDonald y Wilson, de Cranfield en el Reino Unido, y Gosselin y Bauwven, de los Paises Bajos. Este modelo se basa en wna matriz en la que ‘haremos entrar, por cada uno de sus ejes, las estrategias de la empresa que analiza su por tafotio (la empresa “proveedora’) y las de los clientes (las empresas “clientes"). La manera de hacerlo es a través de lo que se denominan Factores de Atractivo (FA) y Factores de Fuerza Relativa (FFR), Los primeros serian algo asi como el listado de caracteristicas que un cliente tendria que tener para ayudar ala empresa proveedora a desarollar ‘sus objetivos estratégicos. Por ejemplo, si ésta ‘quiere abrtse a mercados intemacionales, “pre- ‘sencia internacional” seria uno; si ha invertido en tun desarrollo para ana solucién innovadora, redispuesto a adoptar innovaciones” seria otro; si tiene a su marca como activo y estrategia principal, “que aprecie y desarrolle las marcas” serfa otto. De esta manera cada empresa, en funcién de su estrategia, construita Ia lista de factores que definisian al “cliente ideal” desde ‘un punto de vista estratégic. En el otto gje de a matriz se rabaja con los Factores de Fuerza Relativa, Estos wtiligan el mismo concepto que los anteriores, pero desde cl punto de vista de los clientes, En este caso son ellos los que definen las caracteristcas que ddeberia reunir un proveedor para ayudarles a desarrollar su estrategia. Como ejemplos, si quieren posicionarse como los més baratos del mercado, wna caracterstica que le exigiran ser “precios bajos 0 muy competitives"; si quieren ser apreciados como una empresa centrada en Ia calidad, le demandarin “capacidad de mejora de calidad en procesos” o incluso “certficacion de los procesos en las normas XXX" ata situar a cada cliente en esta matuiz dames ‘una puntuacidn a cada uno de ellos segtin se adapten o no a los FA. Se podré utilizar unaponderacién que destacara algunos factores mas importantes que otros. Esta puntuacién nos s- tuatd a los clientes en el eje vertical segtin su atractivo estratégico para la empresa, Para el ele horizontal, el proceso consistré en “auto-evaluar" la empresa segin su capacidad de respuesta 4 Tas demandas de los clientes. El eercicio se ‘basard en que nos evaluemos como proveedores fen muestra capacidad de satisfacer esas demandas. mn comercial (visitas, pilotos, business cases, muestrarios, soporte, desarrollos a medida... y serdn estas inversiones las que, gracias al encaje cstrategico con estos clientes, nos darin mayor rentabilidad (seria como “sembrar" en “terreno abonado” para nuestras iniciativas) Figura 1 Reentablidad ce i Inversion Comercial De la misma manera que antes dimos una pun- + tuacién a cémo veiamos a Jos clientes segin su capacidad de ayudarnos a implementar nuestra Factores estrategia, ahora haremos ee aeee el ejercicio inverso y nos wig Eaoablgn puntuaremos en nuestra capacidad de apoyarles a ellos en el desarrollo de Ja suya, También se puc- . den utilizar ponderacio- nes para reflejar el heeho de que para cada cliente hhabri factores mas impor- tantes que otros. El resultado de este proceso de puntuacién proporciona wna matriz como la reflejada en la figura mimero 1. En cla vemos que hay clientes repartidos por los cuatro cuadrantes y que nos permitizin analizar nuestro portafolio y tomar ecisiones comerciales. El euadrante mis rele- vante tal vez sea el superior derecho, donde se produce el encuentro perfecto entre la estrategia de la empresa y las de sus clientes. Los clientes situados en él han reeibido puntuaciones muy altas en su capacidad de ayudar a la empre~ sa a implementar su estrategia, y a st vez son aquellos que nos consideran proveedores muy importantes para el desarrollo de la suya. Son los que podemos dexominar tranquilamente Cuenta Estratégicas (Strategic Accounts 0 SA) Sera en ellos en los que concentremos la inver~ Factores deFueza + Relativa q [En el cuadrante inverso, el inferior iquierdo, cstarian las Cuentas No Clave (Non Key Accounts, KA), que no nos son atractivas y para las que nosotros no somos relevantes. Aqui habra em- presas con las que no hemos trabajado mucho Yy que analizamos para “ponerlas en el mapa’ y {que no se nas escapen ex el anilisis. Los dos cuadrantes més interesantes y que mas implicaciones pueden tener para la "gestign final” de nuestro portafolio, etn en la diago- nal que va desde el Angulo superior izquierdo hhasta el inferior derecho, En el extremo supe rior estin las Cuentas de Crecimiento (Growth Key Accounts, GKA). Estos clientes presentan altas puntuaciones en su encaje con nuestra estrategia, pero nosotros no somos proveedores relevantes para ellos. Suponen oportanida-des, pero con ellos hay que proceder con mas ccuidado que con las cuentas estratégicas. Las inversiones comerciales en ellos no serin tan rentables (el “terreno” no estd “abonado’, por seguir con la metafora anterior) y se deberin realizar con el objetivo de descubrir oport- nidades de encaje estratégico. El caso inverso se da en el cuadrante inferior izquierdo, con las llamadas Cuentas de Mante- nimiento (Maintenance Key Accounts, MKA), Son clientes para los cuales la empresa es un proveedor muy interesante que puede contribuir su desarrollo estratégico, pero para la empresa no lo son tanto, ya que no aportan a la capa- cidad de implementacién de su estrategia. Las inversiones comerciales ex ellos no aportaran al desarrollo estratégico de las empresas, con lo que éstas deberan estar limitadas a lo minimo necesario, pero sera muy rentables, ya que ol “terreno” esti “abonado” para ellas. En la zona baja de este cuadrante apareceria lo que se denomina la Strategic Drop Zone, wna zona en Ia los clientes son candidatos para ser abandonados o reconducidos a un canal indi- recto, Esto es asi porque entrarian Jos ikimos en el reparto de los presupuestos de inversion ‘comercial, sila parte que les correspondiera no fuera suficiente como para "manteneslos vives” (por ejemplo, si no se les pudiera mantener o visitar con tna frecuencia adecuadal, se deberia ‘buscar otras maneras de darles servicio. No hay que olvidar que los recursos que se les destinan, ‘aun siendo rentables,lastran la capacidad de la ‘empresa de desarvollase estratégicamente y son recursos que deberian ir destinados a las cuentas estratégicas 0 a las de crecimiento, ‘Un posible aftadide a fa informacin de esta rmatriz es el dar al punto de cada cliente un tamaiio correspondiente a su potencial de ven- tas. Esto afiade un matiz de cémo gestionar la nueva orientacién que sele va a dar, en fuel del potencial de ventas en juego y Ia estrategia relacional para no sufrr pérdidas de ventas. De todas maneras, no se debe olvidar que el proceso es estratégico y que las variables operativas tiesen ‘su lugar en momentos de andlisis posteriores (como, por ejemplo, el plan de cuenta ansal para cada uno de los clientes) En el siguiente cuado se reflejan las impli caciones, en los objetivos que vamos a tener con los clientes y en el equipo destinado a su gestion, de su situacion en cada cvadrante ee crt ee err a See Alianzas ficken Convert Objetvos | Estatgicas/ onto del Coste Joint Ventures | CPo*unidades | Ge servir “caraiores” | Limitado a composicdn | deNegocio [1/42 / Ja gestion m 6 Marketing del negocio del Equipo | / Empresa | Diverso | (ogistica, aeCuenta [Decca | sft / | Finanzas) Ripido Experimenta En nuestra observacién al implementar este anilisis en empresas a través de la divisién de consultoria institucional de ESADE, esta es ‘una de las experiencias més importantes para un equipo de ventas y de direccién comercial. Por una parte, abre un didlogo entre ventas y direccidn general, que no solo permite a ventas ‘tener una idea clara de cémo contribuyen al despliegue de la estrategia de la empresa, sino que tambien Ie eleva, ante la direccién general, 4 un nivel de importancia eu la implementa~ cion de la estrategia que a menudo no tenia antes de hacer este cjercicio, Por otra parte, aporta un modelo de toma de decisiones que las hace ficilmente "entendibles” y “comuni- cables” para los equipos de cuenta que luego Jas tendrn que implementar Esto ayuda a que estos equipos no sientan las decisiones como arbitrarias, sino que las entiendan, conozean, ‘su importancia y se sientan, en definitiva, mas motivados a implementarlas en el duro dia a dia con los clientes.Hien BS 1 ‘empresa porgue contgur us ‘spaces ceatpies y ‘oudlelonae feuro dela que a puede Iegar a ser ‘Co-creando valor tra implicacin de considerar a los clientes como vectores estratégicos de una empresa es sw rol en el desarrollo de propuestas innovado- ras, Tradicionalmente, muchas empresas han ‘mplementado la innovacién internamente con ‘an didlogo mas 0 menos efectivo entre ventas y ‘marketing, y solo a posteriori han salido a "tes~ tearla” en el mercado. El pensar en los clientes estratégicamente leva a concebir el proceso de inmovacidn de una manera distinta, en la que ellos estin vinewlados en este proceso desde et primer momento, ‘Una confusién habitual en este enfoque es confiar en los clientes para que sean ellos los que indiquen directamente la solucin que tenemos que desarrollar. El error es que saben lo que necesitan, pero no lo que quieren. ‘Un ejemplo que ilustra la frase anterior, que puede parecer contradictoria es el de la divisién de motos acuiticas de Kawasaki en los primeros afios €0. Kawasaki era el lider indiscutible en el mercado (de hecho, el nombre de su producto, “jet ski", definia la categoria) y en esa condi idm de lider se dirigié alos consumidores para desarrollar nuevos modelos que mejoraran la experiencia y el disfute de las motos de agua ‘Tras realizar una investigacién sobre como se usaban sus productos, conciuyé que una de las Guejas més relevantes era que en aquellas motos acudticas de los aos £0, que se conductan de pic, Ios usuarios se golpeaban los tobillos conta los bores de plistico en los virajes cerrados. Estos propusicron que se insertaran tunas protecciones ‘mullidas en esos lados para que los tobillos no suftieran, Y asi lo hizo la compa, que lanzé tun modelo con protecciones.., pero que se vio rapidamente sobrepasado por nuevos modelos de Jos competidores en los que el conductor iba, simplemente, sentado. La historia es todavia mas triste i se piensa que las motos acuiticas se fabricaban en las ‘mismas instalaciones en las que Kawasaki pro- ucla sus motocicletas, ninguna de las cuales se conducia de pie. Este caso ejemplifica cémo la actitud con la que se debe afrontar la cocreacién de valor com los clientes es la de que estos tienen las preguntas, pero es la empresa, en su potestad de experto en Ia tecnologia y as soluciones que Je permiten competir en el mercado, a que tiene las respuestas.sve sktgmaeent Los clientes tienen las preguntas, pero es la empresa, en su potestad de experta en soluciones, la que da las respuestas Una metodologia que ayuda ala escucha de las necesidades de los clientes es la que in- twoduce Anthony W. Ulwick en su articulo en la Harvard Business Review de enero de 2002, “Turn Customer Input into Innovation” (algo ast ‘como “Convierta a informacién del consumidor ‘en innovacién’). Explica varios casos (entre ellos 1 de Kawasaid) y propone un modelo de ges- tn de escucha a los clientes, Este modelo esta basado en el concepto de outcome-based, que quiere decir que el proceso busca “resultados' cen vex de “soluciones ‘Volviendo al caso de Kawasaki, los resultados serian “conducir Ia moto con mas comodidad” y las soluciones serian “laterales acolchados” ‘Lo que Ulwick plantea es que cuando hable- ‘mos con nuestros clientes pensemos en “restl- tados" y no escuchemas las “soluciones": Una ‘manera de hacerlo es tener conversaciones con clos sobre cémo mejorar su negocio. En vez de hnablar sobre los detalles especificos del rendi- ‘miento de las soluciones que han implementado cen su negocio, pensar en resultados implica “ele- vat" la couversacién hacia Ios aspectos clave de su actividad que los hacen més compettives. De «ste tipo de reuniones, os comerciales y os equi pos de ingenieria de clientes tendrian gue salir con ideas (preguntas) para que, posteriormente, cou los equipos de marketing y de sD, y desde auestra posicién de proveedores, desarrollemos soluciones (respuestas} para mejorar el negocio de nuestros clientes. ‘Una herramienta también stl para Ja biis- queda de oportunidades de innovacion con los clientes es pensar en el proceso total de uso que estos hacen de nuestra solucién. Se basa en el ccoucepta de “job” o “empleo” que el cliente le da.a nuestro producto 0 servicio dentro de st ‘organizacién (negocios) o de su vida (consti Gores). La idea que hay detras de este concepto, acutiado por Clayton Christensen en su articulo “Marketing Malpractice: The Cause and the Cure” (podria traducirse como "Malas practicas en ‘marketing: la causa y la solucién’), publicado cn diciembre de 2005 en Ia Harvard Business Review, es que los consumidores no compran las Soluciones por si mismas, sino con el fin de que ‘hagan algo para mejorar su negocio (empresas) 0 ‘su vida (Personas). La pregunta que Christensen invita a hacemos es: cual es el “empleo” para el aque esta empresa o consumidor ha “contratado” nuestro producto o servicio? Este concepto de empleo” nos lleva a ver que en su implementa cidn en el cliente se puede encontrar un proceso en cl que aparecen distintas oportunidades de innovacién, Este proceso a sido analizado, también en dave de innovacién, por Anthony W. Uwick, en otro articulo de la Harvard Business Review de mayo de 2008, titulado "The Customer Centered Innovation Map” (podria traducitse como “EL ‘mapa de innovacign centrado en el consider”) ¥y coeserito junto con Lance A. Bettencourt. Los autores exploran las distintas fases que hay en el proceso de uso de una salucién y las oportuni- dades de innovacién que hay en eada wna. Una representacién grafica de este proceso, con una breve definicin de cada fase, se puede encontrar en la figura minnero 2, Figura 2 Proceso de UsoTa gestn de diated se parece stjsceo de pinball ete "como la bla aque e“eaptnda ue “ebot cen produc, En ogitica, on carci, postventa hasta eae capa Como ejemplo de la capacidad de proponer innovaciones de este enfoque, Ulwick examina casos sorprendentes. Uno es el de U-Haul, una ‘empresa de mudanzas que ha innovado y se ha iferenciado pensando en la fase de “localizar”™ los recursos necesarios para el proceso. Esta firma ha definido "kts de mudanza” por metros ccuadrados que las empresas pueden pedir online, Jo que hace que el proceso sea mis ripido y cémodo. Otro ejemplo serian los paquetes por volumen ya timbradas para el envio de correos. Y otto de como se puede innovar pensando en las necesidades del usuario, en una fase en c¢ ‘reto del proceso, en este caso la de “confirma”, son las checklists que los fabricantes de aviones producen para que los pilotos tengan una gula clara de eudndo el aparato esta listo para volar. (Como decia el péster que el agente Mulder de la serie Expediente X tenia colgado en su despacho, “La verdad esté abi fuera”... Las empresas solo tienen que saber buscarla, primero escuchando 1 sus clientes, no indagando soluciones (lo que quieren} sino resultados (lo que necesitan)y, en segundo lugar, pensando en todas las oportun~ davies que, en eada ma de las fases del proceso de uso de nuestra solucién por parte de nuestros clientes, se nos abren para innovar para ellos. Organizéndose para servir a los clientes ‘Uno de los efectos derivados de que las empre- sas piensen estratégicamente en sus clientes y los sgestionen de esta manera, es que se replanteen la ‘manera en que se organizan para darles servicio yy erecer con ellos. Las empresas siguen hoy en dia mayoritaria- mente organizadas en departamentes: mazketing, ‘ventas, finanzas, recursos humans, produccién, logistica... que desempenan twa serie de fanciones cen Ta cadena de valor de Ta empresa, ‘nests esteturas por depatamentos, a gestion eos cliente se parece al juego del pinball o flipper al que alganos jugabamos en muestra adolescencia, ‘cuando todavia habia salas de recreativosy no todo cra ordenadares personales... En este juego, por ‘moneda teniamos a nuestra disposicion una serie de bolas que lanzabamos hacia aba, con wn pulsador, Yy que a medida que bajaban rebotaban en varias superficies(y al se conseguia puntos). El objetivo cera evita quel bola cayera en el agujeto que habia al final dela maquina e ila impulsano hacia ariba ‘con unos pulsadores para que sguierarebotando en Jas superfcies que hacian conseguir puntos En matchas empresas, la gestion de clientes se parece 2 este juego: el cliente es como la bola, que es "captada” por ventas, que a su vez a impulsa hacia arriba, hacia el resto de departamentos con Jos que tiene que interactuat. De esta manera, éste "rebota” en produccién, y luego en logis a, en facturacién, en servicio postventa...y astsigue “cayendo” hasta que ventas Io recupera y lo vuelve a lanzar hacia arriba, donde sigue “rebotando” entre depattamentos hasta que un dia a ventas se le escapa, y ent mpulsar otra bola, es decir, oto cliente ces vuelve a Esta imagen del pinball iustra no solo la insatisfaccidn que muchos clientes experimentan fen su relacién con sus proveedores, y 10 pro- ‘blemsticas que se vuelven las relaciones entre ambos, sino también las oportunidades que se pilerden en tener una vision completa del reco- rido del cliente por Ia empresa y en detectar ‘oportunidades de crecimiento y de creacién de valor con él La incapacidad de este tipo de organizaciones para crear valor para los clientes hhace que su tasa de retencion sea muy baja y que cL trabajo de la red de ventas sea el de conseguir ‘as clientes para mantener viva la empresa Estas estructuras son incapaces de servirles ficazmente porque detrés de cada departamento hay objetivas distintos, relacionados con st parte del trabajo en la cadena de valor, y que dificultan que trabajen todos con ana visién global del valor para el cliente Algunas propuestas de organizacién que han intentado remediar este problema han sido las lorganizaciones matriclales o los equipos mule tidiseiplinares de Key Account Management (de gestion de cuentas clave) Estas organizaciones legan a gestionar eficazmente las relaciones, con los clientes, pero requieren de un enorme cesfuerzo de coordinacién interna, con lo cual, lo {que se gana en eficacia se pierde en eficienciay, cen definitiva, en capacidad de respuesta ripida a las necesidades del cliente Por ello las oxganizaciones que verdade- ramente se estin orientando al cliente estan constrayendo un nuevo paradigma de es- tructura empresarial, Descartan la departa- mental y abrazan otra configurada en torno 2 un cliente (lo que uno de los profesores de ESADE, Sergi Corbeto, ha denominado “organizaciones donut"). Una representacién sve sktgmaeent arifica de este tipo de organizacién se puede ver en la figura 3 Figura 3 eros En este tipo de organizacién, centrada en un cliente (0 un segmento de clientes) estratégico para la empresa, todos los miembros tienen wn rol vinculado a las tres funciones que 1a em- presa tiene que desempefiar en su relacién con La primera es la de conocerle, no de manera superficial, como se hace en muchos sistemas de CRM, sino profunda, entendiendo su estrategia, su manera de competi en el mercado y el papel ue las soluciones que la empresa le aporta ti nen en esa capacidad competitiva, En esta fase puede haber personas y entidades expertas en. rmercados, un equipo especializado en el sector, equipo que se relaciona con las distinta partes de La empresa, etc [En segundo lugar, a partir de Ia informacion que nos proporciona ese conocimiento, esta la fase de creacion de valor para este cliente. Dentro estaria la creacién de propuestas y soluciones que1 informacion conseguda dela fntersclén con e ee ener a “rroalimentcion” de func de conocer, permitan al cliente mejorar su competitividad. as personas relacionadas con esta tarea serfan ceapaces de hacer IyD, ingenieros de soluciones, cexpertos en fabricacin.. los talentos que fueran necesarios para desarrllar propuestas de valor. La tltima parte estaria coustituida por la centrega de la propuesta de valor al cliente. Aqui encontrariamos 2 los expertos en financiacién, lgistica, servicio pastventa... todo lo que per- imita que Ia solicién se implemente con éxito cen el cliente, Los aprendizajes yla informacién conseguida a través de la interaccién con él sgenerarian wn proceso de realimentacién de 1a fancién "conocer", lo que inieiaria otra vez un ciclo de elaboracisn de nuevas propuestas de valor, en un * con el cliente. slo virtuoso” de crecimiento Estas organizaciones, centradas en el cliente ‘y en las tres funciones que se deben realizar para ‘generar valor con él, permiten que la empre- sa esté totalmente enfocada a éste y que no se plerdan energias intentando coordinar departa- ‘mentos para darles una respuesta adecuada, Lo que no hacen es organizar el conocimiento que se genera en Tas interacciones con los clientes, y este seria un trabajo de “segundo orden” que ebieran realizar los “polos de conocimiento” 0 de expertise que sustituyen alos departamentos. [En una situacién inversa ala de muchas em presas de hoy en dia, 1o habitual seria trabajar en ‘equipos multifuncionales y lo excepeional seria reunirse en equipos “unifuncionales” para la sgestidn det conocimiento adquirido en el trabajo con los clientes. La gestién del conocimiento podria realizarse con el apoyo de tecnotogias, y «estos equipos “unifuncionales” podrian trabajar ¢ intercambiar best practices de forma virtual (oros, bibliotecas, wikis. Pensar en los clientes de forma estratégica bre muchas posibilidades para repensar como trabajamos con ellos y es un cambio de para- ddigma que permite desarzollar nuevas maneras de competir en los mercados. ¥ en situaciones como las actuales, de crisis ¢ incertidumbre, cn las que los clientes son recursos preciosos y no renovables fécilmente, puede ser el paradigma que haga que unas em- presas tiunfen y otras no consigan sobrevivir.«