Está en la página 1de 5

Algunas variables adicionales relacionadas con la complejidad: Michael

crozier, De hace y Aiken)

Integrantes:
Jean Chacin
C.I 26.335.887
Arianna Rondón
CI: 29.892.626
Diego Cepeda .
28.520.524
Rosaura Miquilena
CI: 30.401.220
María Valero
C.I 27.367.432
Roberto Zingaro
C.I 29.986.628
Sección: 331711

1. Complejidad Organizacional. Conceptos.


De acuerdo a lo planteado por Richard hall, la complejidad es una de la
primeras cosas que impresionan a las personas al entrar en una organización
cualquiera sea de su grado de complejidad después de la forma más simple, la
división del trabajo, nombre de los cargo, las múltiples separaciones y niveles
jerárquicos, donde las organizaciones resultan por lo general inmediatamente
evidentes. También se refiere a las relaciones de las organizaciones con el
medio ambiente y las producidas entre las distintas areas Intemas de la
organización, que configuran una relación de complejidad creciente a medida
que el tamaño de la organización aumente.

De acuerdo a lo referido por Thompson (1967) la Complejidad subyace a los


planteamientos de la teoria de sistema, aborda la complejidad como un
resultado de la cantidad de elementos que componen a la organización, del
grado de Interdependencia existente entre ellos y de las acciones tomadas
para la adecuada coordinación e integración entre esas partes constitutivas. En
este sentido, Thompson (1967: 80) apunta: "una organización compleja esta
determinada por su diseño, que invariablemente se segmenta o se
departamentaliza y se establecen conexiones en el interior de los
departamentos y entre ellos". Subyace de sus ideas el hecho de que la
complejidad de la estructura, el número y la variedad de las unidades reflejan el
grado de complejidad del entomo.

2. Variables de la Organización
Las variables organizacionales están vinculadas con la gestión de la
organización; Las mismas son: Tarea, estructura, persona, ambiente y
tecnología, estás representan cinco áreas principales que toda organización
tiene, las cuales definen el estilo y la personalidad de la misma.

a. Diferenciación horizontal
Se refiere a la diferenciación basada en la variedad. Esto es, en los diversos
atributos que pueda tener el producto o servicio. Nos referimos, por ejemplo, al
color, textura, tamaño, localización, etc.

b. Diferenciación vertical
Se refiere a la diferenciación por calidad. En este caso, los consumidores están
de acuerdo en que bienes o servicios tienen una mayor o menor calidad.

Por lo tanto, tenemos que la diferenciación horizontal hace referencia a la


demanda de productos según su variedad, mientras que la diferenciación
vertical hace referencia a la demanda de productos según su calidad.

3. Variables en los elementos de la complejidad


Dispersión espacial: grado de dispersión geográfica entre los miembros de una
organización; a mayor dispersión mayor complejidad.
La investigación ha mostrado con claridad, dentro de lo que se ha venido a
denominar enfoque contingente, que existe una relación directa entre las
características del ambiente, la estrategia y la complejidad de la estructura
organizacional. Así, ambientes turbulentos exigen estrategias cuya
implementación requerirá de estructuras organizativas normalmente complejas.
Algunas de las hipótesis de Mintzberg hacen referencia a este fenómeno. Por
ejemplo:
· Hipótesis 3. Conforme más grande sea la organización, mayor complejidad
tendrá su estructura, es decir, más especializadas serán las tareas que realiza,
más diferenciadas estarán sus unidades y más desarrollado estará su
componente administrativo.
· Hipótesis 9. Conforme más dinámico es el entorno, más orgánica es la
estructura organizativa.
· Hipótesis 10. Conforme más complejo es el entorno, más descentralizada es
la estructura organizativa.

3.1. Investigaciones de Michael Crozier


Michel Crozier (6 de noviembre de 1922, Sainte-Menehould – 24 de mayo de
2013, París) fue un sociólogo y politólogo francés, uno de los principales
referentes de la sociología de las organizaciones. Sus principales
investigaciones tratan sobre la burocracia y el cambio organizacional.

El autor considera a las organizaciones como un espectro esencial dentro de


las sociedades contemporáneas donde son considerados los actores, sus
representaciones y las relaciones internas dentro de la organización.

Contrastando con otros autores dedicados al estudio de las organizaciones una


diferencia notable en el pensamiento de Crozier destaca en su visión sobre la
organización burocrática que para este autor representan entidades donde se
presenta una constante interacción entre los elementosque conforman estas
organizaciones y la entidad en su totalidad.

Dentro de los estudios realizados por crozier ofrece un análisis sobre la


conducta y reacciones de los actores que conforman una empresa la cual se
deriva de la presión del grupo o categoría profesional al que pertenecen es
decir su modo de adaptación del personal conforme a su situación dentro de
esta, las cuales se remiten necesariamente a las relaciones depoder entre ellos
donde cada grupo busca dominar puntos estratégicos creados por fuentes de
incertidumbre donde su poder consistirá en medida en que logren dominar
estas incertidumbres.

4. Variables adicionales de la complejidad


Hasta ahora, el análisis ha sugerido que los tres elementos principales de la
complejidad varían, a menudo, en forma independiente uno de los demás.
Antes de discutir más esta variación independiente, se enfatiza que estos
elementos varían juntos. Las organizaciones con poca complejidad horizontal,
vertical o espacial pueden ser identificadas con facilidad la pequeña compañía
de negocios con un solo producto o servicio y una sola ubicación viene con
facilidad a la mente. Sin embargo, el mismo fenómeno ocurre en grandes
organizaciones. El análisis de Crozier (1964) de dos organizaciones
gubernamentales separadas en Francia demuestra esto de forma gráfica. La
primera organización, una agencia de oficinistas, se caracterizaba por contar
con una sencilla división del trabajo; mientras las tareas fueron altamente
rutinarias y repetitivas, había poca diferenciación entre ellas. Asimismo,
considerando el tamaño de la organización, era muy reducido el número de
niveles jerárquicos. La organización no era compleja en el eje horizontal, ni en
el vertical. Se agrega el tercer eje de la dispersión espacial cuando se tomó en
cuenta la compañía tabacalera francesa (el monopolio industrial) en el análisis
de Crozier. Treinta plantas dispersas espacialmente componen el sistema. Las
plantas son muy grandes, con 350 a 400 empleados en promedio, pero sólo
existen seis categorías de trabajadores en cada planta. Los obreros de
producción. a los que se les paga sueldos iguales en todo el sistema,
comprenden el grueso de la mano de obra, y hay diferenciación entre sus
tareas. Los trabajadores de mantenimiento son más especializados, con
electricistas, caldereros y trabajadores metalúrgicos integrando este grupo.

4.1 Investigaciones de Hage y Aiken


investigaciones de Hage y Aiken. Hasta ahora, el análisis ha sugerido que los
tres elementos principales de la complejidad varían, a menudo, en forma
independiente uno de los demás. Antes de discutir más esta variación
independiente, se enfatiza que estos elementos varían juntos. Las
organizaciones con poca complejidad horizontal, vertical o espacial pueden ser
identificadas con facilidad la pequeña compañía de negocios con un solo
producto o servicio y una sola ubicación viene con facilidad a la mente. Sin
embargo, el mismo fenómeno ocurre en grandes organizaciones. El análisis de
Crozier (1964) de dos organizaciones gubernamentales separadas en Francia
demuestra esto de forma gráfica. La primera organización, una agencia de
oficinistas, se caracterizaba por contar con una sencilla división del trabajo;
mientras las tareas fueron altamente rutinarias y repetitivas, había poca
diferenciación entre ellas. Asimismo, considerando el tamaño de la
organización, era muy reducido el número de niveles jerárquicos. La
organización no era compleja en el eje horizontal, ni en el vertical. Se agrega el
tercer eje de la dispersión espacial cuando se tomó en cuenta la compañía
tabacalera francesa (el monopolio industrial) en el análisis de Crozier. Treinta
plantas dispersas espacialmente componen el sistema. Las plantas son muy
grandes, con 350 a 400 empleados en promedio, pero sólo existen seis
categorías de trabajadores en cada planta. Los obreros de producción. a los
que se les paga sueldos iguales en todo el sistema, comprenden el grueso de
la mano de obra, y hay diferenciación entre sus tareas. Los trabajadores de
mantenimiento son más especializados, con electricistas, caldereros y
trabajadores metalúrgicos integrando este grupo.

También podría gustarte