Gestión de Controversias

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Pasan cosas buenas cuando te involucras con el PMI N° 0
Índice de contenidos

▪ Resumen ejecutivo / Visión General

– Necesidad y objetivos de la Gestión de Controversias

– Cambios esperados a través de la implantación de esta iniciativa
– Responsabilidades en la organización del proyecto

▪ Mejores Prácticas en la Gestión de Controversias

1
– Prevención de controversias
▫ Objetivos, herramientas y resultados
▫ Realización de un mapa de calor (heatmap)
▫ Ejemplo de mapa de calor (heatmap)
▫ Ejemplo de plan de prevención

Gestión de controversias
2
▫ Objetivos, fases de gestión y responsables
▫ Responsabilidades en la organización de proyecto
▫ Perfiles de los Ingenieros de Análisis y Gestión de Controversias
▫ Preparación de la defensa de casos de controversia
▫ Herramienta de documentación de las comunicaciones
▫ Estructura de los informes de análisis
▫ Seguimiento de las controversias y su nivel de preparación
▫ Estructuras de Reuniones de Seguimiento Quincenal

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Pasan cosas buenas cuando te involucras con el PMI N° 1
 Resumen Ejecutivo / Visión General

Es una práctica común en estos días que los contratistas se reserven los derechos a reclamar en lugar de aceptar los acuerdos
bilaterales de manera oportuna. En algunas partes del mundo, especialmente en Europa y el Medio Oriente, retrasar la presentación
de sus claims en función del número de órdenes de cambio o el alcance de los cambios, se ha convertido en un enfoque favorable
para presentar claims globales durante el proceso de liquidación del Contrato.

Como resultado de esto , los participantes en el ámbito de la construcción se enfrentan ahora a dos posiciones divergentes. En
primer lugar está el derecho del propietario a emitir órdenes de cambio de forma unilateral en los términos del contrato. En segundo
lugar está el derecho del contratista bajo la teoría del impacto de los costos, para reservar sus derechos de retraso y de impacto en
costos.

Dependiendo de los términos de resolución de disputas del contrato, se debe estar dispuesto a seguir alguna de las siguientes rutas
de acción:

• Negocición • Mediación
• Arbitraje • Litigio

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Pasan cosas buenas cuando te involucras con el PMI N° 2
 Resumen Ejecutivo / Visión General

Gestión de Controversias: proceso sistemático para planificar, identificar,

analizar, responder y controlar las controversias en el proyecto.

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Pasan cosas buenas cuando te involucras con el PMI N° 3
 Necesidad y objetivos de la Gestión de Controversias
Necesidad
▪ Durante la ejecución de las obras, pueden
surgir diferencias entre las partes respecto a
la aplicación de los contratos (controversias)
– Situación real de construcción diferente a la
supuesta en los documentos del proyecto
(especificaciones, diseño base…)
– Identificación de oportunidades de
reducción de costos/optimización del
proyecto (ej. Simplificación de la ingeniería
en base a información de detalle)
▪ Estas diferencias pueden evolucionar en
Reclamos formales, que pueden requerir
arbitraje u otros procesos judiciales si no se
resuelven directamente entre las partes
Objetivos de la Gestión de Controversias
▪ Asegurar que únicamente se aprueban
aquellos cambios en los contratos que son
necesarios y que sólo se asumen las
obligaciones que le corresponde
▪ Predecir de manera precisa el impacto
esperado en los contratos por Órdenes de
Cambios y Controversias
▪ Aprovechar las oportunidades de
reducción de costos que se presenten
(ej. por simplificación de la construcción)
▪ Reducir el impacto de los Cambios y
Controversias a través de:
– Análisis de causas raíz y prevención
– Gestión de las comunicaciones con el
contratista (ej. Cartas)
– Preparación de la defensa ante
controversias, incluyendo soporte
documental y legal robusto
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Pasan cosas buenas cuando te involucras con el PMI N° 4
 La implantación de estas metodologías permite prevenir y
reducir el impacto de las controversias

Situación sin una gestión efectiva de Cambios esperados tras la

cambios y controversias implantación de esta iniciativa

▪ Documentación de soporte levantada en

▪ Defensa ante controversias y reclamos no
siempre suficientemente preparada (p.
ej. sin documentación, sin evaluación de
impacto potencial…)
▪ Se repiten ciertas situaciones similares
que desembocan en controversias con
alto impacto en el proyecto
el mismo momento en que se detecta la
necesidad por el equipo de proyecto
▪ Preparación oportuna y robusta de los
casos de controversia, asegurando que
incluyen toda la información para soportar
su defensa
▪ Prevención de futuras controversias a
partir de análisis de causa raíz y lecciones
aprendidas (en el proyecto y anteriores)

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Pasan cosas buenas cuando te involucras con el PMI N° 5
 Responsabilidades en la organización de proyecto

▪ Toma las decisiones finales sobre cambios y

▪ Asesora a la Dirección del controversias que tengas impacto en el proyecto
Proyecto sobre cómo
minimizar el impacto de las
controversias con los Dirección de
contratistas, a través de Proyecto
– Prevención
– Preparación de defensa ▪ Valida los
de casos de controversia cambios en los
– Apoyo a contratos,
administradores de Gestión de gestionando el
Aprovisionamiento
contrato en gestión de Controversias proceso de
comunicaciones respecto formalizándolos
a controversias Dirección en adendas
Técnica1

▪ Apoya al administrador de
contrato en la gestión diaria
▪ Los ingenieros de análisis dentro
de la Oficina Técnica apoyan al
Administrador de Contrato en la Oficina Administración ▪ Responsable de identificar y registrar
preparación diaria de respuestas Técnica de contrato las potenciales órdenes de cambio y
a cartas de los contratistas los cambios en su contrato
▪ Apoyan al equipo de Gestión de ▪ Gestiona las interacciones diarias
Controversias en la preparación con el contratista (incluyendo
de los casos de controversia comunicaciones)

1 La figura de Director Técnico no siempre existe en los proyectos, dependiendo de su envergadura y configuración

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Pasan cosas buenas cuando te involucras con el PMI N° 6
Descripción de la metodología y dinámica de trabajo

Resumen ejecutivo / Visión General

Descripción de la metodología y dinámica de

trabajo

Preguntas

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Pasan cosas buenas cuando te involucras con el PMI N° 7
 Mejores prácticas en la Gestión de Controversias

1 2
Elementos
Prevención de Gestión de
clave:
controversias controversias
Descripción:  Identificación de  Gestión defensiva de
causas raíz y controversias
realización de acciones  Preparación de
de prevención para defensa frente a
evitar posibles contro- potenciales reclamos
versias asegurando la
 Codificación de estrategia y el soporte
lecciones aprendidas documental para su
para otros proyectos defensa

Herramientas:  Mapa de calor para  Registro de

identificación de causas controversias
raíces más frecuentes  Registro de
 Plan de prevención de comunicaciones
controversias relacionadas
 Lecciones aprendidas  Seguimiento del nivel
de/para otros proyectos de preparación de los
casos
0092181201 (Gestion cambios y reclamos)(V6) MAD-0092181202 (Gestión de Cambios y Reclamos)(V2)

1 Prevención de cambios y controversias 4 Gestión de controversias

Ejemplo de un plan de prevención PROYECTO Seguimiento: evaluación del nivel de preparación. Ejemplo Quimbo EXPERIENCIA
EL QUIMBO PROYECTO QUIMBO

Plan de prevención de controversias

Quimbo, Febrero de 2012
 A través de una herramienta Excel se hace seguimiento del nivel de preparación de
Causa de Controversias provocadas Impacto esperado
los casos
controversia en El Quimbo ‘000 USD Acciones preventivas Responsable  Esta herramienta permite:
̵ Asignar valores a los diferentes criterios en base al nivel de avances
… Controversia 1: …. 4  ….  …. ̵ Identificar áreas que requieren preparación o mayor desarrollo para cada reclamo
Controversia 2: ….. 5 ̵ Medir el avance en el nivel de preparación de cada reclamo potencial y de todos los
reclamos potenciales (media ponderada)
Controversia 3: ….. 7
̵ Priorizar los reclamos para empezar en los elementos más críticos

… Controversia 1: …. 4  ….  ….
5
Valoración
Controversia 2: …..
Valoración de los elementos clave que determinan una preparación robusta cuantitativa
Controversia 3: ….. 7

… Controversia 1: …. 4  ….  ….

Controversia 2: ….. 5
Controversia 3: ….. 7

… Controversia 1: …. 4  ….  ….

Controversia 2: ….. 5
Controversia 3: ….. 7

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Pasan cosas buenas cuando te involucras con el PMI N° 8
 Prevención de controversias 1
Resumen de objetivos, herramientas y resultados
Proceso
Mapa de calor Plan de prevención Plan de prevención
(heatmap) (propuesto) (validado)
0092181201 (Manual cambios y claims) 0092181201 (Gestion cambios y reclamos)(V6) MAD-0092181202 (Gestión de Cambios y Reclamos)

4 El análisis del mapa de calor de controversias arroja EJEMPLO 1 Prevención de cambios y controversias 1 Prevención de cambios
QUIMBO Ejemplo de un plan de prevención Ejemplo de un plan de prevención de cambios
fuentes típicas de cambio PROYECTO EXPERIENCIA
EL QUIMBO PROYECTO QUIMBO
Análisis de mapa de calor de controversias A completar con resultados de
Plan de prevención de controversias Plan de prevención de controversias
Quimbo, Febrero de 2012 Quimbo, Febrero de 2012
El Quimbo
CEQ- CEQ- CEQ- CEQ- Otras
CEQ-70 CEQ- 21
Causa de la controversia 01 05 203 03/06 obras Total
Causa de Controversias provocadas Impacto esperado Cambios provocados en el Impacto
controversia en El Quimbo ‘000 USD Acciones preventivas Responsable Causas raíces proyecto El Quimbo ‘000 USD Acciones preventivas Responsable
▪ Diferencias en el Alcance
# 2 2

Objetivos
MUSD 0,75 0,75 Prohibición
4  ….  …. 4  ….  ….
▪ Incremento de costes del contratista por # 1 1 paso de
camiones
… Controversia 1: …. Controversia 1: ….
cambios en las condiciones del trabajo MUSD 3,17 3,17 Controversia 2: ….. 5 xxx Controversia 2: ….. 5
sobre puente
# 5 5
▪ Atrasos o defectos en entregas de Emgesa del colegio Controversia 3: ….. 7 Controversia 3: ….. 7
MUSD 068 068
# 1 1
▪ Discrepancias con Bases de Medición
MUSD 0,53 0,53
… Controversia 1: …. 4  ….  …. Controversia 1: …. 4  ….  ….
# 1 1 Cambio de
▪ Reajuste de Precios costes de Controversia 2: ….. 5 xxx Controversia 2: ….. 5
MUSD 2,27 2,27
explosivos
# 1 1 Controversia 3: ….. 7 Controversia 3: ….. 7
▪ Cambio de Plazos
MUSD 0,00 0 Problemas
# 5 5
▪ Faltas a Regulación Ambiental
MUSD 1,10 1,10
con la
… Controversia 1: …. 4  ….  …. Controversia 1: …. 4  ….  ….
licencia
# 3 3 ambiental Controversia 2: ….. 5 Controversia 2: ….. 5
▪ Mayores Obras xxx

▪
MUSD 0,26 0,26
Controversia 3: ….. 7 Controversia 3: ….. 7
# 1 1
▪ Desacuerdo con decisiones de Emgesa
MUSD 0,13 0,13

Identificar ▪

▪
Impacto Social

Totales
#
MUSD
#
MUSD
0
0,00
0
0,00
0
0,00
0
0,00
0
0,00
0
0,00
1
0
21
0,89
1
0
21
0,89
… Controversia 1: ….
Controversia 2: …..
Controversia 3: …..
4
5
7
 ….  ….

xxx
Controversia 1: ….
Controversia 2: …..
Controversia 3: …..
4
5
7
 …. A completar
 ….

con equipo El
Quimbo
en
base a análisis

causas raíz de FUENTE: Análisis del equipo McKinsey & Company | 18 McKinsey & Company | 18 FUENTE: Propuesta de Oficina Técnica, validada con Dirección del Proyecto McKinsey & Company | 12

controversias
más comunes y  La herramienta de mapa de  El objetivo final del análisis ▪ El plan propuesto debe ser
de mayor calor tiene el objetivo de: de mapa de calor es doble: validado por la Dirección del
impacto – Identificar áreas de mayor – Definir planes de Proyecto:
concentración e impacto de prevención aplicables al – La Dirección de Proyecto
▪ Crear planes de controversias proyecto en curso (i.e. revisa las iniciativas,
acción – Analizar qué las ocasionó evitar situaciones modificándolas y
concretos que para entender sus causas similares en próximos completándolas
permitan mitigar raíz frentes de obra) – Asigna responsables para
el impacto de – Documentar “lecciones las tareas definidas
controversias en  El mapa de calor se puede aprendidas” aplicables – Es el encargado de
el futuro, tanto aplicar tanto a cambios, como a otros proyectos de comunicar el plan de
para el proyecto a controversias… construcción prevención
como para otros
proyectos futuros  …y debe ser realizado cada 3-6  El plan de prevención se ▪ El plan aprobado es seguido
meses por la Oficina Técnica basa en una lista de por Project Control para
para cambios y por el equipo acciones con asegurar que las medidas
de Gestión de Controversias responsables definidos prevención de cambios y
para controversias controversias se están
implementando correctamente
▪ Si el proyecto está comenzando y, por tanto, no hay
controversias, el plan de prevención se realizará a partir de:
– Análisis de bases contractuales
– Lecciones aprendidas en otros proyectos

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Pasan cosas buenas cuando te involucras con el PMI N° 9
 Prevención de y controversias 1
Método para la realización de un mapa de calor (heatmap)

Etapas Descripción Resultados Ejemplos

▪ Definir criterios para clasificar las ▪ Matriz “n x n” y ▪ Eje 1: Contrato
controversias que permitan identificar clasificaciones ▪ Eje 2: Tipo de actividad
Establecer patrones comunes (ej. camino, excavación,
clasificación hormigonado…)

▪ Ordenar histórico de controversias ▪ Matriz completa con ▪ 3 controversias por valor

Ordenar (actuales y pasadas), sumando número y número y monto de 1MM USD para CEQ-
controversias monto en la categoría correspondiente 21 en el túnel

▪ Una vez creado el mapa, identificar ▪ Subselección de ▪ “Hormigonado bóvedas

Identificar áreas aquellas celdas con mayor concentración celdas de la matriz CEQ-21”
de mayor y mayor impacto económico ▪ “Construcción de
intensidad caminos”
▪ Para las celdas de mayor concentración e ▪ Lista de causas raíz ▪ Entrega tardía de planos
impacto, identificar las causas raíz de las más comunes por no disponibilidad de
Analizar causas
controversias (ej. a través del método de mediciones, por falta de
raíz
los “5 Por qué’s?”1) geólogos en el terreno

Definir plan
▪ Definir plan de acción concreto con ▪ Planes de ▪ Iniciar mediciones
responsables y fechas prevención con geológicas en el terreno
de prevención y
codificar leccio-
▪ Codificar lecciones aprendidas para otros responsables y al menos 6 meses antes
proyectos fechas de ejecución del inicio de obras
nes aprendidas
▪ Validar con la Dirección del Proyecto

La responsabilidad de elaborar el análisis de causa raíz y la propuesta de plan de prevención es de la

Oficina Técnica para cambios y del equipo de Gestión de Controversias para controversias
1 La técnica de “5 Por qué’s” (5 Why’s) consiste en analizar sucesivamente los evento y situaciones que originaron el |
cambio o la controversia para identificar la causa raíz Pasan cosas buenas cuando te involucras con el PMI N° 10
Prevención de controversias 1
Ejemplo de mapa de calor de controversias

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Pasan cosas buenas cuando te involucras con el PMI N° 11
 Prevención de controversias 1
Ejemplo de un plan de prevención de controversias
Ejemplo de un Plan de Prevención de Controversias

Causas raíces Controversias aparecidas en

Acciones preventivas Responsables
identificadas debido a
▪ Maquinaria y Equipo inactivo  Inicio temprano del  Director de
Licencia ▪ Mano de Obra inactiva proceso de gestión para la Proyecto
ambiental ▪ Captaciones de Agua obtención de las debidas
insuficiente en ▪ Vertimiento Aguas licencias, asegurando la
algunos ámbitos Residuales entrega oportuna
y extemporánea ▪ Fuentes de Materiales preferentemente dentro
del proceso de Licitación

Planificación no ▪ Atraso en entrega de planos  Aplicación sistemática  Director Téc-

exhaustiva, control ▪ Atraso en entrega de predios de metodologías que nico y Admi-
deficiente de los
avances y
▪ Suministro energía eléctrica garanticen planificación nistradores
problemas de viable y coordinada (ej. de los
coord. internos Last-Planner) contratos

Indebida ▪ Restricciones para el uso de  Conocimiento y manejo  Director de

interpretación de infraestructura vial pública acabado de las obligaciones Proyecto y
las obligaciones contractuales exigiendo y Administra-
por parte del controlando permanentemente dores de
contratista su cumplimiento Contrato

Planificación no ▪ Interrupciones significativas  Aplicación sistemática  Director

exhaustiva y de las faenas por terceros de metodologías que PGSA
problemas de garanticen planificación
coord. Internos viable y coordinada (ej.
con énfasis en la Last-Planner)
gestión social

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Pasan cosas buenas cuando te involucras con el PMI N° 12
 Gestión de controversias 2
Objetivos, fases de gestión y responsables de la Gestión de Controversias
Objetivos y resumen Descripción de la gestión de controversias a lo largo de su ciclo de vida

Fases de gestión Acciones sobre las controversias Responsable

▪ Analizar bases contractuales e identificar fuentes de ▪ Administradores de

▪ El objetivo de la Prevención posibles controversia contrato con aseso-
gestión de ▪ Analizar causas raíz (mapa de calor) ramiento de Gestión de
controversias es ▪ Definir planes de prevención Controversias
reducir su impacto
en el proyecto ▪ Gestión de las comunicaciones (ej. Cartas, emails…) ▪ Administradores de
Comunicación en los casos de controversia, para minimizar la contrato con soporte de
▪ Para ello es
con los exposición contractual y legal de la Empresa Oficina Técnica y G. de
contratistas Controversias
necesario actuar
en todas las fases
de su ciclo de vida
▪ Preparar casos de reclamo, asegurando que se ▪ Equipo de Gestión de
dispone de toda la información, documentación de Controversias con
▪ El equipo de Preparación de la
soporte, análisis legal y contractual y estrategia de supervisión de
Gestión de defensa de los
defensa Administradores de
casos de
Controversias es
controversia
▪ Escalar a Dirección de Proyecto la evolución de los Contrato y Dirección de
un equipo
casos y necesidades de apoyo para su preparación Proyecto
dedicado a apoyar
la gestión de
controversias, con
foco en su ▪ En caso de Reclamo oficial por parte del contratista, se ▪ Administrador de
prevención y la Gestión de inicia un proceso reglado en el contrato en el que se Contrato con soporte de
preparación de la Reclamos debe formalizar una respuesta al contratista “task force” (Legal, Ges-
defensa de los tión de Controversias…)
reclamos
potenciales ▪ En caso de arbitraje la controversia escala fuera del ▪ Equipo legal con soporte
Arbitraje ámbito del contrato y se requiere la gestión por parte todo el equipo de Proyecto
del equipo legal

El equipo de Gestión de Controversias participa en todas las fases del proceso pero
está enfocado en la preparación de la defensa de los casos de controversia

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Pasan cosas buenas cuando te involucras con el PMI N° 13
 Gestión de controversias 2
Responsabilidades en la organización de proyecto
Responsabilidades relacionadas
con gestión de controversias

▪ Toma las decisiones finales sobre cambios y

▪ Asesora a la Dirección del controversias que tengas impacto en el proyecto
Proyecto sobre cómo
minimizar el impacto de las
controversias con los Dirección de
contratistas, a través de Proyecto
– Prevención
– Preparación de defensa ▪ Valida los
de casos de controversia cambios en los
– Apoyo a contratos,
administradores de Gestión de gestionando el
Aprovisionamiento
contrato en gestión de Controversias proceso de
comunicaciones respecto formalización en
a controversias Dirección adendas
Técnica1

▪ Apoya al administrador de
contrato en la gestión diaria
▪ Los ingenieros de análisis dentro
de la oficina Técnica apoyan al
Administrador de Contrato en la Oficina Administración ▪ Responsable de identificar y registrar
preparación diaria de respuestas Técnica de contrato las potenciales órdenes de cambio y
a cartas de los contratistas los cambios en su contrato
▪ Apoyan al equipo de Gestión de ▪ Gestiona las interacciones diarias
Controversias en la preparación con el contratista (incluyendo
de los casos de controversia comunicaciones)

1 La figura de Director Técnico no siempre existe en los proyectos, dependiendo de su envergadura y configuración

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Pasan cosas buenas cuando te involucras con el PMI N° 14
 Gestión de controversias 2
Perfiles de Ingenieros de Análisis e Ingenieros de Gestión de Controversias
Ingeniero de Análisis (Oficina Técnica o Gestión de
Ingeniero de Controversias2 (Gestión de Controversias)
Controversias)

▪ Miembro de la Oficina Técnica bajo la ▪ Miembro del equipo de Gestión de

Equipo Equipo
Dirección Técnica Controversias

▪ Revisar y preparar las respuestas a ▪ Prevenir controversias con los

las cartas de los contratistas
minimizando la exposición de la
Responsa-
Empresa. Apoyar la valoración de
bilidades
controversias1, aportando cálculos,
antecedentes y “datos duros” al
equipo de Gestión de Controversias
contratistas, proponiendo planes de
prevención en base a análisis de causa
Responsa-
raíz y análisis de la situación
bilidades
▪ Responsable de la preparación de la
defensa ante reclamos potenciales

▪ Ingeniería Civil Industrial, Civil ▪ Ingeniería Civil Industrial, Civil

Mecánico, Civil Eléctrico; u otras Mecánico, Civil Eléctrico; u otras
Ingenierías civiles. Ingerías civiles.
Formación y ▪ Capacidad de análisis de contratos y Formación y ▪ Capacidad de análisis de contratos y
aptitudes de situaciones de obra aptitudes de situaciones de obra
▪ Capacidad de redacción de cartas ▪ Capacidad de redacción de cartas
con implicaciones legales con implicaciones legales
▪ Conocimientos Project Management

▪ Experiencia en análisis contractual ▪ Experiencia en análisis contractual

▪ Experiencia en administración de ▪ Experiencia en administración de
contratos de construcción, contratos de construcción,
Experiencia Experiencia
preferentemente similares al proyecto preferentemente similares al proyecto
previa previa
en desarrollo en desarrollo (inc. experiencia en obra)
▪ Experiencia previa en preparación y
gestión de controversias

1 Los ingenieros de análisis son el enlace entre el equipo de Gestión de Controversias y la Oficina Técnica
2 Además de los ingenieros, es necesario el apoyo de expertos legales (como miembros del equipo o con apoyo dedicado de equipo legal) |
Pasan cosas buenas cuando te involucras con el PMI N° 15
 Gestión de controversias 2
Preparación de defensa de casos de controversia
Elementos clave Descripción ¿Por qué es importante? ¿Qué se necesita?

▪ Información veraz de los hechos y ▪ Permite al equipo de Gestión de ▪ Control documental en el Proyecto
Información de los comunicaciones ocurridos en Controversias entender todas las ▪ Soporte de Oficina Técnica y todos
hechos relación con la controversia implicaciones y abrir vías de defensa los involucrados
▪ Visitas a terreno

Análisis
▪ Análisis de las bases contractuales
para entender el soporte de la
contractual
argumentación del contratista
▪ Permite analizar la validez de la ▪ Conocimiento previo de los
controversia e identificar vías de defensa contratos de forma detallada y del
marco jurídico aplicable

Análisis de la ▪ En algunos casos, será necesario ▪ Asegurar soporte legal dentro de marco ▪ Soporte del equipo legal local
legislación también contrastar con la jurídico local
aplicable legislación local

▪ Valoración del potencial monto ▪ Asegura una visión exhaustiva que ▪ Recursos (personal y coste) con
Valoración de reclamado por el contratista, prepara a la Empresa para las capacidad de análisis y preparación
impacto potencial incluyendo diferentes escenarios estrategias más agresivas del contratista de escenarios en el equipo de
(óptica contratista) posibles Gestión de Controversias

Impacto esperado
▪ Valoración de la cantidad ▪ Permite valorar el impacto esperado en ▪ Información correcta de los hechos
“aceptable” las cuentas del proyecto y valores
(óptica Empresa)

▪ Estrategia de defensa; realizada ▪ Establece la vía óptima para reducir de ▪ Recursos en Gestión de
Estrategia de oportunamente para responder “a manera oportuna el impacto potencial de Controversias para realizar análisis
defensa tiempo” a la controversia la controversia es informes necesarios

▪ Soporte documental para la ▪ Permite evaluar la fortaleza de la ▪ Control documental en el Proyecto

Respaldo argumentación de la Empresa y Empresa en el caso ▪ Soporte de la Oficina Técnica y
documental para rebatir potenciales argumentos ▪ Asegura la disponibilidad de respaldo en otros miembros del proyecto con
del contratista caso de arbitraje o proceso judicial conocimiento de la situación

Revisión con ▪ Revisión temprana de la estrategia ▪ Asegura que la estrategia es robusta ▪ Dinámicas de seguimiento de
Admin. Contrato y propuesta por los responsables del (incluye todos los puntos de vista), controversias lideradas por la
Dirección de Proy. contrato y el proyecto conocida por todos y oportuna Dirección de Proyecto

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Pasan cosas buenas cuando te involucras con el PMI N° 16
 Gestión de controversias 2
Preparación de defensa de casos de controversia: detalle de elementos clave
Elementos clave Detalle de elementos clave “Información de los hechos” y “Valoración Potencial”

Información de Descripción A tener en cuenta

los hechos
▪ Información veraz ▪ Los “hechos” no se encuentran siempre en los
de los hechos y documentos ni en las cartas
Análisis comunicaciones ▪ Es clave que los analistas del equipo de Gestión de
contractual ocurridos en Controversias aseguren un conocimiento de los
relación con la hechos ocurridos a través de:
Información
Análisis de la controversia – Entrevistas con el Administrador de Contrato, la
de los hechos
legislación Oficina Técnica y todos aquellos involucrados en la
aplicable controversia
– Visitas al terreno
– Revisión de toda la información técnica relevante
Valoración de
impacto potencial
▪ Valoración del ▪ Para conseguir una valoración realista de impacto
potencial monto potencial de la controversia, los analistas del equipo de
Impacto esperado reclamado por el Gestión de Controversias, deben ponerse en la
contratista, posición del contratista, haciéndola suya:
Estrategia de Valoración de incluyendo – Entender la situación del contratista en cuanto a su
defensa impacto diferentes obligaciones contractuales, necesidades internas y la
potencial escenarios estructura de sus equipos y subcontratistas
(óptica posibles – Entender sus motivaciones con el contrato en
Respaldo contratista) cuestión y sus expectativas
documental – Analizar de forma exhaustiva todos los costos
soportados por el contratista

Rev. con Admin.

y Dirección

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Pasan cosas buenas cuando te involucras con el PMI N° 17
 Gestión de controversias 2
Herramienta de documentación de las comunicaciones

Motivación de la documentación
de las comunicaciones Herramienta de documentación de las comunicaciones según controversia

Controversia
Controversia: Demoras en la Energización
Ref. Contratista (TCM) Ref. Endesa Fecha carta # días Referencia
Para entender la evolución de las
controversias es clave disponer de Endesa según addendum 2 recuerda PS para el 27/12/10 y 1era energización para el
ACB 003. 06 N° 2713 18/01/2010 26/02/10. Lista actividades a cumplir para esa fecha y solicita status.
un control documental sólido de ACB 003. 06 N° 4264 02/02/2011 380 Observa ítems de transmital TR-MST-END-3659.
L-MST-END-1818 08/02/2011 6 TCM informa que respuesta anterior es extemporánea ya que el transmital se enmitió el
las comunicaciones y documentos L-MST-END-1923 10/05/2011 91 TCM informa que está listo para completar Hito N°7 "Sist. De media tensión energizado".
ACB 003. 06 T N° 681 13/05/2011 3 Endesa rebate estado de avance de las obras asociadas y no autoriza eneregización hasta
de reunión con los contratistas, L-MST-END-1929 14/05/2011 1 TCM acusa falta de autorización CDEC-SIC de cuyo resp. Es Endesa. No se realiza la
ACB 003.06 CISTE 000 706 14/05/2011 0 TCM responde por el estado de algunos puntos, enuncia soluciones para otros y omite otros.
permitiéndonos: ACB 003. 06 T N° 694 21/05/2011 7 Reitera la N°681 y responsabiliza a TCM por faltantes.
TCM responde a carta GG Endesa reclamando por atrasos en hitos. TCM reitera atraso de

▪
L-MST-END-1951 02/06/2011 12 Endesa por falta autorización de CDEC. Reclama atraso por resp. De Endesa.
Tener identificadas todas las ACB 003. 06 N° 4652 03/06/2011 1
L-MST-END-1952 04/06/2011 1 Confirma recepción de autorización por parte del CDEC a través de Endesa para
comunicaciones relacionadas L-MST-END-1959 08/06/2011 4 TCM comunica y formaliza cumplimiento del Hito el 06/06/2011. Reitera atrasos por
Endesa reconoce autorización de energización temporal y pregunta estado de trabajos
con cada controversia, ACB 003. 06 T N° 712 10/06/2011 2 incompletos para autorizar energización permanente. Los trabakjos son los mismos de la
FUERTE: Endesa desarrolla cronología para precisar aspecto del cumplimiento del Hito. E
levantando cartas no respondidas confirma que los "pendientes" se levantaron por parte de TCM el 27/05/2011 (NLO
006447), pero con observaciones autorizando "energización provisoria". Se confirma

▪
ACB 003. 06 N° 4705 23/06/2011 13 energización provosoria y actualmente sistema dsenergizado sólo para cumplir Hito. Se
Entender la secuencia de las TCM reitera su posición anterior. Contabiliza 27 días de atraso por resp. De Endesa y reclama
L-MST-END-1998 14/07/2011 21 costos y plazo. Rebate punto por punto los ítems pendientes. Indica que existían trabajos
comunicaciones, identificando las FUERTE: Endesa rechaza posición de TCM e insiste en incumplimiento.Acusa tergiversación,
ACB 003. 06 N° 4793 22/07/2011 8 falta de fundamentos y respaldos. Reitera posición conocida. Comenta derecho de
últimas vigentes ACB 003. 06 N° 4803 22/07/2011 0 Informa aplicación de multa por incumplimiento Hito 7. Cobro de próximo estado de pago.
TCM Rechaza multa e indica que al 10/05/2011 "todos los trabajos necesarios para proceder
con seguridad estaban cumplidos". TCM expone que dao que las condiciones circundantes
▪ Acceder rápidamente al L-MST-END-2054 28/07/2011 6 Fecha, días desde
eran las mismas entre el 10/05 y el 06/06, al reconocer el cumplimeinto del hito Endfesa
ACB 003. 06 N° 4850 09/08/2011 12 Fecha y
contenido de las ACB 003. 06 N° 4864 11/08/2011 2 comunicación anterior
E reconoce cumplimiento de hito el 05/06. Rechaza completamente argumentación de TCM
Referencias de las
L-MST-END-2093 29/08/2011 18 descripción del
TCM rechaza posición de E y anuncia Reclamo formal.
comunicaciones L-MST-END-2114 Referencias de las 13/09/2011 15 y descripción del
TCM acusa y describe actitud burocrática de E y define daño consecuencial de 50 días en
comunicaciones ACB 003. 06 N° 4916 14/09/2011 1 contenido
E indica aplicación futura de multa atendiendo carga financiera de TCM. Recuerda plazos
comunicaciones contenido
del contratista
de la Empresa

|
Pasan cosas buenas cuando te involucras con el PMI N° 18
 Gestión de controversias
Estructura para los informes de análisis
Descripción
▪ El equipo de gestión de
controversias utiliza los informes
de análisis para capturar el
resultado de la preparación
de la defensa de los casos de
controversia
▪ Los informes de análisis no
tienen una longitud mínima,
siendo importante que incluyan
toda la información necesaria y
proporcione recomendaciones
aplicables y razonadas a la
Dirección del proyectos y los
Administradores de Contrato
▪ Los informes de análisis deben
presentarse de manera
oportuna, esto es con antelación
suficiente para que se puedan
mitigar las controversias, es
decir mucho antes de que
evolucionen en Reclamos
2
Informe de análisis
Ejemplo Estructura del informe
1. Descripción del caso o controversia
2. Relación de los hechos
3. Relación de la correspondencia
4. Planteamiento del contratista
i. Posición del contratista
ii. Pertenencia contractual de su posición
iii. Argumentos del contratista
5. Planteamiento de la Empresa
i. Posición de la Empresa
ii. Pertenencia contractual de la posición
iii. Argumentos de la Empresa
6. Argumentación y contra-argumentos
7. Conclusiones del análisis
8. Recomendaciones
9. Aplicabilidad de las bases contractuales
10. Anexos
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Pasan cosas buenas cuando te involucras con el PMI N° 19
 Gestión de controversias 2
Seguimiento de las controversias y su nivel de preparación
Elementos a seguir Dinámicas de seguimiento

Indicadores

Descripción Uso Reuniones Descripción Resultados

Volumen

Valor total en
▪ Valoración del impacto ▪ Dar una visión exhaustiva del impacto ▪ Se presentan los ▪ Plan de acción
potencial (sumatorio de potencial de las controversias y indicadores de para resolver
riesgo por
valor potencial de las monitorear su evolución Reunión controversias a la casos
controversias
controversias) quincenal Dirección y se prioritarios y
escalan situaciones mejorar
Número de
▪ Número total de ▪ Realizar un seguimiento del número
indicadores
controversia abiertas de controversias abiertas
controversias
▪ En la revisión ▪ Dar visibilidad
Controversias
▪ Número de controversias ▪ Elevar casos no valorados para su semanal de torre a la Dirección
sin valoración de impacto priorización y consideración al revisar de control del de Proyecto y
sin valores
potencial el valor total en riesgo proyecto, se cuestiones
Torre de
control revisan las clave de la
métricas situación de
principales y el las
Preparación
plan de acción controversias y
▪ Porcentaje ponderado de ▪ Evaluar de manera objetiva el nivel definido Reclamos
preparación en base a de preparación de los casos de
% total
criterios definidos (ver controversia
preparación
detalle en página
siguiente)
▪ Porcentaje de casos ▪ La existencia de informes es un
% casos con preparados que disponen indicador concreto del número de
informe de informe con estrategia casos con un nivel significativo de
de defensa preparación
▪ Número de casos con ▪ Levanta situaciones en las que haya
informes revisados y informe pero no se haya realizado
% casos con
aceptados por Dirección una revisión por los miembros clave
informe
de Proyecto y del proyecto
aceptado
Administrador de Contrato
correspondiente

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Pasan cosas buenas cuando te involucras con el PMI N° 20

Objetivos de la evaluación
de la preparación de casos
de controversia
Gestión de controversias 2
Seguimiento: evaluación del nivel de preparación
Criterios de evaluación en la preparación de los casos de controversia
Criterios
(Posibles Valores) Descripción Modo de valoración Peso (%)

Información de los
 Se ha recabado información  Se han revisado todas las comunicaciones y
exhaustiva de los hechos documentos 10%
hechos
ocurridos en relación a la  Se ha entrevistado a todas las áreas involucradas
 La preparación robusta (SI/NO)
controversia  Se ha revisado la situación en terreno
de los reclamos
potenciales es clave  Análisis de las bases  Se han identificado las bases contractuales
para minimizar su Análisis contractual
contractuales aplicables y de la relativas y analizado y documentado su 15%
impacto potencial y legal
legislación local aplicable (si aplicabilidad
(SI/NO)
procede)  Se ha revisado la legislación local aplicable
 El motivo de una
evaluación rigurosa en  Se ha valorado el impacto  Valoración exhaustiva y respaldada desde la
base a criterios Valoración impacto
potencial (valor en riesgo) y el perspectiva del contratista 15%
objetivos de los desde la óptica del
impacto esperado (en caso de
elementos clave de la contratista (SI/NO)
defensa robusta)
defensa de reclamos
pretende asegurar que Valoración Empresa  Se ha hecho una valoración del  La valoración está justificada en base a los hechos
el nivel de preparación 10%
(SI/NO) valor esperado reales y la robustez de su posición
es adecuado y…

 …que esta Respaldo  Respaldo documental para  Se mide en base a % de documentos necesarios
15%
comprobación se Documental (%) soportar la estrategia de defensa para la estrategia de defensa que están disponibles
realiza con tiempo
suficiente para
Informe de Análisis
 Informe de análisis de la  Análisis de la posición de la Empresa y el
reaccionar y tomar controversia contratista y la estrategia de defensa 25%
de la Controversia
medidas si no es así
(SI/NO)
 Listado de documentos necesarios
(una vez que aparece el
Reclamo, los plazos se
reducen, y se pierden Informe aprobado  Revisión y aceptación por parte  El Administrador de Contrato y los Dirección de
oportunidades de por el Admin. de los supervisores requeridos Proyecto han revisado y aceptado el informe 5%
mitigación, p. ej. Contrato (SI/NO)
negociación)
 Revisión y aceptación por parte  El Administrador de Contrato y Dirección de
Informe aprobado 5%
de los supervisores requeridos Proyecto han revisado y aceptado el informe
por Dirección (SI/NO)

1 Calculado como media ponderada de los criterios definidos

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Pasan cosas buenas cuando te involucras con el PMI N° 21
 Gestión de controversias 2
Seguimiento: evaluación del nivel de preparación.

 A través por ejemplo de una herramienta Excel se hace seguimiento del nivel de
preparación de los casos
 Esta herramienta permite:
̵ Asignar valores a los diferentes criterios en base al nivel de avances
̵ Identificar áreas que requieren preparación o mayor desarrollo para cada reclamo
̵ Medir el avance en el nivel de preparación de cada reclamo potencial y de todos los
reclamos potenciales (media ponderada)
̵ Priorizar los reclamos para empezar en los elementos más críticos

Valoración
Valoración de los elementos clave que determinan una preparación robusta cuantitativa

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Pasan cosas buenas cuando te involucras con el PMI N° 22
 Gestión de controversias
Seguimiento: evaluación del nivel de preparación a través de métodos
visuales

Representación niveles de preparación por

Código de colores
criterio

Color Descripción 6
1
6 6
6

▪ Nivel de preparación Alto

17 2
5
VERDE 16
5
3
(> 75 %) 4

3 6
15 4
2 2

▪ Nivel de preparación 6 14
2
1
5 6
AMARILLO
Medio (entre 25% y 75%) 0 Prioridad

3
13 2 6 6
2 2
▪ Nivel de preparación Bajo 2

ROJO 12 7
(<25%) 6

▪ Para criterios binarios 11 8

10 9
(SI/NO) indica si el valor 6

es “NO”

Un código de colores uniforme permite Una representación radial de los casos

entender rápidamente el estado de las vs. la prioridad de desarrollo ayuda a
controversias e identificar las áreas que entender rápidamente y de manera global
requieren desarrollo el estado de las controversias

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Pasan cosas buenas cuando te involucras con el PMI N° 23
 Gestión de controversias 2
Estructura de reuniones de seguimiento quincenales de Gestión de Controversias

Temas a revisar Descripción Objetivo revisión

Indicadores de la unidad de Claims Engineering
Contrato CEQ-21
KPIs de unidad de Claims Engineering
Hoy: 18/12/2011 19/12/2011 26/12/2011 02/01/2012 09/01/2012 16/01/2012 23/01/2012 30/01/2012
▪ Indicadores de seguimiento de la actividad de ▪ Revisar la evolución del impacto
G. Controversias: potencial y esperado de las
Impacto potencial
Valor en riesgo 8,9
Total controversias 18
Controversias sin valorar

– Evolución del número y valor de las

Preparación casos
% total de preparación
Número de informes preparados
% de casos con informe controversias
▪
Número de casos con informe aprobado
% de casos con informe aprobado
Cartas
Número de cartas (semana anterior)
Número de cartas (ultimas dos
semanas) 0 0 0 0 0 0
controversias Revisar el avance en la preparación de
Explicación de cambios en últimas dos semanas:
 …
 …
 …
 …
 …
– Evolución de la preparación de casos de las controversias
| 2
controversia
– Evolución de cartas
Casos a revisar en la reunión

Contrato Caso Situación

▪ Elementos que requieren escalarse: ▪ Discutir con la Dirección del Proyecto
– Acciones a realizar por la Dirección del
 …  …

CEQ-21 aquellos elementos en las controversias

CEQ-70
 …  …
Proyecto que están dificultando el avance o que,
 …  …
– Problemas u otros temas que requieran por cualquier otro motivo, requieren el
Otros

escalarse en la preparación apoyo de la Dirección del Proyecto para

| 4
– Cartas sin contestar durante demasiado su desarrollo
tiempo

Listado de asuntos pendientes

Tema Descripción Responsable Fecha

Pendiente no vencido

Pendiente vencido

Estado
▪ Plan de acción para próximas semanas: ▪ Alinear las prioridades del equipo de
XX XX XX XX

– Próximas acciones Gestión de Controversias con la

XX XX XX XX

– Responsables Dirección del Proyecto y los

XX XX XX XX

– Fechas límites esperadas Administradores de Contrato

XX XX XX XX

| 3

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Pasan cosas buenas cuando te involucras con el PMI N° 24
Juan Carlos Cerda M., PMP®

Ingeniero Civil Electricista (USACH)

Diplomado en Gestión de Negocios (UAI)

juancarlos_cerda@hotmail.com
09 - 2228335

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Pasan cosas buenas cuando te involucras con el PMI N° 25