Texto Tesina La Problemática de Las Mujeres en El Mercado Del Trabajo

TESINA:
LA PROBLEMÁTICA DE LAS MUJERES EN EL MERCADO DEL TRABAJO
AUTOR: LUIS A. IRRIBARREN ALCAINO

Alumno postulante al Doctorado en
Administración
Profesor Guía: Julio García del Junco
UNIVERSIDAD DE SEVILLA
SANTIAGO DE CHILE, Diciembre 2002

Autor:: Luis Irribarren Alcaíno La problemática de las Mujeres en el Mercado del Trabajo 2
INDICE
Pág.
Capítulo 1: INTRODUCCIÓN.........................................................................................3
1.1 Contenido del Estudio..................................................................................3
1.2 Problema a Investigar..................................................................................4
1.3 Objetivos de la Investigación.......................................................................7
Capítulo 2: MARCO TEORICO CONCEPTUAL............................................................8

2.1 Contenido del Capítulo................................................................................8
2.2 Patrones de Diferencias y sus Implicancias..............................................15
2.3 La Problemática de las Mujeres en el Mercado de Trabajo......................21
2.4 Abriéndose paso a través del “glass ceiling”.Mujeres
en el Managment.....................................................................................38
2.5 Una Mirada al Tema desde la Perspectiva de la Psicología Actual..........53
2.6 ¿Por qué las mujeres ganan menos?........................................................62
2.7 Mujer, Familia y Trabajo en el Management de Hoy................................63
2.8 Conceptualizando las Complejidades de la Carrera de las Mujeres.........64
2.9 Impacto del Género sobre la Percepción de Responsabilidades
del Trabajo.................................................................................................65
2.10 Mujeres que trabajan: reflexiones y perspectivas......................................65
2.11 Mujeres Ejecutivas. Perspectivas Psicológicas y Organizativas...............65
2.12 Mujeres , Hombres y Estilos de Dirección.................................................67
2.13 El Factor Género en el Managment .........................................................70
2.14 ¿En qué Difieren los Managers Masculinos y Femeninos?.....................72
2.15 Percepciones del “techo de cristal” en las Mujeres Managers
Intermedio..................................................................................................73
2.16 Diferencias de Género en los Estilos de Liderazgo y Habilidades del
Managment................................................................................................76
2.17 Teoría y Práctica de la Carrera de las Mujeres , en Tiempos
de Cambio.................................................................................................79
2.18 Una Investigación de los Constructo Femenino y Masculino
del Liderazgo y Empoderamiento.............................................................83
2.19 La Formación de Habilidades del Management de las
Mujeres y la Marginalización de las Mujeres en el Nivel
Senior del Management............................................................................87
2.20 Género, Diversidad y Estilos de Trabajo...................................................90
Resumen...................................................................................................96
Capítulo 3: TRABAJO EMPIRICO............................................................................. 99
3.1 Pilares del Estudio....................................................................................99
3.2 Preguntas que dan origen a la Tesina......................................................99
3.3 Secuencia del Desarrollo de la Tesina....................................................100
3.4 Criterios de Selección de la Muestra: Directivos y Subordinados...........101
3.5 Tabulación de Resultados.......................................................................101
3.6 Interrogantes que quedan pendientes.....................................................102
Capítulo 4: TRABAJO DE CAMPO...........................................................................104
4.1 Resultados de la Encuesta a Directivos...................................................104
4.2 Resultados de la Encuesta a Subordinados............................................122
Capítulo 5: CONCLUSIONES Y COMENTARIOS.....................................................131
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
CAPITULO 1: INTRODUCCIÓN
1.1 Contenido del Estudio
No hay duda, como señala una publicación de la OIT (Revista Internacional del Trabajo,
Perspectivas, 1999), que se han estado logrando progresos significativos en la causa
de la igualdad de género en el mercado del trabajo, en las recientes décadas. Las
mujeres se movilizan constantemente para ocupar los puestos de tipo profesional o de
trabajos directivos, reservados antes sólo a los hombres. Su acceso a la educación y a
la capacitación continua, las han provisto de las necesarias cualificaciones para aspirar
a trabajos en los niveles más altos del managment.
Los gobiernos, las empresas, los sindicatos y organizaciones de mujeres, han dedicado
intelecto y energía a vencer la discriminación institucional y actitudinal que obstaculiza a
las mujeres cierto tipo de trabajo, y le impide el desarrollo de su carrera, mientras el
compromiso de luchar contra la discriminación se renueva periódicamente, en toda
clase de conferencias nacionales e internacionales.
Existen obstáculos reales que permanecen, y están a menudo arraigados en el modo
como el trabajo se ejecuta o en los desafíos que enfrentan las mujeres que tratan de
conciliar trabajo y compromiso familiar.
Muchas mujeres trabajan en condiciones precarias de trabajo en el mundo, y romper el

“techo de cristal” (glass ceiling) aparece como difícil.
Las Mujeres tienen un bajo porcentaje (OIT estima entre un 1 a 3 por ciento) de los
cargos ejecutivos altos en las corporaciones más grandes , alrededor del mundo.
Progresos se han hecho en esta materia, pero la discriminación racial y las barreras
para trabajos en este nivel parecen estar hechas de un material irrompible. Los
obstáculos que las mujeres enfrentan para aspirar a un trabajo directivo puede significar
un esfuerzo tan grande que a veces el abandono es la única salida. Las mujeres están
creciendo en su participación de mercado y a pasos agigantados, tanto en el sector
público, como en el sector privado y ONG, mejorando permanentemente su calidad de
trabajo femenino.
Las diferencias de salario en los trabajos directivos de hombres y mujeres, se producen
por estar las mujeres en áreas no estratégicas de negocio que son áreas de bajas
remuneraciones.
A pesar de esta discriminación, la entrada de mujeres al trabajo directivo se sigue
incrementando.
Hoy se reconoce la importancia de la igualdad de género para el crecimiento

económico y el bienestar de la familia.
El managment efectivo de las organizaciones y las empresas hoy, dependen de
asegurar un balance combinando atributos, “masculino” y “femenino”.
Un número importante de organizaciones están adoptando medidas para atraer y
retener mujeres aprovechando los beneficios de sus talentos y cualificaciones,
apropiados para un entorno tan competitivo como el que se vive actualmente , en este
mundo globalizado.
El poder económico ganado por las mujeres jugará un rol clave en la lucha por barrer
con las desigualdades de género.
En una reciente publicación1 Escobar señalaba, a propósito de la mirada sobre la mujer

y el desarrollo, que “Los discursos modernos se niegan a reconocer el papel productivo
de la mujer”, y agregaba que a partir del estudio de Ester Boserup, Women’s Role in
Economic Development (1970), “muchos trabajos han mostrado que el desarrollo no
sólo ha hecho invisible la contribución de la mujer a la economía, sino que ha tenido un
efecto perjudicial sobre su posición y estatus social”, y como resultado de los
programas de desarrollo, “las condiciones de vida de la mujer se han agravado”, se le
ha excluido de labores agrícolas (mujeres rurales), y todo ello , se lo ha relacionado con
prejuicios patriarcales, derivados de modelos sectoriales y/o de desarrollo.
Como se señalaba en un informe de un organismo mundial2:

“ Es de importancia crítica para la prosperidad económica a largo plazo, aumentar la
participación de la mujer en la actividad empresarial. Las conclusiones del GEM (Global
Entrepreneurship Monitor) 2000, sugieren que, si se considera como una variable
independiente importante, la participación relativa de la mujer en la actividad
empresarial justificaría hasta las dos terceras partes de la variación en actividad
empresarial entre países. Por lo tanto, la representación relativa de la mujer constituye
un recurso económico latente de verdadero significado para la mayoría de las
naciones3.
Chile, con su más de 15 millones de habitantes, a junio del 2001, un 50,5 % eran
mujeres. También nuestro país camina en el mismo sentido de los esfuerzo aquí
señalados, en materia de género.
1.2 Problema a Investigar
1.2.1 Contenido del estudio:
Cuales son los diferentes elementos que frenan el acceso, como su desarrollo, de la
mujer, dentro de los puestos directivos.
1.2.2 Justificación:
- Valía de las mujeres para el mercado de trabajo

- Eficacia superior al hombre
- Inconvenientes para alcanzar un puesto de trabajo
- Escasa participación de las mujeres en la dirección
- Impacto de la participación de la mujer en el mundo del trabajo y en la
organización.
1.2.3 Metodología:
De tipo cualitativo, manejando la técnica del caso y según el nivel de complejidad se

utilizaría la metodología del Análisis de Contenido.
1.2.4 Itinerario Metodológico:
1
La Invención del Tercer Mundo, Escobar V, Arturo.Ed.Norma S.A., 1996.
2
Actividad Empresarial de la Mujer en América Latina. Weeks, y Seiler Danielle, BID,2000
3
Reynolds et al.,GEM 2000, Executive Report. Ciudad de Kansas.
- Seleccionar una muestra de mujeres y hombres, en cargos directivos de

cualquier tipo de organizaciones, administración pública, o privada o cualquier
otro tipo de organización.
- Seleccionar organizaciones en las cuales hayan sólo mujeres trabajando.
1.2.5 Resultados que cabe esperar:
a) Contrastar los factores de Henning y Jardim, como determinantes del freno de las
mujeres a la dirección.
b) Averiguar cuáles son los factores sociales organizacionales y actitudinales, que
en su interacción determinan la aparición del llamado “techo de cristal” (glass
ceiling) por el que las mujeres que desean desarrollar una carrera y acceder a la
dirección ven frenado su acceso a la misma.
c) Confirmar lo señalado por (A.M) Morrison: “una barrera transparente que
mantiene a las mujeres apartadas de crecer por encima de un cierto nivel en las
organizaciones”4.
1.2.6 Aplicación del estudio:
País: Chile
Región: Metropolitana
Número de Mujeres Directivas: 12
Número de Hombres Directivos: 12
Número de Mujeres Directivas: 3 ( en empresas que trabajan sólo mujeres).
Número de subordinados por Directivo encuestado: 2
Muestra selectiva: Sector Público y Privado.
Sectores según CIIU5, a que pertenecen las empresas:
Manufactura 3
Construcción e Inmobiliaria 4
Transporte y Comunicaciones 2
Comercio 1
Servicios Públicos 2
Finanzas, Bancos y Previsión Privada 4
Informática y Consultorías Profesionales 6
Total Sectores 7
4
Morrisson,A.M. (1992). Breaking the glass ceiling. Reading, MA. Addison Wesley.
5
Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU), o ISCO en su versión en inglés.
Sector Público 5
Sector Privado 17
Se utilizaron dos encuestas, una aplicada a los 22 Directivos, para medir estilos de
dirección de los directivos 6 y otra para aplicar a los subordinados, para medir
satisfacción laboral.
Ambas encuestas fueron proporcionada por el profesor guía, y se llevaron a terreno sin
modificaciones, después de testear previamente ambas encuestas con un directivo
mujer, tomada como testeo de control de comprensión de ellas.
Los resultados no muestran diferencias sustantivas entre directivos mujeres y directivos

hombres.
Lo mismo puede concluirse respecto a los subordinados hombres y subordinados

mujeres respecto a sus directivos hombres o directivos hombres, aunque se perciben
algunas diferencias en términos de satisfacción laboral para el caso de empresas
públicas.
6
Una Encuesta a Directivos de Empresa, según formato combinado de Rensis Likert, del Libro del mismo
autor “El Factor Humano en la Empresa”, y del profesor guía de esta tesina. La segunda a subordinados de
los directivos, “Job Satisfaction Scale”, de Warr,P.,Cook,J.,&Wall,T. (1979), en Scales for the Measurement
of Some Work Attitude and Aspects of Psychological Web-Being.Journal of Occupational Psychology,
52,119-148.
1.3. Objetivos de la Investigación
Objetivo 1: Contrastar los factores de Henning y Jardim, como determinantes del freno
de las mujeres a la dirección (Managment).
Objetivo 2: Indagar por los factores sociales, organizacionales y actitudinales, que en su

interacción , determinan la aparición del llamado “techo de cristal” (glass ceiling), el que
afecta el desarrollo de la carrera y acceso al management directivo de las mujeres.
Objetivo 3: Confirmar que este “techo de cristal (glass ceiling), es una barrera
transparente que frena el acceso de las mujeres a los niveles top de la organización.
CAPITULO 2: MARCO TEORICO-CONCEPTUAL. ESTADO DE LA CUESTION
2.1 Contenido del capítulo:
 Lo que dice la teoría acerca del tema o el fundamento teórico del problema.
 Lo que se ha hecho sobre el tema o investigaciones realizadas sobre el problema.
 Demostrar la relevancia y actualidad del tema.
 Paradigmas en el que se encuadra la investigación
 Definición de conceptos, y temas a delimitar, vinculados con la investigación de
esta tesina:
- Participación de la mujer en el mercado del trabajo,

- Factores determinantes de dicha participación,
- Participación de la mujer en puestos directivos (senior, middle , junior
management),
- Problemática de las mujeres en el mercado del trabajo,
- Particularidades de las mujeres directivas,
- Satisfacción laboral (definición, actitud, visión uni o multidimensional;
motivación, clima organizacional, modelos , su ámbito . instrumentos
de evaluación).
- La investigación en “glass ceiling”, “glass wall” . Barreras visibles e
invisibles, personales, estructurales, culturales.
- Patrones de diferenciación de Henning y Jardim,
- Discriminación y puestos directivos ( trabajos de nivel profesional y
directivos).
- Carrera; Diferencias de género en las trayectorias de carrera (career
path)
- El tema de la autoestima entre las mujeres directivas y los procesos
psicológicos que ello conlleva.
- Teorías que explican la baja representación en el nivel senior
management;
- Estereotipos del “sex-role”, masculino y femenino, desigualdad de
género, Igualdad de Oportunidades en el Empleo (IOE).
- Diversidad del management y lugar de trabajo: “worktime”, “job
design”, “networking”, rol de las minorías ( raciales, relikgión, género)
- Mentoring ,
- Relación entre estilos de dirección y estilos de liderazgo; rol del
género.
- Balance profesión - familia : responsabilidades,
- Acoso sexual ,
- Mercado de trabajo flexible, participación en el mercado de trabajo.
- Indicadores sociales y económicos en la igualdad de género,
- Mejoramiento de la cualificación y oportunidad de las mujeres para
romper los frenos que impone el “glass ceiling”,
- Investigaciones sobre liderazgos desde la perspectiva del género.
- Gestión y organización, enfoques sobre la naturaleza sistemática de la
empresa y las fuerzas motivadoras, estilos de dirección y sistemas de
organización: autoritario, autoritario benevolente, consultivo,
participativo.
a) Documentos leídos y seleccionados para esta tesina
El desarrollo del Marco Teórico aquí desarrollado (ver cuadro síntesis Nº 2.2.1
siguiente), consiste en un resumen de documentos leídos para esta tesina, que fueron
previamente seleccionados por:
-la importancia del tema,

-su aportación a la terminología conceptual necesaria para desarrollarlo,
-los aportes teóricos planteados,
-los énfasis en aspectos no contemplados en la literatura básica
proporcionada por el profesor guía,
- los esquemas que se utilizan para representar los contenidos teóricos,
- por los aportes parciales cotejados con investigaciones realizadas que
arrojan luz sobre los temás de esta tesina,
- la información estadística que contribuye a precisar el entorno global y de
sector, del mercado del trabajo y rol que juega el género, y,
- las implicaciones de política sobre Igualdad de Oportunidades del Empleo
(IOE), entre lo más fundamental.
Nº 2.2.1
Documentos que Conforman el Marco Teórico Conceptual de la Tesina
Cuadro Síntesis
Título Autor Abstract

The careerBarbara White Reports on an investigation into the life span
development of development of women who have achieved eminence
successful women within commerce, industry and public life.
A portrait ofBarbara White, Aims to describe the characteristics of women who
successful women Charle Cox, have made it to the top and how achieved their
and Cary L. success.
Cooper.
An investigation of Beverly Alimo- Describes the findings from two recent UK studies wich
female and male Metcalfe investigated female and male constructs of leadership
constructs of qualities. Very different models emerged.
leadership and
empowerment
The construction of Brenda Hall- Observes that the two decades a body of literature on
women’s Taylor perceived differences in the management skills of men
management skill and women has emerged.
and the
marginalization of
women in senior
management
Life at the Glass Caffarella,R. To learn how women currently in mid-level positions,
Ceiling: Women in Clark,C.M. those who work just under the glass ceiling, understood
mid-level Ingram,P. themselves as leaders.
management
positions.
Advancing Women Catherine E. The purpose of this study: discover the ecological and
In Leadership Hackney, and psychological transitions women undergo as they
Elaine consider leaving the classroom for an administrative
M.Hogard position
Gender, Diversity Clare Rigg and Discusses the findings of research carried out into the
and Working Styles. John Sparrow impact of gender on management styles, Shedding light
on questions: where jobs offer scope for individual
interpretation, do women and men tend to bring
different styles? the gender is irrelevant?, etc.
Gender role, Daewoo Park Relationship between gender role and leadership style
decision style and and the relationship between decision style and
leadership style leadership style.
Gender Stereotype Fred Ochieng Adopt the Full Range Leadership (FRL) model to
and Instructors’ Walumbwa, explore male and female students’ perception of
Leadership behavior: and Lucy A. instructor leadership behaviors.
Transformational and Ojode.
Transactional
Leadership.
One More Time: Do Gary N. This article reviews the research evidence gathered on
Female and Male Powell, implications for the practice of management, now
Managers Differ? University of female . Traditional stereotypes about male-female
Connecticut managers differences, and so one.
Cross-Currents in Gary N.Powell Approach to the understanding of women’s careers.
the River of Time: and Vastly different from traditional models of men’s
Conceptualizing the Lisa A. careers.
Complexities of Mainiero.
Women’s Careers.
Mexican Women Hellen J.Muller This study offers a preliminary analysis of Mexican
Managers: An and women managers.
Emerging Profile. Monica Rowell
Career aspirations, Irene Hau-Siu Discusses the general working environment of women
attitudes and Chow in management, wage differentials, sexual segregation,
experiences of discrimination and perception and attitudes towards
female managers in women as managers.
Hong-Kong
Developing a new Jane O’Leary Explores the concept “career ambitious” in the contexts
minset: the “career of traditional corpocratic “male” and more recent
ambitious” individual. “female” career dvelopment models .
What it Means to Jane Sturges Describes the findings of a qualitative study which
Succeed: Personal analyses how managers define career success for
Conceptions of themselves on their terms.
Career Success Held
by Male and Female
Managers at
Different Ages.
Women middle Janet Cooper Explores how women in middle management perceive
managers’ Jackson their career advancement opportunities and what they
perception of the consider their organizations to be doing to support their
glass ceiling advancement.
Developing women Jonathan Liu Discusses the findings of a recent study into the
in a digital world and development of women managers, in the field of

Doirean Information Technology (IT); why few women are
Wilson entering IT; identifies four obstacles-gender stereotypes
and attitudes, family responsibility, working time
constraints, and lack of confidence- that have had a
restrictive impact on the careers of female managers
employed in this field.
The unchanging Jonathan Liu Reports evidence found from three key issues: age,
perception of women and Doirean gender, and family responsability. The change and the
as managers Wilson. impact on women in the workplace, employers’
perception of working women.
Gender and Judy Mc This study explore gender and managerial competence,
managerial Gregor and about female manufacturers in small and medium
competence: support David Tweed manufacturing enterprises.
for the theories of
androgyny?

Where to from here? Leonie V. Still Discussion has begun to concentrate on whether a
Women in glass ceiling does in fact exist. This article will address
Manangement the issue and its general and particular impact on
women managers.
Las mujeres en Linda Wirth Entregar una serie de datos estadísticos al año 1997
puestos de dirección: sobre el ascenso de mujeres a puestos directivos ,
¿Más cerca de profesionales , y técnicos.
romper las barreras
invisibles?
El Perfil de la mujer Lucía Pardo Dar a conocer las características de las empresarias y
empresaria y las Vásquez, y socias dueñas de empresas de menos de 100
razones de éxito o Juan E. trabajadores, del Gran Santiago.Chile
de fracaso en su Gómez
gestión Wesser.
Moderators of the Luis. Examine the moderating effects of individual
relationship between L.Martins; differences and sources of support on the negative
work-family conflict Kimberly A. relationship between work-family conflict and career
and career Eddleston; and satisfaction.
satisfaction John F. Veiga
Gender Differences Maria Gardiner The impact of working in either a male-or female-
in Leadership Style, And dominated industry on the leadership style, stress
Job Stress and Marika levels and mental health of women and men managers
Mental Health in Tiggemann was investigated.
Male-and female-
dominated
industries.
Mujeres, hombres y Marie Therese Se examina lo que implica el adjetvo “femenino” en los
estilos de dirección. Claes ámbitos psicológico, social y cultural, considerando la
aplicación de los conceptos de diferencia de género en
el uso lingüístico, en las teorías del liderazgo y en los

estilos de comunicación.
Attitudes toward Mark Cordano This paper examines attitudes toward women
women as Robert F. managers in Chile and the USA using the women as
managers: sex Scherer and managers scale (WAMS) and a Spanish version of
versus culture. Crystal L. WAMS developed for this study.
Owen
Satisfaction with Mark R. Testa Johnson & Wales University, North Miami, Florida,
organizational vision, USA.
job satisfaction and
service efforts: an
empirical
investigation
Gender and Marloes L. Van Research on sex differences in leadership styles over
Leadership styles: A Engen & the past decade (1987-1999) is reviewed and
review of the past Tineke M. compared with the results of a meta-analysis of studies
decade. Willemsen of the previous period by eagly and Johnson (1990).
Women and Mikael Carlson Female leaders road to success is paved with many
Leadership Kamil Karpeta obstacles. Some of them are being currently removed
Emil Svensson but many of them, which are being caused by
Christopher stereotypes, are still difficult to overcome.
Weaver
A cross-national Nina Toren Adresses the debate about gender-based
cross-gender study Alison M. leadership/management styles by examining and
of managerial task Konrad comparing managerial task preferences and rating of
preferences and Izumi work characteristics of women and men in
evaluation of work Yoshioka and management positions in the USA, Japan, Australia,
characteristics. Roger Kashlak Israel and Italy.
Women as Pam Fox and Research the particular problems facing women chief
managers and Mike executives in local government in England and Wales.
leaders-a review of Broussine
previous research.

Gender differences Patrice Focuses on the issue of self-confidence among women
in Rosenthal managers and on the psychological process which may
managers’attribution constraint it.
s for succesful work
performance
Estudio Paulina Conocer y comparar los niveles de satisfacción laboral

Comparativo- Fuentealba P. de hombres y mujeres profesionales, así como las
Descriptivo de la Y posibles diferencias de género en las valoraciones de
Satisfacción laboral Carolina los aspectos satisfactorios e insatisfactorios del trabajo.
en mujeres y Martini A.
hombres
profesionales del
sector financiero.
Women managers’ Rebecca Explores the way in which a sample of women
views of Lawthom, managers in manufacturing describe the workplace, v/s
manufacturing: nice Malcom a sample of male managers.
work? Patterson
Michael West,
And
David
Staniforth
Gender mix and Ruth Simpson This paper explores the impact of the numerical
organisational fit: distribution of women at different levels of the
how gender organisation on the experiences of women managers.
imbalance at
different levels of the
organisation impacts
on women
managers.
Can restructuring Ruth Simpson Examines the impact of restructuring on the career
fracture the glass and Debbie progression of the women transport and logistics
ceiling? The case of Holley managers.
women transport and
logistics managers.
Gender differences Sarah Burke The results of this study suggest that self-reported
in leadership style and Karen leadership styles of female accountants differ
and management M.Collins somewhat from the leadership styles reported by male
skills accountants.
Women’s Sean The impact of manager gender on subordinates’
management, Valentine perceived job responsibility and intention to look for
perceived job
Lynn Godkin work was explored using a national sample of
responsibility, and
and supervisors employed in a variety of industries.
job search intention James H.
Turner
Reconceptualizing Sharon Foley Redefine the term “work-family conflict” used elsewhere
Work-Family Conflict and Gary N. to refer to internal conflict experienced by individuals, to
for Powell apply to this partnership.
Business/Marriage
Partners: A
Theoretical Model
Women’s career in Sharon Mavin Reviews the literature concerning women and career
theory and practice: and argues that the importance of offering new
time for change? conceptions of career based on an understanding that
women’s experiences are different from men cannot be
underestimated.
Diversity: Can the Sharon Woods Management must educate its work force to better
Glass Celing be understand , recognize and promote the value of a
shattered? diverse work comprising of different races, national
origins and ethnic backgrounds. Women and minorities.
The gender factor in Tricia Vilkinas Study of managers (male and female) that explores the
management: how extent to which they displayed each of Quinn’s

significant others managerial roles: innovator, broker, producer, director,
perceive co-ordinator, monitor, facilitator and mentor.
effectiveness
Working and non- Usha R. Rout Expands on research which has demonstrated that
working mothers: a Cary L.Cooper employment has positive or neutral effects on women’s
comparative study and health.
Helen
Kerslake
Women and men in Victoria Whilst agreeing wholeheartedly that a “glass ceiling”
senior management- J.O’Connor exists and restricts entry of women into senior
a “different needs” management positions, this article postulates that this
hypothesis. factor only explains why there are fewer women in
senior level management positions than there are men.
Fuente: elaborado por el autor de la tesina.
b) Los Factores de Henning y Jardim
Se inicia el desarrollo de este marco teórico, con el tema de fondo de la tesina : los
elementos que frenan tanto el acceso, como el desarrollo de la mujer dentro de los
puestos directivos, bajo la mirada de los factores de Henning y Jardim. Para ello se
describe lo pertinente a estos factores, a partir de la obra misma de estas autoras : The
Managerial Woman.
c) Esquema del tratamiento teórico de Sánchez-Apellániz
Se utiliza el libro de la Dra. Mercedes Sánchez-Apellániz, “Mujeres, Dirección y Cultura

Organizacional”, resumiendo aquellas partes que que a juicio del autor de la tesina
contribuyen a darle coherencia al tema, su mirada histórica, cifras, y sobre todo un
esquema del tratamiento teórico , dentro del período de los datos y documentación
bibliográfica ( muy importante a la hora de profundizar en este tema) que es el año
1994, aunque el libro salió a impresión en 1997.
d) El tema del Women in Management reciente, 1997.
Se utiliza una publicación reciente (Marzo del 2001)7 de la Organización Internacional

del Trabajo (OIT), sobre el encuentro tripartito de la OIT : Breaking through the glass
ceiling: Women in Management, Report del Encuentro (1997), de los sectores Finanzas
y Servicios Profesionales, en el tema Women and Management, realizado en Génova.
Este documento permite conocer la línea base de esta tesina, cuál es el estado del arte
del management y la situación de la mujer por rango ocupacional, por países, por
sector- obviamente donde hay disponibilidad de datos- y al analizar series de datos
históricos, permite extraer conclusiones del evento, en temas referidos a: la
discriminación de la mujer en el mundo del trabajo; los patrones de discriminación de
tipo actitudinal y organizacional; los caminos que algunos países han recorrido ;
resultados obtenidos en calidad y cantidad, sobre carrera, cuantía del salario, políticas
antidiscriminación (breaking the glass ceiling); y por sobre todo, la mirada positiva al
hecho que la igualdad de género ha estimulado, de alguna manera, la productividad de
7
Publicación cuyo prefacio lo presenta el chileno Juan Somavía, Director-General de la OIT. Es una edición
en inglés (la versión en español no está disponible en Chile).
la empresa, el desarrollo económico y mejorado el bienestar de la familia toda . En

realidad este libro contribuye a comprender mejor los problemas que enfrenta la mujer
para escalar y asegurar posiciones top dentro de la organización y la sociedad actual,
incluso ofrece estrategias que pueden ser útiles para romper este “techo de cristal”, el
“glass ceiling” de la mujer en el management. Por último, se resume en cuadros que
ilustran variados ejemplos de encuestas , estudios de todo tipo, la mayoría parciales,
pero que dan luz sobre el tema que interesa a esta tesina.
e) Una mirada al tema desde la perspectiva de la psicología actual.
Se resume un libro de Stephanie Riger, “Transforming Psychology”, Gender in Theory

and Practice( 2000), en lo referido a repensar la distinción entre sexo y género, la
exploración de los paradigmas competitivos de la mujer en el management, y la
discriminación en la cuantía del pago por trabajo en la mujer.
Esta es una mirada desde la psicología al tema de esta tesina, que refuerza tópicos que
se han visto tanto en lo referido a los patrones de diferenciación por sexo (Henning y
Jardim), como a lo planteado en forma sólida por Sánchez-Apellániz(1997), y el resto
de artículos que conforman esta mirada teórica al tema del freno al acceso de la mujer
a posiciones altas de la Dirección.
f) La temática del freno al acceso de las mujeres a puestos de trabajo directivo,

plantean distintos enfoques teóricos y paradigmas en la literatura e investigación
actual : cultura, liderazgo, factores de satisfacción en el trabajo, estereotipos , estilos de
dirección, rol de las habilidades , entre otros .
Se resumen un conjunto de artículos, presentados sin un orden esquemático,

pero contundentes en sus contenidos y alcances del tema de esta tesina, seleccionados
de entre unos 50 artículos, recopilados para este trabajo que contribuyen a dar claridad
al por qué del “techo de cristal” (glass ceiling) en la mujer vinculada al management.
2.2 Los Patrones de Diferencias y sus Implicancias: Los factores de Henning y

Jardim, como determinantes del freno de las mujeres a la dirección.
Las autoras inician su análisis a partir del concepto de carrera, su evolución a través
del tiempo, las implicancias que tiene tanto para el hombre como para la mujer. Las
diferencias de conceptos acerca de una carrera, surgen en el libro de las autores
Hanning y Jardim8, desde las mismas entrevistas que éstas llevaron a cabo, a más de
mil mujeres y hombres.
En resumen detectan la existencia de diferencias de sexo , respecto al desarrollo de

una carrera , en el trabajo directivo (management), en que:
8
Dichas diferencias se tradujeron , en versión libre del autor de la tesina, del cap. 2, del libro de Henning,
and Jardim, The Managerial Woman, PocketBooks New York. 1978.
1.- Hay una decisión más tardía, de llevar a cabo una carrera , por parte de una mujer,
al definirla como un compromiso consciente de avanzar a largo plazo en ella.
2.- Hay un sentido de pasividad en ellas, lo que hace difícil predecir el conocimiento y la
habilidad en el futuro, lo que la mujer puede haber contado con él hoy y en el pasado.
Esa dificultad fomenta la duda y la inquietud, por lo que pasa a ser un tema central, la
pregunta: ¿Cómo puedo llegar a ser más autoconfiable, más agresiva?.
3.- Hay un énfasis en el automejoramiento individual como el factor crítico que

determina el avance de una carrera, para una mujer .
Esto en sí mismo está relacionado al sentido de pasividad, de “esperar para ser
escogida”.
Las diferencias anteriores, dependen, para superar precisamente los bloqueos y

obstáculos que plantean a la mujer que desea seguir una carrera ejecutiva, de la
creencia en la efectividad de la estructura formal, de definiciones formales, de los roles,
las políticas, los modos de hacer las cosas, y lo que críticamente se omite, es la
percepción que se tiene del medio ambiente organizacional- el sistema informal de
relaciones, el compartir información, el unir lealtad y dependencia, los favores debido y
concedidos de mutuo beneficio, la protección, etc. lo que invariablemente el hombre va
a tener en cuenta.
Responden a la pregunta , ¿Cómo las mujeres ven el tema hacer carrera en el trabajo
directivo (management), a juicio de estas autoras? Con lo siguiente:
- como crecimiento personal;

- como autorrealización;
- como satisfacción;
- como hacer una contribución a otros (otras);
- como hacer lo que uno quiere hacer.
Responden a otras preguntas

¿Cómo lo ven el mismo tema, los hombres?:
- como una serie de trabajos(tareas);
- como una progresión de trabajos;
- como un camino que los lleva en forma ascendente en el trabajo, lo que implica
recompensas y reconocimiento9 (en el caso de las mujeres es totalmente diferente).
Para los hombres, el trabajo es parte de una carrera. Las mujeres separan estos temás
completamente: un trabajo es un aquí y un ahora; y una carrera es una meta
intensamente personal, la cual sólo el individuo puede juzgar si ella se ha logrado.
Esto es lo que muchas mujeres , normalmente en el trabajo directivo, o en el trabajo de

anticipación en dicho trabajo directivo, ven que les afecta sus carreras. Pueden intentar
avanzar en esta carrera, pero no va a ser fácil, le tomará su tiempo y mucho esfuerzo.
9
La frase “ We have taught we have never once seen a woman refer to recognition or reward as part of her career
definition” (ob.cit.,p.33) resume, al parecer en forma más clara, el alcance del tema. (“ Hemos aprendido que la mujer
nunca ha considerado al reconocimiento y la recompense como parte de su carrera”)
Para ello, las autoras ya citadas, describen algunos pasos en el tema:

- Primer paso: aceptar que los patrones de las diferencias entre hombre y mujer en el
management, permanecerán en nosotros por mucho tiempo.
- Segundo paso: tomar la decisión, si uno quiere realmente tener éxito en hacer
carrera en el management, de competir con los hombres, y competir con ellos en un
sistema que los acoge mucho mejor, que les es familiar, y lejos se sienten más
confortables.
¿Cuáles son los costos y las recompensas de administrar una carrera, que se enfrenta
a estos obstáculos? ¿Es positivo el balance?. Estos interrogantes son los que debiera
hacerse la mujer que está en la senda de construir una carrera en trabajo directivo.
Plantean que la mujer debe valorarse con sus experiencias previas en el mundo del
trabajo que le ha tocado desempeñar, y no tener que empezar siempre constantemente
de nuevo, sea por un cambio de puesto o por haber tenido que salir del sistema , por
maternidad, u otro motivo que la alejó por periodos prolongados. Debe analizar lo
específico de sus experiencias y logros, los modos en el como medir su propio
potencial; descifrar lo que sabe, lo que hace y lo que puede hacer. Este proceso es vital
para la mujer. También el contar con un “coach 10Todo lo anterior contribuye a la mujer
que desea llevar a cabo una carrera ejecutiva, a moverse hacia una posición desde la
cual ella puede comenzar a controlar su vida de carrera, ser más activa y menos
reactiva, así como avanzar en trabajos de mayor responsabilidad, o más complejos.
Para ello requerirá : acogerse a un programa de educación formal; training en su hogar;
trabajar con jefaturas o con sus pares en diseñar proyectos que requieran
establecimiento de metas y recursos, participar en las decisiones estratégicas de la
organización, entre otros.
Problemas de identificación, de análisis y técnicas de resolución de ellos, todos ellos

son importantes para adquirir la competencia en el management, en la planificación y
establecimiento de metas.
Estas habilidades pueden ser deliberadamente adquiridas o formalmente aprendidas.
Su uso y oportunidad dependerá de las relaciones de trabajo que tenga cada uno con
otros (jefes, pares, subordinados, etc.)
En verdad hay estereotipos, en el mundo de hacer carrera dentro del trabajo directivo
(management):
- Las mujeres se describen a sí mismas esperando ser escogidas, descubiertas,
invitadas, persuadidas, preguntadas, a aceptar una promoción ;
- Se describen a sí mismas como vacilantes, esperando que les digan qué hacer;
- Se describen como confundidas y contradictorias, acerca de sus propias metas;
- Son extremadamente nerviosas cuando tienen que tratar con desconocidos;
- Para los hombres es difícil tratar con ellas;
- Son renuentes a tomar riesgos
- El único modo de tratar con su sentimiento de culpa , de estar llevando a cabo una
carrera en el trabajo directivo, es tratar de ser una perfecta mujer, esposa, y madre,
simultáneamente.
Para todos y cada uno de estos estereotipos, hay una respuesta, que la mujer , en el
mundo del management, puede intentar dar, y superarlos. Y estos se encuentran
10
” un mentor, alguien en una posición dentro del management, que pueda guiarla, aconsejarla, criticarla.
determinados por: el esfuerzo, el trabajo sistemático, y por sobre todo mucho esfuerzo.
Las autoras se explayan en el tema, con abundantes ejemplos y proposiciones, en su
obra ya citada.
Estos y otros conceptos aquí vertidos sobre el rol esperado de una mujer directiva,
también es tema de estudio como una de las mayores fuentes de stress para ella. Sólo
a manera de ejemplo se describe esta situación.
Un marco para analizar la manera de poder hacer frente a los problemas de los
prejuicios existentes , se expresa en el gráfico siguiente:
Gráfico Nº1
Sobre Conceptos y Percepciones de la Mujer Ejecutiva y su Rol”
Concepto que Concepto que tienen

tiene la propia Otros de ella de cómo
mujer de su la perciben en su
A
condición de condición de
Ejecutiva. 1 Ejecutiva . 2
B D
Definición de D
Percepción que la
ella como Ejecutiva tiene
Ejecutiva sobre la definición
respecto a su rol que los Otros tienen
de Ejecutiva. 3 del rol de una
Ejecutiva. 4
Fuente:Ob.cit., Henning and Jardim, fig. P.92
El primer cuadro explica el concepto de Executive’s self-concept: referido al cuadro que

la mujer ejecutiva se hace de sí misma en el tiempo; quién y qué pensó que era.
Este concepto está asociado al concepto del self-ideal, referido a lo que ella pensó que
a ella le gustaría llegar a ser, lo que ella realmente esperaría llegar a ser. La utilidad de
un self-ideal es que le provee de metas para crecer y mejorar.
El segundo cuadro presenta la percepción de una ejecutiva del concepto que tienen
otros de ella(Executive’s perception of others’concept of her).
El tercer cuadro señala la definición de la ejecutiva respecto a su rol

ejecutivo(Executive’s definition of the executive role).
El cuarto y último cuadro se refiere a la percepción que la ejecutiva tiene sobre la

definición que otros tienen del rol una ejecutiva(Executive’s perception of others’
definition of the executive role).
Los cuatros conceptos están interrelacionados, pero las relaciones A, B, C y D son

particularmente importantes.
Para los hombres, la relación A sería extremadamente importante y la incongruencia
con la relación B puede causar dificultades a cualquiera.
Igualmente, dificultades en la relación C pueden causar problemas para los hombres o
mujeres en su relación con otros en el trabajo. En cualquiera de estas tres relaciones
una mujer podría muy bien encontrarse con el mismo grado de aparente éxito y
dificultad que su contraparte masculina. Sin embargo en la relación C, la posibilidad de
que se presenten o desarrollen problemas porque ella es mujer, aparecen por vez
primera y esos problemas podrían llegar a manifestarse en la relación D. Y es aquí, en
el punto entre el others’ concept de una mujer en particular y su definition of the
executive rol, que ésta tiende a perder su individualidad y convertirse en una mujer
más. Y esto porque el rol ejecutivo es mirado por mucha gente (hombres y mujeres)
como un rol exclusivamente masculino, y no un asunto de que esta mujer en particular
sea la primera y mejor considerada.
Un hombre puede percibir que otros reprueben verle como la persona adecuada para
un trabajo determinado, pero él nunca se enfrentará al problema que él no es la
persona adecuada para un trabajo, porque es hombre. Ella, por el contrario, a menudo
ha sido considerada como “la persona que no es para ese trabajo”, porque es mujer
precisamente, y poca consideración le ha sido dada al daño hecho a su auto-confianza
con esto. Así , ella se ve forzada a confrontar este cuadro negativo.
Remitiéndose nuevamente al diagrama anterior, tanto hombres como mujeres sufren
de stress en su rol, si hay incompatibilidad en la relación B. En esta relación- la relación
entre el modo en el cual la mujer ejecutiva se ve a sí misma y el modo en el cual ella
define el rol ejecutivo- un ajuste positivo contribuye a la confianza en su propia habilidad
para hacer el trabajo. Por el contrario un ajuste negativo daña no sólo su self-concept
sino también su self-ideal que ella buscó desarrollar. Quizás ese trabajo es un trabajo
para hombres. Quizás ella se equivocó en considerarlo para ella. Quizás ella podría
cambiar sus objetivos y aspiraciones hacia algo más apropiado. Su imagen de sí misma
como una ejecutiva potencialmente exitosa se verá alterada , o en última instancia
pueda abandonar esta opción.
Las complicaciones ocurren específicamente para las mujeres directivas que tienen
dificultades(conflictos) en las relaciones tipo C, esto es, donde la percepción que tienen
las managers de la definición que tienen otros del rol ejecutivo, es distinta a la propia.
En las relaciones tipo C, el self-concep” de mujer particular y su definition of the
executive rol, pueden llevar a que la mujer pueda perder su individualidad y llegar a
convertirse en una mujer más. Dado que el rol ejecutivo es usualmente percibido como
un rol masculino, cualquier mujer manager es probable que sea vista como la no
apropiada para el rol requerido. Esto, entonces es probable que llegue a ser manifiesto
en el rol D.
Aunque un manager masculino puede sufrir de carencias en la claridad y conflicto del
rol, lo mismo no puede ser dicho por una mujer que está intentando cumplir roles
exclusivamente masculinos. Sus dudas , la preocupación acerca de las expectativas
que tienen otras personas, todo ello amenaza fuertemente la conciencia de las
managers femeninas. Los roles sobre los trabajos a desempeñar pueden causar
conflicto entre ellos. Esto está referido mayormente para la mujer manager en
entrenamiento, y posiciones de mando medio del management, quienes experimentan
estos problemas a debido a la carencia de claridad en los roles. Cooper and Davidson
(1995).
Un caso que ilustra esto: Asumamos que una mujer cualquiera tiene un concepto claro
de sí misma y de sus habilidades. Ella percibe lo que en realidad otros piensan de ella,
y ella encuentra su ajuste a esta situación. Se le presenta una opción de posicionarse
en el management, y juzgada la opción , ella la ve como una real oportunidad. Ella
puede hacer el trabajo y ella quiere hacer el trabajo. Esto se ajusta con la persona que
ella es. Discute los requisitos del trabajo con los ejecutivos de la organización y
descubre que hay coincidencia entre como ellos la ven, y como ven el trabajo a
realizar, del mismo modo que ella lo ve. Ella ahora siente que está definitivamente
capacitada para hacer ese trabajo. Esto la hará estar satisfecha y recompensada y que
le proveerán de la oportunidad para crecer en su carrera y desarrollarse. Ella decide
asumir la tarea.(aplicarse a ella). Puede que ella no sea considerada para dicho trabajo.
¿Cómo enfrentará esto? . Parece ser poco lo que ella puede hacer para revertir un
cambio en esto. ¿Qué hacer si ella no puede encontrar un ajuste positivo entre el modo
en que ella percibe de cómo creen que la perciben otros , y el rol que ella
desempeñaría? . De no encontrarlo , será muy difícil lograr un éxito tangible, en su
aspiración.
Podría mencionarse por analogía, el caso de las ” token women”(A ellas se les señala
como mujeres tipo escaparate, cuando son muy menores en cantidad en la dirección de
una organización, y se quiere resaltar que hay mujeres en ella) 11. Estas se
desempeñan en trabajos no tradicionales, especialmente en el management, quienes
han sufrido de stress , relacionado con la discriminación y los prejuicios en el trabajo.
Hante (1997) fue uno de los primeros en sugerir que si la mujer se encuentra dentro de
una organización, ocupando una categoría donde sólo hay mujeres, cuyo rango es
equivalente o inferior al 15% del total de la organización, ellas pueden ser etiquetadas
de "tokens". Las mujeres “token women”, son materia de tres tendencias perceptivas,
que se asocian con la visibilidad dentro de la organización, ó producen contraste , ó se
asimilan dentro de la organización. Pueden convertirse en una carga al estar asociadas
con la “token woman”: primero, por la presión por ser un caso test para el empleo futuro
de mujeres en la organización; segundo, por sentirse aisladas y tercero, porque
desaparece el soporte femenino de su pares12.
Los estereotipos del rol sexual relacionado con el management, parecen evolucionar
desde el punto de vista común de los hombres, a estar más orientados a la tarea ,
versus el punto de vista femenino, de pasividad y amabilidad. Cuando alguien
compromete un rol estereotipado, basado en si una persona es másculina o femenina,
esto indudablemente ejerce una presión al trabajo adicional para las mujeres, impuesto
sobre ellas por sus compañeros de trabajo masculino. Los roles estereotipados se
encuentran a menudo distribuidos en las “ token women”.
2.3 La problemática de las Mujeres en el mercado del trabajo. 13

11
Gary Powell, en su obra “Women & Men in Management, 2nd.edition.Ed.Sage 1993,p.113., se explaya
sobre el mismo tema..
12
Ver Konter, H. M. 1990. Token women in the corporation. In J. Heeren & M. Mason (Eds.), Sociology: Windows on
society. Los Angeles: Roxbury, 186-294.).
13
. Sánchez-Apellániz,Mercedes, "Mujeres, Dirección y Cultura Organizacional”.Cis.Madrid. 1997.Cap.3. Resumen del
capítulo, versión libre del autor de la tesis, sólo con fines de precisar conceptos y establecer las necesarias relaciones de
carácter dinámico que expliciten la problemática de las mujeres en el mercado del trabajo, y sus particularidades como
La escasa participación de las mujeres , señala Sánchez-Appelániz (1997), en la

Dirección (Management), nos lleva a plantearnos cuáles son los distintos elementos
que frenan su acceso, como su desarrollo dentro de los puestos directivos.
En líneas generales, entre las diferentes barreras citadas por directivos mujeres se
encuentran las siguientes:
a) discriminación,
b) masculinismo,
c) reglas de comunicación exclusivamente masculinas,
d) horarios poco flexibles,
e) autolimitaciones femeninas,
f) la visión tradicional de las mujeres por parte de las empresas,
g) la desigualdad salarial,
h) distinta valoración del desempeño,
i) distinta oportunidad para la promoción,
j) diseño de puestos poco retadores,
k) visibilidad excesiva por su escasa presencia numérica
l) desconocimiento y dificultad de acceso a las “reglas del juego” masculinas,
m) las interconexiones trabajo/familia,
n) dificultad para encontrar mentores adecuados,
o) la presencia constante de estereotipos , y
p) los propios procesos de socialización.”
Según la clasificación propuesta por Andrew,Coderre y Denis, (1990), citada por la

autora Sánchez-Appellániz, todas estas barreras pueden agruparse en dos tendencias
y una variante:
a) La que atiende a factores de la psicología social y actitudinales. Esta incluye:
socialización, actitudes de otras personas, y las experiencias no adquiridas a causa de
los procesos de socialización. Lo señalado en el capítulo anterior sobre Henning y
Jardim es un ejemplo. Aquí, el sexo es la variable que determina los diferentes estilos
directivos por recibir ambos sexos socializaciones diferenciales. Fruto de estos factores
sociales, las mujeres desarrollan un estilo directivo distinto al de los hombres y distinto
del modelo imperante en la cultura organizacional, razón por la cual se les impide
prosperar como mujeres directivas.
b) La segunda tendencia dice relación con factores estructurales, factores externos
a las mujeres ( estructura del mercado laboral y de la sociedad en general) , que
explican su posición subordinada en el management14. En esta tendencia se analizan
aspectos como la estructura y los procedimientos organizacionales, las estructuras de
oportunidad o fuerzas sociales que entran en juego influyendo sobre las estructuras
específicas de las organizaciones , y las responsabilidades familiares referidas al hecho
de la organización maternal de la sociedad. Los que abogan por esta tendencia
consideran que, a igualdad de factores estructurales o situacionales, se produce una
igualdad entre los estilos directivos de ambos sexos.
c) La tercera variante, ecléctica, que señala que hay que tener en cuenta tanto los
factores internos como externos. En esta aproximación, las características individuales,
mujeres directivas.
14
El término “Management” se utiliza con el mismo significado amplio y universal con que se le menciona en la literatura
que trata el tema de esta tesina: Administración, Dirección, Trabajo Directivo, Administración de Empresas y
Organizaciones en General.
las estructuras organizacionales y los sistemas socio-institucionales influyen sobre el

comportamiento.
El planteamiento de la autora bajo esta tercera perspectiva, “es que los factores
sociales definen el proceso de socialización diferencial y la cultura de la sociedad en
cuanto a los diferentes papeles de hombres y mujeres”.
“De ellos emanan en gran medida los organizacionales, ya que las organizaciones se
empapan de esta cultura, generan una cultura organizacional de la que emana un perfil
del “buen” directivo, y desarrollan unos procedimientos e instrumentos consistentes con
esta cultura y con este perfil que actúan en detrimento de las mujeres.”
“Estos dos primeros grupos se consideran influencias externas sobre las mujeres y
sobre su desarrollo de carrera. Los actitudinales-que representan una influencia interna-
surgen principalmente de la incidencia que los dos grupos anteriores ejercen sobre el
comportamiento de las mujeres.”
“El resultado de la interacción de estos factores es la aparición del mencionado

“techo de cristal”(glass ceiling) por el que las mujeres que desean desarrollar una
carrera y acceder a la Dirección ven frenado su acceso a la misma.”
Este” techo de cristal” es definido por Morrison(1992) 15 como “una barrera transparente
que mantiene a las mujeres apartadas de crecer por encima de un cierto nivel en las
organizaciones”. También el departamento de Trabajo de EE.UU. lo define como
“aquellas barreras artificiales basadas en prejuicios actitudinales u organizacionales que
previenen el avance vertical en las organizaciones de individuos cualificados. Powell y
Butterfield (1994)16. Esta última definición es la que se acerca más a lo que se
desarrolla en esta tesina.
a) Tendencia de los Factores Sociales, como causales del “glass ceiling"
Esta tendencia parte señalando la propagación que se ha ido produciendo de los

estereotipos de género, los que se perpetúan. Uno de ellos es esta inferioridad de la
mujer en la sociedad y por ende en el mundo del trabajo, que sería fruto de ciertas
características individuales de las mujeres. En esta línea se encuentran:
- “la teoría que avala el sentimiento maternal de las mujeres;
- la versión de las especializaciones intelectuales distintas;
- el argumento que se basa en la diferencia fisiológica de los cerebros masculino y
femenino;
- la defendida por Herbert Spencer, con su explicación de que la energía de la mujer
se requiere para desarrollar funciones de reproductora y no intelectuales;
- y la aportada por Freud y el psicoanálisis, que considera que las mujeres son
inferiores por naturaleza”.
Por lo que la inferioridad femenina mencionada y la consecuente bipartición de tareas

son fruto de acontecimientos sociales, económicos y religiosos.
Así tenemos las siguientes:
15
Morrison, A.M., White, R.P., Van Velsor, E., and the Center for Creative Leadership, Breaking the Glass
Ceiling: can Women Reach the Top of America’s Largest Corporations?, updated ed. 8Reading,
M.A:Addison-Wesley, 1992
16
Obra: “Investigating the “Glass Ceiling” Phenomenon: An Empirical Study of Actual Promotions to Top
Management”, Academy of Management Journal, vol 37, nº1,1994, pp.68-86.
- la antropología, que sostiene que lo que separa a los sexos son las necesidades
de la sociedad, y que las cualidades femeninas están menos valoradas que las
masculinas;
- La teoría marxista, que identificó al hombre con la producción y a la mujer con el
consumo;
- La teoría feminista, que considera que el origen de las diferencias se encuentra
en el concepto de “patriarcado”, que surge de la Reforma protestante, e insiste en la
idea de compañerismo entre hombre y mujer, pero bajo la dependencia del hombre;
Como lo señala Sánchez-Apellániz (1997).. “Ni las teorías centradas en aspectos

individuales ni las centradas en acontecimientos externos llegan a dar una explicación
convincente de por qué tradicionalmente se ha considerado el sexo femenino como el
segundo sexo.”
Pese a ello se han desarrollado estereotipos sexuales que perpetúan la idea de la
inferioridad femenina en relación al trabajo. El cuadro Nº 2.2.2 presenta los rasgos de
estereotipos elaborados por Nicholson (1987) según género, haciendo hincapié en
cuáles son los aspectos más deseables del polo masculino y del polo femenino. La
pregunta que uno debe hacerse es: ¿Por qué se perpetúa este tipo de estereotipo hasta
ahora?
Cuadro Nº 2.2.2
Rasgos de estereotipos Masculinos y Femeninos
FEMENINOS MASCULINOS
El polo masculino es más deseable
Nada agresiva Muy agresivo
Nada independiente Muy independiente
Muy emotiva Nada emotivo
No disimula emociones Casi siempre disimula emociones
Muy subjetiva Muy objetivo
Muy fácil de influenciar Nada fácil de influenciar
Muy sumisa Muy dominante
Le gustan muy poco las matemáticas y las Le gustan mucho las matemáticas y las ciencias
ciencias
Muy excitable en las crisis de poca importancia Nada excitable en las crisis de poca importancia
Muy pasiva Muy activo
Nada competitiva Muy competitivo
Muy ilógica Muy lógico
Muy orientada al hogar Muy mundano
Nada hábil en los negocios Muy hábil en los negocios
Muy sigilosa Muy directo
No sabe cómo es el mundo Sabe como es el mundo
Sus sentimientos se hieren fácilamente Sus sentimientos no se hieren fácilmente
Nada aventurera Muy aventurero
Le cuesta tomar decisions Le es fáciltomar decisiones
Llora con mucha facilidad Nunca llora
Casi nunca hace de líder Casi siempre hace de líder
Ninguna confianza en sí misma Mucha confianza en sí mismo
Le preocupa mucho ser agresiva No le preocupa ser agresivo
Nada ambiciosa Muy ambicioso
Incapaz de separar los sentimientos de las Separa con facilidad los sentimientos de las
ideas ideas
Muy dependiente Nada dependiente
Muy vanidosa respecto a la apariencia Nunca vanidoso respecto a la apariencia
Piensa que las mujeres son siempre superiores Piensa que los hombres son siempre superiores
a los hombres a las mujeres
No habla libremente de la sexualidad con los Habla libremente de la sexualidad con los
hombres hombres
El polo femenino es más deseable
No utiliza lenguaje duro para nada Utiliza lenguaje muy duro
Muy habladora Nada hablador
Muy amable Mujy brusco
Muy diplomática Muy franco
Muy consciente de los sentimientos ajenos Nada consciente de los sentimientos ajenos
Muy religiosa Nada religioso
Muy interesada por la apariencia Nada interesado en la apariencia propia
De hábitos muy limpios De hábitos muy chapuceros
Muy callada Muy chillón
Gran necesidad de seguridad Muy poca necesidad de seguridad
Expresa fácilmente sentimientos tiernos No expresa sentimientos tiernos con ninguna
facilidad.
Le gustan el arte y la literatura No le gustan nada el arte y la literatura
Fuente: Nicholson, J.,”Hombres y Mujeres”, Ariel Psicología, (1987)
La respuesta que se señala en el texto bajo análisis es:” por los procesos de
socialización que tienen por objeto difundir los valores de una determinada cultura”.
Se entiende por cultura, según Lindgren(1978), los sistemas de valores, ideas,
creencias, normas, dispositivos, símbolos y artefactos que han sido generados o
creados por una sociedad determinada y que vienen a ser compartidos por las
personas que lo forman.
El tema de la cultura “es una creación de los hombre para interpretar, dar sentido, e
incluso adaptarse a su entorno o medio ambiente externo”. Bajo esta óptica, el
estereotipo cultural femenino vigente bien podría haber dado respuesta a esta
necesidad de adaptación cuando las circunstancias impedían el dominio o control sobre
la reproducción, cuando la formación no estaba al alcance de las mujeres o, incluso,
cuando el concepto de familia sólo se aplicaba a aquella que estuviera bendecida por la
Iglesia.”
A juicio de la autora, aparece como probable que, “ este proceso socializador sea el
causante de la constante presencia de los estereotipos en el mercado laboral y que
sea, a su vez, freno para la incorporación de las mujeres a puestos de carácter directivo
ya que, tradicionalmente, a estos puestos se les han hecho corresponder unos valores,
actitudes y aptitudes más relacionados con el estereotipo masculino ( que fomenta lo
que se denomina la “orientación instrumental”) que con el femenino (“orientación
expresiva”).”
Una pregunta que aflora luego y como secuencia lógica de este desarrollo es : “¿Cómo
se transmiten los conceptos de masculinidad y femineidad?”
Tres serían los componentes esenciales del mencionado proceso:

- el reforzamiento,
- la imitación social ,y
- la instrucción directa.
“Y los tres momentos en que puede producirse el proceso de socialización: antes de la
llegada al mundo del trabajo, durante el desempeño y, por último la metamorfosis final.”
El primer momento : los padres, los niños, la escuela, los medios de comunicación, el
lenguaje. En fin todos ellos potencian esta visión estereotípica de la sociedad,
fomentando una visión a priori de cómo se supone que son los hombres y las mujeres.
“Luego durante el desempeño, desde el momento que acceden al mercado de trabajo y

al mundo organizacional. En esta fase, el grupo dominante aprovecha para situarlas en
posiciones organizacionales acordes con el estereotipo de género imperante en la
sociedad. En lo que a las mujeres directivas se refiere, se observa una mayor tendencia
a describirlas como carentes de autoconfianza, emocionalmente menos estables,
menos analíticas, menos consistentes y poseedoras de menos habilidades para el
liderazgo que los hombres directivos. Esta fase es particularmente difícil, pues cuando
son miembros minoritarios, pueden aplicárseles estándares extraordinarios,
exagerando las diferencias con ellas, lo cual se convierte en un sentimiento exacerbado
de aislamiento social. El grupo mayoritario tiende a reaccionar hacia ellas de acuerdo
con el estereotipo dominante asumido por dicho grupo, relegándolas a un trabajo que
refleje la extensión de su rol de género.”
“La consecuencia directa será entonces que si se quiere triunfar en un mundo

fundamentalmente de hombres (estereotipo masculino imperante), hay que adaptarse
a él, lo que deriva en un sentimiento de frustración por no contar con capacidades
masculinas, quedando en el olvido un conjunto de cualidades y capacidades igualmente
satisfactorias y beneficiosas para la organización, que son las que podría aportar la
mujer”.
.
Problema crucial será,, la maternidad, que obliga a la mujer a desempeñar un doble
papel, directiva y madre. Por lo tanto, en un mundo masculino no tiene cabida la
imagen de la mujer maternal. “El hecho biológico de la maternidad es, indudablemente,
un elemento diferenciador de los sexos. Ambos roles , la sociedad se las exige en
forma simultánea, y no secuencial como lo hace con el hombre. La interrupción de una
carrera por este motivo, tendrá un costo para la Alta Dirección, pero esto no es por ser
mujer per se, sino al concepto que se tiene de la mujer directiva dentro de la cultura
organizacional.
Este concepto en el desarrollo de carrera, está ligado con horas extras, viajes
frecuentes, reuniones después de las horas laborales con dedicación exclusiva y
excesiva a la organización . Este sería el “precio del ascenso social directivo”
Lo anterior tiene repercusiones: el retraso en la promoción ( si llega ésta a producirse),

pues para muchas organizaciones es más rentable no promocionar a las mujeres que
ofrecer medidas flexibles para compaginar trabajo y familia. Esto resulta incongruente,
con la realidad ya que resulta más barato mantener un niño en una guardería que
reemplazar a una mujer que abandona por falta de medidas flexibles.
b) Tendencia de los Factores Organizacionales, como causales del “glass ceiling”
Estos factores son el fiel reflejo de la cultura que impera en las organizaciones. Deben
su existencia y legitimación al conjunto de valores, creencias y actitudes que conforman
la cultura de una sociedad. Ayudan a potenciar la cultura organizacional, definida
tradicionalmente por cánones masculinos y mantenida al margen de los cambios
ocurridos.
Se encuentran en:
- los procedimientos de valoración, que incluyen rasgos masculinos para el acceso
a la dirección;
- en la dificultad de acceso a la información generada por vías informales;
- en el contenido del puesto;
- en el el rol de los mentores;
- en la escasez de procedimientos de desarrollo y promoción por género;
- y en el tipo de industria y la edad de la organización, negativa para las mujeres.
c)Tendencia de los Factores Actitudinales, como causales del “glass ceiling”
“Incluyen aquellas autolimitaciones desarrolladas por las mujeres en general, que

afectarán negativamente el acceso a un puesto directivo. La mayoría de ellas son la
consecuencia directa de la incidencia de los factores sociales y organizacionales
previamente analizados.
Ejemplos:
- pérdida de su sentido de identidad,
- desarrollo de autodudas o ansiedades,

- carencia de confianza en sus propias habilidades,
- la modestia femenina en los procesos de formación introductorios.”
“Estos factores actitudinales desarrollados por las mujeres directivas constituyen la

culminación de la tercera etapa del proceso de socialización o metamorfosis.”
“Si éstas logran permanecer en la organización y en la carrera, se les denominará

“mujeres de acero”, o bien aceptarán la soledad, o se harán socialmente invisibles,
impidiendo acontecimientos en los que tengan alta visibilidad y haciendo pocos intentos
para que su competencia sea reconocida; otras potenciarán los rasgos aprendidos en el
proceso de socialización como táctica de supervivencia, ó desarrollando un “liderazgo
transformacional” como respuesta adaptativa.”
“Cualquiera sea la estrategia seguida, supone un doble enfrentamiento:

- en lo interno, entre el modelo desarrollado acorde con el de la organización pero
en desacuerdo con algunos rasgos propios; y
- en lo externo, entre el modelo desarrollado, acorde con algunos rasgos propios
pero en desacuerdo con el modelo organizacional.
Este enfrentamiento provoca algunas consecuencias de conducta: autocrítica,

inseguridad, ajeneidad, miedo al éxito, estrés ( cansancio, depresión y ansiedad), todo
ello derivado de ser devaluada, ignorada y minada .Esto la impacta en lo psicológico:
pasividad, carencia de autoestima, y sentido de culpabilidad, abandono, desprecio de sí
misma.
Mujeres Directivas, Cultura Organizacional y Estilos Directivos17.
Este acápite, se incorpora , como la misma autora lo señala en su obra, porque “El
análisis de la mujer en el Management, quedaría incompleto si no se incorpora el
ambiente en el que se desempeñan sus funciones, esto es, la cultura organizacional,
elemento en el que hemos sustentado la raíz de la mayoría de los problemas con que
se enfrentan las mujeres directivas.”
La definición de cultura, tal como se planteó en el capítulo anterior, es decir, “ como

sistema compartido de símbolos y significados, en el que las organizaciones se
convierten en construcciones sociales, constituidas simbólicamente y reproducidas
mediante interacción”, juega un rol importante en el tema.
“Se presentan dos culturas que se encuentran en este ámbito: la de grupo o

comunitaria, y la global, dominante, que es la que engloba toda la organización, y cuya
función más destacada es la de que el personal se identifique y se reconozca gracias a
ella.”
“El análisis organizacional desde sus inicios ha considerado a las organizaciones como
neutrales en términos de género.”
17
Ob.cit.. Sánchez-Apellániz,Mercedes. 1997.Cap.4. Resumen del capítulo, versión libre del autor de la tesis, sólo con
?
fines de precisar conceptos y establecer las necesarias relaciones de carácter dinámico que expliciten la problemática de
las mujeres en el mercado del trabajo, sus particularidades como mujeres directivas, y los estilos de liderazgo.
“Con la incorporación de la mujer al trabajo y a la Dirección, se comienza a considerar

el concepto de género.”
“Distintas aproximaciones culturales van asumiendo que las organizaciones están

compuestas de distintas culturas y, cómo en la sociedad, algunas culturas empiezan a
ser más importantes que otras. Así aparecen la cultura del hombre blanco, la del Macho
-Grimwood y Poplestone (1993)-, y como consecuencia de los valores que propugna,
en ella no tienen cabida el conocimiento del miedo, la ansiedad, la duda y las peticiones
de apoyo, expresiones que son vistas como signos de temor y debilidad. Según Sloan
(1994) esto es así ya que las emociones son algo fisiológico que debe controlarse y
pueden restar credibilidad, produciéndose el enfrentamiento entre el modelo
mujer/emoción frente al modelo hombre/razón. Como resultado, este enfoque basa su
funcionamiento en una cultura del control sobre el trabajo y los recursos, opuesta a la
cultura del cuidado.
“Este conjunto de creencias compartido, se traduce en aspectos concretos como el

lenguaje, estrategias, etc. que materializadas derivan en estructuras y tipos de normas
adecuadas a esta cultura.
Así la estructura que define esta cultura es la de rígidos niveles jerárquicos, obediencia
tipo militar, con personal situado en compartimentos estancos dedicados a funciones
específicas que evitan la especialización cruzada y sobre el que se ejerce una dirección
autoritaria. Alimo-Metcalfe (1994) y Powell(1991).
Las normas que operan en esta estructura también van de la mano con esta misma
lógica: el elitismo, la competencia, la dedicación permanente a la organización ( el
“hogar” es el trabajo y la familia es “la otra vida”), el sectarismo”.
Loden(1987)18 , citado por la autora, resume las características de esta “cultura

masculina” :
 Estructura organizacional: Jerárquica

 Objetivo Básico: Ganar
 Estilo de Resolución de Problemas: Racional
 Características Clave: Autocontrol, Estratégico, Analítico.
La mujeres en este contexto, son las menos numerosas, las menos poderosas y
aportan una cultura diferente .Kanter(1977), pero están como marginadas, dentro de
esta cultura dominante. Sus intereses están subordinados a los de los hombres. Son
comparables a los inmigrantes que entran en una sociedad o país diferente, un proceso
descrito como adaptación, aculturación (aprender la cultura del grupo dominante) y
asimilación (aceptación completa y en términos de igualdad del grupo no dominante).
Esto trae aparejado el tema de estar aculturado pero no asimilado (no aceptados dentro
de esa cultura), lo cual tiene implicancias importantes en el tema de esta tesina.
Estilos directivos derivados de las culturas.
“El liderazgo es la habilidad para convencer a otros para que busquen con entusiasmo
el logro de objetivos definidos”.Donnely, Gibson e Ivancevich (1994). El supuesto
generalizado es que el estilo de liderazgo en general y el liderazgo de éxito en particular
Loden,M. (1987): Dirección Femenina: cómo triunfar en los negocios sin actuar como un hombre,
18
Hispano Europea, Barcelona.

poseen unas características asociadas a los rasgos estereotípicamente masculinos.

Esto no es nuevo. De aquí que un directivo (hombre o mujer) que quiera demostrar a
los demás y así mismo que está comprometido con el modelo dominante deba carecer
de cualquier atributo “femenino”-porque la femineidad no está relacionada con una
dirección efectiva Sloan(1994); Loden (1987) , y abrazar los comportamientos y
características masculinos si quiere tener éxito en la organización .Powell y Butterfield
(1979), Schein (1973), y otros.
Si bien las organizaciones pretenden ofrecer una visión desexualizada, en realidad
proporcionan una visión monosexual-másculina-en la que se devalúa lo
femenino .Lindsay y Pasquali (1993)”.
¿A qué estilo directivo responde este modelo vigente?
“Revisando algunas teorías sobre Dirección de Powell (1993) 19 -Teoría del Gran-
Hombre; Teoría de los Rasgos;Teorías comportamentales; Teorías Situacionales-
encontramos dos tipos de comportamiento directivo:
- iniciación a la estructura -también denominado liderazgo autocrático, orientado a
la tarea, centrado en el jefe, preocupado por la producción, liderazgo transaccional 20-
que se refiere a la medida en que el directivo inicia actividades en el grupo, las organiza
y define la manera en que hay que hacerlas, y que incluye como comportamiento insistir
en los estándares y decidir en detalle qué deben hacer los subordinados y cómo;
- y la consideración-también denominado liderazgo democrático, orientado al
personal, centrado en el subordinado, preocupado por la gente y liderazgo
transformacional21-que se refiere a la medida en que el directivo exhibe compromiso
con el bienestar de los miembros del grupo, expresa aprecio por el trabajo bien
desempeñado, atención a la satisfacción de los subordinados, busca construir
autoestima tratándoles como iguales, intenta hacerles sentir bien, tiene sus ideas en
cuenta y busca su aprobación antes de proceder con asuntos importantes que les
afecten.
En la práctica sin embargo no hay acuerdo sobre qué tipo de comportamiento debe
seguirse . La teoría de la “parrilla directiva” de Blake y Mouton 22 considera que el mejor
directivo es el que presenta niveles altos en ambos comportamientos (iniciación a la
19
El tema de los estereotipos que Powell señala, en su libro “Women &Men in Management, se encuentran
con detalle en el Cap. 6 , págs 149-180.
20
Para mayor detalle puede verse el capítulo 16 de Díez de Castro et al, pág.440 sobre las últimas
aportaciones sobre liderazgo.
21
Idem nota 12
22
Un buen resumen del tema se encuentra en el libro “ Administración”, de James A.F. Stoner y R. Edward
Freeman,Ed.Prentice Hall, 5ta. edición,1994, Cap.16, pags.508-523.
estructura v/s la consideración); otras teorías consideran que dependerá de la

evaluación de factores como los valores del directivo, las necesidades motivacionales
de los empleados, del grado de evolución en el grado de madurez de los subordinados,
etc.
La relación entre ambos comportamientos y los estereotipos de género es obvia, siendo

los orientados a la tarea los que más reflejan las características del estereotipo
masculino, y los orientados a las personas los que más reflejan características del
estereotipo femenino.
De este modo parece razonable asociar el modelo vigente hoy en día con el liderazgo
transaccional u orientado a la tarea. No debe asociarse esto con la efectividad de estas
teorías, de hecho no hay evidencias que corroboren algo parecido .Powell(1993)23.
Una cuestión es que la figura del directivo eficaz y de éxito esté asociada culturalmente
con el comportamiento asociado con los rasgos masculinos, considerándose
tradicionalmente como el único modo de Dirección efectivo-con lo que podemos estar
de acuerdo- y otra bien distinta es hacer consideraciones acerca de si ese
comportamiento es o no eficaz-que se comprueba lo es- sobre todo en determinadas
circunstancias y situaciones.
Así, pues, los dos grandes tipos de estilos de dirección que definimos son: el liderazgo
transaccional24, definido por Rosener(1990) como aquel estilo directivo en el que el
desempeño del trabajo se considera como una serie de transacciones con los
subordinados, intercambiando recompensas por los servicios prestados, o castigos por
los desempeños inadecuados. En éste se utiliza más el poder de la posición jerárquica
y la autoridad formal.
“Este estilo de Dirección, que, por definición, refleja el estereotipo masculino, se ha

asociado tradicionalmente con el sexo masculino; es decir, se ha considerado que la
mayoría de los hombres ejercen un liderazgo transaccional u orientado a tareas como
causa, entre otras, de la socialización recibida. Hoy por hoy es el estilo imperante en la
cultura actual.
Así, pues, parece que para tener éxito en las organizaciones actuales se precisa
adoptar las características del liderazgo transaccional.
Por otra parte, el estilo directivo orientado a las personas o liderazgo transformacional
se define como aquel que lleva a que los subordinados transformen su propio interés
personal en interés de grupo, mediante la preocupación por una meta más amplia.
Atribuye el poder a las características personales-carisma, habilidades interpersonales,
contactos personales y trabajo duro-más que a la posición organizacional .Rosener
(1990). Esto último al parecer emana del líder carismático propuesto por Max Weber.
Los líderes que son considerados por sus seguidores como transformadores son
23
Powell,Gary N. expresa: “None of the behavioral theories suggests that better managers are masculine”.
La misma Teoría del Managerial Grid sugiere que los mejores managers son androgynous. El Androgynous
leadership, lo define Alice Sargent (New models of Effective managers in the 1980s,1981) como “ un estilo
que mezcla comportamientos previamente juzgados de pertenecer exclusivamente a hombres o mujeres.
Esto se debería por tres razones: el aumento de las mujeres al mundo del management; es la mejor ruta a la
satisfacción en la vida personal del manager y hace más feliz a la gente; y sería el más apropiado para el
clima en el cual la organización opera normalmente.
24
Estos dos tipos de estilos de dirección, se detallan más adelante en el estudio de Sarah Burke and Karen
M.Collins, “Gender Differences in Leadership Styles and Management Skills”.
descritos como más carismáticos y más estimulantes intelectualmente que los líderes
transaccionales. Donnely, Gibson e Ivancevich (1994).
Este estilo de Dirección, orientado a las personas, se caracteriza por fomentar la

participación, compartir poder e información, realzar el valor personal de los demás y
motivarlos. Se ha asociado tradicionalmente con las características del estereotipo
femenino-ternura, consideración, apoyo, saber escuchar y, al igual que ocurría con el
liderazgo transaccional, se ha venido asociando con un de los sexos, las mujeres. Por
no reunir los valores asociados con el estereotipo masculino, y en consecuencia de la
cultura organizacional imperante, no ha encontrado apoyo en el seno de las
organizaciones y, por sus características, no se ha asociado al directivo de éxito.
Lo inquietante de esta agresividad de estilos no es su propia existencia, ya que existen,

Powell (1988), sino que lo que preocupa es la agresividad sexual de ambos estilos, que
bajo esta agresividad a los hombres , por ser hombres, son transaccionales y, por ser
este estilo imperante en la cultura, pueden ser buenos directivos; mientras que las
mujeres, por ser mujeres, son transformacionales y, por ser éste el estilo asociado con
el éxito directivo, no pueden ser buenas directivas.
Podría derivarse entonces que el hecho de que las mujeres ganen menos y continúe la
agresividad en los niveles más bajos se pueda tomar como un símbolo de los valores ,
sistemas de creencias y normas de las culturas agresivas imperantes”.
A la pregunta de ¿Cuál es entonces el estereotipo de la agresividad directiva?, la

respuesta es que el estereotipo “tiende a describir a las mujeres directivas como menos
hábiles para el liderazgo y posiciones directivas, por asociar la agresividad con el
estereotipo femenino no acorde con la cultura agresiva dominante, que es masculina”.
Entonces se recalcan aspectos como:
 las mujeres tienden a situar las demandas de las familias sobre el trabajo
 las mujeres trabajan por un ingreso suplementario; no tienen necesidad
de tener éxito en los negocios;
 las mujeres toman la agresividad como algo personal y no como algo
negativo;
 las mujeres están incapacitadas para la Alta Dirección porque son
demasiado emotivas y carecen de agresividad”.
“Para resolver esta marginalidad pueden adoptarse diferentes estrategias de

incorporación:
a) Síntesis: se refiere a aquellas mujeres directivas que optan por la adopción de
rasgos masculinos-altas en aculturación-, que han introducido en la cultura dominante
y son admitidas dentro de ella en sus clubes, comidas y otras actividades políticas y
sociales.
b) La integración: define a las mujeres directivas que han asumido la cultura de la
organización pero son excluidas de los grupos informales del grupo dominante. Así
copian los modelos masculinos de comportamiento-efecto clónico-a medida que
estudian cómo ascender en la organización, y van dejando en el camino algunos de sus
propios rasgos culturales, lo que puede provocar crisis de identidad y que se reflejan en
lo que ellas han logrado-una baja asimilación- y cómo lo han conseguido-una alta
aculturación. Las organizaciones donde las mujeres están más aculturadas que
asimiladas, aunque pueden beneficiarse de una fuerza de trabajo más homogénea,
pero pueden verse perjudicadas por la pérdida de los propios talentos tras el proceso
de aculturación, especialmente en los niveles superiores.
c) El convencionalismo, característicos de los individuos que son aceptados pese a
no haber adoptado los hábitos y formas de comportamiento masculino, parece ser más
común entre los niveles secretariales.
d) El separatismo: por el que el individuo mantiene sus propios rasgos pero no es
aceptado en la organización. Esto no perdura en el tiempo y no lleva al éxito en la
organización. A veces esto lleva a alejarse de la organización y emprender sus propios
negocios. El incremento de mujeres empresarias en los últimos años ha sido seis veces
el de los hombres empresarios, siendo la tasa de supervivencia de los negocios la
misma. Vokins( 1993)”.
“Cualquiera sea la estrategia seguida por la mujer que accede a la Dirección, lo que
queda claro es que todas ellas representan diferentes maneras de responder al
estereotipo vigente de la mujer directiva, con mayor o menor éxito dada la cultura
imperante.
Ahora bien tanto si el estereotipo es cierto o no, se plantea como argumento de fondo
que la pérdida de recursos que supone que muchas mujeres directivas abandonen las
organizaciones, se debe a los problemas que se producen con un personal
desmotivado y poco comprometido, y a los informes acerca del elevado porcentaje que
representarán las mujeres sobre el total de la mano de obra disponible en el próximo
milenio (casi la mitad de la fuerza de trabajo en el año 2000)”.
La controversia entre factores situacionales y sexo, como determinantes de los estilos

directivos.
Hay “dos grandes líneas argumentales que abogan por la plena asimilación de la mujer
en la dirección. Ambas defienden la eficacia de la mujer directiva y, para corroborarlo,
definen cómo es su estilo directivo, si bien parten de presupuestos claramente distintos.
a) Según la primera argumentación el sexo sería como determinante de las

diferencias entre estilos directivos. Se asocia los estilos a los hombres con el liderato
transaccional, y a las mujeres con el liderato transformacional. En esta línea están
Hennig y Jardim (1977), al considerar que el sexo es la variable que determina las
diferencias, y centran esta relación en que, como fruto de la socialización recibida a lo
largo de sus vidas, las mujeres, como tales, tienen formas distintas de ser, pensar y
sentir que no son las imperantes en la Dirección hoy día. Así , consideran que el perfil
de rasgos femeninos es claramente distinto al de los hombres .Marshall(1990). Estos
se caracterizan por los siguientes elementos:
 Percepciones del mundo: les dan más importancia a las relaciones entre
elementos que a los elementos mismos. Aprecian el mundo por lo que es,
a causa de su tremendo poder para impactar y amenazar al individuo.
Valoran, por ello, una estrategia de supervivencia centrada en la
comprensión de los puntos de vista y necesidades emocionales de los
demás. Esto les hace seguir una estrategia de comunión (trabajar con y a
través de su ambiente), más que de agencia (control de ambiente).
 Crecimiento emocional. Como resultado de su apertura perceptiva, las
mujeres tienden a experimentar el mundo a través de sus sentimientos,
más que a través de conceptos y clasificaciones predeterminados.
Desarrollan modelos particularmente sanos de aproximación al mundo
porque reconocen las emociones propias y de otros como aspectos
significativos de la situación. Así, se convierten en facilitadoras de las

expresiones y desarrollos emocionales de los demás-rol mediador-.
 Crianza/Nutrición: definen su autovalor a través de la colaboración con
otros. Esto se refleja en el amplio conjunto de actividades en las que las
mujeres se involucran para servir a las necesidades básicas de
mantenimiento vital de la sociedad y de sus familiares en particular.
 Continuidad: entendida como relaciones duraderas en el tiempo. Las
mujeres directivas quieren trabajos que les satisfagan y desarrollen como
personas. Esperan y quieren ser cambiadas por el trabajo que hacen.
 Creatividad: es algo que las caracteriza y que surge en ellas como
consecuencia de tener que sobrevivir en un mundo en que están
constantemente devaluadas y enmudecidas.
En esta línea Rosener(1990) considera que estos rasgos femeninos son fruto de una
socialización que les ha hecho asumir papeles en la sociedad en los que se supone
que son cooperativas, comprensivas, amables, dan respaldo y ofrecen servicio a los
demás. Se les permite por tanto ser emotivas y vulnerables. Fruto de ello se les han
asignado tareas que son reflejo de las tareas del hogar (puestos de servidumbre,
recursos humanos y comunicaciones, con poca información y poco presupuesto). Así el
uso del liderato transformacional tiene sus raíces en la socialización, y las mujeres
directivas que lo desarrollan lo consideran beneficioso para la organización. Definen el
estilo directivo de las mujeres-definido por las propias mujeres investigadas-como
abierto, no combativo, innovativo, incorporativo, con un firme sentido de la calidad,
centrado en la persona, flexible, comunicativo y persuasivo. Consideran que las
mujeres trabajan en vías distintas a las de los hombres.
Loden (1987) identifica ocho áreas donde se observan estas diferencias:
 Uso del poder: tienden más a dar poder a otros que a adquirir poder
personal.
 Resolución de problemas: son multimentales, mezclando intuición y
racionalidad.
 Habilidades interpersonales: saber escuchar, empatía.
 Grupos de trabajo y dirección participativa: centradas en el grupo y no
centradas sólo organizacionalmente. Utilizan habilidades de los miembros
del grupo en la Dirección.
 Fijación de estándares y asunción de riesgos: muy involucradas en la
calidad del servicio y asumen riesgos para perfeccionar el servicio.
 Dirigir la diversidad, el estrés y las fronteras: tienen su primera
consideración hacia su personal.
 Resolver conflictos: soluciones ganar-ganar mediante negociaciones
colaborativas, más que ganar puntos a expensas de otros.
 Emprenden un desarrollo profesional: participan en un trabajo si es
necesario aunque no sea parte de su rol. Están implicadas en la
búsqueda del desarrollo para ellas y para otras mujeres. En ambas formas
retan las formás jerárquicas de organizar.
Esto se traduce en:
- preferencia por los equipos de trabajo y por el trabajo colaborativo;

- estilo no combativo en su forma de comunicarse;
- mejores relaciones interpersonales con sus subordinados,
- estilo más altruista;

- proporcionan más feedback;
- usan un lenguaje menos directo;
- la satisfacción en el trabajo depende en gran medida de tener supervisores
amistosos que las apoyen;
- se centran en las relaciones sociales-dar ayuda, saber perdonar, ser alegres, etc.
-,mientras que los hombres se concentran en la competencia y el logro. Las
mujeres prefieren valores terminales-estados finales deseados-del tipo seguridad
familiar, felicidad, autorrespeto, vida confortable y armonía interna; y valores
instrumentales-métodos utilizados por los individuos para alcanzar los estados
finales deseados-como la responsabilidad, ser honesto, independiente, capaz de
personar y de demostrar amor.
Fruto de esto las mujeres presentan niveles más altos de satisfacción –en comparación
con sus colegas varones-aun cuando sus condiciones de trabajo sean relativamente
peores; y más alto grado de compromiso con el trabajo que los hombres.
En la perspectiva de las tipologías de Maslow, las mujeres directivas tienen menos

necesidades básicas y más necesidades de autorrealización que los hombres, estando
más relacionadas con las oportunidades de crecimiento, autonomía y retos que con el
ambiente de trabajo y salarios.
En resumen, esta primera línea argumental defiende que los elementos que definen el
modelo de dirección femenina son:
 Estilo operativo: cooperativo.
 Estructura de la organización: equipo.
 Objetivo básico: lograr calidad.
 Estilo de resolución de problemas: intuitivo/ racional
 Características clave: control reducido, comprensión, colaboración y
niveles de alto rendimiento. Loden (1987).
El mensaje que transmite esta visión es “somos diferentes y en esta diferencia está
nuestra eficacia. Las organizaciones tienen que afrontar un cambio cultural porque ha
llegado el momento del cambio en la Dirección reemplazando los valores masculinos
por los femeninos”.
b) La segunda argumentación considera a los factores situacionales como

determinantes de las diferencias en los estilos directivos.
“Las investigaciones que abogan por esta visión consideran que los estilos directivos de
hombres y mujeres son más parecidos que distintos y que la mayoría de las diferencias
encontradas se pueden explicar a través de factores situacionales y de contexto y no a
través del sexo o género. Consideran que las mujeres que ejercen puestos directivos no
se acoplan al estereotipo femenino y que, por tanto, no son directivas eficaces.
Sugieren, por tanto, que las diferencias de género en el comportamiento se deben a
diferencias de poder estructural más que a atributos socializados .Kanter (1977)”.
Así , un primer grupo de factores situacionales son:

 el menor grado de autoridad formal o legítima;
 las menores oportunidades de promoción de que son objeto las mujeres;
 el escaparatismo ( “The token women”), derivado de ser menos del 15%

del grupo situado en la Dirección.
“A igualdad de estos tres factores, no se detectan diferencias significativas :
- ni en el comportamiento de afecto positivo-estrategias de comunicación relacionadas

con el bienestar emocional de los individuos-;
- ni en estrategias de influencia-utilizar técnicas persuasivas para convencer al
subordinado-;
- ni en comportamiento autocrático-se adhieren por igual a los roles formales,
estructura y objetivos de la organización y no especialmente a un tipo de comunicación
consultiva o interactiva -;
- ni en comportamiento democrático-no prestan mayor atención a las necesidades
socioemocionales de los miembros de la organización-;
- ni en comportamientos de afecto negativo –ser verbalmente agresivos y minar la
moral de los miembros de la organización -;
- ni en la facilitación de la comunicación -;
- ni en apariencia de líder- aquellos comportamientos de comunicación sobre los que
un individuo es evaluado por otros miembros del grupo o de la organización como
exhibidor de comportamientos indicativos de un líder.
Otro grupo de factores situacionales, como son el feedback recibido, las funciones y
responsabilidades y el nivel de ingresos, también inciden negativamente sobre su
satisfacción en el trabajo, comprobándose que a igualdad de estas condiciones, las
diferencias de satisfacción no se producirían; el mismo efecto que se produce cuando
las variables grado de autonomía, oportunidades y presión presentan iguales niveles
para hombres y mujeres.
También se señalan como variables situacionales25:

- el tiempo de permanencia en la organización y el nivel de habilidades, de manera que
mientras más altos se presenten ambos factores, más tiende a cambiar la percepción
negativa de que las mujeres sólo tienen éxito porque las tareas que realizan son fáciles,
porque les dedican mucho esfuerzo o porque tienen suerte.
- el contenido del puesto, realizar trabajos más significativos que permitan una mayor
integración de habilidades, también se considera otra variable situacional determinante
del grado de compromiso con el trabajo, Powell (1991).
- el rol ocupacional : entendido como la vinculación con el trabajo que ejercen:
directivas o empresarias.
- la situación familiar tiene un doble efecto sobre las mujeres: si mantienen una familia
eso les hace tener una más positiva percepción de las recompensas organizacionales y
una mayor satisfacción en el trabajo ; y por otro, si tienen que conciliar los roles
familia/trabajo, su nivel de estrés aumenta y disminuye su compromiso y motivación con
el trabajo.
- el sexo de los subordinados, encontrándose que mientras mayor es el número de
subordinados hombres tiene la mujer directiva, más tiende a desarrollar un estilo de
liderazgo orientado a la tarea, apartándose así del estereotipo que considera que están
más orientadas a las relaciones.
25
Ver capítulo 16, Liderazgo, pags.516-519, de Stoner y Freeman, ob.cit; y cap.16, El Liderazgo, pags.433-
440, de Díez de Castro et al.Ob.cit.
- la interacción real con mujeres directivas, si ésta se produce no se encuentran

diferencias entre ambos sexos ni en el comportamiento que se percibe del líder ni en la
satisfacción del subordinado.
- el sistema de recompensas se va a relacionar con el compromiso con el trabajo,
siendo éste mayor a medida que se recibe un mayor número de reforzadores externos
que puedan provocar el desarrollo de recompensas intrínsecas.
- la presencia física de la mujer directiva, en particular el caso de las directivas
embarazadas.
Resumiendo: esta versión centra su toda su atención en la incidencia de variables

situacionales y de contexto como las analizadas anteriormente. Consideran ,
básicamente, que a igualdad de variables situacionales, los estilos directivos de
hombres y mujeres son más parecidos que distintos. Difunde la idea que hombres y
mujeres son iguales y que en esa igualdad está la eficacia de las mujeres directivas.
Las mujeres, bajo esta versión, son directivas eficaces precisamente porque no
presentan diferencias con los hombres, a igualdad de variables de contexto.
Réplicas a las dos versiones anteriores.
a) El sexo como variable determinante:

 Ambas versiones defienden abiertamente los estereotipos sexuales y su
existencia, sólo que una defiende al masculino y la otra al femenino.
 Critica abiertamente a la cultura imperante por considerarla poco adecuada
para obtener mayores niveles de eficacia de los subordinados.
 Cree firmemente en los estereotipos de manera que considera que todas las
mujeres son transformacionales.
 Esta postura exagera la visión estereotípica de las mujeres. Hay diferencias
pero no todas son diferencias (la autoestereotipifización).
b) Variables situacionales y de contexto.

 No considera el sexo como variable determinante de los estilos directivos;
 Apuesta por un cambio cultural que tienda sólo a la modificación de los
elementos situacionales y de contexto que permita a la mujer abandonar su
estereotipo femenino ligado a a la poca eficacia directiva.
 Defiende abiertamente que el estereotipo femenino es falso; que las
mujeres en la Dirección no se acoplan a él y que son más parecidas a los hombres
de lo que podría parecer.
 Exagera su visión de la no existencia de diferencias”.
2.4 Abriéndose paso a través del “glass ceiling”. Mujeres en el Management. 26
El Glass Ceiling
“Glass ceiling” es un término acuñado en los años 70 en los Estados Unidos para
describir las barreras artificiales invisibles creadas por prejuicios actitudinales y
26
“Breaking through the glass ceiling, Women in management” ?,Wirth Linda,ILO,Geneva,2001.Resumen de los cap .2, 3 y
4.Traducción libre del autor de la tesina, sólo con fines de precisar conceptos y establecer las necesarias relaciones de
carácter dinámico que expliciten la problemática de las mujeres en el mercado del trabajo, y sus particularidades como
mujeres directivas.
organizacionales, las cuales bloquean a las mujeres de las posiciones senior del
management.
Si este “glass ceiling” ocurre en el lugar de trabajo o en política , es esencialmente una
reflexión de desigualdad de género. Con la realización de la paridad educacional y
cambios en las actitudes sociales hacia los roles de hombres y mujeres, ha habido de
alguna manera que asumir que la mujer se ha estado moviendo rápidamente en su
carrera profesional. Esto ha sido difícil lograrlo y no menor en los puestos top, donde el
dominio que prevalece es el de los ejecutivos masculinos, que tienden a perpetuar el
“glass ceiling” y donde las mujeres a menudo se encuentran sin la experiencia
adecuada en la corporación, exigida para los puestos top en el management.
El término “glass ceiling” ilustra bien el punto que cuando no hay razones objetivas para
que la mujer no opueda llegar a esos cargos como los hombres, entonces estamos en
presencia de discriminaciones inherentes en las estructuras y procesos en la empresa y
la sociedad en general. Mujeres cualificadas y competentes observan a través del
“glass ceiling” y pueden ver lo que ellas son capaces de lograr, pero estas barreras
invisibles les impiden traspasar ese techo de cristal. El glass ceiling puede existir en los
diferentes niveles, dependiendo de cuan extendido esté el progreso de las mujeres en
las estructuras organizacionales, lo que se puede representar comúnmente por una
figura piramidal, como la que se muestra a continuación:
Fig.Nº 2
Pirámide Organizacional
Glass ceiling
Support staff
Men (majority women) women
Source ILO: Breaking through..cap.2, p.26
2.4.1 Mujeres en el trabajo Profesional y de Manager.
En algunos países o compañías, el “glass ceiling” puede existir dentro de la sola

corporación, en otros puede estar en el nivel junior o aun más abajo todavía, del
management.
En las últimas décadas, las mujeres han alcanzado niveles de educación comparable a
la de los hombres en muchos países y han incrementado su ingreso a trabajos
reservados sólo para hombres.
Ellas han respondido a las oportunidades e invertido ellas mismas en negocios,
administración y finanzas.
Las mujeres representan sobre el 40% del trabajo a nivel global y han estado
moviéndose gradualmente en la jerarquía piramidal de la organización. Todavía su
participación en las posiciones en el management no excede el 20%, y la mayoría de
las posiciones senior involucradas resaltan como una brecha de género. Una encuesta
nacional revela que en las compañías mundiales , las más grandes y poderosas, la
participación de la mujer en las posiciones top está limitada a un 2 a 3 %.
La naturaleza de las pistas por donde se desarrollan las carreras, es un factor de

bloqueo de las posiciones top. En los niveles junior, las mujeres usualmente están en
funciones calificadas de no estratégicas, por ejemplo recursos humanos y
administración, más que en la línea y trabajos del management que conducen a las
posiciones top.
Para las mujeres con responsabilidades familiares, los movimientos ascendentes
pueden ser más bien un estorbo cuando ellas luchan por satisfacer las necesidades
tanto de su familia como su carrera.
En las últimas dos décadas, los mejoramientos en las cualificaciones educacionales de
las mujeres y el hecho que muchas mujeres demoran en casarse y tener hijos, han
creado un pool de mujeres mundial, calificadas y en condiciones de trabajar en el
management. Al mismo tiempo, han crecido las ofertas abiertas en el sector público y el
sector servicios, las leyes y políticas sobre igualdad en muchos países que les han
proveído de oportunidades para que las mujeres se califiquen para ocupar puestos del
nivel bajo y alto del management. Estos cambios han pavimentado el camino para
aspirar a posiciones del management senior. Mientras el empleo en el sector publico ha
declinado recientemente en muchos países, aunque esto ha sido contrarestado por el
crecimiento del sector servicios.
El interes de las mujeres en el trabajo profesional y de management y la escacez de
managers altamente calificados no ha implicado un aumento en el número en términos
significativos de mujeres en esos puestos top. El “glass ceiling” continúa limitando el
acceso a posiciones top en esos sectores y áreas que involucran más
responsabilidades y mayor remuneración.
Datos estadísticos sobre la situación de mujeres en posiciones profesionales y de

manager.
En los cuadros siguientes , elaborados por el autor de la tesina, en base a algunos

ejemplos de la publicación, que parecieron representativos de la situación de la mujer
en el mundo del management, se ha intentado resumir de manera sucinta información
estadística que aparece en esta publicación, la que permite formarse una idea del
estado de la cuestión en el entorno mundial , por países, sectores y rangos
ocupacionales del status de la mujer que participa en el mundo del trabajo. Sus
conclusiones en gran medida son coincidentes con los contenidos de esta tesina
planteados con anterioridad.
Los cuadros refuerzan lo que se ha venido relatando en esta tesina, la discriminación
existe, el % de mujeres que ocupan cargos top en el management es bajo en relación al
que efectivamente ocupan los hombres Esto se refleja en todos los sectores de la
sociedad, en unos más y en otros menos, pero se da el fenómeno. Es difícil obtener
esta información, más difícil aún establecer comparaciones entre sectores y países
diferentes; también que las propias denominaciones de los cargos presenta dificultades
de homologación, y que en intervalos de tiempo mayores se observa un incremento
gradual del % de participación de la mujer en el mercado del trabajo, y de ciertos
puestos que no son de la responsabilidad y remuneración de los senior management,
pero se aprecia una tasa de crecimiento de la “participación de mercado “ de la mujer
en este mercado que avanza, y a veces son incrementos significativos, obviamente en
términos relativos.
También es posible observar que hay grupos de países donde la mujer tiene una fuerte
presencia en las estructuras piramidales de la sociedad y de las organizaciones, y
asume responsabilidades de envergadura en ambas instancias, es decir, tiene su
espacio “ganado” ( quizás esto último sea también un estereotipo, de los que plantea
Hennig y Jardim).
Estos comentarios se pueden ver en los acápites siguientes también cuando se analiza
información estadística de la mujer en distintos sectores (bancario, público, privado) ,
países ( desarrollados y en vías de desarrollo, entre ellos América Latina), y distintos
rangos ocupacionales (profesional , managerial, otros).
La investigación sobre la mujer en el management es relativamente un campo nuevo y

las comparaciones en el tiempo y entre países son limitadas.
La definición de “manager” en algunos países puede cubrir amplios tipos de managers

en los sectores públicos y privados. Otros consideran los managers por áreas
( financieros, de producción, y venta), o por tipo de organización ( grande, media,
pequeña ). Pueden también incluir los staff administrativos que están justo debajo del
nivel junior del management.
En Francia, el término “cadre” es amplio y cubre los staff de Managers y profesionales.
En Canadá se incluyen los supervisores administrativos, ventas, servicios y sector
producción, en la definición del manager. En los Estados Unidos por ejemplo, los
administradores en educación ( que son el 55 % mujeres) están incluidos en este
grupo.
En la CIIU ó ISCO-88 (International Standard Classification of Occupations), los

managers no están incluidos en la misma categoría como trabajadores administrativos,
aunque ellos están todavía clasificados en una categoría titulada “ legisladores, oficiales
senior y managers” (Mayor Group 1). Los Profesionales también no están agrupados
con los técnicos y trabajadores relacionados, pero sí en una categoría simple ( Major
Group 2).
La recopilación de datos bajo ISCO, no permite sin embargo hacer comparaciones

internacionales entre posiciones de mujeres y hombres en los diferentes niveles del
management, y en particular no permite un análisis de la posición de las mujeres en el
sector privado del management.
Mujeres en trabajos profesionales.
Las mujeres trabajando en los servicios profesionales y financieros están en una amplia
variedad de ocupaciones como administradores y managers, como científicos,
ingenieros, arquitectos, abogados, contadores, economistas, estadísticos y
especialistas en tecnología de la información. Junto con sus contrapartes masculinas,
ellas están bien calificadas, poseen un alto grado de Know-how tecnológico y a menudo
ocupan posiciones de autoridad. Empleados de finanzas y profesionales juegan un rol
esencial en los negocios en la economía y la sociedad. Todavía, como empleados
asalariados comparten muchos de los asuntos de otros trabajadores que consideran
aspectos de seguridad, nueva tecnología, organización del trabajo y tiempo.
El progreso en lo que a igualdad de género se refiere en el Mercado del Trabajo, se
refleja en una mayor entrada de mujeres en las posiciones de tipo profesional.
Entre 1997-98 en 23 países con datos disponibles, las mujeres ocupaban la mitad o
más de los trabajos profesionales en muchas instancias. Esto representa un
movimiento distinto hacia la paridad en el trabajo profesional respecto al hombre,
aunque hay variaciones considerables entre una y otra profesión.
Dentro de la categoría profesional, las mujeres son contratadas en ciertas ocupaciones

en las cuales la remuneración es a menudo baja.
El crecimiento en el número de trabajos profesionales parece no tener apertura de
mayores oportunidades para las mujeres en esos países, sugiriendo que la
implementación de políticas de igualdad de género no han llevado el mismo ritmo que la
expansión económica.
En el cuadro siguiente se ha resumido en forma esquemática la información disponible
que Linda Wirth publica con OIT (Organización Internacional del Trabajo):
Cuadro Nº 2.1
Datos de Mujeres en el Management, Nivel Profesional
Años Países Datos de Women Management por nivel ocupacional:

Profesional
1997-1998 23 países Las mujeres ocupaban el 50% de los trabajos profesionales
1998 29 países El rango de senior oficial y managerial jobs va de 2 a 16 %
de la fuerza de trabajo.
1998-19999 41 países En 16 países de los 41, las mujeres ocupan entre el 31 al
39 % de tales trabajos
1991 EE.UU Casi el 50% de la categoría de mujeres profesionales y
técnicos, se ocupaban en dos profesiones, enfermeras
(15,9%) y profesores (32,5%)
1990 Japón 46% de la misma categoría anterior, ocupadas en la
profesión de enfermeras (25,3% y profesores (21,3%)
1990 China, India y La misma situación anterior, pero con una ocupación del 80
Hong-Kong % pertenecientes a la categoría de mujeres profesionales y
técnicos.
Fuente: Elaborado por el autor de la tesina en base a la información de la
ob.cit.Wirth,L.ILO.Geneve.2001.
Mujeres en trabajos de Managers
En el cuadro siguiente, se resume también la información disponible para el nivel

Manager.
Cuadro Nº 2.2
Datos de Mujeres en el Management, Nivel Manager
Años Países Datos de Women Management por nivel ocupacional: Manager

1998 29 países Del 2 al 6%
1992 Alemania Un survey de negocios, a 343 empresas, alrededor del 10% en
trabajos directivos eran mujeres.
1997 México El 12,1 % de participación de las mujeres ejecutivas en
(mujeres) instituciones públicas y privadas . Un 19,8 % en cargos más
bajos.
1995 UK Un survey a 30 empresas, el 10% de los trabajos directivos lo
ocupaban mujeres.
1999 Argentina Un survey a 1738 empresas, el 9,7 % lo ocupaban
1996 Suiza Un 10% eran mujeres en tales trabajos.
1997 Colombia Un survey a 533 empresas, el 23,7% de las posiciones
directivas eran mujeres.
En un millón de establecimientos, un 17% estaban en
posiciones directivas.
Brasil
1994 Uruguay y Chile Un 20% eran mujeres directivas.
ob.cit.Wirth,L.ILO.Geneve.2001
En ciertas países tales como Canadá, Estonia, Lithuania, Netherlands, New Zealand,
Singapore y Reino Unido, el management como categoría ocupacional ha crecido
significativamente desde los años 70. El desarrollo del sector terciario y el crecimiento
de sector estatal en su mayor parte ha registrado esta tendencia.
La expansión en esos sectores ha menudo ha dado más oportunidades a las mujeres

y mientras ellas permanecen subrrepresentadas, su incremento en esta categoría
ocupacional ha excedido el crecimiento en la fuerza de trabajo como un todo.
Esto explica parcialmente su alta participación en posiciones de management en esos

países. A pesar de las limitaciones estadísticas los datos muestran claramente un
patrón a retener una pequeña porción de las posiciones del management comparados
con los hombres en la mayoría de los países.
En cerca de la mitad de 41 países, para los cuales hay estadísticas disponibles, las
mujeres tienen entre 20 a 30 % de las posiciones en legisladores, oficiales senior, y
managers. En 16 de 41 países las mujeres tienen entre el 31 al 39 % de tales trabajos.
En otro conjunto de países en los cuales las mujeres tienen sobre un 40% del total del
empleo, su participación en estos trabajos fue menor que el 30%. En Dinamarca e
Israel, las mujeres tienen proporcionalmente la mitad de muchos trabajos comparados
con la participación en el total del mercado de trabajo. En esos trabajos, la elevación
de la tasa de participación no siempre ha tenido a las mujeres como ganadoras en
trabajos mejor pagados y más calificados.
Es notable la proporción de mujeres en posiciones de mangement que aparecen como

más significativas en algunos países en desarrollo ( Colombia, Costa Rica, Philippines
y Venezuela) , que en ciertos países industrializados.
En México, en 1997 un reporte del gobierno estimó que la participación de las mujeres
en posiciones de management ejecutivo ( presidentes, directores-generales y managers
generales) de instituciones o compañías públicas o privadas era 12.1%. En el próximo
nivel bajo, en el sector privado ( directores, managers, y administradores), la
participación de mujeres fue estimada en 19.8%.
Aunque la tasa de participación de la fuerza de trabajo general de las mujeres es más

baja en esos países, muchas mujeres trabajando parecen ser muy educadas, y
preparadas para las ocupaciones profesionales. Y sus habilidades están con demanda.
En suma, la mujer manager en los países en desarrollo tienen mejor acceso a la crianza
y la asistencia en el hogar debido a lo extendido de la familia y a la disponibilidad de
ayuda doméstica barata.
Encuestas de negocios a menudo reportan baja figuración en la participación de las

mujeres en posiciones del management en alrededor del 10% ó menos.
Encuesta hecha en Alemania, de 343 compañías empleando un total aproximado de 1.5

millones de trabajadores , encontraron que un 7% del staff técnico y manager eran
mujeres. Las mujeres tienen una extensa participación en el sector servicios (15 %).
De acuerdo a una encuesta en 1995 hecha sobre 300 compañías en U.K., justo sobre
el 10% de los trabajos de manager estaban en manos de mujeres.
En la Federación rusa, se encontró que el 6 % de las mujeres eran cabezas de
organizaciones nacionales..En una encuesta hecha en 1999 de 1,738 compañías
grandes en Argentina, encontró que , de un total de 12,598 ejecutivos, 1,222 ó 9.7%
eran mujeres.
En 1998, Estadísticas oficiales de Suiza reportaron que el 12.3 % de las mujeres

empleadas tenían posiciones directivas comparadas con el 24.5% de los hombres.
Colombia encontró que el 23.7% de las posiciones de directores de 553 compañías,
eran manejadas por mujeres. En Uruaguay, tal reporte era para la mujer manager de un
20 %.
En los últimos 5 años ha habido un incremento en la participación de posiciones del

management en 13 de 24 países para los cuales hay datos disponibles. El porcentaje
se ha incrementado en su mayor parte entre un 1 y 3%. La evidente carencia de
progreso significativo en las posiciones directivas de las mujeres refleja la complejidad
del tema a ser dirigido en orden a vencer la discriminación y desmantelar el “glass
ceiling”. Actitudes sociales y culturales unidas con dramatismo a la crisis financiera de
Asia, explican con alguna extensión los problemas de las mujeres para hacer frente a
la competencia en estas posiciones.
El Desigual y Lento Progreso en el Mangement
Se ha reconocido que la mujer en el mundo ha ido gradualmente incrementando su

participación en el trabajo de manager. Sin embargo el paso del cambio ha sido lento , y
el progreso ha sido generalmente desigual.
La publicación comentada en este capítulo, presenta cuadros y gráficos por países por
períodos , y rangos ocupacionales, y muestra que ha habido un incremento en la
participación de la mujer en este rango de manager ,en 13 de 24 países, en los cuales
hay datos disponibles.
El porcentaje se ha elevado principalmente entre un 1 a 3 % , pero en unos pocos
países, esto ha sido más importante.
La evidente carencia de progreso significativo en la mujer en obtener una posición de
este nivel, refleja la complejidad del tema para dirigirlo, en orden a vencer la
discriminación del mercado del trabajo y desmantelar el glass ceiling.
Mujeres en posiciones top del Management
En el cuadro siguiente se resume la información disponible a la fecha de la publicación

ya mencionada, para el nivel de manager Top:
Cuadro Nº 2.3
Datos de Mujeres en el Management, Nivel Top Manager
Años Países Datos de Women Management por nivel ocupacional: Top

Manager
1996 EE.UU 46 % de la fuerza de trabajo;
2,4% participación en posiciones ejecutivas, en Survey
(Fortune 500).
1999 5.1% en esa posición.
1970 Japón 9% como mujeres directores de compañía;
1990 13% en esa posición.
1999 EE.UU Grandes Coporraciones:
12%, en posiciones Corporate officers;
5% en cargos CEO, Vice-Chairperson, etc.
1991 Brasil 3%, de las Corporaciones mayores, eran mujeres en
cargos ejecutivos
1999 UK 33% de los managers y administradores, eran mujeres.
1998 UK 3,6 % de los directores eran mujeres (Survey a 584
compañías)
1997 Francia 6,3% eran mujeres managers, de un estudio público, de
5.000 empresas líderes; y sólo
2% eran CEO.
1996 Chile 8% eran directores y en posiciones ejecutivas top, en
estudio de SERNAM de gobierno.
1998 Canadá 15,9% en posiciones de senior management, que es alto en
relación al resto de países.
1994 Finlandia 11% en niveles más bien bajos de manager de personal,

marketing o finanzas.
1998/1999 Australia 8,3 % en los niveles de boardroom ; survey del sector

privado; v/s
7,6 % de 1998.
Mujeres manager en los Sectores Negocios Financieros y Bancarios

Cuadro Nº 2.4
Datos de Mujeres en el Management, Sector Financiero Bancario
En el cuadro siguiente un resumen presenta , para algunos países, la participación de

la mujer en el sector financiero y bancos: considera posiciones en el Board de
directores, ejecutivos de comité, cabezas divisionales y directores de departamentos.
Años Países Datos de Women Management por nivel ocupacional: Sector

Financiero Bancario
1978 EE.UU 19%
1991 45%
1995 +50%
1982 Francia 15% participación en el middle manager;
1990 26%
1980 UK 17%
1980 Hungría 64% participación en el chief accountants;
1990 75%
1990 Colombia 20% participación en el sector financiero;
1996 24%
1995 Alemania 9% participación el nivel senior y middle management del
sector servicios.
1996 Australia 9% participación nivel senior management
25% sector business service
1996 Canadá 56% participación en el nivel middle management
15% participación en el nivel senior.
1983 Malasia 19,3 % participación en el
sector financial
brokers;
1994 34,6%
ob.cit.Wirth,L.ILO.Geneva.2001.
El progreso de las mujeres, se observa en un survey en Bancos Europeos en todos los

niveles del management, excepto el nivel senior (Board Directors) que decreció entre
1990 –1995. Ver cuadro siguiente:
Cuadro Nº 2.5
Proporción de mujeres en posiciones ejecutivas en Bancos Europeos, 1990 y 1995.
Mujeres % de los % de Sin Nº

como Bancos mujeres Bancos
managers en el nivel
1990 1995 1990 1995 1990-95
Board of Directors 5.0 4.9 51.5 51.1 47
Executive committee 0.9 3.4 91.5 78.7 47
Directors/divisional 1.6 4.9 65.8 52.6 38
heads
Directors/departmental 10.4 13.5 31.3 25.0 32
heads
Fuente: Tabla 2.1, de Wirth, Linda, ILO, ob .cit.p.43.
Mujeres en el Servicio Público
Este sector ofrece a veces, grandes oportunidades para acceder a cargos de servicios
en el management.
El siguiente cuadro resume por país y años, información disponible sobre mujeres en el
management en este sector.
Cuadro Nº 2.5
Datos de Mujeres en el Management, Sector Público
Años Países Datos de Women

Management por nivel
ocupacional:Sector Público
1997 UK 9% en los niveles top
8% en cargos ejecutivos
del gobierno local.
1997 Canadá 24.9 % participación en
cargos ejecutivos;
1998 26.9% misma posición.
1995 Chile 12% en senior positions en
13 ministerios.
24% en los niveles bajos
del management
2.5% en senior executive
job.
1999 Azerbaijan 1/3 de los empleados del
Estado son mujeres.
Las Global Walls27,
27
Son aquellas barreras que hacen extremadamente difíciles a las mujeres moverse lateralmente en áreas
estratégicas tales como desarrollo de productos o finanzas, y luego ascender a las rutas centrales que
conducen a posiciones ejecutivas claves en la pirámide estructural que es característico en las grandes
En lo que es un espejo de los patrones de segregación ocupacional, las mujeres

ejecutivas tienden a estar concentradas en ciertos sectores.
La mayoría de las mujeres en el Reino Unido se encuentra en el sector de distribución
al detalle, hotelero, bancario-financiero, medicina, y servicios de salud, y luego en
alimento, bebidas y tabaco, e industrias. Pero las mujeres están aumentando su ingreso
a sectores no tradicionales tales como manufactura, seguros, y banca. En un survey
llevado a cabo en el Reino Unido, en 1998, se encontró que las mujeres constituían el
50% de todo el personal managers, 44% eran managers actuariales, de seguros y de
pensiones; y 37.6% eran marketing managers. En el otro lado de la escala, ellas
constituían sólo el 3.4% en el área de managers de investigación y desarrollo y un 3.5%
en managers de manafactura. En el nivel de director, un 18% estaban como managers
en personal, y 13% como directores de marketing.
En EE.UU, un survey del año1955 encontró que el 42% de las mujeres nivel
administrativo estaban empleadas en sectores de servicio contra un 30% de los
hombres. En Brasil estaban más concentradas en servicios de utilidad pública y en el
management financiero-comercial, y en Argentina, en otro survey de 1999 reveló que el
35% de las mujeres ejecutivas estaban concentradas en el área comercial, seguida del
16% como managers en personal y 14% como managers de contabilidad y finanzas.
Mujeres en Política
En la vida política las mujeres también tienden a estar concentradas en ciertas áreas.
Están ausentes de responsabilidades en los campos financieros y asuntos extranjeros,
en seguridad y defensa.
El efecto “glass ceiling” se da en los gobiernos ( ministerios y subsecretarias) en todas
las regiones. Datos para 1996, de Naciones Unidas, señalan que menos del 10% de los
ministerios tenía mujeres. Suecia logró una paridad de género en el nivel ministerial con
el 50% de sus ministerios con mujeres. Con datos disponibles en este documento, se
provee un variado cuadro de las mujeres en los gobiernos, de lo cual es difícil sacar
conclusiones, por la diversidad de situaciones sobre el tema que hay en cada país.
Respecto del gap de ganancias entre managers hombres y mujeres.
Estas diferencias masculinas y femeninas en el management también contribuyen a las

diferencias de salarios.
Estos gap pueden ser reflejo también de diferencias en los puestos senior y la
concentración de mujeres en los subgrupos administrativos de baja paga o trabajos en
áreas menos estratégicas de la compañía.
En 1996, en UK, las mujeres profesionales ganaban el 83% de los hombres. En 1998, a
25.952 personas, de 584 empresas, el survey confirmaba esas diferencias. Una mujer,
de edad promedio 37 años ganaba 31.662 libras esterlinas/año, mientras que un
hombre de edad promedio 43 años, ganaba 37.235 libras esterlinas/año. En el caso de
los boardroom, una mujer de edad promedio 41 años como director ganaba 66.711, un
hombre de edad promedio 48 años , su contraparte ganaba 94.742, un 42, 5 % más.
En Finlandia, Brasil, Nueva Zelandia, Uruguay, las diferencias en managers femeninas
eran más bajas que sus contrapartes hombres.
En EEUU, datos del año 1999, la paga a mujeres managers era el 84% de los hombres,
contra un 68% en 1995. El gap de la paga salarial en el management también varía por
organizaciones. (Wirth, Linda, ob.cit. p.47)

país. Por ejemplo en Korea, en 1995, el promedio mes salario de una mujer era el 58%
del hombre, con cambios muy variados según su ocupación. En 1988 un estudio
encontró que el 62% del diferencial de salario hombre-mujer, era debido a la
discriminación basada en el género en Korea.
Obstáculos para romper completamente el Glass Ceiling.
En un survey en bancos europeos del año 1997, Informe de Quack and Hancke, citado
en el documento de la OIT ( ILO), los obstáculos al avance de carrera para las mujeres
eran:
a) Las obligaciones familiares;
b) El predominio de los valores masculinos en la cultura corporativa.
En cambio por niveles, las managers bancarias de más alto ranking, presentaban
barreras de tipo estructural y cultural, tales como insuficiente contacto personal y
dominio de valores masculinos. También esto se daba en los niveles altos del sector de
educación.
También las afectan las recesiones y las reestructuraciones, donde a la larga pierden
por preferirse a los hombres, ante tales situaciones.
Se observa una tendencia de las mujeres a este nivel , a abandonar su carrera y
empezar sus propias empresas. Irlanda es un buen ejemplo, con un 30 a 40 % de los
nuevos negocios, que son de propiedad de mujeres.
En países tales como Australia, Canadá, Finlandia, Tailandia y EEUU, sobre el 30% de
todos los negocios son ahora de propiedad o bien son operados por mujeres. En Africa,
Asia y América del Sur, esta tendencia está presente también.
Solamente un pequeño número de compañías están invirtiendo en desarrollar la carrera
de la mujer. Promueven esto porque creen que ello producirá más talento, por lo tanto
una mayor rentabilidad en el largo plazo.
Una restricción principalísima es la responsabilidad que asume la mujer de implicarse
en la crianza de los niños y el desempeño en tareas de la familia.
La extensión de la jornada horaria de trabajo, tomada como requisito para una eventual
promoción, hace imposible reconciliarla con lo anterior.
En este contexto, el tiempo (jornada) aparece como un tema de género.
El desafío principal parece ser la lentitud en el progreso de la mujer en posiciones de
liderazgo senior en las organizaciones, lo cual sugiere que la discriminación es más
grande donde hay más poder. Sin embargo, el crecimiento en el emprendimiento y el
cambio en el número de mujeres a cargo de sus propios negocios, pequeños y
grandes , anuncian un futuro diferente para la sociedad. El poder económico ganado
por las mujeres jugará un rol clave en la lucha por dejar a un lado las desigualdades de
género en los caminos de la vida.
En el lugar de Trabajo: Desarrollo de la Carrera , en la Práctica.
Mucha mujeres entran en la fuerza de trabajo al mismo nivel que los hombres, sólo para
constatar que su progreso de carrera es más lento.
Son a menudo más cualificadas que sus contrapartes masculinas y deben trabajar más
duro y desempeñarse mejor para obtener un trabajo de alto nivel.
Un estudio realizado en Chile28 estimaba que las mujeres ganaban el equivalente de

los hombres que tenían un adicional de 4 años de educación formal. En los EEUU, un
reporte del año 1998, señalaba que un hombre con primer grado de educación ganaba
US$ 49,982 por año comparado con
US$ 35. 408 que ganaban las mujeres; y los hombres con grado de máster ganaban
US$ 18.000 más que las mujeres.
Hay una segregación educacional que sólo parcialmente explica el efecto precio sobre
la carrera de la mujer.
Aún mujeres con cualificaciones y experiencias similares que los hombres, encuentran
más dificultades que ellos para llegar a trabajar en un puesto de alto nivel.
Tres teorías han avanzado en explicar la baja representación a cargos senior en el

management:
La 1ª.: Apunta a que el “feminismo” es la característica que le da una desventaja a las

mujeres respecto del medio corporativo masculino.
La 2ª.:Trata que las mujeres están bloqueadas por los prejuicios y estereotipos que los
hombres tienen de los mujeres. La palabra managers es usualmente asociada a trato
masculino; y
La 3ª.: Se focaliza a la discriminación inherente a las políticas y prácticas de la
organización, incluyendo la negativa del acceso para mujeres a la clase de tareas
desafiantes que son importantes para el desarrollo de la carrera y la promoción.
Quedan temas como las diferencias de género, en las oportunidades de carrera: los
estereotipos, las percepciones sociales, los estilos de management, los factores
actitudinales, las actitudes que también se ven reflejadas en las percepciones y
estereotipos de las mujeres, mitos asociados con las mujeres en los negocios y
reservas acerca de los contratos y promoción de mujeres.
Esos mitos y reservas pueden resumirse en el sigte. cuadro:
Cuadro Nº 2.6
Cuadro de Mitos y
Reservas a) Las mujeres interrumpen su trabajo más
frecuentemente que los hombres.
b) Los trabajos de las mujeres no tienen el peso de
ser los sostenedores de la familia.
c) Las mujeres no trabajarían si razones
económicas no las forzaran a trabajar.
d) El training de mujeres es un derroche cuando
dejan de trabajar para casarse o tener hijos.
e) Ningún hombre ni mujer prefiere trabajar para
una mujer.
f) Las mujeres dejan de funcionar ( se hacen
trizas) en una crisis.
g) Las mujeres están excesivamente preocupadas
de los aspectos sociales de su trabajo y no son
de confianza para tratar asuntos importantes.
h) Las mujeres están más preocupadas que los
hombres sobre las condiciones de trabajo.
i) Las mujeres al contrario de los hombres no
28
Pollack, E.M.: Mujeres y mercado
requieren
del trabajo:
de suDesafíos
trabajo para
parasu
una
auto
participación
realización.con equidad,
citado en M.E. Valenzuela, M.E.
j) (editora.):
Las mujeresIgualdad
están de Oportunidades
menos preocupadasparadelaestar
mujer en el trabajo.
Santiago, SERNAM, 1996,p.393. a la cabeza con el éxito y el poder.
k) Las mujeres no pueden asumir trabajos
ejecutivos porque deben estar disponibles para
cambiar de lugar con su marido cuando éste es
un ejecutivo.
l) Las mujeres no están preparadas para realizar
viajes a distintos países, para una compañía..
Fuente: Public Personnel management,Vol.28,Nº 1, 1998, p.88 citado en ob.cit ILO.
La sistemática identificación de managers potenciales y la estructuración de sus

oportunidades de carrera son a menudo considerados cruciales para ambos, hombres
y mujeres, y para la compañía misma . Junto con los obstáculos actitudinales, hay
varios otros en sus carreras que han sido identificados y a menudo apuntan a barreras
institucionales y estructurales.
Factores que los CEO ven como explicación de las diferencias de género en
los patrones de carrera.
Las diferencias de género en los patrones de carrera están evolucionando en

respuestas a nuevas estructuras del management y el rol del trabajo que están ligados
a la reestructuración, downsizing, descentralización y aplazamientos que sufren las
organizaciones para permanecer en el medio global.
El desarrollo del training para managers, las políticas de Igualdad de Oportunidades

(IOE), para dar asistencia a las mujeres en necesidades de desarrollo de sus carreras,
todo ello debe ser adaptado en forma coordinada.
En el cuadro siguiente se resume una muestra de opiniones (expresadas como %), de

factores sugeridos por mujeres en Europa, para mejorar su reclutamiento en los niveles
altos:
Cuadro Nº 2.7
Factores a considerar en el reclutamiento de mujeres por nivel
Factor Junior Management Middle Managemen Senior Management

(%) t(%) (%)
Programás de IOE29 40.5 38.5 29.1
dirigidos a todos los
empleados
Que la compañía 43.9 35.8 23.6
provisione el cuidado
de los niños
Cursos Especiales de 77.7 68.2 43.2
soporte a Mujeres en
el Management30
Publicidad Pública de 35.1 35.1 38.5
puestos
Revisión de los 24.3 33.1 41.2
procedimientos de
selección y
promoción
Mentoring31 39.2 47.3 45.9
Cuotas de 12.8 14.2 22.3
representación
femenina
Reducir la carga de 10.1 16.2 12.8
trabajo de los
29
Igualdad de Oportunidades en el Empleo
30
Incluye respuesta a las categorías “special training courses” y “self-awareness training”
31
Corresponde a “Oficial mentoring programes” e “informal mentoring by female managers”
managers
Nº respuestas 452 462 398
Fuente: cuadro existente en ob.cit.Wirth,L.ILO.Geneve.2001.
La administración del desarrollo del training, la planificación de la carrera y las políticas

de igualdad de oportunidades para asistir a las mujeres en sus necesidades de carrera,
requieren ser adaptadas.
Según lo señala el documento de Wirth, que hemos desarrollado en este punto del
capítulo 2, quedan pendientes los temas señalados a continuación, que no son tema
directo de esta tesina, pero si tienen una importante relación:
- Otorgamiento de las mismas oportunidades a las mujeres en el ingreso a los
distintos niveles de trabajos.
- Oportunidades de promoción.
- El reclutamiento para trabajos top.
- Training apropiado.
- Los diseños de puestos y trabajo en la organización.
- El balance de la responsabilidad familiar y profesional.
- El combate al acoso sexual.
La administración del recurso humano mirado desde la óptica del avance de la mujer,
que incluye políticas de IOE, políticas de personal por el empleador, la diversidad del
management, la igualdad de género como precondición para lograr la Calidad Total, la
necesidad del benchmarking, etc
Las estrategias claves para la construcción de carreras: redes, mentoring, planificación
de la sucesión, trayectorias de carrera, adopción de un acercamiento comprensivo al
tema dentro de la organización.
El asegurar la eficacia, para desmantelar el “glass ceiling”, con políticas ,acuerdos, y
sensibilizando a la organización del valor de la igualdad de género para el futuro de la
organización.
2.5 Una mirada al tema desde la perspectiva de la psicología actual32.
En los años recientes, las mujeres parecen haberse movido exitosamente en los niveles
top del management organizacional. Las estadísticas sobre mujeres en la fuerza de
trabajo presenta un severo contraste con este cuadro.
Aunque las mujeres hacen el 43% de los ocupados en el management, ellas tienen
menos del 3 al 5 % de las posiciones top de los ejecutivos .
La investigación psicológica sobre la experiencia de mujeres en el management tiende

a focalizarse sobre las características de personalidad y patrones de comportamiento
de las mujeres como explicación por bajo status de trabajo. Pero las explicaciones por
comportamiento puede atribuirse a causas de personas o situaciones.
32
Riger,S. Transforming Psychology. Oxford University Press.2000. Cap.10,pp.107-118, Traducción libre del texto , por
el autor de la tesina, sólo con fines de precisar conceptos y establecer las necesarias relaciones de carácter dinámico
que expliciten la problemática de las mujeres en el mercado del trabajo, y sus particularidades como mujeres directivas
Los psicólogos han puesto menos atención a los factores situacionales que son los que
pueden contar para explicar el bajo status aludido, y que ya se mencionaban en el
punto 2.3 anterior.
Esto está en línea con la tendencia general entre psicólogos investigadores en

considerar principalmente variables centradas en las personas (dentro del individuo),
como determinantes del comportamiento, mientras ignoran los factores relevantes
aliados a factores situacionales. (externos al individuo).
Se trata de demostrar que una perspectiva centrada en la situación puede hacer una
contribución significativa para comprender por qué pocas mujeres están en los niveles
top del management.
Las explicaciones centradas en las personas, por la ausencia de mujeres en posiciones

top del management, sugiere que las mujeres carecen de características necesarias
para liderar las compañías y gobierno.
Una razón para este déficit es que las prácticas de socialización femenina que
estimulan el desarrollo de los rasgos de personalidad y /o patrones de comportamiento ,
son contrarias a las demandas del rol del manager. Entre esos rasgos están el temor al
éxito y ser reacias a tomar riesgos. Un clásico ejemplo lo pone la teoría de la psicóloga
Matina Horner, en 1960, cuando sugiere que la mujer tiene temor al éxito por la
incompatibilidad que existe entre el logro y el sentido de femeneidad.
Sin embargo, una serie de estudios posteriores demostraron : a) que el temor al éxito
no es necesariamente un estado motivacional interno, sino puede ser una respuesta a
factores situacionales, y b) que el temor al éxito no necesariamente está restringido a
las mujeres.
Otro tipo de explicación la encontramos en Henning y Jardim,en su obra ya citada The
Managerial Woman. Las autoras dan como explicación :
a) que las mujeres carecen de habilidades ejecutivas, o poseen rasgos y

comportamientos diferentes a los hombres en posiciones ejecutivas, resaltando su
inferioridad ;
b) que esas diferencias son el resultado de la socialización del rol sexual diferenciado
en la infancia y adolescencia.
Hening y Jardim perciben diferencias adicionales en las actitudes de hombres y mujeres

relacionadas con el trabajo. El hombre ve el riesgo como una oportunidad de éxito y de
fracaso ; la mujer lo ve primariamente como una pérdida potencial. El hombre ve su
trabajo presente como una futura meta de carrera, lo que implica progreso a una
recompensa, mientras la mujer busca su realización en la situación inmediata.
La literatura sobre este tema contiene resultados mixtos sobre diferencias de sexo en el
liderazgo. Aunque las inconsistencias abundan, el líder de género ha demostrado ser
una importante variable explicativa en estudios de laboratorio, pero no en estudios
conducidos en campos reales.
Mientras la gente espera que la mujeres esten más orientadas a las relaciones
interpersonales y los hombres más orientados a la tarea, estas diferencias no aparecen
en estudios llevados a cabo en las organizaciones. Alguna evidencia sugiere, sin

embargo, que las mujeres adoptan un estilo más participativo o democrático, mientras
los hombres adoptan un estilo más autocrático o directivo, quizás porque la mujer que
actúe autocráticamente sea menos considerada.
Los investigadores deberían actuar con cautela cuando interpreten los resultados de
estudios sobre diferencias de sexo, porque los hallazgos de diferencias significativas
basados en género pueden ser artefactos metodológicos. Un mayor control en los
laboratorios no solamente hacen diferencias debido al género más fácil de detectar,
sino también los hace mucho más probable que ocurran. Lo artificial, la naturaleza
cortoplacista de los experimentos de laboratorios pueden aumentar el realce atribuido a
los roles visibles permanentes, relacionados con el género y pueden así sacarse
respuestas basadas en roles estereotipados. Los temas de trabajo de campo, tienen
más información disponible , particularmente cuando los líderes y subordinados bajo
estudio han estado involucrados en el largo plazo, o en situaciones de trabajo continuo .
El género puede entonces llegar a ser menos sobresaliente, bajo esas condiciones.
También las mujeres que llegan al nivel top en la organización actual pueden ser
seleccionadas o entrenadas para el rol de liderazgo de un modo que ello minimiza las
diferencias de sexo.
En resumen, los hallazgos de diferencias de sexo pueden reflejar diferencias basadas

sobre hechos que covarían con el género, pero que son inadecuadamente
controlados en los diseños de investigación. Se ha encontrado que las supervisores
femeninas tienden a tener menos influencia en las organizaciones, y los subordinados
están insatisfechos con los managers femeninos, debido a la inhabilidad del
supervisor para manejar o ejercer su influencia más que por su género, Terborg,J
(1977). Los hallazgos de diferencias por sexo en los lugares de trabajo desaparecen
cuando la influencia de la variable edad, educación, y experiencia de los líderes y
subordinados es controlada ,Osborn,R.N., &Vicars,W.M. (1976).
Finalmente, aunque hombres y mujeres pueden diferir en sus preferencias por

comportamientos específicos o estilos de liderazgo, esas diferencias no necesitan
producir diferencias en todo su desempeño. El estudio de Muldrow,T.W.&Bayton,J 33 .
encontró que las mujeres toman poco riesgo en la toma de decisiones pero no difieren
de los hombres en el grado de precisión de todas las decisiones,
Además, hombres y mujeres pueden escoger diferentes comportamientos de liderazgo
porque ellos perciben que comportamientos específicos serán recompensados más que
por sus rasgos de personalidad o socialización de su rol sexual. Los estudios indican
que la efectividad percibida de estilos de supervisión diferentes varían con el género
del supervisor y del subordinado.
Algunos observadores especialmente escritores populares, quienes apuntan a que las

diferencias de sexo existen en todo el desempeño o tipo de liderazgo, tienden a atribuir
esas diferencias de género a temprana socialización del rol sexual, aunque ellos no lo
demuestran con una secuencia de causas empíricas. El ideal de esta demostración, es
que ésta causalidad sería a través de una investigación longitudinal que primero
identifique esas diferencias de sexo en la socialización y luego ligue esas diferencias a
33
Muldrow, T.W.,&Bayton, J.A., Men and women executives and processes related to decision accuracy;
citado en Riger, S. ob.cit., cap.10.
comportamientos años más tarde. En ausencia de tales investigaciones longitudinales,

se debiera dejar post hoc tales inferencias sin base empírica, o con un registro de
retrospectiva de mujeres desde sus experiencias de infancia.
Quizás el más influyente ejemplo de este tipo de retrospectiva sea aquel que dejó
Henning y Jardim en su descripciópn « Twenty-Five Women Who made It34 », incluido
en The managerial Woman. Esas mujeres, habían llegado a altos niveles ejecutivos en
las grandes corporaciones, habían tenido similares experiencias pasadas. Todas ellas
fueron primogénitas ; la mayoría de ellas había tenido una relación muy estrecha con
sus padres, quienes las habían estimulado a ser independientes, auto-dependientes, y
tomadoras de riesgo.
Cada una de ellas había desarrollado una relación estrecha con un jefe masculino
quien la había estimulado a ser un factor crítico en su éxito. Aunque este estudio
provee una provocativa mirada a la mujeres en el top, levanta tantas preguntas como
respuestas. Por ejemplo, aunque la temprana infancia y adolescente experiencia de
esas mujeres se realizara, la actual clave de su éxito puede haber sido la presencia de
un mentor-un factor independiente de su socialización. Efectivamente puede ser que la
socialización de los hombres las hizo estar dispuestas a nutrir su carrera de mujer, y
ello sea factor crítico del éxito de esas mujeres.
Explicación centrada en la situación
Un paradigma alternativo para explicar la carencia de éxito en el management enfatiza

la naturaleza del medio de trabajo que enfrenta la mujer quien aspira a una carrera de
manager. Características de la situación organizacional, más que rasgos internos y
habilidades, son las que pueden configurar y definir el comportamiento de la mujer en
su trabajo.
Este punto de vista está claramente expresado por Kanter, en Men and Women of the
Corporation. Kanter mira los factores estructurales sociales y encuentra que la
distribución de oportunidades y poder y de composición social de los grupos dentro de
la organización, deberían adquirir el tipo de variable crítica para comprender las
carencias de la mujer en el éxito managerial. Las oportunidades de la mujer están
bloqueadas. Ellas tienden a tener poco poder en la jerarquía de las grandes
organizaciones, y aquellas que logran llegar al top son a menudo cercadas ,
predominantemente por hombres. Kanter sugiere que el factor crítico para las mujeres
puede no ser su género sino su número. Asimismo apunta a que ciertas dinámicas
prevelecen cuando las “token women”35 están presentes en grupos, sin reparar si sus
“token women” son debido al género, étnia, u otra característica social. Las “tokens
women” probablemente sean analizadas en una forma más cerrada, presionadas por
la mayoría en contra de su clase que espera conformar estos estereotipos. Una serie
de estudios de laboratorio de status sólo en grupos, corrobora las observaciones de
Kanter.
Otro elemento situacional es el reenfatizar un mismo comportamiento con miradas
diferentes de carácter interpretativo. Ejemplo, el que la mujer le otorgue gran énfasis al
trabajo manual. Mirado del lado del enfoque centrado en la persona, las mujeres hacen
esto porque ellas no han aprendido a establecer metas y lidererar planes. Según la
explicación situacional esto es porque las mujeres al no ser promovidas dentro de la
34
ob.cit. Henning and Jardim, Parte II, Cap.5
35
Ver nota 5 y 6 , del punto 2.2 de este capítulo.
organización, enfatizan el trabajo manual el cual llega a ser su mayor fuente de

satisfacción y autoestima.
Otro ejemplo , las mujeres pueden considerar la relación personal con los compañeros
de trabajo una importante fuente de satisfacción en el trabajo. Centrado en la persona
esto se ve como una reflexión del inadecuado training de la mujer, el cual no enseña a
trabajar con la gente, a pesar de la naturaleza de la relación personal involucrada.
Centrada en la perspectiva situacional, se ve el énfasis de la mujer respecto a estar
agradecida con sus compañeros de trabajo por el resultado logrado.
De la situación del trabajo que enfrenta la mujer.
Desde que la mujer tiene poca chance de avanzar, sus fuentes de satisfacción no
vienen del trabajo mismo, sino más bien de la calidad de su relación con los
compañeros de trabajo. Pueden provenir también del medio de trabajo en que se
desempeña. La psicóloga Madeline Heilman y sus colegas preguntaron a los managers
hombres que declararan las características de hombres, mujeres y managers y
encontraron mucho más traslapos entre descripciones de hombres y managers
exitosos, que entre mujeres y managers; en otras palabras, los managers exitosos son
todavía visto como hombres. Los trabajadores pueden ser demasiados hostiles a
mujeres managers, o ellos pueden discriminar de una manera sutil, por ejemplo,
atribuyendo el éxito de la mujeres a otros elementos distintos a su habilidad. Ejemplo: el
miedo al caos y el colapso de las normas y el comportamiento que gobierna lo más
sagrado de la vida, la familia y la sexualidad.
Cualquiera sea la dinámica que subyace sobre el estereotipo del rol sexual, el efecto
es claro: el comportamiento es evaluado en forma diferente acorde a si es atribuido a
los hombres o las mujeres.
En una revisión de la investigación sobre la evaluación de la competencia de las
mujeres , la psicóloga Virginia Valian36 concluyó que éxitos moderados son vistos
como aceptables por la mujeres. Sin embargo éxitos de mayor envergadura para las
mujeres violan sus expectativas y una manera de reconciliar la discrepancia es
atribuyendo el éxito a otros factores que no son la habilidad. Para los hombres el éxito
en las mujeres se basa en el esfuerzo, y esto trae pocas recompensas en la
organización.
Las diferentes formas de recompensas organizacionales tales como salarios, y
promoción, están en la base del género, y permanecen en el corazón de las prácticas
discriminatorias en el empleo. Pueden destacarse: la selección de personal, la
promoción, la determinación del nivel salarial, el training, y los campos de
especialización .La discriminación en las prácticas de personal puede ser el resultado,
no sólo del género del empleado, sino también de la percepción del género como
apropiado a la posición ocupacional.
Aún si una mujer es altamente cualificada, factores inherentes a la estructura
organizacional informal pueden impedir su ascenso, o tener éxito e su puesto. En esto
juega un rol importante el mentor, el que no siempre está dispuesto a jugar ese rol
dentro de la organización.
Dado esta triste implicación de muchas de estas investigaciones ¿qué es lo que hay
que hacer para aumentar el número de mujeres en el management?
Implicaciones para la investigación y la acción
36
Valian, V.,Why so show? The advancement of women, citado por Riger S.,cap.10.
Las mujeres aspirantes a posiciones en el management son bombardeadas con

consejos sobre como tener éxito.
Las estrategias para tener éxito tienden a fallar en dos categorías con explicaciones en
paralelo, centradas en la persona y la situación sobre el bajo estatus de la mujer.
Algunas estrategias son las denominadas: para el crecimiento personal de la mujer, las
cuales sugieren cambios en las prácticas o composición social de las organizaciones.
Esos caminos al éxito requieren personal maduro ( conocido como el desarrollo del
capital humano, tales como educación, experiencia de trabajo, etc) , y tienden a
estimular ya sea el desarrollo de habilidades que ayudarán a la mujer a tomar a cargo
su vida, tales como asertividad del training, o a resaltar lo específico del management o
de las habilidades técnicas tales como conducir encuentros o manejar las finanzas.
Adquirir los requisitos de habilidad de un manager pueden no hacer más que reducir la
hostilidad que las mujeres enfrentan sobre el trabajo o mitigar el hecho que ellas
pueden estar en posición de “token women”.
Sin embargo, aun la más alta habilidad de la mujer puede ser tratada como
discriminante. Los estudios que hay al respecto así lo indican aún en igualdad de
condiciones de habilidad, son discriminadas igual . Así los hombres tienen la ventaja de
ser hombres.
Implícito en la estrategias centradas en las personas ,es la creencia que la mujer podría
adoptar un modelo organizacional de comportamiento que es esencialmente masculino.
A las mujeres se les aconseja de que la clave del éxito está en adquirir características
típicamente atribuidas al rol sexual masculino, tales como la asertividad y la
racionalidad. Pero hay estudios que han documentado las consecuencias negativas del
rol tradicional masculino sobre la salud psíquica y física del hombre y es probable que
las mujeres que han adoptado las mismas características del rol masculino tradicional ,
sufran iguales consecuencias negativas. Además la eficacia del modelo masculino
tradicional para optimizar su funcionamiento ha sido cuestionado.
Características asociadas con el rol del sexo femenino, orientado a las personas más
que a la producción, podría actualmente producir mejores resultados en ciertas
situaciones de trabajo. Esta es una hipótesis de trabajo contundente.
El aproximarse al liderazgo que enfatiza rasgos de la personalidad , sin considerar
también factores situacionales , ha sido abandonado como no conclusivo, después de
más de tres décadas de investigación sobre los líderes masculinos, reviviendo así la
característica (sobre los manager femeninos),de que sea probable que no sean más
productivos
La investigación centrada en lo situacional también sugiere estrategias para:
- incrementar la movilidad hacia arriba , de trabajadoras mujeres;
- el training de managers , en el uso uniforme de escalas objetivas y reglas de
decisión específicas;
- presentar políticas de acción afirmativas de una manera no coercitiva;
- cambiar la distribución de oportunidades y poder y eliminar el status de mujeres
“token”; y
- reducir la sobreexposición del género y estereotipos asociados.
Valian (ob.cit.Why so Show?) acierta cuando señala que necesitamos cambiar el

esquema de género, las hipótesis implícitas que todos hemos tenido acerca de las
diferencias por sexo que nos llevan a sobreestimar a los hombres ó subestimar a las
mujeres. Señala que sancionar severamente a todos quienes discriminan y

recompensar en forma tangible a quienes apadrinen la entrada de mujeres a la red de
cargos directivos, podría también promover la movilidad de la mujer en el trabajo.
Aunque estas estrategias centradas en situaciones, puede facilitar la movilidad hacia
arriba de las mujeres en las organizaciones actuales, ellas no impiden que estrategias
centradas en las personas puedan dirigirse a cuestiones fundamentales acerca del
impacto del trabajo en la gente.
De esta manera si simplemente se tratara de tapar vacíos en la estructura
organizacional contratando mujeres , las que han adoptado los patrones masculinos
de trabajo , ignoran ambos, organización y mujeres, las consecuencias negativas de
los estilos de trabajo masculino tradicional. Además, como Kanter sugiere, “la reforma
organizacional no es suficiente. es también importante moverse detrás de temas tales
como: la división del trabajo, cómo se concentra el poder, etc.
Un reporte de 199937, encontró que las mujeres junior de la facultad se sentían bien
respaldadas dentro de sus departamentos y no creían que el prejuicio sobre género les
afectara sus carreras. En constraste, las mujeres senior, aunque habían tenido su
periodo de auge, se sentían marginadas y aisladas del rol significativo en sus
departamentos. La discriminación contra estas mujeres tomaba sutiles formas:
distribución inequitativa de espacios de laboratorio, premios, y distinciones;
asignaciones de docencia menos deseables; y exclusión en importantes comisiones de
trabajo.
En forma similar, con otro caso, las mujeres ejecutivas top, en una corporación
multinacional, recibían la misma paga y beneficios comparada con los hombres, pero
ellas administraban poca gente a su cargo, tenían menos acceso a remuneraciones y
recompensa, y reportaban menos satisfacción con sus reales oportunidades de
carrera. Esta sutil discriminación puede ser rara, una vez que la mujer llega al nivel top
de la organización, pero otras formas también sutiles pueden persistir, aun en la
presencia de buenas intenciones.
La psicología organizacional contemporánea enfatiza la interacción de las
características del empleado, la naturaleza del trabajo, la estructura organizacional, y el
medio externo.
La explicación completa de porqué son tan pocas las managers en los niveles top
emergerá sólo cuando esas contingencias sean reflexionadas en las investigaciones
que se encuentren en marcha o vayan a realizarse. Hasta que los estudios psicológicos
sobre la mujer y el management consideren la interacción de ambas variables
centradas en las personas-y los factores situacionales, los investigadores corren el
riesgo de ignorar factores que pueden explicar partes significativas de los desacuerdos
en sus estudios. Y programas diseñados para remediar el bajo estatus de la mujer
pueden dar una vista amplia a presupuestos claves para cambiar los esfuerzos.
Además, a menos que los aspectos negativos de la vida organizacional sean
examinados y eliminados, el movimiento de las mujeres a los niveles top del
management pueden crear nuevos problemas para ellos, mientras resuelven otros más
antiguos.
Los trabajos mal pagados para mujeres
El caso que señala Stephanie Riger en este capítulo, de su libro que comentamos, trata
sobre una demanda judicial presentada el año 1986, por la Comisión de Igualdad de
Oportunidades contra Sears, Roebuck and Company.
37
”Study on the Status of Women Faculty in Science at MIT”,The MIT Faculty Newsletter, I, 2-14,
La EOEC acusó a Sears de discriminación por sexo por canalizar trabajo femenino con
salarios de baja paga , en cambio privilegió a los hombres que trabajaban a comisión,
como parte de la compensación. Sears no discutió la ausencia de mujeres en los
trabajos con comisión por venta, sino que negó que la disparidad era debida a
practicas discriminatorias. Sears arguyó que la clase de trabajos incluía comisiones
involucradas en productos masculinos tradicionales tales como: oferta de autos,
plomería, hornos, y a menudo trabajos programados para los fines de semana y en las
tardes. De acuerdo a Sears, las mujeres carecían de interés en esa clase de trabajos.
Para consternación de muchos, los propios escolares de estas mujeres, testificaron en
ambos lados del caso, usando información histórica para interpretar las disparidades
estadísticas en la fuerza de trabajo .
Como testigo experto de Sears, Rosalind Rosenbetrg testificó que el compromiso con el
hogar y la familia, la internalización de valores que eran predominantemente centrados
en las relaciones más que centrados en el trabajo, y las políticas y prácticas que
hacían el trabajo difícil para las mujeres casadas y mujeres con niños pequeños,
llevaban a la mujer a tener diferentes actitudes, metas, y expectativas hacia el trabajo ,
lo contrario de los hombres.
Pero en cambio la experta Alice Kesslerr- Harris, contó que la elección de las mujeres
acerca del tipo de trabajo puede ser comprendida sólo dentro de un contexto de
oportunidades disponibles hacia ellas. Las mujeres trabajadoras elegirán trabajos de
alta paga si existen las oportunidades para ello.
Aquí es relevante la dinámica interpersonal en el lugar de trabajo. Tomando la decisión
a favor de Sears , el juez no fue influenciado tanto por la gran evidencia histórica, como
por la evidencia del entorno inmediato al trabajo. El juez aceptó como lo más creíble y
de mirada convincente los testimonios e intereses de las mujeres de las managers de
Sears y otros personajes que habían intentado infructuosamente reclutar mujeres para
el trabajo con comisión por venta. Dijeron que las mujeres eran desinteresadas y
reacias a tomar ese tipo de trabajo por lo altamente competitivo, naturaleza estresante,
y la atmósfera de trabajo poco amigable, y porque las mujeres no estaban
familiarizadas con los productos involucrados. De acuerdo a los managers de Sears, las
mujeres estaban asustadas de que no pudieran ser capaces de competir .
El juez aceptó el testimonio de que las mujeres tienden a estar más interesadas que los
hombres en los aspectos sociales y cooperativos del lugar de trabajo.
Las mujeres simplemente pueden estar escogiendo no ponerse en situaciones donde
pueden ser sujetos de las consecuencias de la discriminación. El deseo de minimizar
sus propio riesgo no necesariamente significa que no hay discriminación en el lugar de
trabajo.
El segundo punto que impresionó el juicio del juez fue que la mujer no estaba tan
calificada como un hombre para trabajar en venta con comisión. O sea, la
discriminación puede continuar una vez contratada. Y el tercer elemento del juez, es
que la decisión discriminatoria estaba fundamentada en evidencia estadística, más que
en el testimonio individual de las mujeres que dijeron haber sido víctima.
Estudios realizados al respecto, señalan que se da la paradoja que cuando se le
pregunta a la mujer si se discrimina en contra de las mujeres, ella dirá que sí sin
vacilación. Cuando se le pregunta a ella personalmente si es víctima de discriminación,
ella es probable que diga que no. Ella niega ser su propia víctima. 38
38
Crosby, F. The Denial of personal discrimination .1984. American Behavioral Scientist, 27,371-386).
El grupo de mujeres que mencionó esa respuesta ganaba entre US$ 5.000 a US$
9.000 menos que el hombre quien tenía un trabajo equivalente al hombre
Hoy el clima es uno en el cual los éxitos o fracasos son atribuidos a factores dentro del
individuo y el contexto social es ignorado.
La gente tiende a atribuir su propio éxito o fracaso a uno de los 4 factores: habilidad,
esfuerzo, dificultad de la tarea o la suerte. Pero los éxitos de las mujeres son a menudo
atribuidos a factores distintos al de la habilidad, tal como la suerte, esfuerzo o haciendo
trampa.
La mujer tiende a acreditar su éxito a la suerte, pero se culpa de sus propios fracasos, y
ello ocurre especialmente en tareas encasilladas como masculinas. Una mujer
individual puede ver su fracaso a ser contratada o promovida como resultado de su
propia e inadecuada habilidad o esfuerzo. Agréguese a ello la carencia de información
que ella tiene acerca de la situación de otras mujeres en su propio lugar de trabajo.
2.6 ¿Por qué las mujeres ganan menos39
Según cifras recopiladas por el Servicio Nacional de Mujeres (SERNAM) y el Instituto

Nacional de Estadísticas (INE), en el libro “Mujeres Chilenas: Estadísticas para un
nuevo siglo”, el ingreso medio femenino es el 62% del que reciben los hombres. Y a
medida que sube el nivel educacional de las mujeres la diferencia de sueldos es mayor.
Así en el rango universitario, el ingreso medio de las mujeres sólo alcanza el 53,4% del
ingreso medio de los hombres con el mismo nivel educacional. Esta brecha salarial se
debería principalmente a que el mundo femenino sigue ligado a rubros que son los peor
pagados, como el comercio y los servicios. A juicio de Pamela Gana 40, economista de
SERNAM, la mujer ”... asume que el rol social más importante es el de cuidar los
niños en casa y si no, se sienten culpables. Cuando se analiza la vida laboral de la
mujer, ve claramente que hay un aumento de su participación hasta los 28 años y
después viene una baja fuerte-se salen del mercado laboral en la edad fértil-, factor que
no se aprecia en los hombres. Después, parte de esas mujeres retoma sus profesiones
y vuelve a aumentar su participación pero nunca recupera los niveles en los que estaba
antes de empezar .. y obviamente, no te van a pagar los mismos salarios si te
ausentaste del mercado.”.. la economista aclara que en los niveles directivos de una
empresa hay diferencias, “ porque las mujeres se concentran en áreas jerárquicas
similares pero menos valoradas, como los recursos humanos versus los hombres que
están en las áreas de finanzas o comercial. Entonces, aunque tenemos el mismo nivel
de escolaridad, la posibilidad de hacer carrera es más limitada”.. No hay estudios que
demuestren que las mujeres negocian mal , pero existe la percepción de que si una
mujer tiene personalidad fuerte pasa por ser la bruja, la neurótica, la que exige más de
lo que debiera. Un hombre con la misma personalidad pasa inadvertido, incluso es
bueno que así sea. Y también está el factor discriminación pura y dura, en que las
mujeres negocian mal su sueldo porque está un poco internalizado que gana menos y
además el empresario piensa : si necesita menos para qué le voy a ofrecer más”.. Otro
factor que influye es que las mujeres valoran aspectos distintos que los hombres
mientras están trabajando, como tener una mayor seguridad laboral. No les gusta
cambiar de trabajo porque no quieren acostumbrarse a nuevas cosas, valoran la
comodidad del lugar, el entorno de la gente con la que trabajan. En cambio los hombres
si tienen una mejor oportunidad de sueldo la van a tomar
39
Mujeres Chilenas: Estadísticas para un nuevo siglo. SERNAM, INE. Chile. 2001.
40
Revista Ya, Diario “El Mercurio” de santiago de Chile, 4 de septiembre de 2001, pág.19
Para la socióloga del SERNAM, Sylvia Venegas, a lo anterior se suma además, la

preconcepción de que el rol económico de las mujeres en la familia es secundario o
complementario...”Se piensa que las mujeres trabajan para ayudar al marido,
independientemente de que ella aporte más o menos que él. Estos conceptos operan a
nivel simbólico, sin importar lo que ocurra en la realidad. Porque es evidente que, en
muchos casos, el ingreso de los hombres difícilmente es capaz de sustentar todos los
gastos que requieren para mantener una familia(misma cita anterior). Loreto Rebolledo ,
periodista y antropóloga del Centro de Estudios de Género de la Facultad de Ciencias
Sociales de la Universidad de Chile, asegura que las diferencias salariales se dan en
todos los países del mundo y no sólo en América Latina. Aunque cada vez más
mujeres acceden a la educación superior, seguimos concentrándonos en las mismas
áreas de estudios que hace 25 o 30 años , salud, ciencias sociales, etc. todas
profesiones absolutamente femeninas, carreras que tienen un vínculo muy estrecho con
lo que son los mandatos culturales de cómo deben ser las mujeres, cuales son,
preocuparse de los demás, educar comunicar, carreras socialmente desvalorizadas”.
(extractos de la misma cita anterior).
2.7 Mujer, familia, trabajo, y la mujer en el management hoy41.,
Frente al tema : cualidades que una persona necesita para llegar a ser jefe en una
gran organización publica o de negocios, se le pregunta a Ph. Tharenou:
¿Comparado con hace 20 años, las cosas han cambiado en toda el área , ha cambiado
el cuadro en este sentido?
La respuesta de Tharenou es:
- Si, el cuadro es realmente muy diferente;
- La familia no va contra la mujer hoy; la familia no daña la carrera de la mujer de
un modo directo;
- Los factores sociales han llegado a ser más importantes, como las redes de
trabajo, las políticas ;
- Hay algunos cambios: La manera en que se avanza ahora es una combinación
de factores individuales y organizacionales;habilidad; conocimiento; personalidad;
los factores organizacionales son más factores sociales, como los procesos de
promoción, que son muy importantes.
¿Las mujeres lo hacen mejor?

Tharenou, responde:
- En Australia , creo que no. En los U.S. es el único país de habla inglesa donde
las mujeres han hecho una incursión en el management, y en América cerca del
50% de las mujeres son managers.
- En Australia hay alguna esperanza: se incrementará la proporción de mujeres en
el management. Hay signos alentadores al respecto. Hay estudios muy bien
controlados que muestran claramente que aquí hay discriminación, discriminación
basada en estereotipos.
- Comparando mujeres con hombres, éstas son menos promovidas, logran niveles
más bajos de managers, y más bajos salarios. Y esto parece estar basado en
41
Extracto de entrevista radial , el 13 de mayo 1996, a Phyllis Tharenou, Professor
of Organizational Psychology at Monash University, Australia.
como estereotipamos la gente. Presentamos la mujeres como un grupo menos

estable, posiblemente menos atado a la fuerza de trabajo, y posiblemente los
consideramos menos productivos. La discriminación viene con esto.
- Para el futuro debemos ser mucho más estructurados, menos subjetivos y más
específicos en todos los procesos de promoción y selección para managers ;
valorar el desempeño de ellos; ofrecer training y desarrollo para ellos.
- Hay que recordar que merito y equidad van juntos. Un proceso equitativo donde
tiene un pool de candidatos, donde hay un panel de selección que es diverso y
compuesto de diferentes personas, y donde se usa variados y estructurados
procesos de selección, no sólo dan como resultado mayor equidad sino también
un mejor desempeño de la persona.
2.8 A través de la corriente en el río del tiempo: Conceptualizando las

complejidades de las carreras de las mujeres. 42
Powell y Mainero (1992), hacen un adecuado trabajo de conceptualizar la riqueza de las

decisiones de carrera de la mujer, lo que lleva a recomendar el examinar el tema
combinando factores personales, organizacionales y sociales sobre la vida de la mujer.
Esto proveerá considerable potencial para futuras investigaciones. Si se comprende la
influencia combinada de esos factores, las organizaciones estarán mejor equipadas
para remover las restricciones que dañan el éxito de la mujer en todas las pistas de la
sus vidas.
Victoria J. O’Connor sugiere que algunas mujeres están menos interesadas que los
hombres en llegar al rango de senior management, lo que podría ser explicado por
diferencias en el modo en que ellas escogen tener sus necesidades cumplidas. Postula
que las necesidades de afiliación, logro de poder y el auto mejoramiento en hombres y
mujeres son en general encontrados de modos diferentes. Lo que se precisa es la
igualdad de oportunidades pero no la igualdad numérica, lo que justifique el esfuerzo.
2.9 El impacto del género del manager sobre la percepción de la

responsabilidad del trabajo de los subordinados y su intención de
búsqueda de trabajo, 43
Esta investigación muestra que los resultados señalan que los supervisores quienes
tienen una manager mujer, perciben una menor responsabilidad en el trabajo, que de
los que tienen manager hombre, e igualmente tienen más alta intención de buscar
trabajo que la intención de los subordinados con manager hombre.
2.10 Mujeres que trabajan: reflexiones y perspectivas44.
42
Gary N. Powell y Lisa A. Mainero , Cross-currents in the river of time: Conceptualizing
the complexities of women’s careers, Journal of management, Vol.18,Nº2,1992:
43
Valentine,Sean, Lynn Godkin,Lynn, y Turner,James H. ,Women’s management perceived job
responsability, and job search intention,Women i Management Review,vol.17,Nº1,2002,pp.29-38.
44
Firth-Cozens, Jenny , Michael A. West,Michael A.Mujeres que trabajan: reflexiones y perspectives, artículo publicado
en libro de los mismos autores, La Mujer en el mundo del trabajo.Perspectivas psicológicas y
organizativas,Ed.Morata,S.L.,;Madrid,1993
Los autores Firth-Cozens y West (1993), plantean en su investigación, que hay tres
razones para que no se hayan producido los cambios para las mujeres en los últimos
20 años: la primera es que las fuerza económicas no las han necesitado; la segunda es
que los hombres-la gran proporción de la fuerza de trabajo con algún poder- no desean
que cambien las cosas; y la tercera es que las propias mujeres se muestran reacias , o
al menos ambivalentes, en cuanto a contribuir al cambio.
2.11 Mujeres Ejecutivas”45
Este artículo trata de una investigación a un grupo de 2.304 ejecutivos, 806 mujeres y
1.498 hombres, llevada a cabo por Alban-Metcalfe y West (1993).
Los resultados señalan que las mujeres se percibían a sí mismas como proclives a
mostrar sus sentimientos, más sociables y más intelectuales de lo que se consideraban
los hombres. Sin embargo existían más semejanzas que diferencias entre hombres y
mujeres; en general ellos se consideraban igualmente ambiciosos, enérgicos,
creativos, confiados, optimistas, felices, contentos consigo mismo y tenían el mismo
grado de rechazo a la incertidumbre. Había una semejanza notable en el modo en que
los ejecutivos de los dos géneros se veían a sí mismos en el trabajo (controlando los
efectos de la edad) las únicas diferencias radicaban en que las mujeres se percibían
más tensas y más intelectuales de los que se veían los hombres, existía también una
menor probabilidad de que las mujeres se reservasen sus sentimientos. Una
proporción mucho mayor eran solteras ó divorciadas (29 y 10 % frente a un 3 y 3% de
los hombres).
Respecto a preferencias de trabajo de ejecutivos, las opiniones divergen en 14 de 17

elementos del estudio. Aquellos que las mujeres calificaban significativamente más
altos que los hombres fueron:
- Un puesto que plantea retos
- Una oportunidad de desarrollo
- Oportunidad de feedback
- Trabajar con personas cordiales
- Una oportunidad de hacer una aportación a la sociedad
- Un trabajo en donde se aprecien resultados
- Un puesto que se acomode con la vida extralaboral
- Localización
- Trabajar en una empresa de gran reputación
- Oportunidad de ser creativa haciendo las cosas a mi manera.
Los 4 elementos que los hombres calificaron significativamente más importantes que
las mujeres fueron
1. Beneficios adicionales
2. Un sueldo elevado
3. Seguridad en el empleo
4. Oportunidad de influir en la política de la empresa.
45
Alban-Metcalfe,Beverly, y West,Michael A., “Mujeres Ejecutivas”, contenido en el Cap XII, del Libro “La mujer en el
mundo del Trabajo. Perspectivas Psicológicas y organizativas,Ed. Morata, SL.,Madrid, 1993.
Respecto a las carreras, los hombres tiene más ascensos mientras que es más
probable que las mujeres se promocionen profesionalmente como consecuencia de un
cambio de empresa. Existe una variedad de razones para la insatisfacción por el trabajo
y fundamentalmente están relacionadas con el género. Pero ambos coinciden en
insatisfacción con la eficacia, adaptabilidad y visión de planificación de la dirección
superior. Existe además un considerable resentimiento ante la falta de preparación en
las capacidades de gestión, que parece ser un rasgo relativamente común en la gestión
superior. Los comentarios de las ejecutivas corresponden a tres grupos: cambios de
puesto ( por la movilidad de sus parejas), los beneficios y problemas de desempeñar los
principales roles vitales de la mujer en casa y la esposa/madre que trabaja
(elevadísimo nivel de tensión y de fatiga que tenían que aceptar), y los problemas
asociados con el hecho de ser mujer en una organización u ocupación dominada por
los varones ( agresión y competencia, no ser tomadas en serio, excluidas de reuniones,
aislamiento en el trabajo, atractividad asociada a métodos tortuosos para conseguir el
puesto, falta de estimulo y apoyo masculino que las rodea).
2.12 Mujeres, Hombres y Estilos de Dirección46.
Claes expone en su artículo que, aunque las mujeres sólo ocupan entre un 3 a un 6%
de los altos cargos directivos, las empresas han llegado a darse cuenta de que
excluirlas de esa clase de puestos es desaprovechar el talento organizador y ejecutivo
de casi la mitad de su personal. Por otra parte es un hecho que la función directiva está
atravesando rápidas transformaciones; como ha señalado Kanter, “ las organizaciones
propicias al cambio cultivan la imaginación para innovar, el profesionalismo para
ejecutar y la apertura para colaborar” (Kanter, 1997). Se afirma que las mujeres poseen
cualidades “femeninas” como la capacidad de establecer relaciones y la aptitud para
trabajar en equipo que son valiosas en una atmósfera de gestión empresarial más
cooperativa e innovadora. En el artículo, la autora examina lo que implica el adjetivo
“femenino” en los ámbitos psicológico, social y cultural, considerando la aplicación de
los conceptos de diferencia de género en el uso lingüístico, en las teorías del liderazgo
y en los estilos de comunicación.
Una contribución importante del artículo es la definición de conceptos como género,

lenguaje , cultura, estilo de dirección, de mando y comunicación.
El género lo construye la sociedad , mientras que el vocablo sexo indica una diferencia
biológica; con género se indica una diferencia psicológica y, social y cultural. Es esta
una teoría basada en la práctica, según la cual el sexo se forja socialmente, lo mismo
que las diferencias ( no biológicas) entre hombres y mujeres. Algunos hablan de
generismo, Goffman (1997) para referirse a “una práctica de comportamiento individual
ligada a la clase sexual”, esto es, una práctica ligada al género en cuanto a clase social.
La identidad de género surge, pues, de pautas de crianza y no está determinada por las
hormonas. El género lo da la práctica social y sus patrones son específicamente
sociales. No siendo la estructura social algo preordenado, sino configurado a lo largo de
la historia, femineidad y masculinidad son hechos históricamente mudables.
46
Claes, Marie-Thérèse , Mujeres, hombres y estilos de dirección,Revista Internacional del Trabajo,Vol.118 (1999),núm.4
Según Harding (1986) , el concepto de género es aplicable en varias esferas o niveles:

1) es una faceta de la identidad personal, un proceso psíquico de experimentarse a sí
mismo; 2) es un elemento del orden social, fundamento de instituciones sociales como
el parentesco, la sexualidad, el reparto del trabajo, la política, la cultura; y 3) es un
símbolo cultural que se puede interpretar de diversas maneras, base de dicotomías
normativas.
La dimensión de feminidad y masculinidad, se ha aplicado también en estudios

interculturales. Se suele considerar que el género representa una categoría
cultural ,Cox (1993), que hace diferencias normativas y de valor entre mujeres y
hombres se consideren significativas , Henning y Jardim(1976); Gilligan, ( 1982), y
Helgensen,( 1990).
Uno de los terrenos a los que se ha aplicado extensamente el concepto de género es el

del lenguaje. Tanto el género como el lenguaje y la relación entre ambos son
construcciones o prácticas forjadas por la sociedad y que acusan un proceso constante
de evolución impulsada por el grupo de personas unidas en una actividad común, por
ejemplo una familia, un equipo deportivo, los colegas, etc. Eckert y Mc Connel-Ginet
(1992).
Actualmente hay dos maneras de enfocar las diferencias de género en los estilos de
conversación: una hace hincapié en el factor dominación, Cameron (1985 y 1995), West
y Zimmerman (1983), destaca que los hombres tiene más poder social lo cual les
permite definir situaciones y dominarlas.; y otra en el factor cultural, representado por
Maltz y Broker(1982) y Tañen( 1990 y 1994), que hace hincapié en la socialización:
hombres y mujeres aprenden diferentes métodos de comunicación y desarrollan estilos
de conversación distintos porque pertenecen a subculturas diferentes.
Es problemático generalizar sobre el empleo del idioma basándose en conceptos

socioculturales como el género o la etnia, ya que se perpetúa así un estereotipo
fundado en una supuesta homogeneidad del grupo , Davis(1996). La circunstancia del
idioma y su propia institucionalización no son sólo cuestión de pragmática, sino de
evolución histórica. En este sentido, Segal (1987) advierte que dar demasiada
importancia al lenguaje es marginar las aspiraciones profundas del movimiento
feminista).
Hofstede(1980 y 1991) describe así los polos masculino y femenino, en el siguiente

cuadro:
Cuadro Nº 2.8
Polos Masculino y Femenino.
Polo Masculino Polo Femenino

Combate : que gane el mejor Negociación y compromiso
Recompensas para los fuertes Solidaridad con los débiles
Crecimiento económico Protección del medio ambiente
Gasto en armamento Ayuda a los países pobres
Fuente: Hofstede,1991
Una mirada más cerca a los valores femeninos frente a los masculinos revela
comportamientos estereotipados lo mismo en las mujeres que en los hombres. Ver el
cuadro siguiente:
Cuadro Nº 2.9
Valores masculinos y femeninos
Valores masculinos Valores femeninos

Éxito, progreso, dinero Relaciones, afectos
Hechos palpables Sentimientos
Vivir para trabajar Trabajar para vivir
Resolución , seguridad en sí mismo Intuición y consenso
Competencia Igualdad
Enfrentamiento Compromiso, negociación
Fuente: Hofstede,1991
También lo que la persona espera de su trabajo varía según sus valores. Ver siguiente
cuadro resumen:
Cuadro Nº 2.9
Expectativas masculinas y femeninas
Expectativas masculinas Expectativas femeninas

Buen sueldo Buenas relaciones con el jefe
Reconocimiento Colaboración
Ascensos Ambiente agradable
Retos Seguridad
Fuente: Hofstede, 1991
Las diferencias culturales entrañan estilos de gestión diferentes, que se reflejan en la
comunicación, el liderazgo, la negociación, la organización y el control. El cuadro
siguiente las resume:
Cuadro Nº 2.10
Repercusiones de las diferencias culturales en el método de dirección
Colectivista Individualista
Comunicación De arriba abajo De abajo arriba/de arriba
Circulación abajo
Modalidad Directa Indirecta
Relaciones interpersonales Jerárquicas Igualitarias
Trabajo y vida social Integrados Separados
Liderazgo
Estilo Autocrático Participativo
Sistema de decisión Centralizado Descentralizado

Papel atribuido al superior Experto Animador
Negociación Autocrítica Consultiva
Ganar y perder Ganar y perder
Organización y Control
Responsabilidad Dependencia Independencia
Estructura Colectiva Individualista
Modo Organizativo Simultáneo Secuencial
Formalidad Implícita Explícita
Contratación, selección, Según el entorno Por logros, resultados
promoción sociocultural
Ascenso Por antigüedad Por aptitud, resultados
Planificación, evaluación, Armonía Control
innovación Pasado Futuro
Liderazgo Control externo Iniciativa
Formación profesional Teórica Experiencia
Solución de conflictos Evitación Enfrentamiento
Fuente: Adaptado de Gauthey y Xardel, 1990, pág.50.
Respecto a los estilos de dirección entre uno y otro sexo, el siguiente cuadro resumen
dichas diferencias:
Cuadro Nº 2.11
Diferencias de estilos de dirección según sexo
Directivos Directivas
Trabajan continuamente sin pausas a lo Trabajan a un ritmo constante, pero con
largo del día pequeñas pausas programadas a lo largo
del día.
Describen su jornada como llena de No ven las tareas ni los encuentros no
interrupciones, discontinuidad y programados como interrupciones.
fragmentación
Reservan poco tiempo para actividades no Dejan tiempo para actividades no
relacionadas directamente con el trabajo relacionadas directamente con el trabajo.
Prefieren los encuentros personales Prefieren los encuentros personales pero
reservan tiempo para atender el correo
Mantienen una red compleja de relaciones Mantienen una red compleja de relaciones
con personas ajenas a la organización con personas de la organización
Inmersos en ocuparse de la marcha diaria Se centran en la ecología del liderazgo
de la compañía, les falta tiempo para
reflexionar
No les resulta fácil compartir la Reservan tiempo para compartir la
información información
Fuente: Helgesen, 1990, que repitió el análisis de Mintzberg del estudio de agendas,
pero esta vez con mujeres.
2.11 El Factor género en el management.47

47
Vilkinas, hace un interesante estudio sobre la efectividad percibida por los significantes
(jefes, pares, staff) receptores del estilo de managers masculino y femenino, utilizando
el instrumento de Robert Quinn’s competing values framework (CVF), para su
medición.
En el gráfico siguiente se puede observar un esquema del Modelo de valores
competitivos (CVF)
Gráfico Nº 3
Modelo de valores competitivos
4 Flexibility 1
human commitment expansion, adaptation
Mentor Innovator
Facilitator broker
Internal Focus External Focus
Monitor producer
Coordinator director
3 Consolidation, continuity maximization of output 2

Stability
Este artículo hace un interesante recorrido por las principales investigaciones realizadas
en el ámbito de la mujer en el management, el lugar de trabajo, y las diferencias que se
presentan , así como la efectividad de los rasgos de género.
En concreto las mujeres, definidas como grupo por su género, ¿difieren en el

management de los hombres? Rasgos de comportamiento específico asociado a
género¿ hacen a las mujeres managers aparecer como más o menos efectivas?
Las respuestas a estas preguntas son críticas por una variedad de razones sociales y
económicas. Para la teoría del management , la efectividad del management es crucial
en el éxito de una organización en el mercado. En organizaciones australianas, se ha
concluido que un management pobre, lleva a un desempeño económico pobre.
Las diferencias de género son las que hacen el éxito de los managers en su
administración, o es una de muchas características que contribuyen a un todo del estilo
de management y al éxito o la carencia de éxito influenciada por el género del que la
percibe?
La investigaciones sobre el comportamiento del management han reportado que no
hay diferencias significativas en los modos en que los managers femenino y masculino
administran ,Vilkinas and Catan (1997); Wajcman (1996).
41 Vilkinas, Tricia, The gender factor in management: how significant others

perceive effectiveness,Women in Management Review,2000.
Billing and Alvesson (1994) reportaron pequeñas diferencias entre los sexos en sus
roles de management. Ferrario (1994) también reportó que no había evidencia que
sugiriera que los managers femeninos y masculinos diferían en su estilos de managers.
Otras investigaciones han argumentado que el género de los managers hace
sentido ,Alimo-Metcalfe (1998); Bass et al.,(1996); Rossener (1990 y 1995);y Vilkinas
and Catan (1997).
La creencia que managers femeninos son fuertes constructores de equipos y
desarrolladores de staff , los señalaba Alimo-Metcalfe (1998); Bass et al.,(1996); y
Rosener, (1990 y 1996).
Los managers masculinos se reportaron como más burocráticos que los managers
femeninos, Willis and Petrzall (1993).
Con respecto a los Staff se reportó también, que los managers femeninos eran más
innovadoras, eran más capaces de priorizar y sincronizar actividades, eran más
capaces de comunicar y comprometerse más fácilmente en mentoring.
Hay discrepancias acerca de si los estudios que han sido de laboratorio, por lo tanto de
corto plazo, y no refleje la vida de la organización de varios años. Los laboratorios en
este sentido son artificiales.
El resultado final del estudio arrojó que el género del manager no impacta sobre como
ellos son percibidos por sus otros significantes (jefes, pares, staff).
2.14 ¿En qué difieren los managers masculinos y femeninos?.48
En este artículo G. Powell (1990), trata de responder a las preguntas:

¿Cuán bien los estereotipos se aplican a la categoría del management?
¿Los managers femeninos y masculinos difieren en sus respuestas básicas a
situaciones de trabajo y en su total efectividad ( y si es así, de que modo), o son
realmente muy similares?
El artículo revisa la evidencia empírica recogida sobre estas preguntas desde que las
mujeres managers fueron notificadas por vez primera allá por la mitad del 1970.
Powell considera en su extensa revisión de investigación realizada sobre diferencias de
sexo en el management, cuatro tipos posibles de diferencias, según las siguientes
dimensionesseñaladas en el cuadro 2.1.2: en el comportamiento, la motivación, el
compromiso, y los subordinados .
Cuadro Nº 2.12
Tipos de diferencias en el management, por sexo y dimensión
Dimensión Resultados
Comportamiento
Orientados a la tarea No hay diferencias
Orientados a las personas No hay diferencias
Estimación de efectividad Diferencias estereotipadas en la evaluación de
managers en estudios de laboratorios. Los
hombres son favorecidos.
No hay diferencias en evaluaciones de los
48
Gary N. Powell “One More time: Do female and male managers Differ?”, Academy of Management Executive, 1990,4(3): 68-75.
actuales managers
Respuesta a pobres Diferencias Estereotipadas : Hombres usan la
desempeños norma de equity, mientras que las mujeres usan la
norma de la igualdad
Influencia de estrategias Diferencias Estereotipadas. Los hombres usan un

amplio rango de estrategias, más positivas y
menos negativas. Esta diferencia disminuye
cuando las mujeres managers se tienen más
confianza
Motivación No hay diferencias en algunos estudios
Diferencias no estereotipadas en otros estudios.
Perfil motivacional de las mujeres cercano a lo que
se asocia con el éxito de los managers
Compromiso Evidencia inconsistente
Respuesta subordinados Diferencia estereotipadas en respuesta a manager
en estudios de laboratorios. Los managers usando
estilos que igualan el rol sexual del estereotipo son
favorecidos.
Fuente: Powell, G.N., One More Time:Do female and male managers differ?, Exhibit
1:Sex Differences in Management, Selected Results.
2.15 Percepciones del “techo de cristal” (glass ceiling) de mujeres managers de

nivel medio. 49
Cooper, explora cómo las mujeres en el middle management ,perciben las

oportunidades de avance en su carrera y qué consideran ellas que su organización
debe hacer para dar soporte a su avance. Los resultados a los que llega , son sugerir
que el tema del “glass ceiling” es todavía un tema para las mujeres dentro de las
organizaciones. Finalmente también se consideran las implicancias que ello acarrea
para los negocios.
El US Departament of Labour Statistic reportó que las mujeres eran el 44% de del total
de personas empleadas en los cargos de manager en 1996, un incremento de un 5%
desde 1988. Sin embargo esta categoría es extremadamente rápida en las grandes
corporaciones. Las mujeres todavía son managers en los mismos campos en los
cuales había proporcionalmente más de ellas empleadas en el nivel managerial. Ellas
están enormemente subrrepresentadas en las posiciones ejecutivas top.
El término “glass ceiling”, primero fue usado en 1986 en un reporte especial del Wall
Street Journal sobre las mujeres en la corporación. Hymowitz and Schelhardt (1986).
Describía una corporación mundial en la cual el acceso a los niveles top para la mujer
estaban bloqueados por tradiciones corporativas y los prejuicios.
Desde la publicación de este artículo, el término “glass ceiling” ha venido a significar las
barreras invisibles que mantienen a las mujeres en minoría desde la llegada a cierta
nivel en las corporaciones. Muchos atribuyen esta barrera estar basada en factores de
género, o raza, más que en factores tales como la creencia de habilidad en manejar un
trabajo en un nivel alto de la institución.
49
Janet Cooper, Jackson,Janet, ”Women middle managers’ percepction of the glass ceiling”, Women in
management Review, Vol 16, Nº1,2001,pp 30-41.
En 1992, una Comisión Federal del Glass Ceiling, creaba los Derechos Civiles de 1991.
El mandato de la Comisión era identificar las barreras que habían bloqueado el avance
de las minorías y las mujeres tanto como las prácticas exitiosas y políticas que habían
llevado al progreso de minorías de hombres y mujeres en posiciones de toma de
decisiones en el sector privado. Esta investigación fue reportada en dos informe: el
primero “Good for Business: making full use of the Nation’s Human Capital” ( 1995) .
Dicha comisión consideró que los hallazgos fueron que el glass ceiling existía y que era
malo para los negocios.
Este estudio exploró las barreras visibles e invisibles que históricamente habían tenido
las mujeres para llegar al nivel top del management.
Mientras la Comisión del “Glass Ceiling” se focalizó sobre los niveles más altos de la
organización, la mayoría de las mujeres trabajadoras vivían ya sea sobre el “sticky
bottom” (fondo pegajoso) o en algún lugar del medio. Adicionalmente la mujer hoy día
es capaz de mirar a hurtadillas a través de este “glass ceiling”, y lo que ven es la
necesidad de trabajar largo y duro horas, a menudo sin un pago equitativo y en una
atmósfera que no es siempre amigable hacia ellas. Esto aparejado con las
proyecciones del incremento en los niveles bajo y medio de las posiciones del
management nos lleva una gran pregunta ¿hay todavía un “glass ceiling”?. Esto lleva a
preguntarnos ¿Cómo nosotros desarrollamos y recompensamos a aquellos quienes
escogen niveles bajos del management como sus aspiración de carrera?
Barreras que impiden el avance de las carreras de las mujeres
Una investigación del “glass ceiling” sugiere que las creencias y actitudes contenidas
por miembros de la organización ( ejemplo mujeres no vistas como líderes), como
aspectos contextuales de la organización (ejemplo estructuras sociales) contribuyen a
las barreras que impiden el avance de las carreras de las mujeres. La literatura sobre
el “glass ceiling” sugiere barreras que caen en una amplia categoría de prácticas
culturales y corporativas.
. La cultura organizacional es un concepto popular con una variedad de definiciones

tales como patrón de supuestos básicos desarrollados por un grupo u organización que
aprende a hacer frente a su medio, Schein (1985), o simplemente “ el modo como
nosotros hacemos las cosas ..” ,Deal and Kennedy, (1982).
Cuando una corporación tiene muchos más hombres que mujeres ( o vice versa) en
posiciones de influencia, la cultura tiende a adoptar atributos que favorecen el género
dominante. En relación a las barreras que impiden el desarrollo de la carreras de la
mujer, la cultura es delineada dentro de las percepciones o climas estereotipados en la
organización.
Percepción y estereotipos
A pesar de las ganancias que la mujer ha hecho, las actitudes negativas y estereotipos
de mujeres como líderes prevalecen ,Klenke (1996). Una percepción común es que los
hombres son vistos como los líderes de la organización, mientras las mujeres son vistas
como seguidoras.
Frecuentemente las mismas mujeres trabajando en organizaciones dominadas por los
hombres, están menos inclinadas a verse ellas como líderes o buscando roles de líder.
La percepción de las mujeres comos seguidoras esta reforzada por la carencia de

modelos de rol fuerte femeninos. En un ambiente donde el número de mujeres en
posiciones claves es mínimo, es difícil desarrollar un modelo mental de mujeres como
Iíderes. Esto inhibe el potencial de auto percepción y evaluación de ser un líder.
Davidson and Cooper (1992).
En la mayoría de las organizaciones que son lideradas por hombres, las redes de los
antiguos buenos muchachos todavía existe, y los estudios muestran que las mujeres
han sido largamente excluidas de esa redes. Klenke (1996).
Los beneficios de las redes informales son bien conocidas como importante movilidad
hacia arriba, incluyendo intercambio de información, planificación y estrategia de
carrera, apoyo profesional y estímulo, e incremento de la visibilidad. Mientras más
mujeres están dedicadas al golf ( una red informal orientada a los hombres), muchas
mujeres tienden a conectarse por redes de negocios de mujeres.
Otro tema relacionado es el tema de la responsabilidad familiar. Las mujeres con niños
encuentran difícil comprometerse en actividades después de oficina, perdiéndose la
oportunidad de socializarse con los tomadores de decisiones. Castro and Furchtgott-
Roth (1997).
Otras barrera relativa al género es el estilo personal y profesional. El 96% de mujeres

ejecutivas encuestadas sentían que ellas habían desarrollado un estilo profesional con
el cual los hombres se sentían cómodos. Muchas organizaciones todavía abrazan un
estilo de management orientado a los hombres, donde el comportamiento directo y
agresivo es la norma. Sin embargo, si la mujer abraza ese estilo, es etiquetada de
mandona y agresiva, en cambio si lo hace un hombre es etiquetado de líder.
Curiosidad, agresividad, pensamiento objetivo, dominación, competencia, y con
decisión, son características a menudo preferidas por hombres y mujeres como
deseable. Klenke (1996).
Sin embargo cuando la mujer despliega esos rasgos, a menudo reciben evaluaciones
negativas. Las mujeres reportan la percepción que si ellas adoptan un estilo managerial
“femenino”, corren el riesgo de ser vistas como inefectivas, y si ellas adoptan el estilo
masculino, ellas son criticadas por no ser femeninas. Ragins et.al. (1998)
Prácticas Corporativas
Resumiendo dichas prácticas, tenemos.
- Los hallazgos de la Comisión US Dept. of Labour ( 1995), establecieron que

dentro de la mayoría de las compañías no habían extendido sus métodos
tradicionales de contratación
- Una vez contratadas se les canalizaba a trabajos que no conducían al top de
la categoría ocupacional, creándose las “glass walls”50,
- Las mujeres a menudo sufren de desarrollos limitados de carrera
- Las mujeres en organizaciones dominadas por hombres tienen menos
oportunidades de mentoring51
50
Ver este concepto en el punto 2.4.1 de este capítulo.
51
Ver este concepto en el punto 2.2 de este capítulo.
- Las mujeres reportan la necesidad de trabajar duro, para probarse así misms
y probar su credibilidad como managers, particularmente cuando ellas son las
“token woman” . Ragins, et.al.(1998)
- Las mujeres no logran la equidad en términos de balance de trabajo y familia,
- Las organizaciones dominadas por hombres dictan una cultura que dictamina
que todo se debe subordinar al trabajo si persigue una carrera como manager.
Maier (1997).
- El rol del stress , un factor con el rol múltiple inherente a una carrera, a un
hogar y a una familia.
2.16 Diferencias de género en los estilos de liderazgo y habilidades en el

management. 52
Burke y Collins, en su investigación con mujeres contadoras, hallaron una correlación

entre las habilidades del management, coaching , desarrollo , y comunicación. Los
hallazgos también sugieren que las contadoras reciben más oportunidades de
desarrollo que sus colegas hombres. En la literatura del management de las dos
pasadas décadas aparece que los hombres y las mujeres managers usan diferentes
estilos de liderazgos. Un crecido cuerpo de investigadores concluyó que no había
diferencias de género en los estilos de liderazgos. Varios conocidos ,entre ellos Gary N.
Powell(1990, 1993) y Bass (1981) fundamentaron esta creencia. En 1996 , Bass
comenzó a cuestionarse esta conclusión.
Aunque los trabajos de Rosener (1990, Way Women Lead, Harvard Business Review
article) y recientes estudios de Bass, han hecho temblar estas conclusiones de no
diferencias de género en los estilos de liderazgo, pero la evidencia no es conclusiva
(Loden, 1985; Grant, 1988; Rosener,1990; Bass, 1996). Los hallazgos están basados
sobre un limitado número de estudios, y las diferencias, aunque estadísticamente
siginificativas, son pequeñas. Los más recientes hallazgos de diferencias de género
necesitan ser replicados usando diferentes muestras y metodologías de investigación.
En este estudio, las mujeres fundamentan un estilo de liderazgo distinto al de los

hombres. Las mujeres en esta profesión describen avances en sus carreras siguiendo
un liderazgo interactivo que es apropiado para ellas. Este es el liderazgo
transformacional, altamente correlacionado con 7 habilidades del management
generalmente asociadas con el éxito. Las mujeres reportaron alta efectividad percibida
en dos habilidades: coaching (entrenamiento) y desarrollo; y la comunicación.
Una nueva tendencia de liderazgo emergió en 1990 cuando las organizaciones

comenzaron a sufrir cambios debido al downsizing. Los investigadores comenzaron a
focalizar su atención en dos estilos de management contrastantes: transformacional y el
transaccional. Este concepto ha sido desarrollado por Bass (1985).
El liderazgo transformacional desarrolla relaciones positivas con los subordinados en

orden a fortalecer al empleado y el performance (desempeño) organizacional. Los
managers que despliegan este tipo de liderazgo estimulan a los empleados a mirar
detrás de sus propias necesidades y focalizarse en cambio sobre los intereses del
grupo como un todo.
52
Sarah Burke Sarah, and Karen M.Collins, Karen M.,Gender differences in leadership styles and
management skills, Women in Management Review, Vol 16,Nº5,2001,pp 244-256.
Los lideres transformacionales logran esos resultados en uno o más de los siguientes
modos:
a) siendo carismáticos
b) estimulando a sus empleado intelectualmente
c) persuadiendo a los empleados a creer en la misión y su factibilidad
d) encontrándose con las necesidades emocionales de sus empleados. (Bass,
1985; Avolio and bass, 1988; Bass and Avolio, 1993; Avolio, 1999)
Liderazgo de recompensas contigentes
Estos managers establecen estándares de trabajos, comunican esos estándares a sus

subordinados y les hacen saber de sus recompensas si el performance (desempeño) es
favorable.
Liderazgo del management por excepción
Estos líderes han tomado ventaja del poder de la recompensa y penalizan a los
subordinados basados en su autoridad formal. Se focalizan en los errores e
implementan acciones disciplinarias.
Estilo de liderazgo y efectividad
La efectividad del estilo de liderazgo ha sido un tópico de preocupación en el mundo

académico y los especialistas. Aunque la mayoría de los managers exhiben
componentes de varios diferentes estilos de liderazgo, investigaciones hechas han
demostrado que los managers enfatizan comportamientos transformacionales, que son
más efectivos y con managers satisfechos de sus subordinados. Bass and Avolio (1990,
1993). Los empleadores también creen en el comportamiento transformacional como el
más efectivo estilo de liderazgo. También sugieren que el liderazgo transformacional ha
tenido un efecto positivo sobre la productividad de la organización y los resultados
financieros .Bass et.al.(1996); Avolio et al.(1988).
Cuando una mujer ha llegado a tener una presencia más prominente como manager y
como ejecutiva en la organización, más atención requiere el dedicarse a las posible
diferencias entre estilos de liderazgo de hombres y mujeres. Razones intuitivas
sugieren que patrones tempranos de socialización desarrollan diferentes cualidades de
las mujeres; y los hombres podrían probablemente presentar variaciones en los estilos
de liderazgo .Powell (1993). Sin embargo, investigaciones que exploran disparidades
de género, encontraron la carencia de fundamentos para la noción que la mujer utilice
estilos de liderazgo diferentes al de los hombres .Bartol and Butterfield (1976), Bartol
(1978); Bass (1981), Eagly and jonson (1990); Lehman (1990); Powell (1990,1993).;
Maupin ( 1990), Eagly and Karau (1991).
Investigaciones recientes, sin embargo, sugieren que hay diferencias en los estilos de
liderazgo empleados por los hombres y por las mujeres . Loden (1985); Helgesen
(1990); Rosaner (1990); Alimo-Metcalfe ( 1995); Rosaner (1995); Bass et al.(1996);
Lipman-Blumen (1996); Lipman-Blumen et al. (1996). Estos estudios recientes se han
concentrado sobre modelos de liderazgo que contrastan con el estilo de liderazgo
transformacional , con el de recompensa contingente y el management por excepción.
Habilidades del management
Para ser un líder efectivo , un manager debe tener algunas habilidades:
- Ser capaz de desarrollar y entrenar a sus subordinados

- Comunicarse claramente
- Resolver conflictos
- Analizar problemas
- Tomar decisiones razonables
- Responder a los desafíos del trabajo de un modo positivo
- Usar su tiempo eficientemente
- Delegar trabajo (Davis et al.,1996)
Dada la creencia que el liderazgo transformacional es el estilo más efectivo, sería

interesante valorar si las habilidades del manager están generalmente asociadas con el
éxito y más correlacionadas con el liderazgo transformacional que otros estilos. La
relación entre estilo de liderazgo y habilidades del management ha recibido poca
atención en la literatura. Una excepción es el reciente estudio de Tracy y Hinkin (1998) ,
en el cual los autores encontraron que el liderazgo transformacional estaba
correlacionado con las siguientes prácticas del management:
a) claridad
b) inspiración
c) soporte
d) construcción de equipos.
Este estudio sin embargo no examinó la asociación entre habilidades del management
y otros estilos de liderazgo distintos al transformacional.
Finalmente es útil determinar si las diferencias de género en la efectividad del uso de
diferentes habilidades del management existen o no.
La investigación arrojó los siguientes resultados:
a) el estilo de liderazgo enfatizado por hombres y mujeres es el transformacional
b) éste estilo se debe también al hecho que los contadores trabajan en
organizaciones donde en los equipos de trabajo son importantes los esfuerzos
colaboracionistas.
c) El resultado de este estudio provee soporte para concluir que diferencias de
género en el estilo de liderazgo existen y que la mujeres son más
transformacionales que los hombres.
d) El liderazgo transformacional es el más efectivo estilo de management.
2.17 Teoría y práctica de la carrera de las mujeres en el management, en

tiempos de cambio. 53
Resumiendo este artículo, Mavin señala que:
a) Con el paradigma dominante masculino del management, las mujeres están fuera
de lugar, “extranjeras en el territorio”, “viajeras en un mundo
53
Sharon Mavin , Women’s career in theory and practice time for change?,Women in
Management Review, Vol 16, Nº4,2001, pp 183-192.
masculino” .Marshall(1984), citado por Wajcman (1998). Esto es evidente en los

fundamentos de la teoría y la experiencia actual en el management.
b) Efectivamente los patrones de trabajo tradicional en la educación, la carrera full-
time, y la jubilación están basados en típicos modos de trabajar del hombre. Sin
embargo no hay un patrón de trabajo típico único para la mujer moderna.
c) Es claro que la mujer continuará con una desventaja en el avance de su
carrera.
d) Se revisa la literatura sobre el tema mujer y carrera, argumentando que la
importancia de ofrecer nuevas concepciones de carrera basada sobre la
comprensión que las experiencias de las mujeres son diferentes a las de los
hombres , ya no puede ser subestimada.
e) La teoría del management - Eran (1994, p.195) - ha tenido una carencia
respecto al tema género en el siglo XX. El dominio real del management
masculino no ha llegado a ser un tópico serio de preocupación en la teoría y el
pensamiento del management.
f) El modelo de management exitoso ha sido tradicionalmente masculino y
mientras ese estereotipo permanezca, se perpetúa el lugar dominante del
hombre en el management.
g) El desarrollo de carrera de la mujer no sólo se queda atrás de la del hombre,
sino que procede de una manera completamente diferente y hasta la fecha
sólo muy pocos modelos incorporan la variedad de vida de la mujer.
h) Still y Timms (1998), apuntan a que una de los cambios sociales más
significativos de la postguerra ha sido el crecimiento del trabajo en la vida de la
mujer. Las investigaciones confirman que el trabajo es particularmente
significativo para la mujer educada, con carrera - Levinson and Levinson
(1996); Reeves and Darville (1994) - aunque el trabajo pueda haber tenido
diferente significado para la carrera de la mujer comparada con la carrera de los
hombres. Loan (1994). Mientras ha habido desafíos, respecto al concepto más
bien limitado de carrera , el modelo tradicional de carrera ha permanecido con
la norma estándar para juzgar los progresos de la carrera en la organización.
Allred et al.(1996) ; Arthur and Rousseau (1996); Brousseau et al. (1996);y Hall
(1996).
i) Sin embargo, como las organizaciones desarrollan acercamientos alternativos
a la carrera, en orden a administrar poco personal con estructuras planas, hay
una oportunidad de dudar de la generalización del modelo tradicional masculino
de carrera. Dado el gran número de mujeres incorporándose al management y
la oportunidad potencial para la mujer de luchar por llegar al nivel top en la
posición del management, es importante comprender la carrera psicológica de
la mujer .White(1995).
j) La carrera se la define en este artículo de Mavin, como “una secuencia
ordenada de desarrollo expandido sobre un período de años y la introducción
de una progresividad de roles con mayor responsabilidad dentro de su
ocupación”. Subyace en esta definición el supuesto de una progresión lineal
( movimiento de una posición de relativo bajo status a otro de mayor
responsabilidad y remuneración). Efectivamente, la idea tradicional de carrera
en el management mundial ha significado a la mayoría de la gente una serie de
casi automáticas promociones a trabajos más grandes y mejores dentro de la
compañía. Kanter (1989).
k) El desarrollo de carrera ha sido tradicionalmente conceptualizado en un
contexto amplio, suponiendo una sucesiva y sistemática secuencia de actitudes
y comportamientos asociados con experiencias de trabajo relacionadas, las
cuales reconocen la vida personal del individuo sobre el ciclo de vida global. Sin
embargo, muchos de las investigaciones sobre desarrollo de carrera
permanece limitada por anticuadas conceptualizaciones de la mujer en el
trabajo. La teoría está basada en largas y extensas investigaciones, sobre
simples empleados de clase media blanca y focalizadas sobre edad y etapas de
la carrera sobre actitudes de trabajo y desempeño. O’Leary (1997) puntualiza
que esto es el resultado de investigadores que están tácitamente de acuerdo
con la valoración de que las mujeres han sido merecidamente trabajadores
casuales quienes entraron a la fuerza de trabajo sólo hasta que se casaron y
tuvieron niños.
l) Se plantea que el modelo de desarrollo de carrera corporativo tradicional ha
estado fundamentado, por mucho tiempo, sobre experiencias de lugares de
trabajo, valores y metas. De allí que la mujer , es más probable que solicite
flexibilidad, cuando su carrera se detenga por la crianza o por cuidar de sus
padres ancianos, lo que parece estar generalmente ignorado en tales
modelos .Flanders (1994), Larwood y Gutek (1987).
m) Puntualizan que el patrón modelo de carrera del hombre, es improbable sea un
buen referente para el patrón modelo de la carrera de la mujer. La mujer
encuentra su identidad dentro de sus relaciones con otros y está sujeta a la
influencia de muchos factores y restricciones en la toma de decisiones. Esa
relación externa juega un rol importante en las decisiones de carrera de la
mujer.
n) Dado que el modelo de desarrollo de carrera es altamente competitivo, y con
perdedores, moverse dentro de un modelo distinto , en ambientes de
camaradería, donde la empresa cooperativa reemplaza la idea de ganadores y
perdedores , el resultado es que estos modelos son considerados con poca o
ninguna ambición de carrera. O’Leary (1997). Si estas personas son mujeres,
entonces ellas pueden ser percibidas como menos adecuadas en la apuesta
de una carrera y esto refuerza el estereotipo de la mujer y la carrera. Cox(1996)
también refuerza este punto de vista cuando comenta ”como las mujeres,
también nosotros fallamos en reconocer que nuestros sentimientos de
disconformidad o sentimiento de inadecuación provienen de definiciones
comportamentales nacidas dentro del paradigma masculino”. Por lo tanto
cuando una mujer comienza a ver nuestras prioridades de carrera, ambiciones
y éxito desde el interior de un marco de desarrollo de carrera de una mujer,
esos sentimientos de inadecuación pueden ser identificados por lo que ellos
son , la consecuencia de ver y juzgarse uno mismo a través del lente del
paradigma masculino. O’Leary (1997).
o) La comprensión de la carrera de la mujer requiere del conocimiento que la
mujer tiene fundamentalmente de diferentes experiencias . Nosotros nos
encontramos en situaciones diferentes cuando desarrollamos nuestras carreras
, comparadas con otros hombres. Las mujeres han tenido tradicionalmente
menos opciones de carreras porque han seguido la carrera del marido, en
cambio las mujeres han tenido familia y responsabilidades domésticas y han
estado sujetas a los prejuicios de los managers masculinos. Marshall (1984).
Históricamente, se ha argumentado que las mujeres han sido forzadas a
adaptarse a las limitadas oportunidades para llegar a un trabajo- más que a una
carrera-orientado a focalizarse en una recompensa intrínseca inmediata de
tareas más que de beneficios de largo plazo. Marshall (1984); Hening y Jardim,
(1977).
p) Revisando la literatura, Larwood y Gutek (1987) presentan dos temas claves

los cuales todavía dividen a los hombres y mujeres en términos de carrera.
Primero, las mujeres han dicho sentirse empujadas ante las alternativas
posibles.; segundo tema clave, es considerado más realista, y este es la
discriminación que ella enfrenta, lo cual la lleva a tener pocas oportunidades y
lento progreso, en tomar otras alternativas más atractivas.
q) Los empleadores ante la elección de un hombre y una mujer con iguales
calificaciones, optan por el hombre por representar menos riesgos.
r) El modelo de trabajo actual ha ligado las actitudes y comportamiento del trabajo
del hombre a su experiencia ocupacional, mientras el “modelo de género”
invoca solamente para las mujeres , un ligar las relaciones de empleo a
experiencias familiares. Este modelo trata la posición de la mujer en el empleo
como una desviación del estándar masculino. Por lo tanto por definición
solamente, la experiencia de la mujer entra en conflicto con esos roles.
Wajcman (1998, p.38).
s) En contraste hay teorías acerca de la carrera de las mujeres , Hall
(1976) ;Farmer (1985) ;Der(1986); Powell and Mainiero (1992); White (1995);
O’Leary (1997), las cuales se focalizan específicamente sobre la experiencia de
las mujeres. Sin embargo, esas no son las corrientes principales en la literatura
del management, o de la estrategia de la política y la estrategia de la
organización, o en la práctica del management, y por lo tanto, hay poco
impacto en el futuro de la carrera de la mujer en el management.
t) White (1995) comenta en su estudio del éxito de las mujeres, que su carrera no
pasa por etapas específicas de vida y muestra la fortaleza del compromiso con
la carrera. Esto está basado en si va a tener niños o no; el tema del timing
asociado a llegar a ser madre y/o tener una carrera. Demuestra que su modelo
de mujer exitosa pasa por un trabajo continuo, fulltime , superwoman y la culpa
societal asociada a su rol. El estereotipo prevalece.
u) O’Leary (1997) puntualiza que las diferencias entre hombres y mujeres, en
términos de carrera, son resaltadas cuando se examinan diferentes medidas del
éxito en la carrera. Varias fuentes apuntan a una tendencia para los hombres, a
usar medidas objetivas tales como: salario, rango o promoción. Sin embargo,
las mujeres parecen medir el éxito en las áreas personal y profesional a través
de medidas subjetivas: satisfacción personal o profesional; calidad percibida o
sentido de crecimiento y desarrollo.
v) Powell y Mainiero (1992) argumentan que esta preferencia por el desafío y la
satisfacción en el trabajo , sobre la promoción, podría ser el resultado de que
la mujer está menos inclinada a planificar su carrera consciente y
meticulosamente, y sí, está más inclinada a experiencias impredecibles tales
como el embarazo, bloqueo de carreras , etc. Un estudio comparativo sobre
hombres y mujeres managers indica que las mujeres managers son menos
solícitas que los hombres a la promoción. Still (1994).
w) La evidencia también señala que las mujeres tienden a preferir y a tener
experiencias laterales más que verticales en la trayectoria de su carrera. Las
mujeres ponen primero la satisfacción en el trabajo más que en las aspiraciones
de carrera, poder o recompensa.
x) Still, (1994), y White et al., (1992) muestran que la mujer expresa una alta
necesidad de logro, aunque esto esté más sujeto a desafíos progresivamente
más desafiantes y satisfacer posiciones , que progresar a la cima de la

jerarquía. O’Leary (1997) puntualiza que , distinto a los hombres, el modelo de
desarrollo de carrera de la mujer está bajo la premisa de lograr un cambiante
balance entre carrera y otras relaciones significativas.
y) La carrera de la mujer contemporánea: a) es mayoría en los electorados y
pronto será mayoría en la fuerza de trabajo; b) está entrando a los grandes
corredores del poder y hay más mujeres que son directores de compañías, y
estableciéndose en los boards de compañías top; c) mejor educadas con
grados altos; d) los puestos de trabajo profesional crecen más rápido que
cualquier otro grupo y las mujeres se proyectan en un 44% del total de esos
puestos el año 2001 (Institute of Economic Research, 1994).
z) Las mujeres están ganando la necesaria experiencia pero todavía encuentran el
“glass ceiling” .Morrison y Von Glinow (1990). Mientras la mujer es mejor
calificada y está motivada a entrar a las organizaciones, éstas tienen dificultad
en desarrollar y retener mujeres managers y llevarlas a los rangos senior del
management. El “glass ceiling” que las mujeres encuentran se refiere a una sutil
casi invisible pero fuerte barrera que impide a las mujeres moverse hacia los
niveles senior del management. Davidson y Burke (1994).
2.18 Una investigación de los constructos femenino y masculino, del liderazgo

y el empoderamiento. 54
Alimo-Metcalfe, describe los hallazgos de dos recientes estudios en UK que

investigaban el “constructo” femenino y masculino de las cualidades del liderazgo.
Según este artículo:
- Hay una carencia de mujeres en el liderazgo senior del management en casi
todas las organizaciones.
- Numerosas razones se han sugerido para explicar esto, y los prejuicios del
género tiene mucho que ver en la valoración que se hace de liderazgo:
identificación de criterios, las técnicas de valoración adoptadas, y los modos de
ser evaluadas las mujeres.
- Si nos focalizamos en la valoración de selección y promoción en el management,
una amplia variedad de técnicas son usadas por las organizaciones: entrevistas,
test, etc. Claramente, diferentes técnicas serán adoptadas dependiendo de cual
sea el criterio que se identifique, por lo tanto son la identificación de esos criterios
de liderazgo los que preocupan.
- ¿De dónde salen esos criterios para el nivel de senior management?. La
respuesta es , desde los mismos senior management. Por lo tanto vale la pena
preguntarse si no habrá influencias del número de hombres y de mujeres, en
estas diferentes percepciones del liderazgo que emergen
- La pregunta es entonces ¿Qué perciben los hombres y las mujeres , como
cualidades y comportamientos?
Un reciente estudio publicado y un pequeño estudio piloto provee evidencia de

diferencias de sexo en las cualidades del liderazgo percibidas. Uno de ellos usando
la técnica del “Reportory Grid Interview” de Kelly,G.(1955), para identificar las
habilidades y atributos que creen ser importantes para un trabajo de manager de la
54
Beverly Alimo-Metcalfe, An investigation of female and male constructs of leadership and
empowerment, Women in Management Review, Vol.10, Nº2,1995,pp 3-8.
vivienda. Los atributos fueron muy distintos para unos y otros. A continuación se
presenta un cuadro con dichos atributos por sexo:
Cuadro Nº 2.13
Atributos por candidato, según sexo, sobre la perspectiva de los trabajos de manager
titular en vivienda.
Aspectos Titular Mujer Titular Hombre

Las prioridades que ven en Equipo de management Visión
el trabajo central Emprendimiento
Efectivo servicio de Habilidad para acuerdos
distribución Ideas para proveer fondos
Estilo de trabajo Orientado a al gente Político
Trabajar a través de las Enérgico
personas Alto perfil
Mesurado Vistoso
Participativo Confiable
Enterado de los sucesos
externos
Paternal
Acercamiento a la Toma de No decisiones instantáneas Rápido

decisiones Familiarizados con Orientado a la acción
aspectos claves Despegado
Analítico
Sistemático
Relaciones interpersonales Comprende a la gente Da soporte a su propio
con su propio equipo Sensible equipo
Cuida de los sentimientos Cuida sus intereses
individuales y el desarrollo Los defiende
incondicionalmente
Relaciones interpersonales Empatía Puede usar grupos de

con los clientes Comprende su diferentes presión
necesidades
Fuente: Sparrow,J y Rigg,C.,Job analysis: selecting for the masculine approach to
management, 1993.
El Segundo estudio piloto, llevado a cabo en el British Nacional Health Service, basado
en el mismo sistema anterior, con 12 directivos mujeres senior management y 12
directivos hombres senior management, también produce constructos cualitativamente
diferentes de liderazgo .
Ver cuadro con los constructos por sexo.
Cuadro Nº 2.14
Percepciones de mujeres y hombres sobre las características del manager con
habilidades de liderazgo
Aspectos Titular Mujer Titular Hombre

Comunicación y Relación con otros en nivel Confidente
Habilidades interpersonales de igualdad Capaz de influir a otros
Acercamiento personal Fácil con la gente
(puede compartir Comunicador
información y responder Puede comunicar a una
humanamente) amplia audiencia
Divertido estar con ella
Sensible, tiene tiempo para
notar las preocupaciones
de otros
Comunica soporte desde
otro punto de vista
Estilo de trabajo Uso creativo de las Conduce
habilidades de los otros Claridad de propósito
Ocupada pero accesible Da direcciones claras
Fuerte y apoyadora Independiente
Reconoce la entrega de Maneja su carrera
confianza en otros Organizado
Piensa a través de temas
Desarrolla equipos en el
cual crece
Preocupada de ganar gente
para ella
Parte de la base que cada
uno quiere hacer bien su
trabajo.
Cualidades personales Auto consciente Etico
adicionales (confortante consigo Relativamente poco firmes
misma) sus puntos de vista
Buen sentido de cómo los Abierto a las ideas
otros las ven Cerebral
Admite la vulnerabilidad Confidente
Honesta con sus propios
valores
Creíble dentro y fuera de la
organización.
Fuente: Alimo-Metcalfe, Beverly, An investigation of female and male constructs of

leadership and empowerment.2001.
De estos cuadros puede verse que hay muy distintas cualidades y habilidades que
emergen, en ambos.
Esas diferencias en las percepciones de las cualidades del liderazgo son similares a
los hallazgos obtenidos en un estudio en EEUU de cómo los hombres y mujeres
descubrían sus estilos de liderazgos preferidos. Rosener (1990).
De estos cuadros puede verse que hay muy distintas cualidades y habilidades que
emergen, en ambos.
Pueden destacarse tres puntos interesantes, en los hallazgos de esta investigación :
a) Patrones o estilos de liderazgo que están identificados en los hombres y
mujeres managers, en ambos estudios;
b) Los distintos estilos identificados para hombres y mujeres parecen reflejar las
distinciones que hay en la literatura del liderazgo;
c) Esas diferencias en las percepciones de las cualidades del liderazgo son
similares a los hallazgos obtenidos en un estudio en EEUU de cómo los
hombres y mujeres descubrían sus estilos de liderazgos preferidos,
Rosener (1990).
Esos hallazgos de Rosener son los siguientes:
Cuadro Nº 2.15
Estilos de liderazgo preferidos
Para mujeres Para Hombres

Es probable que usen estilo Adoptan estilos de liderazgo
transformacional transaccional ( intercambio de
Usan un estilo de liderazgo interactivo recompensas y castigos por
Atribuyen su poder a las habilidades desempeño).
interpersonales o contactos Usan el poder que viene de su
personales, más que estatura posición en la organización y de la
organizacional autoridad formal
Como líderes creen que la gente se
desempeña mejor cuando se sienten
bien ellos mismos y en su trabajo, y
tratan de crear situaciones que
contribuyen a ese sentimiento
Tratan que la gente se sienta parte de
la organización estableciendo metas
de desempeño y definiendo
estrategias.
Fuente: idem al cuadro 2.14
Una de las mayores preocupaciones en el debate corriente y la literatura del liderazgo

es la distinción entre las habilidades del management y las habilidades y cualidades del
liderazgo .Kotter , J.P.(1990)
A veces se les confunde y se les describe como liderazgo transaccional y
transformacional respectivamente .Bass,B.M. y Avolio, B.J. (1989)
El liderazgo transformacional involucra la importante característica de fomentar el
“empoderamiento” (empowerment) del staff.
Este empoderamiento ¿es un concepto de género?. Más bien es un “recipiente de

poder”, más que un poder compartido..Cullen y Townley (1994). Pero , aunque hay
muchas definiciones de “empowerment”, al parecer es la noción masculina la que se
adopta, en la cual se estimula la autonomía y la separación, más que la noción
femenina de (conectividad) e interdependencia .Cullen,D (1994). El poder entonces
debe verse como un concepto relacional y presente en todas las relaciones sociales,
manifestadas en los discursos del día a día y sus acciones dentro de esas relaciones.
Hay ya considerable evidencia que estos comportamientos, aunque valorados
positivamente por los subordinados, no son valuados como cualidades del liderazgo
cuando son adoptados por las mujeres .Rusell,J.E, Rush, M. y Herd, A.M.(1988);
Schein, V.E., y Muller,R.(1990); Watson, C.(1988).
Este artículo hace comparaciones deliberadas entre las percepciones de los managers
hombres y mujeres, de las cualidades requeridas para el liderazgo. El supuesto
implícito y peligroso, es que el criterio para posiciones de liderazgo lleve el prejuicio del
género , con el cual se valúa el proceso mismo, es decir, se achaque a la mujer la
cualidad del liderazgo transformacional como liderazgo de género.
En todo el mundo, la necesidad de comprender el liderazgo ha pesado. La cualidad del
liderazgo será crítico para cada uno en su progreso hacia el logro de sus metas
compartidas. Las investigaciones y la literatura confirman el paradigma del liderazgo
transformacional como el de mayor significado en el mundo complejo y diverso de hoy.
La pregunta que cabe es si la mujer será castigada aún por interpretar el liderazgo
transformacional como un proceso compartido más que como un regalo, por virtud de la
gracia y favor de los managers, quienes todavía continúan con el poder.
2.19 La formación de las habilidades del management de las mujeres y la

marginalización de las mujeres en el nivel señor del management.55
En este artículo, Hall –Taylor (1997), observa que sobre las pasadas dos décadas un
cuerpo de la literatura percibe diferencias en las habilidades del management de
hombres y mujeres que han emergido.
- Desde 1970, las experiencias de mujeres en el management han sido

investigadas desde numerosas perspectivas. Dos principales aproximaciones al
tema se han estudiado, una centrada en el género, basada en la variable sexo y
diferencias de género; y una segunda, una aproximación práctica y de cultura
organizacional, basada en teorías de barreras sistemáticas en el mercado del
trabajo y las prácticas organizacionales.
- El artículo examina la primera aproximación centrada en el género y estudia la
sub representación de la mujer en el management.
- Este acercamiento al tema, vía el género, fundamenta que la subrepresentación
de la mujer en la posición senior del management, se debe a que el género
influencia los comportamientos de hombres y mujeres, sus actitudes,
características, etc. Los proponentes , apuntan a que las diferencias y déficits de
las mujeres en el management, y sus comportamientos , se desvían de las
normas masculinas - Jardim, A., y Henning,M (1990) 56- y de los rasgos de
personalidad y patrones de comportamiento , que son contrarios a las demandas
55
Hall-Taylor , Brenda , The construction of women’s management skills and the
marginalization of women in senior management”, Women in Management Review, Vol 12, N° 7,
1997,pp 27-34.
56
Jardim, A., y Henning, M , The Last Barrier”, Working Woman, Vol.15 Nº 11,1990,pp130-64
del rol de manager. Riger y Galligan (1980). De acuerdo a esta perspectiva, las
mujeres carecen de confianza y asertividad; han fallado en emprender un
apropiado training para desarrollar las habilidades del ejecutivo; son renuentes a
competir por trabajos senior ; y tener bajas aspiraciones e inapropiadas
expectativas. Adicionalmente, las mujeres fallan en planear sus carreras ,
Morrison (1992); en construir redes y soportar sistemas ;en localizar y mantener
efectivas relaciones de mentoring; y en tener bien socializados a los
subordinados en sus carreras a favor de sus familias. También las teorías
biológicas y sociológicas han contribuido con su uso para explicar la
subrrepresentación de las mujeres.
- La noción de diferencias esenciales de género entre el estilo de management
masculino y femenino, fortalece el uso de los terminos “soft skills” y “hard skills”
en los lugares de trabajo , en este caso , australianos. Los términos “soft skills”
están asociados con las habilidades de la mujer en el management ; y el término
“hard skills” , está asociado con un estilo de management masculino. Martín, L
(1994), toma la noción de “soft skills” y critica el modo en el cual las habilidades
de la mujer son miradas como un producto de , o un antídoto para, y la cultura
organizacional masculina,”hard skills”, como un concepto reforzado por nociones
de diferencias esenciales entre el hombre y la mujer.
- Un gran cuerpo de literatura e investigación ha acumulado en las dos ultimas
décadas que se focalicen las diferencias de sexo y género, algunas de ellas
específicamente en relación al comportamiento del management. Algunos de
estos trabajos han apuntado a identificar diferencias de sexo en orden a mostrar
que:
 las mujeres no don diferentes a los hombres y por lo tanto no hay

justificación para los argumentos que plantean que ellas carecen de
habilidades y cualidades en el management;
 que las mujeres son diferentes, pero esas diferencias están positivamente
a favor de la mujer, por lo tanto las organizaciones están en desventaja
por no promocionar a la mujer a posiciones senior;
 que las mujeres y hombres son diferentes pero complementarios, por lo
tanto, ambos mujeres y hombres deberían tener igual representación en
orden a captar el rango de habilidades disponibles.
- En esos trabajos, la masculinidad es la medida de todo comportamiento variable
y es el estándar contra el cual las mujeres son medidas o comparadas .Tabriz, C
(1992).
- No toda la literatura sobre sexo/género se ha focalizado específicamente en el
campo del management. El balance de las investigaciones llevan más bien a
señalar que el debate está inconcluso.
- Hay estudios conocidos sobre el tema, que argumentan con fuerza la posición
que sustenta las diferencias de sexo/género, sin embargo ellos son
frecuentemente citados sólo en la literatura de la mujer en el management,
- Galligan,Carol.(1982)57, presenta un argumento confirmando diferencias de
género, mientras Tabriz, C.(1992)58, quien es crítico del trabajo de Gilligan,
argumenta contra las diferencias de género. Estos dos estudios proveen un
marco útil con el cual explorar nuevas diferencias de sexo/género.
57
Galligan,Carol In a Different Óbice, Harvard University Press, Cambridge, MA. .1982.
58
Tabriz, C.,The Mismeasure Business Research, Vol.34 Nº1, 1992, pp.35-45
- Gilligan insiste que las diferencias existen entre el hombre y la mujer. Sus
estudios ( morales ) apuntan a que las teorías basadas en los estudios de
estudiantes hombres en Harvard, fueron esencialmente teorías de hombres, no
aplicables a mujeres. Corrigió dichos estudios del prejuicio masculino, mientras
estaba de acuerdo con Freud que hombres y mujeres difieren en el modo en que
ellos consideran lo éticamente moral. Gilligan plantea que los modos de las
mujeres son justamente morales y argumenta que las mujeres basan su decisión
sobre diferentes principios, valores, y preocupaciones que son particulares a la
mujer. El comportamiento de la mujer que ha sido juzgado como anormal e
inferior acorde al modelo masculino, en la investigación de Gilligan, es juzgado
normal. Concluye que hombres y mujeres definen y organizan el mundo
latamente de un modo diferente. Sin embargo, por considerar los modos de las
mujeres y de los hombres en términos dicotómicos, Gilligan polariza el debate
acerca de estos dos acercamientos a una moral razonada y apunta que los
hombres y mujeres son profundamente diferentes.
- La crítica de Tavris argumenta que el trabajo de feministas culturales, tales como
Gilligan, ha ganado popularidad y reconocimiento porque razona con la
experiencia y comprensión de miles de mujeres.
- Para Tavris , sin embargo, hay un mérito científico sobre el cual basa el
reclamo, que las mujeres son diferentes de modo especifico. Tavris, argumenta
que la investigación subsiguiente a Gilligan comparó la moral de hombres y
mujeres y no encontró una diferencia promedio en la clase de moral razonada
que estos aplican. Son diferencias en el estilo y expresión, lo que no debe ser
confundido con experiencias en la naturaleza de hombres y mujeres, capacidad,
o rasgos de personalidad. Tavris está de acuerdo con Martín (1994), cuando ella
insiste que: nada hay de esencial, universal e invariable en la naturaleza de
hombres y mujeres. Rasgos de personalidad, habilidades ,valores, motivaciones,
roles, y deseos, todo varía a través de la cultura y la historia, y depende del
tiempo y del lugar, del contexto y de la situación.
- Tavris señala que el reclamo de Gilligan sirve para mantener a las mujeres
focalizadas sobre su supuestas cualidades innatas en vez de focalizarse en como
ellas pueden cambiar la sociedad basadas en cualidades valoradas en ambos
sexos. Mientras las mujeres son consideradas diferentes de los hombres, al
argumento que las mujeres son más apropiadas para ciertas clases de trabajo ,
sigue la necesidad de presionar por el cambio y convencer a los que tienen
posiciones de poder de que el cambio es necesario.
- Interesante la tabla que señala este artículo sobre los estudios de diferencias de
sexo y género en las dos últimas décadas del siglo XX. (Huntley, 1996)59.
2.20 Género, diversidad y estilos de trabajo.60
Rigg y Sparrow tratan de responder la pregunta de si el hombre y la mujer tienden a

tener estilos de trabajo diferentes, ó si las contribuciones individuales según la
experiencia de cada uno es irrelevante ( respecto al entorno del trabajo), ó si cualquier
estilo de trabajo es confortable, recompensando la diversidad y la libertad de estilos de
trabajo.
Ver Anexo 9: Table I , Sex/gender differences studies, ob.cit Hall-Taylor,1997,pp257.

59
60
Rigg, Clare, y Sparrow, John, Gender, diversity and working styles,1994,Women in
Management
Review, Vol 16, Nº 4, 2001, pp 183-192.
En el siguiente cuadro se señalan las características de lo femenino y lo masculino en

cuanto a estilos de trabajo:
Cuadro Nº 2.17
Ejemplos de características que comprende la femineidad y la masculinidad
Femineidad Masculinidad
Capra(1983) Pasiva Exigiente
Sensible Agresivo
Colaboradora Competitivo
Intuitiva
Sintetizadota
Boydell and Ilógica Lógico
Hammnod(1985)
Parte de la naturaleza Separado de la naturaleza
Sistémica Mecanicista
Cerebro derecho Cerebro izquierdo
Sumisa Dominante
Holística Atomizado
Sofá Hard
Ganador-Ganador Ganador-Perdedor
Espacial Secuencial
Libre Controlador
Fuente: Table I, Examples of Characteristics Comprising Feminita and Masculinity,
ob.cit. Rigg y Sparrow,1994,pp10.Traducción libre del autor de la tesina.
Las características que se dice comprenden la femineidad y masculinidad han sido

nombradas por numerosos escritores. La pregunta clave es si tal característica de
género es peyorativa de los estereotipos , cuando se aplican a las mujeres managers o
reflejan una genuina y valiosa diversidad.
Lo que une el estereotipo masculino y los valores que dominan las ideas acerca de la
naturaleza de las organizaciones, es que las está afectando duramente. Estas son a
menudo estimuladas a ser racionales, analíticas, estratégicas, orientadas a la decisión,
duras y agresivas, como son los hombres. Esto tiene implicancias para la mujer.
Aunque la distinción de sexo, mujer y macho, es biológica, el comportamiento de
género es descrito como normal ( la mujer espera ser femenina, y el hombre espera ser
masculino). Cockburn,C.,(1983) explora cómo la búsqueda de los hombres por status y
autoimagen los ha llevado en su preocupación a demostrar su masculinidad como algo
opuesto a lo femenino.
Parecería entonces que , aunque las facetas materiales del patriarcado claramente
imponen una barrera a la participación de la mujer en el trabajo pagado , ésta es una
explicación incompleta, por la persistencia del “glass ceiling”, la metáfora con la cual se
describe el retraso del progreso de la mujer en la organización
Respecto a las diferencias de género en los estilos de management, éstas se resumen

en el siguiente cuadro:
Cuadro Nº 2.18
¿Hay diferencias entre el hombre y la mujer en sus estilos de management?
Wimnicombe S.
Reporta diferencias en el Myers Brig. Indicator (MBTI)
(1987) preferences. En particular entre un estilo tradicionalista de
managementt en la toma de decisiones, con énfasis en el sentido
y el juicio.
Rosener, J.B.(1990) Identifica grandes énfasis entre mujeres comparadas con
hombres sobre un acercamiento al liderazgo de tipo
transformacional el cual involucra participación, motivación por
inclusión, y poder por carisma, más que el transaccional, que
involucra motivación por el intercambio de recompensas y favores
y poder por posición.
Powell , Gary N. Reporta diferencias observadas en comportamientos específicos.
(1988) Por ejemplo, si el staff tiene mal desempeño, los hombres es
probable adapten su respuesta a percibir la causa; si el problema
es inhabilidad, pueden hacer uso del training; si el problema es
carencia de esfuerzos ellos castigarán. En contraste, las mujeres
es probable que se adapten a acercamientos consistentes ya sea
usando training o castigo en cada caso.
Tannen, D (1992) En relación a la comunicación, describe una gran tendencia para
la mujer de usar la comunicación para conectar o establecer
simpatía, mientras que los hombres son más proclive a
comunicarse con el objeto, para transmitir información, desplegar
expertise y desafiar el status.
Fuente:Cuadro elaborado por el autor de la tesina en base al artículo de Rigg y Sparrow
que se comenta en este punto, pp 10-11.
Rigg y Sparrow discuten los hallazgos de una investigación sobre los diferentes estilos
de liderazgo del hombre y la mujer, si los hay.
El hecho que constatan, es la segregación ocupacional por sexo, la cual persiste como
una característica primaria en el mercado del trabajo en UK, con la división tradicional
perpetuada entre el trabajo del hombre y la mujer. Collinson, D.L, Knights, D. y
Collinson, M.(1990).
Los estudios e interpretaciones respecto al tema de la segregación por género, han

llevado a:
a) atribuirlo a aberraciones psicológicas por prejuicios, o la racionalidad
económica de la teoría del capital humano. Esto está refutado por las
perspectivas que identifican el rol de patriarcado en las interrelaciones trabajo-
hogar. Cockburn,C.,(1986) identifica el desarrollo de estrategias de los
hombres en éste ámbito de segregación ocupacional, para mantener la
demarcación del trabajo con la mujer, a través de la mistificación de las
habilidades.
b) Otros investigadores han descrito, en un nivel más general, la manera en que

la división doméstica del trabajo y la familia, configuran la subordinación de la
mujer en el trabajo pagado, tanto en lo material como en lo ideológico. Barret,M.
(1980) ; Brenner,J., et al.(1984).
c) Más recientemente, Collinson et al.(1990), ha reafirmado el rol de la agencia
humana en el contexto de la relación interdependiente y contradictoria del poder
entre el hombre y la mujer.
En el nivel del management, la mujer continúa siendo seriamente subrrepresentada. A

fines de 1980, las mujeres en UK, eran el 50% de la fuerza de trabajo de 22 millones,
27% de todos los managers, 45% de los middle y senior managers y 1 a 2.5% de los
senior executives. NEDO Report,(1990).
Desagregando este cuadro por sectores, tenemos:

- 90% de las enfermeras son mujeres ( el 54% de las Chieff Officers son mujeres);
- 50% en el Servicio Civil, 8% son Principal Officers y 45% de esos son senior;
- 60% en el Gobierno local, el 50% eran Chief Executives;
- 2/3 de la fuerza de trabajo en el sector bancario (64%), el 1.8% de los managers
en el midland, y 1.45% eran Lloys managers.
A la pregunta ¿Por qué esto es así?,

- El Informe NEDO incrimina los procedimientos de selección y promoción y
fundamenta que los trabajos de managers están específicamente diseñados para los
hombres con esposas full-time , que cargan con la responsabilidad doméstica.
- Dicho Informe sugiere que las áreas donde la mujer ha tradicionalmente adquirido
su experiencia, en lo personal y el trabajo, son tildadas como inadecuado background
para la promoción a niveles senior, porque no dan una real comprensión de los
negocios.
- El Informe puntualiza el hecho que en el esquema de training en management
del Servicio Civil, las mujeres son promovidas más lentamente y consecuentemente
nada pueden hacer con la demanda de tener que enfrentar la crianza de los niños.
En lo que se refiere al análisis del trabajo y el estilo del management, el studio de Rigg
y Sparrow demostró que había evidencia de diferencias generalizadas entre el estilo
managerial de las mujeres y de los hombres.
En suma , el estudio demostró que, si es una realidad o sólo una percepción, los
hombres eran más visible y más notados, ya sea en términos positivos o negativos.
Dado que los articulistas no tienen como objetivo debatir sobre las fuentes de estas
diferencias, su perspectiva va hacia los siguientes tres puntos:
- Es importante hacer la distinción entre, por un lado, el hecho que las diferencias
de género generales pueden ser vistas, en el sentido que las mujeres son quizás
más comúnmente observadas , desplegando comportamientos cooperativos, y
por otro, volviendo a los estereotipos, en el sentido que se asume que todos los
hombres son competitivos y que es anormal si no lo son.
- No hay obviamente homogeneidad entre todas las mujeres o todos los hombres.
- Ambos , mujeres y hombres, tienen atributos femeninos y masculinos, en
combinaciones variadas.
El significado del acuse de recibo de esta diversidad , es ver que esto no es un caso de
feliz existencia de diferencias neutrales, sino que está muy involucrado con las
relaciones de poder, por lo cual los códigos masculinos están más recompensados que
los femeninos en las organizaciones, por lo tanto se continua racionalizando y
justificando el dominio masculino.
En el contexto de la interrelación entre estereotipo de género y poder patriarcal, las
mujeres managers ocupan una posición contradictoria; como managers ellas suponen
tener poder a través de la autoridad de su posición; como mujeres ellas existen dentro
de la estructura social de género, en la cual los hombres esperan tener
poder .Hollway,W.(1992). En la realidad esto es más complicado, pues dependiendo de
la clase y raza de la mujer y del hombre, otra relación de poder puede también
atravesar la relación manager/empleado.
Cuando una mujer decide llegar a manager y ser tratada como tal, ella comenzará a
presentarse como una manager. Esto significa que una mujer que intenta distinguirse
como tal deberá pagar un costo, al tener que actuar y vestirse diferente de una
secretaria en su oficina, y no adornar la oficina con los dibujos de su hija de tres años.
Esto demuestra que un estilo efectivo de management ,es un estilo masculino, y hay
estudios al respecto que avalan este pensamiento .Powell,G.N.(1988). Ver el siguiente
cuadro comparativo de las percepciones de un “buen manager”, por género:
Cuadro Nº 2.1
Percepciones de un “Buen Manager”
Perspectivas sostenidas por:

Total Mujeres Hombres
% % %
1976/77
“Buen Manager” descrito en
términos masculinos 72 67-80 70-72
predominantes
En términos andróginos 16 10-18 16-21
En términos femeninos 1 0-2 1-2
Indiferenciados 11 10-13 5-13
1984/85
“Buen Manager” descrito en
términos masculinos 70 67-76 67-69
predominantes
En términos andróginos 22 20-25 19-25
En términos femeninos 1 0-2 1
Indiferenciados 7 2-8 5-13
Source: Powell,G.N.,Women and Men in Management, Sage,CA, 1988, pg.147.
Traducción libre del autor de la tesina.
Dada la existencia de diferencias de género en el trabajo, como se ha demostrado, hay

un problema para las mujeres desde los atributos tradicionalmente asociados con las
mujeres, tales como: uso de la intuición más que la lógica lineal, preferir el consenso
más que la competencia, estímular la participación, más que dar órdenes.
Como Rosener comenta “cuando una mujer actúa como mujer, es vista como no líder ,
no manager, y no profesional”. Rosener,J.B.(1991).
Al nivel de percepción al menos, el manager ideal es un estereotipo, con las

características masculinas. En consecuencia, las mujeres son exhortadas, si quieren
moverse hacia niveles más amplios de la organización, a aprender que “ el
conocimiento objetivo y las habilidades de comportamiento que ellas necesitan están en
igual pie que sus pares masculinos”.
En términos de teorías de management efectivo, son las teorías del comportamiento y

situacional las que ahora tienen mayor credibilidad, que las tempranas nociones de
rasgos ideales.Handy,C.(1989) ; Kanter,R.(1985).
En reconocimiento de la complejidad y variedad de escenarios, se ha propuesto ahora
que no hay un estilo efectivo universal, más bien esto depende de la situación y de la
gente a ser administrada. Por tradición y estereotipo, un acercamiento a lo centrado en
la gente , ha estado asociado con lo femenino, y uno centrado en la tarea, ha estado
asociado con el estilo masculino.
Las organizaciones están recomendando un estilo de management y una cultura más
controlados, usar más el trabajo en equipo y formas de consenso en la toma de
decisiones, lo que aparece como características y valores tradicionales asociados con
la mujer mejor evaluadas.
Sharma,S.,(1990) argumenta que los talentos femeninos distintivos tienen la ventaja de
soportar el stress, administrar las diversas tareas y resolver problemas. Otros han
argumentado que lo ideal sería un estilo androgynous, “que mezcla comportamientos
que previamente se juzgaban pertenecían exclusivamente a los hombres o las
mujeres”.(Korabik,K.,1990). El manager androgynous , según esta teoría sugiere que
los managers de cada sexo adoptan lo mejor de las cualidades del otro sexo para llegar
a ser más efectivos, el “managers androgynous”. Marshall,J.(1995); Sargent, A.G.
(1981); Wilson,F.M.(1995).
Hay claramente una correspondencia entre la comprensión teórica de las cualidades

para un liderazgo efectivo, la cual tiene alguna extensión reconocida en el nivel
estratégico, y el sentido común visto en forma amplia , el cual considera características
masculinas, como esas que adoptaría un manager efectivo; y a la inversa, la que
percibe al comportamiento femenino como inefectivo para controlar la operación, como
lo dice Schein,V.E.,en su artículo “Think manager-think male”(1976), y que mantiene su
vigencia desde 25 años.
Todo lo anterior lleva a los autores Rigg y Sparrow a las siguientes implicancias:
 Hay clara evidencia de la diversidad de género en los estilos llevados al trabajo..

 La existencia de prácticas inconscientes en la organización, derivadas de la ilusión
de lo “científico” e “imparcial” , que se les ha dado a la selección de personal.
 Hay una mayor integración de las diferencias de género con las relaciones de
poder patriarcal.
 Los valores y supuestos de aquellos que ocupan posiciones de poder , meten por
igual dentro de la creación y perpetuación de la cultural organizacional, las normas y
las prácticas. Aplicadas al reclutamiento, el predominio de hombres en posiciones
de poderes, adoptando acercamientos masculinos, van llevando a un rol que puede
liderar el supuesto que éste es el modo de hacer el trabajo, tanto que si el trabajo
llega a quedar vacante, la descripción del trabajo y la especificación de la persona
para el cargo preserva el acercamiento masculino como la manera normativa de

hacer el trabajo. Esto por lo tanto desalentaría a cualquiera con un acercamiento
femenino, específicamente una amplia proporción de mujeres.
 Aplicado a la apreciación y promoción cuando el estilo masculino es usado como
criterio, el estilo femenino tiende a ser juzgado como deficiente. Por ejemplo, la gran
inclinación de la mujer a consultar en la toma de decisión, Tannen,D. (1992), puede
ser mirado como debilidad, por los managers, pares o staff, si ellos perciben esto
ser una abdicación de su responsabilidad.
 Esta discriminación “indirecta” opera de dos modos: trabaja a través de la forma en
que los valores del dominante comunican las normas de la organización , y las
practicas; y desde el uso de los estereotipos como camisas de fuerza que
entrampan a la gente y enmascaran la realidad de quién y qué son ellos.
 Powell (1988) lo establece de esta manera: “Las decisiones de promoción están
basadas en evaluaciones de desempeños pasados y futuros potenciales de los
candidatos. Estas evaluaciones están basadas en las creencias acerca de cómo es
el individuo al cual están influenciando , si el individuo es hombre o mujer. Así las
creencias estereotipadas que las mujeres son más adecuadas para la crianza, o
que los hombres son mejores líderes, pueden tener influencia sobre evaluaciones
que van más allá de lo que los hechos señalan.
 El tema de la visibilidad tiene relevancia en la apreciación y la promoción: si una
consecuencia del acercamiento a lo femenino es contar con personas de menor
perfil , o si la característica masculina fracasa en hacer notar a la mujer en este
campo, o en percibir el profundo y sutil estilo de la mujer, entonces una vez mas,
esto es una fuente de desventaja para la mujer.
 Hay claras implicancias prácticas para reclutar y seleccionar y para desarrollar
políticas, si las organizaciones tratan equitativamente a las mujeres, y
efectivamente si ellas tienen cuidado de no derrochar sus habilidades y destrezas.
 Hay una necesidad para las organizaciones preocupadas de promover la equidad
de género, de estar alertas en esto.
En resumen
Lo descrito en éste capítulo, nos sitúa en :
 Recorrer el estado de la cuestión a través de la descripción de los factores de
diferencias derivadas del género (Factores de Henning y Jardim) como
determinantes del freno de las mujeres al mundo del managment directivo y su
ascenso dentro de la pirámide organizacional.
 Luego se intenta resumir la problemática más general de las mujeres en el mercado
del trabajo, indagando por otros factores tales como los estructurales,
organizacionales y actitudinales que en su interacción determinan lo que se
denomina “techo de cristal” (glass ceiling) que afecta o impacta el desarrollo de la
carrera, y acceso al management directivo de las mujeres. Importante destacar las
distintas teorías y componentes esenciales de estos procesos vinculados a los
factores que se describen (teoría feminista), la antropología, la teoría marxista, la
diversidad cultural, los distintos estilos de dirección y modelos subyacentes; así
como las controversias entre estos mismos factores.
 A continuación se describe el panorama respecto a estos obstáculos que frenan el
acceso de las mujeres al management directivo, comenzando por definir éste “techo
de cristal” y en consonancia con esto, el estado de la cuestión en el mundo ,
deglosado por tipo de manager (junior, senior, middle) existente en el mundo
público o privado, con enumeración de estudios y estadísticas y terminando con un

detalle de los obstáculos que desafía romper ese “techo de cristal”, desde el punto
de vista de la investigación académica, de lo político-social, y de la sociedad como
un todo, involucrada y cada vez más consciente del tema.
 Se da un detalle , de una mirada al problema desde la óptica de la psicología del
género, y esto se fundamenta en los aportes que hace esta mirada al tema del
management directivo de la mujer. Igualmente, se parte de factores internos ( rol
sexual diferenciado, capacidad, factores psicológicos y factores de
comportamientos), luego de factores situacionales (naturaleza del medio de trabajo
que enfrenta la mujer), que pudiera hacer una contribución significativa para
comprender el fenómeno del porqué pocas mujeres están en los niveles top del
management. Se da énfasis en las estrategias que las mujeres podrían adoptar
para tener éxito en el ascenso de su carrera, y termina este punto, señalando lo
importante que será investigar las distintas contingencias que enfrenta la mujer aún
en condiciones de igualdad frente al empleo, pero igualmente discriminada.
 Termina éste capítulo, recapitulando el tema bajo distintos autores actuales
relevantes, según la frecuencia de citas en material bibliográfico tenido a la vista
para esta tesina, entre ellos, Gary.N. Powell, Beverly Alban-Metcalfe, Michael West,
Marie Thérèse Claes, Tricia Vilkunas, Janet Cooper Jackson, Sarah Burke y Karen
M. Collins, Sharon Marvin, Brenda Hall-Taylor, entre otros. También debe tenerse
en cuenta los contenidos de estos autores, su claridad, actualización del tema y
aporte en lo que se refiere a esta tesina.
A continuación, el capítulo III entrará de lleno en el tema empírico, el cual pretende

contrastar los factores que hemos señalado en el capítulo II, usando un instrumento
como es la encuesta a directivos de empresas y a sus subordinados, de 22 empresas,
buscando relaciones diferenciadoras por sexo , a través de análisis de datas en lo que se
define como:
a) Dimensiones de encuesta al directivo: la comunicación, interacción, toma

de decisiones, fijación de objetivos, control, liderazgo, training y
motivación; en total 8 dimensiones que califican las 52 preguntas al
directivo. Estas dimensiones se encontraban definidas al momento de
aplicar el formato de encuesta, materia de esta tesina, según el modelo de
Rensis Likert.
b) Las dimensiones de la encuesta al subordinado, orientadas a medir
satisfacción laboral ( con mediciones distintas según el criterio de
agrupación de las dimensiones): el trabajo mismo, la supervisión o estilo
de dirección, la organización y dirección de la organización, las
posibilidades de ascenso y honradez, los colaboradores (competencia,
altruismo, afabilidad), las condiciones de trabajo (físicas y psíquicas), las
recompensas y remuneraciones, y el reconocimiento. En total, 15
dimensiones equivalentes a igual número de proyectos al subordinado.
CAPITULO 3: TRABAJO EMPIRICO
3.1 Pilares del Estudio
El estudio se basa principalmente en dos pilares, ambos vinculados al tema del “glass
ceiling”.
a) La encuesta a directivos ( hombres y mujeres) , basada en 52 preguntas61
sobre ocho dimensiones, que relacionan dichas dimensiones con los
estilos de dirección ,R.Likert(1957), y que a través de la comparación de
dichas percepciones por sexo, se trata de acercarse a la contrastación de
los patrones de diferenciación de Henning y Jardim , y de esta manera
visualizar los frenos que impiden u obstaculizan la carrera y el desarrollo
de ella, en las mujeres, en el managment62; y
b) El marco teórico que sustenta la temática de esta tesina” La problemática
de las Mujeres en el Mundo del Trabajo”.
3.2 Preguntas que dan origen a la tesina
Al indagar por los estudios, investigaciones y laboratorios que se han llevado a cabo ,
en los últimos años , se ha tratado de responder a las preguntas que dan origen a esta
tesina:
a) ¿Hay diferencias en los estilos de administrar o dirigir, al incorporar la variable

sexo, en los directivos?
b) ¿ Existe el “glass ceiling” actualmente en las empresas encuestadas? Si
existe, ¿ En que se manifiesta y cómo? ¿ O son barreras transparentes?
c) ¿ Cuáles son y de dónde provienen estos impedimentos, que se señalan en el
marco teórico, que hacen que la mujer se encuentre en una situación de
inferioridad respecto al hombre, en el mercado de trabajo; mal pagadas, en
cargos de baja responsabilidad que no conducen a aquellas pistas de carrera
hacia los niveles top del managment?
d) ¿Qué áreas están interviniendo en la investigación del tema y cómo se
interrelacionan?
e) ¿ Qué luces se vislumbran vía la creación de Comisiones Antidiscriminación
(antiglass-ceiling), ó realización de encuentros de organismos internacionales
, como por ejemplo el de la OIT, en Génova, en el año 1997, para superar
estos impedimentos?
f) ¿Cómo se observa la dinámica de la participación de la mujer en el mercado
del trabajo en estos últimos años?
g) ¿Qué beneficios se han planteado como hipótesis de trabajo respecto al
incremento de la participación de la mujer como profesional, como manager, y
como top manager? y
61
Ver Cuestionario a Directivos en Anexo Nº 6.
62
Dichos frenos u obstáculos obedecen , según se señala en el capítulo II, a distintos factores
que pueden agruparse en factores de la psicología social y actitudinales, en factores
estructurales, que son externos a las mujeres, como la estructura del mercado laboral y de la
sociedad en general,y a la suma de ambos factores. En consecuencia , influyen las características
individuales, las estructuras organizacionales y los sistemas socio-institucionales.
h) ¿ Qué haría que el managment experimentara algún cambio en la

organización y la sociedad?
3.3 Secuencia del desarrollo de la tesina
A partir de los dos pilares mencionados anteriormente ( las encuestas y el marco teórico
que sustenta el trabajo), la tesina se desarrolló siguiendo la secuencia que se detalla a
continuación:
a) Se indagó en las bases de datos proporcionadas por la Universidad de

Sevilla, y las que el autor de la tesina utilizó vía buscadores rápidos
(WebFerrer; Google, Copernic 2001 Pro, Allweb, etc). Así como información
que se obtuvo de bibliotecas de universidades chilenas sobre el tema ( libros ,
revistas, tesis de grado, artículos varios) en las áreas de psicología,
administración y economía, y educación. También se utilizó información que
poseían el Centros de Estudios de Género de la Universidad de Chile, Unidad
de Investigación de la Escuela de Sociología de la Universidad Católica,
CEPAL, OIT, el Centro de Estudios de la Mujer, Finam (tipo Banca para la
Mujer), el Servicio Nacional de la Mujer( SERNAM), Instituto de Estadísticas
(INE), Servicio Nacional de Capacitación (SENCE), entre otras63. Se
extrajeron aquellas publicaciones más recientes desde 1995 en adelante y
que pudieran obtenerse sin un alto costo y que no repitieran lo señalado en
los libros considerados base del estudio: Managerial Woman, de Henning y
Jardim; Mujeres, Dirección y Cultura Organizacional de la Dra. Mercedes
Sánchez- Apellániz; Breaking through the glass celing, Women in
Management, de Linda Wirth, y Transgorming Psychology, Gender in Theory
and Practice, de Stephanie Riger. Como texto de estudio para la
Administración se tuvo a mano el libro “Peter Drucker, La Esencia de la
Administración Moderna”, de John E. Flaherty; Administración y Dirección, de
Díez de Castro et.al.;Administración, de Stoner,J.,y Freeman, E.R., entre
otros.
b) Se recurrió a las publicaciones de aquellos autores más frecuentemente
mencionados en la bibliografía existente, y bastantes extensas sobre el
tema; a las bases de datos, y a las propias publicaciones que se obtuvieron
en las fuentes señaladas anteriormente.64 Se resumió esas publicaciones más
repetidas y se fueron estableciendo relaciones de los temás tratados y sus
conclusiones, las que se exponen en esta tesina.
c) Una vez armado el entramado teórico, concluyéndose que las áreas de
trabajo voluminosas y complejas, se separó en temás más acotados al
estudio de la tesina: lo referente a los estilos de dirección, liderazgo y sus
teorías, existencia de estereotipos , cultura, etc.
d) Terminada esta etapa, se llevaron a efectos las dos encuestas, una a los 22
directivos(12 hombres y 10 mujeres), y 44 subordinados-colaboradores( 25
hombres,19 mujeres) de dichos directivos, según lo programado con el
profesor guía de la tesina.
63
Ver en Bibliografía, listado de documentos consultados y trabajados.
64
En algunos casos se tomó contacto con los mismos autores de algunas publicaciones vía
correo electrónico (Dr. Gary N. Powell; Phyllip Theranou; Stephanie Riger; y una académica de
Japón , pendiente el contacto), con los cuales se obtuvieron artículos más recientes.
3.4 Los criterios de selección de la muestra: Directivos y Subordinados
Los criterios para seleccionar la muestra de los directivos fueron:

- Directivos con experiencia en el rubro y con puestos top en dirección.
- 50% mujeres y 50% hombres.
- Incluir un nº de empresas con sólo mujeres trabajando (tres).
- Incluir sector privado (77%), público (23%) y en lo posible ONG. De esta
última no se incluyó ONG por no haber respuesta de dos ONG.
- Diversidad de sectores de actividad económica (7 sectores)
Los criterios para seleccionar la muestra de los subordinados fueron:

- Dos subordinados elegidos libremente por los directivos
- Que estos fueran colaboradores directos , conocidos por el directivo, no
importando el puesto que ocuparan
- De confianza
- Que manejaran algún área de trabajo de importancia (planificación de
agendas , supervisión, llevar control de variables funcionales del negocio ,
finanzas, ventas, operaciones y personal.
- Tuvieran experiencia en el rubro
3.5 Tabulación de los resultados
En lo que dice relación a la Encuesta de Satisfacción Laboral, se utilizó el documento

“Satisfacción Laboral”, de Ramón Rico-José C. Sánchez, y se calcularon los baremos
de la pág. 181, con las dos agrupaciones posibles de los ítems de la encuesta “SS”,
subescala Criterio I, y Criterio II.
Se procedió a su tabulación utilizando planillas excel para la base de datos de cada

encuesta65 (se adjuntan); y el cálculo de estadígrafos básicos, como la mediana, la
moda, desviación estándar, usando Excel. Luego se procesó la encuesta utilizando un
software estadístico “SPSS”, para establecer correlaciones sexo, edad , años en el
rubro.Se hizo uso del análisis multivariable , mezclado con análisis bivariable ( sexo
hombre/mujer), con los datos de tipo cualitativo, varias dimensiones en las muestras de
los individuos seleccionados ( no del análisis canónico), dado el método de selección
de la muestra acordado con el profesor guía, y lo pequeño de la muestra seleccionada.
Por lo tanto se hizo uso de análisis de correspondencias múltiples 66 para algunas
variables ( sexo, edad, años en el rubro), sin entrar a establecer diferencias
estadísticamente significativas entre ellas, con una métrica ordinal, dado el tipo de
encuesta proporcionada para la tesina y ciñéndose al análisis de contenido, para inferir
algunas conclusiones . Las escalas de medida son Escalas Actitudinales (Likert), del
tipo (+3,+2,+1,0,-1,-2,-3). Los sujetos componentes de la muestra escogen una opción
de la escala respecto a los items.
Una vez con los resultados de ambas encuestas se elaboraron los comentarios
generales , con las conclusiones correspondientes a cada encuesta ( directivos y
subordinados).
65
Ver cuestionario en anexo 7, y planillas de fabulación en anexo 2.
66
Vivanco, M.,Análisis Multivariable, ob.cit.pag 169.Veáse asimismo, Metodología de análisis de
contenido, de K.Krippendorff, pag.141-142.
Respecto a la encuesta al directivo, y utilizando el libro de Likert (ob.cit.), se clasificó

las respuestas agrupándolas por dimensiones (8), y estas se tabularon para extraer las
conclusiones finales por dimensión, sexo, años en el rubro ,edad , y puesto. Debe
tenerse presente que se
ha hecho uso de la clasificación de los tramos de respuesta por pregunta, según los
estilos de dirección definidos por Likert. Por lo tanto, según la frecuencia de respuestas
por directivo, se está en un estilo de dirección autoritario o en el polo opuesto en el
estilo de dirección participativo, por dimensión. Los resultado se muestran en el capítulo
4.
3.6 Interrogantes que quedan pendientes
Finiquitado el trabajo quedan en el aire algunos interrogantes que podrían dar origen a
otros estudios o análisis adicionales:
- ¿Los directivos mujeres encuestadas pueden ser clasificadas de exitosas? , y por

ende este hecho influiría en las respuestas que ellas dan en la encuesta, que son
altamente positivas; incluso sus subordinados que también responden positivo?
- Si aumenta el nº de la muestra de subordinados, el resultado ¿puede
mantenerse, en términos de la alta calificación que se obtiene por ambos sexos
tanto en directivos como en subordinados independiente del sexo?
- ¿Si influyó en los resultados positivos, el que la selección de directivos elegida,
recayera en profesionales con alto nivel educacional ( todos universitarios y con
capacitación actualizada)?
- Si los niveles del cargo (puesto) de los subordinados-mujeres, fueran en su
mayoría de mando medio y junior, ¿se lograrían los mismo resultados positivos,
que los logrados ahora para los directivos y directivas?
- Si el hecho que sean directivas exitosas, o por lo menos lleven años en el rubro,
¿influye que hayan tenido padres que las alentaron a seguir una carrera
universitaria, y luego incursionaran en el mercado del trabajo de los niveles top
manager, o entrepreneurship?
CAPITULO 4: TRABAJO DE CAMPO
4.1 RESULTADOS DE LA ENCUESTA A DIRECTIVOS
4.1.1 Resultados de su procesamiento
Utilizando los conceptos de Sistemas de Gestión desarrollados por Rensis Likert 67, el
resultado del procesamiento de la encuesta a los 22 directivos, se muestra en el cuadro
Nº 4.1
En él se señalan:
a) Las 8 características operativas (Dimensiones) de la encuesta al directivo, según el
formato adjunto en anexo Nº 6. En otras palabras, se representa por una agrupación
de preguntas que tienen relación directa con dicha dimensión. Ejemplo: la
dimensión “Comunicación” se encuentra en esta encuesta representada por las
preguntas Nºs 1 al 12.
b) Las dimensiones se cuantifican en su frecuencia, según las calificaciones a las
preguntas con puntajes de 1 a 8, dadas por los directivos.
c) Según esas calificaciones, al agruparlas por tramos, aplicamos los distintos tipos de
Sistemas de Gestión que Likert postula en sus trabajos.
Es posible apreciar en el cuadro Nº 4.1, lo siguiente:
a) Se aprecia que a nivel de totales (calificación por tramo con mayor frecuencia ,
expresada en %), predomina el Sistema 3 “Consultivo” con un 45,5% de las
preferencias; le sigue el Sistema 2 “Autoritario Benevolente” , con un 27,3%; luego
el Sistema 4, “Participativo”, con un 18,2 %. Es decir hubo una fuerte tendencia a
mirar la gestión dentro del tramo calificado de 1 a7, en la escala 1 a 8.
b) Destacan las dimensiones “Comunicación” con un 40,9% de la calificación con
preferencia de 6, muy positiva. En forma similar y con la misma preferencia, la
dimensión “Interacción e Influencia”, “Toma de decisiones”, “Control” y “Motivación”.
c) En relación a los extremos, podemos señalar que con calificación 7 (excelencia), se
encuentran las dimensiones “Liderazgo” y “Motivación”, ambas con 36% de las
preferencias. Y con calificación 1 a 3, las dimensiones más mal evaluadas son
“Objetivos” y “Training”.
67
Ob.cit. Likert,R,1969,cap.3,p.43.
Cuadro Nº 4.1
Tabulación de la encuesta por dimensión, según tramos de calificación,
usando la tabla de Rensis Likert
Preguntas
Que agrupa
Características cada
Operativas dimensión Tramos frecuencia en calificaciones (en %)
(Dimensiones)
Sistema 1 Sistema 2
Autoritario Autoritario Sistema 3 Sistema 4
Explotador Benevolente Consultivo Participativo %
Calificación 1 2 3 4 5 6 7 8
Comunicación 1 al 12 13,6 27,3 40,9 18,2 100
Interacción e Influencia 13 1l 18 4,5 18,2 45,5 27,3 4,5 100
Toma de Decisiones 19 al 25 18,2 18,2 45,5 18,2 100
Objetivos 26 al 28,43 4,5 13,6 54,5 27,3 100
Control 29 al 36 4,5 27,3 50 18,2 100
Liderazgo 37 al 42 13,6 9,1 31,8 36,4 9,1 100
Training 44 al 45 4,5 4,5 18,2 9,1 31,8 22,7 9,1 100
Motivación 46 al 52 9,1 13,6 40,9 36,4 100
Total 1 al 52 9,1 27,3 45,5 18,2 100
Comentarios Globales del cuadro anterior:
- Se privilegia los sistemas Consultivo-Participativo con , calificación positiva, con

más del 60% de las preferencias.
- No se aprecian diferencias de género a la hora de analizar los datos globales
del cuadro. Ambos califican positivo , inclinándose por los Sistema 3 y 4.
- Respecto a la dimensión “Objetivos”, la calificación por ambos sexos se inclinan
por el tramo (4-5), equivalente a la frontera del sistema Autoritario Benevolente
y el Consultivo.
4.1. 2 Resultados por dimensión y sexo
Si ahora analizamos los datos procesados por dimensión y sexo, de los Directivos,
tenemos el siguiente cuadro Nº 4.2 .
Analizado desde el punto de vista del género por dimensión en los respectivos tramos
por calificación, puede observarse lo siguiente para los directivos encuestados:
a) Fuerte inclinación por la preferencia, indistinta de hombres y mujeres directivos, del

tramo 3 ( calificación 6 a 8) en prácticamente todas las dimensiones, a excepción
de la dimensión “Objetivos” donde se aprecia la inclinación, sobre todo de los
hombres, por la calificación del tramo 2 (calificación 4 a 5).
b) Se observan discrepancias al comparar las dimensiones “Liderazgo” y “Control”,
notándose una mayor inclinación de las mujeres directivas (casi la mitad de ellas)
por el tramo 2 ( calificación 3 a 4) de más baja calificación.
Cuadro Nº 4.2
Frecuencia de calificaciones por dimensión y sexo, Directivos
Dimensión68 Sexo 1-3 4-5 6-8 Total Peso Tramo Peso Tramo
Directivos 3 2
1 2 3 Total % Total %
Comuni2 H 5 7 12
M 4 6 10 13 60 9 41
Intera2 H 2 10 12
M 3 7 10 17 77 5 23
Decisi2 H 4 8 12
M 4 6 10 14 64 8 36
Objetiv2 H 9 3 12
M 1 6 3 10 6 27 15 68
Control2 H 2 10 12
M 5 5 10 15 68 7 32
Lidera2 H 1 11 12
M 4 6 10 17 77 5 23
Traini2 H 1 3 8 11
M 1 3 6 11 14 64 6 27
Motiva2 H 2 10 12
M 3 7 10 17 77 5 23
Total 3 60 113 176 113 66 60 34
Del cuadro anterior se destacan aquellas dimensiones con mayor porcentaje de

preferencias:
- El 66% de las respuestas privilegian la calificación del tramo (6-8), altamente

positiva en casi todas las dimensiones; y el 34% la calificación del tramo (4-5).
Sólo el 40% de las preferencias por la calificación (6-8) provienen de la mujer
directivo ( dándose ésta tendencia en todas las dimensiones, salvo la dimensión
“Objetiv2”, en donde iguala con las preferencias del hombre directivo). Sin
embargo en la calificación del tramo 4-5, están igualados hombres y mujeres en
la preferencia por este tramo.
- En relación a la dimensión “Objetiv2” se observa que sólo un 27% privilegia la
calificación del tramo (6-8), en cambio un 68% privilegia la calificación del tramo
68
Las variables dimensión en este cuadro, toman otro nombre, sólo por efecto de darles una nominación
distinta para su procesamiento al cruzarlas con la variable sexo.
(4-5), más bien 4, con una inclinación de los hombres mayor que las mujeres.
Las preguntas de esta dimensión referidas a objetivos , especialmente la
pregunta 26 referida a cómo se fijan los objetivos, tienen un promedio de 3,8,
más orientados a órdenes, que a participación en grupos, y ello sería
coincidente con la excesiva jerarquización de la estructura de la empresa
chilena, más de tipo copular, que se observa en la literatura no científica. Sería
un buen tema a investigar.
- Hay tres preferencias ( 2 de mujeres y 1 de hombre) por el tramo más bajo de
calificación (1-3) , que corresponde a “Objetiv2” y a “Traini2”. En esta última
dimensión, la pregunta 43 es la de más baja calificación, 3,5 cuestionando la
formación que le ha sido proporcionada para el desempeño del puesto. Esto es
también coincidente con la experiencia que está ocurriendo con las pequeñas
empresas , al ampliarse este año la franquicia tributaria para capacitación, que
otorga el Estado chileno , al destinar hasta el 1% de la plantilla de
remuneraciones brutas mensual, a gasto en capacitación de su personal, e
incluir a los discapacitados. De los 44 mil millones de pesos69 gastados en
capacitación año 2001,menos del 10% de las pequeñas empresas, gasta 4 mil
millones (9%) en capacitación. Si miramos este fenómeno desde el punto de
vista género, las mujeres representan el 28% (v/s 24% aprox. años anteriores)
del total de los capacitados vía franquicia tributaria, y de este porcentaje, sólo el
23 % son mujeres directivas y profesionales , lo que representa un 31 % de los
hombres en igual categoría ocupacional
4.1.3 Resultados por Dimensión y tramo de edad de los directivos
Si ahora analizamos la frecuencia de respuestas según las mismas

dimensiones del cuadro anteprecedente, pero por edad del Directivo, tenemos:
Cuadro Nº 4.3
Frecuencia de calificaciones por dimensión y edad del Directivo
Dimensión Tramo 1-3 4-5 6-8 Total Peso Peso

Edad Tramo Tramo3 Tramo2
1 2 3 Edad Total Total
2
Comuni2 1 1 2
2 8 7 15
3 4 13 9
Intera2 1 3
2 4 11 15
3 1 3 17 5
Decis2 1 3
2 8 7 15
3 4 14 8
Objetiv2 1 2 1
2 1 11 3 15
69
El dólar se cotiza a la fecha en $ 720 aprox.
3 2 2 6 15
Control2 1 3
2 7 8 15
3 4 15 7
Lidera2 1 3
2 5 10 15
3 4 17 5
Traini2 1 2 1
2 2 4 9 15
3 4 14 6
Motiva2 1 3
2 5 10 13
3 13 5
Total 3 60 109 109 60
En este cuadro puede apreciarse lo siguiente :
- El 62% de las respuestas privilegian la calificación del tramo 3 (6-8), altamente

positiva también, las que provienen en un 66% del tramo de edad 2 (35 a 55
años). Mientras que el 34% restante privilegia la calificación del tramo 2 (4-5).
- Si lo miramos esto desde el punto de vista de estilos de dirección de Likert,
diríamos que más de la mitad de los directivos (68%) privilegian el Sistema
Consultivo-Participativo. Porcentaje muy similar si lo medimos por sexo, variable
que muestra igual comportamiento frente a las ocho dimensiones señaladas en
el cuadro.
4.1.4 Resultados por tramo de edad, sexo y tipo de sistemas
Otra forma de visualizar los datos de respuestas según su frecuencia de su calificación,

por sistema, tramo de edad, tramo de puesto que ocupa el Directivo, y sexo, es la
siguiente:
Cuadro Nº 4.4
Tramo Puesto Nº 1 : Vicepresidentes,G.Grles,etc
Tramo Edad Hombres Mujeres

% Sistema % Sistema
<=35 años 27% 4
50% 3
100% 2

<55 años 48% 4 25% 4
35% 3 44% 3
27% 2

>55 años 40% 4 50% 4
46% 3 40% 3

Totales del Puesto

44% 4 34% 4
39% 3 42% 3
Como puede observarse del cuadro anterior, las mujeres directivos del tramo de edad
intermedio (35 a 55 años), distribuyen sus preferencias entre los 3 sistemas que se
señalan, 2, 3 y4; en cambio los hombres del mismo tramo de edad, privilegian los
sistemas 3 y 4. ¿Habrá algún rasgo de dureza como se establece en el marco teórico,
en el caso de las mujeres directivos?. En el primer tramo (menores de 35 años), el
100% de las mujeres que contestaron, se inclinaron por el sistema 2, Autoritario
Benevolente.¿Iniciándose la mujer, en la carrera profesional , ya adopta un estilo
estereotipado de la cultura masculina imperante en el medio organizacional?.
Cuadro Nº 4.5
Tramo Puesto, Nº 2 : Gerentes Deptos, Sugerentes, etc..
Tramo Edad Hombres Mujeres

% Sistema % Sistema
<=35 años 68% 4 54% 4
17% 3 25% 3

<55 años 66% 3
55% 2

>55 años 41% 4
45% 3
50% 2
Totales del Puesto

33% 4 35% 4
51% 3 26% 3
En este cuadro correspondiente al tramo puesto Nº 2 , mando medio superior, la mitad

de las Mujeres Directivos del tramo de edad intermedio (35 a 55 años) y del tramo
mayor a 55 años, se inclinan por el sistema 2, Autoritario Benevolente, suscitándose
los mismos interrogantes que se señalaron para el cuadro anterior para puestos de
primer nivel. Es decir, tanto en los puestos de primer nivel y de segundo nivel se
observa la misma inclinación por la mitad de las mujeres directivos.
Si tomamos el total de las respuestas, por sexo y sistema : la inclinación se da en

primer lugar por el sistema participativo ( más de un tercio de ambos sexos); en
segundo lugar por el sistema Consultivo ( otro tercio de ambos sexos); y en tercer lugar
por el sistema Autoritario Benevolente (con % menores también para ambos sexos).
Cuadro Nº 4.6
Frecuencia de calificaciones por tipo de sistema, sexo
Totales Hombres Mujeres

Directivos % Sistema % Sistema
40% 4 34% 4
43% 3 39% 3
12% 2 22% 2
Concluimos: que independiente del género, las respuestas son bastante similares.
Interesante habría sido analizar este mismo fenómeno con una muestra más amplia y
representativa , segmentando por sector de actividad económica, o por tipo de
empresa, pública , privada u ONG.
4.1.5 Resultados de la encuesta a directivos por pregunta en cada dimensión, y su

frecuencia de calificación.
a) Alta calificación de las preguntas por dimensión: igual o mayor a 6
Cuadro 4.7
Calificación igual o mayor que 6 por dimensión y sexo
Dimensión Hombres Mujeres

Comunicación 1,3,10,12 1,2
Interacción 13,15,17,18 Todo el rango
Toma de Decisiones 20 a la 24 20,21,23,25
Fijación de Objetivos 26,27 26,28
Control 30,32 a la 36 30 a la 36
Liderazgo Todo el rango Todo el rango
Motivación Casi todo el rango 47 a la 51
Training 45 Todo el rango
b) Las preguntas con calificación de excelencia (7 a 8), según sexo, y

dimensión:
Cuadro Nº 4.8
Calificación de excelencia ( 7 a 8), por dimensión y sexo. Preguntas con
igual ponderación por ambos sexos.
Dimensión Nº Descripción de las Nª Pregunta

Pregunta Preguntas
Hombres Mujeres
Comunicación 1 (1)Mucha interacción y 1,2,4,7,11
comunicación dirigida al
logro de los objetivos.
Interacción 15 (15) Mucha Influencia de 15,17
los directivos en los fines
de la unidad.
Toma de 24 (24) Resulta muy 24
Decisiones motivador tomar
decisiones.
Fijación de No alcanza
Objetivos
Control 32,34 a la (34-36) Bajo ausentismo; 34 a la 36
36 baja rotación; la calidad
es necesaria.
Liderazgo 40,41 (41) Alta consideración 41
por las ideas de los
subordinados.
Motivación 48 (48) Favorable actitud 47 a la 51
hacia la organización y
sus fines.
Tfraining No alcanza
C) Las preguntas con baja calificación (menor o igual a 4), según sexo, y dimensión:
Cuadro Nº 4.9
Baja calificación (< o igual a 4), por dimensión y sexo. Preguntas que comparten igual
ponderación por ambos sexos.
Dimensión Nº Pregunta Descripción de las Nª Pregunta
Hombres preguntas Mujeres
Comunicación 9 (9)Alta necesidad de 3,9
complementar la
información
ascendente.
Interacción 16 (16) Poca influencia de No hay casos
los subordinados en la
unidad.
Toma de 19 (19) Las decisiones se 19
Decisiones toman en el nivel
superior.
Fijación de 43 (43) Los objetivos 43
Objetivos fijados extremada-
mente ambiciosos.
Control 29 (29) Sólo preocupación 29
por la función control en
el nivel central.
Liderazgo No hay casos No hay casos
Motivación No hay casos No hay casos
Tfraining No hay casos No hay casos
4.1.6 Perfil de los directivos encuestados
Al analizar las frecuencias de las variables sexo, tramo de edad, y tramo de años en el
rubro, lo que estamos definiendo es el perfil de los directivos encuestados.
Cuadro Nº 4.10
Frecuencias de las variables de sexo, edad y años en el rubro
SEXO
Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid 1 12 54,5 54,5 54,5
2 10 45,5 45,5 100,0
Total 22 100,0 100,0
EDAD
Valid Cumulative
Valid 1 3 13,6 13,6 13,6
2 15 68,2 68,2 81,8
3 4 18,2 18,2 100,0
Total 22 100,0 100,0
Años Rubro
Valid Cumulative
Valid 1 6 27,3 27,3 27,3
2 9 40,9 40,9 68,2
3 7 31,8 31,8 100,0
Total 22 100,0 100,0
Esto tres cuadros nos permiten definir el perfil del encuestado : persona de sexo
masculino y femenino en igualdad numérica; edad entre 35 y 55 años (68%); y llevan
entre 10 y 20 años en el rubro (41%)
4.1.7 Frecuencia de las dimensiones
Aquí se observa que ninguno de los 22 entrevistados(as) contestó un puntaje menor de 4

ni mayor de 7. Tres personas marcaron el puntaje 4, seis personas marcaron el puntaje
5, nueve personas marcaron el puntaje 9 y 4 personas marcaron el puntaje 7.
COMUNICA
Valid Cumulative
Valid 4 3 13,6 13,6 13,6
5 6 27,3 27,3 40,9
6 9 40,9 40,9 81,8
7 4 18,2 18,2 100,0
Total 22 100,0 100,0
El 60% calificó con 6 y
7.
INTERAC
Valid Cumulative
Valid 4 1 4,5 4,5 4,5
5 4 18,2 18,2 22,7
6 10 45,5 45,5 68,2
7 6 27,3 27,3 95,5
8 1 4,5 4,5 100,0
Total 22 100,0 100,0
El 73% calificó con 6 y 7
DECISION
Valid Cumulative
Valid 4 4 18,2 18,2 18,2
5 4 18,2 18,2 36,4
6 10 45,5 45,5 81,8
7 4 18,2 18,2 100,0
Total 22 100,0 100,0
OBJETIVO
Valid Cumulative
Valid 3 1 4,5 4,5 4,5
4 3 13,6 13,6 18,2
5 12 54,5 54,5 72,7
6 6 27,3 27,3 100,0
Total 22 100,0 100,0
CONTROL
Valid Cumulative
Valid 4 1 4,5 4,5 4,5
5 6 27,3 27,3 31,8
6 11 50,0 50,0 81,8
7 4 18,2 18,2 100,0
Total 22 100,0 100,0
LIDERA
Valid Cumulative
Valid 4 3 13,6 13,6 13,6
5 2 9,1 9,1 22,7
6 7 31,8 31,8 54,5
7 8 36,4 36,4 90,9
8 2 9,1 9,1 100,0
Total 22 100,0 100,0
TRAINING
Valid Cumulative
Valid 1 1 4,5 4,5 4,5
2 1 4,5 4,5 9,1
4 4 18,2 18,2 27,3
5 2 9,1 9,1 36,4
6 7 31,8 31,8 68,2
7 5 22,7 22,7 90,9
8 2 9,1 9,1 100,0
Total 22 100,0 100,0
MOTIVA
Valid Cumulative
Valid 4 2 9,1 9,1 9,1
5 3 13,6 13,6 22,7
6 9 40,9 40,9 63,6
7 8 36,4 36,4 100,0
Total 22 100,0 100,0
El total son los promedios considerando todos los promedios de todas las dimensiones
(o de todas las respuestas que es lo mismo).
TOTAL
Valid Cumulative
Valid 4 2 9,1 9,1 9,1
5 6 27,3 27,3 36,4
6 10 45,5 45,5 81,8
7 4 18,2 18,2 100,0
Total 22 100,0 100,0
4.1.8 Frecuencia de las dimensiones recodificadas en dos categorías.
Frecuencias de las dimensiones pero recodificadas en dos categorías (la 1 incluye los
puntajes de 1 a 4 y la categoría 2 incluye los puntajes de 5 a 8)
COMUNI1
Valid Cumulative
Valid 1 3 13,6 13,6 13,6
2 19 86,4 86,4 100,0
Total 22 100,0 100,0
Frecuencia :86%
INTERAC1
Valid Cumulative
Valid 1 1 4,5 4,5 4,5
2 21 95,5 95,5 100,0
Total 22 100,0 100,0
Frecuencia :95%
DECISI1
Valid Cumulative
Valid 1 4 18,2 18,2 18,2
2 18 81,8 81,8 100,0
Total 22 100,0 100,0
Frecuencia :82%
OBJETIV1
Valid Cumulative
Valid 1 4 18,2 18,2 18,2
2 18 81,8 81,8 100,0
Total 22 100,0 100,0
Frecuencia :82%
CONTROL1
Valid Cumulative
Valid 1 1 4,5 4,5 4,5
2 21 95,5 95,5 100,0
Total 22 100,0 100,0
Frecuencia :95%
LIDERA1
Valid Cumulative
Valid 1 3 13,6 13,6 13,6
2 19 86,4 86,4 100,0
Total 22 100,0 100,0
Frecuencia :86%
TRAINI1
Valid Cumulative
Valid 1 6 27,3 27,3 27,3
2 16 72,7 72,7 100,0
Total 22 100,0 100,0
Frecuencia :73%
MOTIVA1
Valid Cumulative
Valid 1 2 9,1 9,1 9,1
2 20 90,9 90,9 100,0
Total 22 100,0 100,0
Frecuencia :91%
TOTAL1
Valid Cumulative
Valid 1 2 9,1 9,1 9,1
2 20 90,9 90,9 100,0
Total 22 100,0 100,0
Frecuencia :91%
Las tres dimensiones mejor calificadas son “Interacción”, “Control”, y “Motivación”.
4.1.9 Frecuencias de las dimensiones recodificadas en tres categorías.
Frecuencias de las dimensiones pero ahora recodificadas en tres categorías (la 1 incluye
los puntajes de 1 a 3, la categoría 2 incluye los puntajes 4 y 5 y la categoría 3 incluye los
puntajes de 6 a 8)
TOTAL2
Valid Cumulative
Valid 2 8 36,4 36,4 36,4
3 14 63,6 63,6 100,0
Total 22 100,0 100,0
El 64% calificó 6 a 8
COMUNI2
Valid Cumulative
Valid 2 9 40,9 40,9 40,9
3 13 59,1 59,1 100,0
Total 22 100,0 100,0
INTERA2
Valid Cumulative
Valid 2 5 22,7 22,7 22,7
3 17 77,3 77,3 100,0
Total 22 100,0 100,0
DECISI2
Valid Cumulative
Valid 2 8 36,4 36,4 36,4
3 14 63,6 63,6 100,0
Total 22 100,0 100,0
OBJETIV2
Valid Cumulative
Valid 1 1 4,5 4,5 4,5
2 15 68,2 68,2 72,7
3 6 27,3 27,3 100,0
Total 22 100,0 100,0
El 68% calificó 4 a5
CONTROL2
Valid Cumulative
Valid 2 7 31,8 31,8 31,8
3 15 68,2 68,2 100,0
Total 22 100,0 100,0
LIDERA2
Valid Cumulative
Valid 2 5 22,7 22,7 22,7
3 17 77,3 77,3 100,0
Total 22 100,0 100,0
TRAINI2
Valid Cumulative
Valid 1 2 9,1 9,1 9,1
2 6 27,3 27,3 36,4
3 14 63,6 63,6 100,0
Total 22 100,0 100,0
MOTIVA2
Valid Cumulative
Valid 2 5 22,7 22,7 22,7
3 17 77,3 77,3 100,0
Total 22 100,0 100,0
Las dos dimensiones mejor calificadas por dimensión con tres categorías son
“Liderazgo”, y “ Motivación”.
4.1.10 Frecuencias de las dimensiones recodificadas en tres categorías
Se presentan a continuación las tablas cruzadas entre las variables sexo y las
respectivas dimensiones recodificadas en las tres categorías
COMUNI2
2 3 Total
SEXO 1 5 7 12
2 4 6 10
Total 9 13 22
Presenta la misma frecuencia para
ambos sexos, en la categoría 3.
INTERA2
2 3 Total
SEXO 1 2 10 12
2 3 7 10
Total 5 17 22
Fuerte concentración de los hombres
por esta dimensión. Muy bien evaluada por ellos.
DECISI2
2 3 Total
SEXO 1 4 8 12
2 4 6 10
Total 8 14 22
Presenta la misma frecuencia para
ambos sexos, en la categoría 3.
OBJETIV2
1 2 3 Total
SEXO 1 9 3 12
2 1 6 3 10
Total 1 15 6 22
Presenta una menor
calificación para ambos sexos.
CONTROL2
2 3 Total
SEXO 1 2 10 12
2 5 5 10
Total 7 15 22
por esta dimensión en la categoría 3. Muy valorada por ellos.
LIDERA2
2 3 Total
SEXO 1 1 11 12
2 4 6 10
Total 5 17 22
por esta dimensión en la categoría 3. La mejor evaluada por ellos.
TRAINI2
1 2 3 Total
SEXO 1 1 3 8 12
2 1 3 6 10
Total 2 6 14 22
Ambos sexos se inclinan
por la categoría 3.
MOTIVA2
2 3 Total
SEXO 1 2 10 12
2 3 7 10
Total 5 17 22
Ambos sexos se concentran
fuertemente en la categoría 3, aunque en las mujeres esta es la dimensión mejor
evaluada.
4.1.11 Estadísticos descriptivos de las dimensiones

Descriptive Statistics
Std.
N Minimum Maximum Mean Deviation
COMUNICA 22 4 7 5,64 ,95
INTERAC 22 4 8 6,09 ,92
DECISION 22 4 7 5,64 1,00
OBJETIVO 22 3 6 5,05 ,79
CONTROL 22 4 7 5,82 ,80
LIDERA 22 4 8 6,18 1,18
TRAINING 22 1 8 5,55 1,79
Valid N (listwise) 22
Descriptive Statistics
Std.
N Minimum Maximum Mean Deviation
MOTIVA 22 4 7 6,05 ,95
TOTAL 22 4 7 5,73 ,88
Valid N (listwise) 22
4.1.12 Tablas cruzadas entre las variables edad y las respectivas dimensiones
recodificadas en las tres categorías
Al cruzar las variables edad y dimensiones tenemos que el tramo 2 ( 35 a 55 años) es el

que domina con la mejor calificación ( categoría 3) y en 2do.lugar la calificación 2 del
mismo tramo de edad. Aunque el tramo 3 ( sobre 55 años) también se inclina por la
categoría 3.
4.1.13 Tablas cruzadas entre las variables años en el rubro y las respectivas
dimensiones recodificadas en las tres categorías
Al analizar por tramos de años de los directivos en el rubro: prácticamente todos los
tramos de años en el rubro ( no hay diferencias) califican mejor la categoría 3, salvo la
dimensión “Decisión” y “Objetivo2 que califican con categoría 2.
4.2 RESULTADOS DE LA ENCUESTA A SUBORDINADOS
4.2.1 Resultados de la tabulación y procesamiento de la encuesta Job satisfaction

Scale, a los 44 subordinados, de los 22 directivos respectivos.
Aquí se ha tratado de reproducir el esquema de presentación de los datos procesados ,

tal como lo señalan Ramón Rico y José C. Sánchez, en su obra Satisfacción Laboral, al
hacer uso del cuestionario de Warr,P.,Cook,J.,&Wall, T. (1979), y las subescalas con
criterio I y II.70 que se exponen a continuación:
Cuadro Nº 4.10
Escala, subescalas y criterios de clasificación de la satisfacción laboral
Satisfacción Laboral Intrínseca 1,2,6,8,13,14,15

Criterio
S I Satisfacción Laboral Extrínseca 3,4,5,7,9,10,11,12
U
B Satisfacción Intrínseca por el Trabajo en sí 2,6,8,14
E
S
C Criterio Satisfacción Extrínseca por Condiciones del Puesto 1,7,10,13,15
A II
L
A Satisfacción con las Relaciones de los Compañeros 3,4,5,9,11,12
S
Se entiende por satisfacción laboral, aquel conjunto de respuestas afectivas que una
persona experimenta ante su trabajo y los diferentes aspectos del mismo.
(ob.cit.Rico,R.,y Sánchez,J.).
El instrumento utilizado aquí para la realización de esta encuesta, corresponde al Job
Satisfaction Scale de Warr, Cook y Wall. Esta escala se desarrolló en Inglaterra y es
especialmente indicada para el trabajo con operarios aunque puede ser perfectamente
aplicada a directivos o estudiantes. Requiere un tiempo para su cumplimiento que no va
más allá de los tres minutos.
La escala consta de quince ítems que, según el criterio, pueden ser agrupados en cinco
subescalas distintas. Por un lado se pueden agrupar en función de la dimensión
intrínseca
( con 7 ítems) o extrínseca ( con 8 ítems) de la satisfacción y, por otro, se pueden
agrupar en relación a la satisfacción intrínseca por el trabajo mismo ( con 4 ítems) y a la
satisfacción con las
relaciones con los compañeros).
A modo de ejemplo , y enumerando lo que Weinert (1985) señala como las dimensiones
más referenciadas en la mayoría de los instrumentos que pretenden medir la satisfacción
laboral, tenemos:
Scales for the measurement of some work attitudes and aspects of psychological web-being, Journal of
70
Occupational Psychology, 52, 129-148. Tablas 7.1 y 7.2

1. El trabajo mismo (contenido, tareas, y control, intereses, posibilidades de éxito,

variación)
2. Supervisión o estilo de dirección (relaciones humanas)
3. Organización y dirección de la organización (interés hacia los colaboradores)
4. Posibilidades de ascenso (base y honradez)
5. Colaboradores (competencia, altruismo , afabilidad)
6. Condiciones de trabajo (físicas y psíquicas)
7. Recompensa y remuneración financieras y no financieras (cantidad,
conveniencia)
8. Reconocimiento (feedback, reconocimiento verbal del trabajo realizado).
De acuerdo a la agrupación por el Criterio I, tenemos:
a) Satisfacción Laboral Intrínseca (SLI): 1,2,6,8,13,14,15.

b) Satisfacción Laboral Extrínseca (SLE): 3,4,5,7,9,10,11,12.
De acuerdo a la agrupación por el Criterio II, tenemos:
c) Satisfacción Intrínseca por el Trabajo en sí (SIT): 2,6,8,14.

d) Satisfacción Extrínseca por Condicions del Puesto (SECP): 1,7,10,13,15.
e) Satisfacción con las Relaciones de los Compañeros (SRC): 3,4,5,9,11,12.
Los resultados se presentan en los siguientes baremos:
f) Total Universo de los Subordinados

g) Sólo Empresas Públicas
h) Sólo Empresas Privadas
i) Directivo Hombre-Subordinado Hombre
j) Directivo Hombre-Subordinado Mujer
k) Directivo Mujer-Subordinado Hombre
l) Directivo Mujer-Subordinado Mujer
4.2.2 Resultados de la tabulación y procesamiento de la encuesta Job

satisfaction Scale, a los 44 subordinados, de los 22 directivos respectivos.
Cuadro Nº 4.10
Escala, subescalas y criterios de clasificación de la satisfacción laboral
Total de la Satisfacción Satisfaz- Satisfaz- Satisfaz- Satisfac-

Escala Laboral ción ción ción ción con
Intrínseca Laboral Intrínseca Extrínsec las
Extrínsec por el a por Relacione
a trabajo en condicio- s de los
sí nes del Compa-
Puesto ñeros
Directivo Hombre-Subordinado Hombre

Mediana 82.00 38.50 42.00 23.00 26.50 32.50
Directivo Hombre-Subordinado mujer

Mediana 78.00 37.50 40.50 21.50 21.00 32.00
Directivo Mujer-Subordinado Hombre

Mediana 91.00 42.00 47.00 25.00 28.00 37.00
Directivo Mujer-Subordinado Mujer

Mediana 86.00 41.00 44.00 23.00 29.00 34.00
Universo Directivos-Subordinados
Mediana 83.50 41.00 43.00 23.00 27.00 34.00
Empresa Privada
Mediana 86.00 41.00 44.00 24.00 28.00 34.00
Empresa Pública
Mediana 75.00 36.00 38.50 20.50 22.00 32.00
Interesante observar lo siguiente:
a) Hay una percepción bastante favorable o positiva respecto de las mujeres

directivas de sus subordinados, independiente del sexo de éstos últimos.
b) En las empresas publicas, se observa la menos favorable, en términos de
satisfacción laboral relativa, con un 71,4% en la escala general. Los Satisfacción
Laboral Intrínseca, 74%; Satisfacción Laboral Extrínseca, 69% , con el Criterio I.
Respecto del Criterio II, en Satisfacción Intrínseca por el Trabajo en sí, 73%;
Satisfacción Extrínseca por Condiciones del Puesto, 63%; Satisfacción con las
Relaciones de Compañeros, 76%.
c) También es bastante similar el grado de satisfacción (bajo), para los
subordinados que trabajan con Hombre Directivo-subordinado mujer, y el nivel de
satisfacción en las empresas públicas, si lo medimos con el Criterio II.
d) En el caso de la relación Directivo Mujer-Subordinado Hombre, y Directivo Mujer-
Subordinado Mujer, la percepción que se tiene de estas relaciones Directivos
Mujeres-subordinados independiente del sexo, son positivas, en términos de
Satisfacción Laboral Intrínseca y Extrínseca .
4.2.3 Resultados de la encuesta a subordinados por dimensión.

a) Calificaciones mejor evaluadas por dimensión y por sexo: igual o mayor a 6. Caso
Hombres
Directivo Subordinado Nº de las Detalle de la Pregunta

preguntas
TODOS 13 a la 15 Duración de la Jornada; variedad;
seguridad en el trabajo.
Hombre Hombre 9 a la 15 Relaciones laborales hasta
seguridades el trabajo.
Mujer Hombre 12 a la 15 Atención a sugerencias hasta seguridad
en el trabajo.
TODOS 12 a la 15 Atención a sugerencias hasta seguridad
en el trabajo.
b) Calificaciones mejor evaluadas por dimensión y por sexo: igual o mayor a 6. Caso
Mujeres
Directivo Subordinado Nº de las Detalle de la pregunta

preguntas
TODAS 13 a la 15 Duración de la Jornada;variedad;
seguridad en el trabajo.
Hombre Hombre 10 a la 15 Oportunidad de promoción hasta
seguridad
Mujer Hombre 12 a la 15 Atención a sugerencias hasta seguridad
TODAS 12 a la 15 Atención a sugerencias hasta seguridad
c) Calificaciones con evaluación igual o menor a 4. caso Hombres
Directivo Subordinado Nº de las preguntas Detalle de la Pregunta

Hombre Hombre 9 Comunicación lateral, no es buena
Hombre Mujer 7 La cuantía del salario
Mujer Hombre 10 Oportunidades de promoción
d) Calificaciones con evaluación igual o menor a 4: caso Mujeres
Directivo Subordinado Nº de las preguntas Detalle Pregunta

Hombre Mujer 7 Cuantía del salario
Hombre Mujer 10 Oportunidad de promoción
4.2.4 Comparación de respuestas de los subordinados , por sexo, caso Hombres.
Si analizamos las respuestas de los subordinados por pregunta, tenemos los resultados
en el siguiente cuadro:
Cuadro Nº 4.11
Comparación medianas y otros, de las respuestas de los subordinados por sexo.
Caso Hombres
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Todos Subordinados
Med.geom.. 5,4 5,3 5,7 5,0 5,2 5,4 4,2 5,3 4,8 4,6 4,9 5,2 5,0 5,6 5,2
Max. 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 8,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
Min. 1,0 1,0 3,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 2,0 1,0 3,0 1,0
Moda 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0 5,0 6,0 6,0 5,0 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0
Mediana 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0 5,0 6,0 6,0 5,0 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0
Desvest 1,3 1,4 1,0 1,6 1,5 1,3 1,5 1,4 1,6 1,5 1,5 1,4 1,5 1,1 1,6
Var. 1,6 2,0 1,1 2,5 2,3 1,8 2,3 1,8 2,5 2,2 2,2 2,0 2,1 1,3 2,4
Solo Subordinados Hombres con Directivos Hombres

Med.geom.. 4,9 5,3 5,6 4,4 5,2 5,0 4,1 5,0 4,8 4,4 5,1 5,0 5,2 5,4 5,1
Max. 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 7,0 7,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
Min. 1,0 2,0 3,0 1,0 2,0 1,0 1,0 1,0 3,0 1,0 3,0 2,0 3,0 3,0 2,0
Moda 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0 5,0 5,0 6,0 5,0 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0
Mediana 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0 5,0 5,5 5,5 5,0 5,0 6,0 5,5 6,0 6,0
Desvest 1,6 1,3 1,0 2,0 1,3 1,5 1,6 1,6 1,5 1,4 1,1 1,4 1,3 1,0 1,5
Var. 2,6 1,7 1,0 3,9 1,7 2,3 2,5 2,5 2,1 2,0 1,2 2,1 1,6 1,1 2,1
Solo Subordinados Hombres con Directivos Mujeres

Med.geom.. 5,0 5,6 6,3 5,1 5,8 5,2 4,0 4,8 5,2 4,2 5,2 5,5 5,6 5,8 5,9
Max. 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 8,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
Min. 1,0 3,0 6,0 1,0 3,0 1,0 1,0 1,0 3,0 1,0 3,0 3,0 4,0 3,0 5,0
Moda 6,0 7,0 6,0 7,0 7,0 7,0 5,0 7,0 5,0 5,0 6,0 6,0 6,0 6,0 5,0
Mediana 6,0 6,0 6,0 7,0 6,0 6,0 5,0 6,0 5,0 5,0 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0
Desvest 1,8 1,5 0,5 2,0 1,3 1,9 1,8 1,9 1,5 1,9 1,5 1,2 0,9 1,2 0,9
Var. 3,3 2,2 0,3 3,9 1,8 3,7 3,3 3,8 2,3 3,7 2,3 1,5 0,8 1,5 0,8
Solo Directivos Hombres

Med.geom.. 5,5 5,7 5,5 4,7 5,3 5,6 4,3 5,3 5,1 4,4 5,2 5,1 5,0 5,6 5,3
Max. 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
Min. 3,0 2,0 3,0 1,0 2,0 3,0 1,0 3,0 3,0 1,0 3,0 2,0 2,0 3,0 2,0
Moda 6,0 6,0 5,0 6,0 6,0 6,0 5,0 6,0 6,0 5,0 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0
Mediana 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0 5,0 6,0 6,0 5,0 5,5 6,0 6,0 6,0 6,0
Desvest 1,1 1,0 1,1 1,7 1,3 1,1 1,4 1,3 1,3 1,5 1,1 1,5 1,5 1,0 1,4
Var. 1,3 1,0 1,2 2,8 1,7 1,2 1,9 1,7 1,7 2,1 1,2 2,1 2,1 0,9 2,1
Comentarios:
- En general la percepción de los Hombres subordinados tienen una percepción

bastante positiva de los temás preguntados.
- Es posible observar , en el caso de los subordinados hombres con Directivos
Hombres, que su respuesta es menos positiva, comparados con sus
congéneres, con Directivos Mujeres, específicamente en reconocimiento por
el trabajo(4), cuantía del salario(7), oportunidades para demostrar
habilidades(8), en la forma en que es dirigido(11), y la jornada de trabajo(13).
4.2.5
Comparación de medianas y otros, de las respuestas de los subordinados , por sexo,
Caso Mujeres.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Todos Subordinados
Max. 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 8,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
Min. 1,0 1,0 3,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 2,0 1,0 3,0 1,0
Moda 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0 5,0 6,0 6,0 5,0 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0
Mediana 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0 5,0 6,0 6,0 5,0 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0
Desvest 1,3 1,4 1,1 1,6 1,5 1,3 1,5 1,4 1,6 1,5 1,5 1,4 1,5 1,1 1,6
Var. 1,6 2,0 1,1 2,6 2,3 1,8 2,3 1,8 2,6 2,2 2,1 2,0 2,2 1,3 2,4
Solo Subordinados Mujeres con Directivos Hombres

Max. 6 7 7 6 7 7 6 6 7 6 6 7 7 7 7
Min. 3 5 3 1 2 3 2 3 3 1 3 3 2 3 3
Moda 6 6 6 6 6 7 3 6 6 5 6 6 2 6 6
Mediana 6 6 6 5 6 6 3 5 6 4 6 6 5 6 6
Desvest 1,1 0,7 1,4 1,8 1,6 1,4 1,5 1,4 1,3 1,8 1,2 1,8 2, 1,3 1,5
Var. 1,3 0,5 1,9 3,2 2,6 1,9 2,1 1,9 1,6 3,2 1,5 3,1 3,9 1,6 2,3
Solo Subordinados Mujeres con Directivos Mujeres

Max. 7 7 7 7 7 7 6 7 7 7 7 7 7 7 7
Min. 3 1 3 1 1 3 1 3 1 1 1 2 1 3 1
Moda 6 6 6 6 6 6 3 6 6 5 6 6 6 6 6
Mediana 6 6 6 6 6 6 5 6 6 5 6 6 5,5 6 6
1,
Desvest 1,1 1,6 1,2 1,3 1,8 1,4 1,5 1,2 9 1,6 1,8 1,6 1,9 1,3 1,9
3,
Var. 1,3 2,6 1,5 1,8 3,3 1,9 2,4 1,6 6 2,6 3,2 2,7 3,5 1,8 3,7
Solo Directivos Mujeres

Max. 7 7 7 7 7 7 7 7 8 7 7 7 7 7 7
Min. 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 3 1
Moda 6 7 6 6 6 6 5 7 6 5 6 6 6 6 6
5,
Mediana 6 6 6 6 6 6 5 6 5 5 6 6 6 6 6
1,
Desvest 1,4 1,7 0,9 1,4 1,7 1,6 1,6 1,5 9 1,5 1,9 1,4 1,5 1,3 1,7
3,
Var. 2,1 3,1 0,9 2,0 2,0 2,6 2,7 2,1 6 2,2 3,4 1,9 2,3 1,7 3,0
Comentarios:
- En el conjunto “Todos Subordinados”, los subordinados tienen una percepción

bastante positiva de los temás preguntados.
- Es posible observar en el caso de las mujeres que la respuesta de los
subordinados mujeres con Directivos Mujeres, es más positiva que la de los
subordinados mujeres con Directivos Hombres, específicamente en
reconocimiento por el trabajo(4), cuantía del salario(7), oportunidades para
demostrar habilidades(8), oportunidades de promoción(10), y la jornada de
trabajo(13).
- Cuantía del salario y oportunidades de promoción, los peor evaluados por las
mujeres subordinados con Directivos Hombres.
En resumen
Lo descrito en este capítulo respecto a la encuesta al directivo, nos sitúa en:

 El encontrarse agrupadas las preguntas por dimensiones, según esquema de
Likert, permitió esquematizar la tabulación de los datos, en dos o más
categorías, y por ende , sacar conclusiones más rápido.
 Aplicada las encuestas a directivos y tabuladas ellas arrojaron resultados muy
orientados a los Sistemas de Gestión, “Participativo-Consultivo”, cercano a la
mitad de las preferencias, en las dimensiones “Liderazgo” y Motivación”; y en
menor medida (aprox.30% de las preferencias totales) por el “Autoritario-
Benevolente”, éste último en las dimensiones “Objetivo” y “Training”.
 Se observa muy poca disparidad en las preferencias, de hombres y mujeres, por
dimensión. Excepción no notoria respecto de la inclinación de hombres en
encasillar a la dimensión “Objetivo” en el tramo 2 “Autoritario-Benevolente”,
posiblemente por encontrar que la fijación de objetivos en la organización tiende
a ser ambiciosa, y de alguna manera , esto se encuentra asociado a que las
decisiones se encuentran en el nivel superior, fuerte preocupación por la función
control en el nivel central, y la poca influencia de los subordinados en la unidad.
Este comentario se ve fuertemente respaldado por lo que señala el cuadro Nº
4.9.
 En cuanto a la calificación de excelencia ( preferencia 7 a 8 en las preguntas) ,
la dimensión “Comunicación”, destaca con 5 preguntas favorecidas por las
mujeres, y sólo una por los Hombres( en este caso perciben que el grado de
interacción y de comunicación dirigidos al logro de los objetivos de la
organización, es bastante alto, percepción que también la tienen las mujeres).
En cuanto a las mujeres , su inclinación es clara, la dimensión “Comunicación”,
en 6 de 12 preguntas su percepción es que la comunicación goza de muy buena

salud.
 Hay coincidencia total, de hombres y mujeres ,de concentrarse en una
pregunta , en cuatro (de ocho) dimensiones, premiándolas con notas de
excelencia ( sobre 7): esto ocurre para “Interacción” (Mucha influencia de los
directivos en los fines de la unidad), “Toma de Decisiones” (Resulta muy
motivador tomar decisiones), ”Liderazgo( Alta consideración por las ideas de los
subordinados)”, y Motivación” (Favorable actitud hacia la organización y sus
fines).
 Cuando las dimensiones se recodifican en dos categorías (1 a 4; y 5 a 8),
aparece junto con “Interacción”, y “Motivación”, la dimensión “Control” .
Lo descrito en este capítulo, respecto a la encuesta a los subordinados, nos sitúa en:
 Las percepciones positivas de los subordinados, independiente del sexo de

estos, son las que abundan respecto de las mujeres directivas.
 En cambio , el grado de satisfacción laboral de los subordinados-mujeres
respecto de los Directivos-Hombres con quienes trabajan, es bajo.
 Lo contrario ocurre de la relación Directivo-Mujer, con subordinados hombres
o mujeres, ya que la percepción que se deriva del grado de satisfacción
laboral en este caso es alta. Ver cuadro Nº 4.10
 Profundizando las evaluaciones por dimensión y sexo, (pto. 4.2.3), las
preguntas que mejor evaluación logran son las 9 a la 15 en ambos casos de
subordinados, hombres y mujeres.
 Respecto a las más mal evaluadas, estas son la pregunta 7 y la 10, para el
caso de las mujeres ( cuantía del salario y las oportunidades de promoción);
mientras en el caso de los subordinados hombres, son las preguntas 9, y 10
(comunicación lateral no es buena; y oportunidades de promoción). La
pregunta cuantía de salario aparece como mal evaluada, para el caso
directivo-hombre, subordinado-mujer. Aquí la constante es la mujer
subordinada, independiente del sexo del directivo, quien evalúa mal esta
pregunta.
 En el caso de empresas públicas, tanto la satisfacción laboral intrínseca como
la extrínseca, es más baja que en la empresa privada, y ello es redundante
por lo que se señalaba respecto de la cuantía del salario, muy inferior en el
sector público.
 La relación directivo- hombre con subordinados hombres, la satisfacción
laboral es menos positiva en la cuantía del salario, oportunidades de
promoción ,reconocimiento por el trabajo, la forma en que es dirigido y la
jornada de trabajo.
 En cuanto al grado de satisfacción de los subordinados-mujeres con
Directivos –Mujeres, es más positiva que la de los subordinados mujeres con
directivos hombres, específicamente en: reconocimiento por el trabajo,
cuantía del salario, oportunidades para demostrar habilidades, oportunidades
de promoción, y la jornada de trabajo.
CAPITULO 5: CONCLUSIONES Y COMENTARIOS
Al llegar al término de este trabajo, resumiremos lo logrado a este momento, así como
también reflejaremos lo no logrado o lo que queda por hacer, tratando de señalar
algunas pistas de lo que se podría hacer como trabajos futuros, superando las
debilidades que aquí se detectaron.
a) Lo logrado:
1. Un porcentaje importante fue obtener bibliografía pertinente para el tema

de la tesina: los factores que obstaculizan o frenan el acceso de la mujer a
puestos de trabajo de responsabilidad en las organizaciones sean
privadas o públicas, y el por qué representan un porcentaje tan bajo 8 del
2 al 7 % de los puestos top directivos ( nivel middle y senior del
management)
2. Otro hito tanto ó más importante que el anterior fue contar con un modelo
de trabajo de tipo teórico y metodológico que guiara el desarrollo de la
tesina: los Sistemas de Gestión de Likert; el cuestionario de Warr, Cook &
Wall, para medir grado de satisfacción laboral interno y externo a la
organización. Y el grado de comprensión de los instrumentos que se
pretendían medir ( el trabajo mismo, la supervisión, las posibilidades de
ascenso, la colaboración, las condiciones de trabajo , la remuneración, y
el reconocimiento,) a través de esta escala de Satisfacción laboral.
Los resúmenes que contienen los capítulos 2 y 4, resaltan los resultados
de esta tesina, y las necesarias relaciones con el tema teórico.
3. La valiosa red de contactos que esta tesina logró tanto en Chile como en
el extranjero, a nivel de organizaciones privadas y públicas, académicas ,
y de consultorías especializadas.
4. El constrastar mediante el instrumento de la encuesta, de los modelos
que se trabajaron con el profesor guía, y los que se señalan en el capítulo
2 de este trabajo, con lo establecido en el punto 1.2.5 del capítulo 1: los
factores de Henning y Jardim como determinantes; los factores sociales
organizacionales y actitudinales; y confirmar la barrera que impide crecer
a las mujeres por encima de un cierto nivel en las organizaciones.
5. De aquí surgen varios interrogantes, como : cuando las mujeres
presentan niveles más altos de satisfacción- aún en condiciones
realativamente peores que sus colegas varones- hay más grado de
compromiso con el trabajo, que los hombres.
6. Que las mujeres tengan menos necesidades básicas y más necesidades
de autorrealización que los hombres.
7. Que efectivamente se observen diferencias en los estilos de dirección, y
que ello se traduzca en , por ejemplo: preferencia por los equipos de
trabajo; mejores relaciones interpersonales con sus subordinados; estilo
más altruitas, en fin ,que lo que Loden (1987) plantea se confirme.
8. Que cuando los estilos directivos de hombres y mujeres son más
parecidos que distintos, la mayoría de las diferencias se pueden explicar a
través de los factores situacionales y de contexto, y no a través del
género. Como podrían arrojar como resultado los datos de la encuesta de
esta tesina.
9. Que el tiempo de permanencia en la organización y el nivel de
habilidades, tiende a cambiar positivamente para la mujer directiva.
10. Que mientras mayor el número de subordinados hombres tiene una mujer
directiva, más tiende a desarrollar un estilo de liderazgo orientado a la
tarea ( transaccional), apartándose del estereotipo transformacional.
11. Dado que el desafío de romper el “glass ceiling”, se hace lento en su
progreso de ascender a las posiciones top management, más se crece en
el emprendimiento y el cambio en el número de mujeres a cargo de sus
propios negocios, pequeños y grandes, anunciando un futuro diferente
para la sociedad.
12. Que las diferencias de género en los patrones de carrera están
evolucionando en respuestas a nuevas estructuras del management y el
rol del trabajo (influye también la Tecnología de la Información y los
“workplace”).
b) Lo no logrado:
1. El contar con una muestra de carácter representativo, que hubiera

permitido extraer conclusiones de tipo estadísticos con grado de
confiabilibidad universales. Pero se entiende que este estudio era más
bien preparatorio, para agilizar el instrumental en un trabajo de mayor
envergadura en lo que a Trabajo Empírico se refiere, ya que los modelos
e instrumentos teóricos existen.
2. No se logró obtener representación de ONG, u otro tipo de organizaciones
( caso de la Ley de microempresas familiares en Chile, cuya aprobación
ocurrió recién en el mes de noviembre de este año), para llevar a cabo las
encuestas.
3. Se optó por un universo de laboratorio, con topología más bien de caso,
con 10 directivos hombres y 10 directivos mujeres, y por problemas de
tiempo y costos, elegir dos subordinados, con relación directa con el
directivo elegido, que cumplieran con cierto perfilamiento , descrito en
este trabajo. Esto transforma esta encuesta en un trabajo más marcado
por su carácter académico, y con posibilidades ciertas de encontrar
algunos resultados que dieran sentido a la investigación llevada a cabo,
con los temas planteados en los documentos recopilados ( los señalados
en bibliografía y deglosados en el capítulo 2)
4. Otro elemento no tenido en cuenta en esta investigación, fue la existencia
de más grupos de referencia ( ejemplo, el sector público-público, el sector
empresas públicas, el sector académico, y la varibale regional, ya que
todd se realizó en la metrópoli de Santiago), lo que habrías permitido
indagar por las dimensiones que más se reflejan en las preferencias de
los distintos tipos de directivos, así como los niveles de satisfacción
laboral medida con los dos criterios manejados en esta tesina.
5. Algunos vacíos en la bibliografía, como por ejemplo, el paradigma de lo
psicológico y el género, el rol del liderazgo , el estilo de trabajo en los
lugares de trabajo, la masculinidad y lo propiamente femenino, y por
último el rol de la Tecnología de la Información y su impacto , según
género.
c) Lo que queda por hacer:
1. Armar una red de trabajo y estudio de este tema, en el país. Actualmente

los contactos existen, con el gobierno a través del Servicio Nacional de la
Mujer (fundamentalmente en materia de información, asociatividad, leyes
e IOE); vía organizaciones privadas, que en estos últimos años se han

más que triplicado su número y nivel de impacto en la población; la
verdadera necesidad de contar con información de gestión incluyendo la
variable género, tanto en el sector público como privado, con el apoyo de
los entes académicos y consultorías especializadas; la tasa de acceso de
la mujer al mundo del trabajo, en Chile, que bordea el 35% de la fuerza de
trabajo ( el promedio es mayor a 60% en los países desarrollados) y más
por necesidades económicas;etc.
2. Desagregar las variables involucradas en esta tesina, y profundizarlas, a
nivel de tesis de grado doctoral. Se incluyen algunas preguntas de este
tipo, en el pto 3.6 del capítulo 3
3. Indagar una vía de investigación que relacione los desafíos de los nuevos
paradigmas del Managment en la actualidad, y lo que puede significar el
aporte de la mujer con un estilo de dirección que agregue valor a la
organización.
4. Abrir instancias de investigación del tema del “glass ceiling” en los
colegios, profundizar el tema en las universidades, las empresas, el sector
público, con proposiciones de alternativas de enfoque y modelos que
delimiten el campo actual del conocimiento.
BIBLIOGRAFÍA
1. Alban-Metcalfe, B.,y West, Michael,”Mujeres Ejecutivas”,contenido en el Cap.XII,

del Libro “ La mujer en el mundo del trabajo. Perspectivas psicológicas y
organizativas, Ed. Morata, SL., Madrid, 1993.
2. Alimo-Metcalfe , Beverly, “ Investigation of female and male constructs of
leadership and empowerment”, Women in Management Review, Vol. 10 Nº
2, 1995, pp. 3-8.
3. Burke, Sarah and Collins , Karen M.,”Gender differences in leadership style and
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ANEXO 2 (PAG. 96 A 123, versión antigua)
RESULTADOS ENCUESTA SOLO DIRECTIVOS HOMBRES: por dimensión.
Nº Encuesta COMUNICACIÓN
tramo años-
sexo edad rubro 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2 1 2 2 6 6 5 5 5 6 5 5 5 6 6 5
4 1 3 3 6 5 5 4 6 7 7 6 2 6 6 6
5 1 2 2 7 8 7 8 7 6 7 7 3 7 7 8
8 1 1 3 7 3 7 3 3 4 7 7 2 6 6 6
9 1 2 2 7 7 6 8 6 6 7 7 6 5 7 6
10 1 2 2 6 4 5 6 5 7 6 6 5 6 6 7
12 1 2 1 5 7 4 4 6 5 5 6 6 5 6 6
15 1 2 2 7 5 7 7 6 5 6 6 3 6 8 6
16 1 2 3 7 6 7 2 6 6 7 7 4 7 6 7
17 1 1 1 7 3 7 2 6 8 8 6 7 7 8 7
19 1 2 2 3 3 7 1 3 3 2 3 3 6 6 6
20 1 2 3 7 3 6 3 3 3 3 6 2 5 7 6
Med.geom. 6,1 4,7 6,0 3,8 5,0 5,3 5,5 5,9 3,6 6,0 6,5 6,3
Max. 7,0 8,0 7,0 8,0 7,0 8,0 8,0 7,0 7,0 7,0 8,0 8,0
Min. 3,0 3,0 4,0 1,0 3,0 3,0 2,0 3,0 2,0 5,0 6,0 5,0
Moda 7,0 3,0 7,0 4,0 6,0 6,0 7,0 6,0 2,0 6,0 6,0 6,0
Mediana 7,0 5,0 6,5 4,0 6,0 6,0 6,5 6,0 3,5 6,0 6,0 6,0
Desvest 1,2 1,8 1,1 2,4 1,4 1,6 1,8 1,1 1,8 0,7 0,8 0,8
Var. 1,5 3,3 1,2 5,7 2,0 2,5 3,2 1,3 3,1 0,5 0,6 0,6
RESULTADOS ENCUESTA SOLO DIRECTIVOS

MUJERES
COMUNICACIÓN
Nº tramo años-
Encuesta Sexo edad rubro 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 2 2 1 4 4 3 8 3 3 3 3 2 6 4 3
3 2 2 2 8 7 6 7 6 5 6 7 5 5 7 7
6 2 3 3 7 8 6 8 8 8 7 6 7 5 7 7
7 2 1 1 8 8 5 2 4 6 8 4 5 6 6 6
11 2 3 3 7 7 3 7 7 7 6 6 6 7 7 6
13 2 2 2 7 7 7 4 4 8 7 4 2 5 5 5
14 2 2 1 5 6 3 4 4 2 3 4 1 6 4 3
18 2 3 3 8 5 8 4 8 8 8 6 7 8 8 7
21 2 2 2 7 7 2 7 8 6 8 6 7 6 7 6
22 2 2 1 6 6 5 3 5 3 6 5 6 4 5 4
Med.geom. 6,6 6,4 4,3 5,2 5,4 5,4 5,9 4,9 3,9 5,9 5,9 5,3
Max. 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 7,0 7,0 8,0 8,0 7,0
Min. 4,0 4,0 2,0 2,0 3,0 2,0 3,0 3,0 1,0 5,0 4,0 3,0
Moda 7,0 7,0 3,0 7,0 8,0 8,0 8,0 6,0 7,0 6,0 7,0 7,0
Mediana 7,0 7,0 5,0 7,0 6,0 6,0 7,0 6,0 5,0 6,0 7,0 6,0
Desvest 1,4 1,3 2,1 2,2 2,0 2,2 2,0 1,4 2,4 1,0 1,5 1,6
Var. 1,9 1,8 4,4 4,8 4,2 4,9 3,9 1,9 5,8 1,0 2,1 2,5
INTERACCION E
Nº Encuesta INFLUENCIA
tramo años-
sexo edad rubro 13 14 15 16 17 18
2 1 2 2 5 6 4 3 5 6
4 1 3 3 6 5 4 7 4 6
5 1 2 2 8 8 7 7 8 8
8 1 1 3 6 6 7 5 7 5
9 1 2 2 6 7 6 5 5 6
10 1 2 2 6 4 7 5 5 6
12 1 2 1 6 5 7 6 5 6
15 1 2 2 6 6 5 6 8 6
16 1 2 3 7 8 6 6 6 6
17 1 1 1 7 7 8 5 8 6
19 1 2 2 6 7 7 4 7 2
20 1 2 3 6 5 8 4 8 4
Med.geom. 6,2 6,0 6,2 5,1 6,2 5,3

Max. 8,0 8,0 8,0 7,0 8,0 8,0
Min. 5,0 4,0 4,0 3,0 4,0 2,0
Moda 6,0 6,0 7,0 5,0 5,0 6,0
Mediana 6,0 6,0 7,0 5,0 6,5 6,0
Desvest 0,8 1,3 1,4 1,2 1,5 1,4
Var. 0,6 1,6 1,9 1,5 2,2 2,1

MUJERES
Nº Encuesta TOMA DE DECISIONES

tramo años-
sexo edad rubro 19 20 21 22 23 24 25
2 1 2 2 2 5 5 5 5 6 5
4 1 3 3 4 6 6 7 7 7 7
5 1 2 2 2 7 7 8 6 8 8
8 1 1 3 2 6 7 6 7 7 5
9 1 2 2 5 7 7 7 7 8 7
10 1 2 2 7 7 6 7 5 5 5
12 1 2 1 5 6 5 6 6 7 5
15 1 2 2 2 7 6 1 7 7 6
16 1 2 3 2 7 7 7 7 7 8
17 1 1 1 3 8 7 4 8 8 8
19 1 2 2 2 4 5 3 3 7 5
20 1 2 3 1 5 7 7 6 8 4
Med.geom. 2,7 6,1 6,2 5,1 6,0 7,0 5,9

Max. 7,0 8,0 7,0 8,0 8,0 8,0 8,0
Min. 1,0 4,0 5,0 1,0 3,0 5,0 4,0
Moda 2,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 5,0
Mediana 2,0 6,5 6,5 6,5 6,5 7,0 5,5
Desvest 1,8 1,1 0,9 2,1 1,3 0,9 1,4
Var. 3,2 1,3 0,8 4,2 1,8 0,8 2,1

MUJERES
Nº Encuesta OBJETIVOS
tramo años-
sexo edad rubro 26 27 28 43
2 1 2 2 6 5 5 5
4 1 3 3 7 6 4 4
5 1 2 2 8 8 7 2
8 1 1 3 5 6 6 2
9 1 2 2 6 6 6 3
10 1 2 2 4 5 4 7
12 1 2 1 4 5 5 4
15 1 2 2 2 6 5 2
16 1 2 3 7 8 7 3
17 1 1 1 7 6 7 4
19 1 2 2 6 3 3 3
20 1 2 3 3 6 7 5
Med.geom. 5,1 5,7 5,3 3,4

Max. 8,0 8,0 7,0 7,0
Min. 2,0 3,0 3,0 2,0
Moda 6,0 6,0 7,0 4,0
Mediana 6,0 6,0 5,5 3,5
Desvest 1,8 1,3 1,4 1,5
Var. 3,4 1,8 1,9 2,2

MUJERES
Nº Encuesta CONTROL
tramo años-
sexo edad rubro 29 30 31 32 33 34 35 36
2 1 2 2 4 5 4 3 4 6 6 7
4 1 3 3 5 5 4 7 6 8 7 8
5 1 2 2 1 8 2 7 7 8 8 8
8 1 1 3 5 6 3 5 6 7 7 8
9 1 2 2 8 7 7 6 7 8 8 8
10 1 2 2 3 6 6 6 7 7 7 4
12 1 2 1 4 6 6 6 7 7 7 6
15 1 2 2 2 5 5 8 6 7 8 7
16 1 2 3 7 7 7 7 7 7 7 2
17 1 1 1 2 7 2 8 7 7 7 8
19 1 2 2 2 3 3 7 5 7 6 7
20 1 2 3 3 6 2 8 5 8 8 8
Med.geom. 3,3 5,8 3,8 6,3 6,1 7,2 7,1 6,4

Max. 8,0 8,0 7,0 8,0 7,0 8,0 8,0 8,0
Min. 1,0 3,0 2,0 3,0 4,0 6,0 6,0 2,0
Moda 2,0 6,0 2,0 7,0 7,0 7,0 7,0 8,0
Mediana 3,5 6,0 4,0 7,0 6,5 7,0 7,0 7,5
Desvest 2,1 1,3 1,9 1,4 1,0 0,6 0,7 1,9
Var. 4,5 1,7 3,7 2,1 1,1 0,4 0,5 3,7

MUJERES
Nº Encuesta CONTROL
tramo años-
sexo edad rubro 29 30 31 32 33 34 35 36
1 2 2 1 3 3 3 6 3 8 8 6
3 2 2 2 6 6 6 7 7 6 7 7
6 2 3 3 6 5 6 7 7 7 7 6
7 2 1 1 4 7 2 5 6 7 6 7
11 2 3 3 5 6 6 7 6 8 8 8
13 2 2 2 3 3 2 6 6 6 4 7
14 2 2 1 2 6 2 4 1 3 2 8
18 2 3 3 7 6 7 7 8 8 8 8
21 2 2 2 4 5 6 5 4 5 5 5
22 2 2 1 4 5 3 6 6 5 1 8
Med.geom. 4,1 5,0 3,9 5,9 4,6 6,2 5,7 6,8

Max. 7,0 7,0 7,0 7,0 8,0 8,0 8,0 8,0
Min. 2,0 3,0 2,0 4,0 1,0 3,0 2,0 5,0
Moda 3,0 6,0 6,0 7,0 6,0 8,0 8,0 7,0
Mediana 4,0 6,0 6,0 6,0 6,0 7,0 7,0 7,0
Desvest 1,7 1,4 2,1 1,1 2,2 1,7 2,1 1,1
Var. 2,8 1,9 4,5 1,3 5,0 2,8 4,4 1,1

MUJERES
Nº Encuesta LIDERAZGO
tramo años-
sexo edad rubro 37 38 39 40 41 42
1 2 2 1 6 6 3 2 3 3
3 2 2 2 7 6 6 8 7 7
6 2 3 3 6 6 7 7 6 6
7 2 1 1 7 7 7 8 8 7
11 2 3 3 6 6 7 7 7 7
13 2 2 2 5 5 6 7 7 5
14 2 2 1 5 4 3 3 4 3
18 2 3 3 8 8 8 8 8 8
21 2 2 2 5 4 5 6 6 5
22 2 2 1 6 6 3 3 3 5
Med.geom. 6,0 5,6 5,5 5,7 6,0 5,4

Max. 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0
Min. 5,0 4,0 3,0 2,0 3,0 3,0
Moda 6,0 6,0 7,0 8,0 7,0 7,0
Mediana 6,0 6,0 6,0 7,0 7,0 6,0
Desvest 1,1 1,3 1,8 2,2 1,7 1,8
Var. 1,1 1,7 3,2 4,9 2,9 3,3
Nº Encuesta LIDERAZGO
tramo años-
sexo edad rubro 37 38 39 40 41 42
2 1 2 2 5 5 6 6 5 5
4 1 3 3 7 7 7 8 7 7
5 1 2 2 7 7 5 6 7 8
8 1 1 3 6 6 6 6 5 6
9 1 2 2 8 6 8 7 7 8
10 1 2 2 6 7 7 6 6 6
12 1 2 1 6 5 6 6 6 6
15 1 2 2 6 7 7 8 8 3
16 1 2 3 7 7 7 7 7 7
17 1 1 1 6 8 8 8 8 8
19 1 2 2 5 3 6 7 7 6
20 1 2 3 6 6 6 5 6 5
Med.geom. 6,2 6,0 6,5 6,6 6,5 6,1

Max. 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0
Min. 5,0 3,0 5,0 5,0 5,0 3,0
Moda 6,0 7,0 6,0 6,0 7,0 6,0
Mediana 6,0 6,5 6,5 6,5 7,0 6,0
Desvest 0,9 1,3 0,9 1,0 1,0 1,5
Var. 0,8 1,8 0,8 1,0 1,0 2,2
Nº Encuesta MOTIVACION
tramo años-
sexo edad rubro 46 47 48 49 50 51 52
2 1 2 2 3 6 7 6 5 5 6
4 1 3 3 5 6 7 5 7 6 5
5 1 2 2 4 8 8 6 6 8 7
8 1 1 3 5 7 7 6 7 6 6
9 1 2 2 5 8 8 6 8 8 5
10 1 2 2 6 6 6 6 4 6 7
12 1 2 1 5 5 6 5 6 5 6
15 1 2 2 6 7 8 7 6 7 5
16 1 2 3 4 8 8 7 8 7 7
17 1 1 1 5 8 8 8 8 7 7
19 1 2 2 6 6 6 6 6 6 5
20 1 2 3 4 6 7 6 6 6 5
Med.geom. 4,7 6,7 7,1 6,1 6,3 6,3 5,9

Max. 6,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 7,0
Min. 3,0 5,0 6,0 5,0 4,0 5,0 5,0
Moda 5,0 6,0 8,0 6,0 6,0 6,0 5,0
Mediana 5,0 6,5 7,0 6,0 6,0 6,0 6,0
Desvest 0,9 1,1 0,8 0,8 1,2 1,0 0,9
Var. 0,9 1,1 0,7 0,7 1,5 1,0 0,8

MUJERES
Nº Encuesta TRAINING
tramo años-
sexo edad rubro 44 45
2 1 2 2 5 5
4 1 3 3 6 6
5 1 2 2 1 2
8 1 1 3 5 5
9 1 2 2 7 8
10 1 2 2 5 7
12 1 2 1 5 6
15 1 2 2 7 8
16 1 2 3 7 7
17 1 1 1 6 7
19 1 2 2 6 6
20 1 2 3 4 4
Med.geom. 4,9 5,6

Max. 7,0 8,0
Min. 1,0 2,0
Moda 5,0 6,0
Mediana 5,5 6,0
Desvest 1,7 1,7
Var. 2,8 3,0

MUJERES
COMUNI2
2 3 Total
EDAD 1 1 2 3
2 8 7 15
3 4 4
Total 9 13 22
El tramo de edad que domina esta
dimensión es el 2: 35 a 55 años.
INTERA2
2 3 Total
EDAD 1 3 3
2 4 11 15
3 1 3 4
Total 5 17 22
Tables
DECISI2
2 3 Total
EDAD 1 3 3
2 8 7 15
3 4 4
Total 8 14 22
Tables
OBJETIV2
1 2 3 Total
EDAD 1 2 1 3
2 1 11 3 15
3 2 2 4
Total 1 15 6 22
Tables
CONTROL2
2 3 Total
EDAD 1 3 3
2 7 8 15
3 4 4
Total 7 15 22
Tables
LIDERA2
2 3 Total
EDAD 1 3 3
2 5 10 15
3 4 4
Total 5 17 22
Tables
TRAINI2
1 2 3 Total
EDAD 1 2 1 3
2 2 4 9 15
3 4 4
Total 2 6 14 22
Tables
MOTIVA2
2 3 Total
EDAD 1 3 3
2 5 10 15
3 4 4
Total 5 17 22
Tables
TOTAL2
2 3 Total
EDAD 1 3 3
2 8 7 15
3 4 4
Total 8 14 22
COMUNI2
2 3 Total
Años 1 4 2 6
Rubro 2 3 6 9
3 2 5 7
Total 9 13 22
Tables
INTERA2
2 3 Total
Años 1 3 3 6
Rubro 2 1 8 9
3 1 6 7
Total 5 17 22
Tables
DECISI2
2 3 Total
Años 1 3 3 6
Rubro 2 4 5 9
3 1 6 7
Total 8 14 22
Tables
OBJETIV2
1 2 3 Total
Años 1 1 4 1 6
Rubro 2 7 2 9
3 4 3 7
Total 1 15 6 22
Tables
CONTROL2
2 3 Total
Años 1 3 3 6
Rubro 2 4 5 9
3 7 7
Total 7 15 22
Tables
LIDERA2
2 3 Total
Años 1 3 3 6
Rubro 2 2 7 9
3 7 7
Total 5 17 22
Tables
TRAINI2
1 2 3 Total
Años 1 1 2 3 6
Rubro 2 1 2 6 9
3 2 5 7
Total 2 6 14 22
Tables
MOTIVA2
2 3 Total
Años 1 3 3 6
Rubro 2 2 7 9
3 7 7
Total 5 17 22
ANEXO 3 (PAG 126 A 132, versión antigua)

Total Universo de Subordinados:
Satisfac Satisfacci
Satisfacc
ción ón con
ión
Satisfacción Satisfacción Extrínse las
Total de la Intrínsec
Laboral Laboral ca porRelacione
Escala a por el
Intrínseca Extrínseca condicio s de los
trabajo
nes delCompañe
en sí
Puesto ros
N Valid 44 44 44 44 44 44
Median 83.50 41.00 43.00 23.00 27.00 34.00
Mode 80 41 50 25 29 32
Std.
18.939 9.030 10.288 5.322 6.272 8.141
Deviation
Variance 358.679 81.535 105.841 28.323 39.342 66.268
Minimum 0 0 0 0 0 0
Maximu
101 49 54 28 33 41
m
Percentil
10 54.00 25.00 26.00 15.50 18.00 19.50
es
20 64.00 34.00 32.00 19.00 21.00 26.00
30 75.50 36.50 39.50 21.00 22.00 32.00
40 80.00 38.00 42.00 22.00 25.00 32.00
50 83.50 41.00 43.00 23.00 27.00 34.00
60 86.00 42.00 45.00 24.00 29.00 35.00
70 90.50 43.50 47.00 25.00 29.00 36.00
80 93.00 45.00 50.00 26.00 31.00 38.00
90 95.50 46.00 50.00 27.00 31.00 39.00
Empresa Pública
Total deSatisfacci Satisfacci Satisfacci Satisfacci Satisfacci

la Escala ón ón ón ón ón con
Laboral Laboral Intrínseca Extrínsec las
Intrínseca Extrínsec por ela porRelacione
a trabajo encondicion s de los
sí es delCompañe
Puesto ros
N Valid 10 10 10 10 10 10
Median 75.00 36.00 38.50 20.50 22.00 32.00
Mode 75 23 32 8 22 32
Std. 17.920 9.192 9.031 5.777 5.254 7.587
Deviation
Variance 321.122 84.489 81.567 33.378 27.600 57.567
Minimum 40 19 21 8 13 17
Maximu 96 46 50 27 31 38
m
Percentil10 40.90 19.40 21.50 8.60 13.50 17.20
es
20 50.20 23.00 27.20 14.20 18.40 19.20
30 57.70 25.70 32.00 15.90 20.30 21.20
40 68.40 33.20 34.40 18.80 21.40 27.20
50 75.00 36.00 38.50 20.50 22.00 32.00
60 77.40 37.00 39.60 21.60 23.20 32.00
70 80.40 40.50 41.40 23.40 25.40 32.70
80 87.40 42.00 46.00 24.80 28.40 35.40
90 95.30 45.60 49.70 26.80 30.80 37.80
Empresa Privada

sí es delCompañe
Puesto ros
N Valid 34 34 34 34 34 34
Median 86.00 41.00 44.00 24.00 28.00 34.00
Mode 80 41 50 25 29 34
Std. 18.736 8.695 10.434 5.024 6.405 8.134
Deviation
Variance 351.031 75.608 108.871 25.244 41.030 66.165
Minimum 0 0 0 0 0 0
Maximu 101 49 54 28 33 41
m
Percentil10 57.00 30.50 27.50 17.00 19.00 20.00
es
20 74.00 35.00 39.00 21.00 21.00 30.00
30 80.00 38.00 41.50 22.00 25.00 32.00
40 83.00 39.00 43.00 23.00 27.00 34.00
50 86.00 41.00 44.00 24.00 28.00 34.00
60 90.00 43.00 45.00 25.00 29.00 36.00
70 91.50 44.00 47.00 25.00 29.00 37.50
80 94.00 45.00 50.00 26.00 31.00 39.00
90 95.50 46.50 50.50 27.00 31.50 39.50
Ejecutivo Hombre - Subordinado Hombre

sí es delCompañe
Puesto ros
N Valid 16 16 16 16 16 16
Median 82.00 38.50 42.00 23.00 26.50 32.50
Mode 80 38 42 25 31 32
Std. 10.103 4.091 6.613 2.344 3.686 5.471
Deviation
Variance 102.067 16.733 43.733 5.496 13.583 29.929
Minimum 57 31 26 17 20 20
Maximu 93 45 51 26 31 39
m
Percentil10 61.20 33.10 28.10 19.10 20.70 20.00
es
20 75.40 35.40 40.00 21.00 22.00 29.40
30 79.10 37.10 41.00 22.00 25.00 32.00
40 80.00 38.00 41.80 22.00 25.80 32.00
50 82.00 38.50 42.00 23.00 26.50 32.50
60 84.40 41.20 43.40 24.00 27.40 34.00
70 89.60 42.90 45.90 24.90 29.00 34.90
80 90.60 43.60 47.00 25.00 30.60 36.00
90 92.30 44.30 50.30 25.30 31.00 39.00
Ejecutivo Hombre - Subordinado Mujer

sí es delCompañe
Puesto ros
N Valid 8 8 8 8 8 8
Median 78.00 37.50 40.50 21.50 21.00 32.00
Mode 0 41 43 25 0 38
Std. 30.775 14.772 16.248 8.552 9.985 12.950
Deviation
Variance 947.071 218.214 264.000 73.143 99.696 167.696
Minimum 0 0 0 0 0 0
Maximu 94 45 50 26 31 38
m
Percentil10 .00 .00 .00 .00 .00 .00
es
20 42.40 21.60 18.40 12.80 12.00 14.40
30 55.80 29.10 27.90 16.70 17.10 23.60
40 66.00 32.40 34.80 18.80 19.20 28.40
50 78.00 37.50 40.50 21.50 21.00 32.00
60 84.80 41.00 43.00 23.80 24.40 34.40
70 86.60 41.90 43.60 25.00 28.30 35.90
80 89.20 44.20 46.00 25.20 29.40 38.00
90 94.00 45.00 50.00 26.00 31.00 38.00
Ejecutivo Mujer- Subordinado Hombre

sí es delCompañe
Puesto ros
N Valid 9 9 9 9 9 9
Median 91.00 42.00 47.00 25.00 28.00 37.00
Mode 94 37 54 25 13 32
Std. 18.828 8.824 10.374 6.214 6.327 6.837
Deviation
Variance 354.500 77.861 107.611 38.611 40.028 46.750
Minimum 40 19 21 8 13 19
Maximu 101 47 54 28 33 41
m
Percentil10 40.00 19.00 21.00 8.00 13.00 19.00
es
20 75.00 37.00 38.00 19.00 21.00 32.00
30 80.00 37.00 39.00 22.00 24.00 32.00
40 81.00 41.00 43.00 25.00 27.00 33.00
50 91.00 42.00 47.00 25.00 28.00 37.00
60 94.00 45.00 49.00 26.00 29.00 39.00
70 94.00 46.00 50.00 26.00 31.00 39.00
80 100.00 47.00 54.00 27.00 32.00 40.00
90 101.00 47.00 54.00 28.00 33.00 41.00
Ejecutivo Mujer- Subordinado Mujer

sí es delCompañe
Puesto ros
N Valid 11 11 11 11 11 11
Median 86.00 41.00 44.00 23.00 29.00 34.00
Mode 96 23 50 24 29 34
Std. 17.059 9.045 8.356 4.742 4.888 7.884
Deviation
Variance 291.000 81.818 69.818 22.491 23.891 62.164
Minimum 49 23 26 14 18 17
Maximum 96 49 50 28 32 40
Percentiles 10 50.20 23.00 27.20 14.20 18.40 17.60
20 58.60 26.60 32.00 16.20 20.40 21.60
30 70.00 33.80 36.20 19.80 21.60 28.80
40 81.20 38.20 43.00 21.80 26.00 33.60
50 86.00 41.00 44.00 23.00 29.00 34.00
60 89.80 42.60 45.40 24.00 29.00 36.00
70 93.80 45.40 48.20 25.20 29.00 36.80
80 95.60 46.00 50.00 27.00 30.20 38.60
90 96.00 48.40 50.00 27.80 31.80 39.80
ANEXO 4
ANEXO 4
Universo de Respuestas de los Subordinados
nº
subor- Cond. Liberta Recono Jefe Respon- Relació Oport.- Estilo Atenc. Jornad Varieda Segu
Nº Sex dinad Sex Fisica d Compa - Inme sabilida Sueld Oportu n promoció direcc Sugerenci a d -
encuesta o o o s Trabajo - ñero cimiento d d o - nidad Laboral n . a Trabajo Trabajo ridad
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 2 11 1 5 5 6 6 5 6 3 5 5 3 5 5 5 6 5
1 12 1 1 3 6 1 3 1 1 1 3 1 3 3 4 3 6

2 1 21 1 3 2 6 3 6 6 1 6 6 6 6 6 6 6 6
2 22 1 6 5 5 6 6 6 5 5 3 5 6 6 5 5 5

3 2 31 2 7 7 7 5 6 7 1 7 6 7 6 6 7 7 7
3 32 2 5 7 7 6 6 7 3 7 7 7 7 7 7 6 7

4 1 41 1 6 6 5 2 2 5 5 7 4 4 5 2 4 4 2
4 42 2 6 6 6 5 6 7 5 6 5 4 6 6 7 6 7

5 1 51 2 6 6 5 6 6 5 3 3 5 5 5 3 2 6 6
5 52 1 5 7 7 7 5 6 6 5 6 5 6 5 6 6 4

6 2 61 1 6 6 7 5 7 7 5 6 8 5 6 6 6 7 7
6 62 1 6 4 6 5 6 5 5 4 5 5 6 5 6 6 6
7 2 71 2 7 7 6 6 7 7 6 6 6 6 6 7 6 7 6
7 72 2 6 6 6 6 6 6 5 6 6 6 6 6 6 6 6
8 1 81 1 6 5 5 4 5 6 5 6 6 5 5 7 6 4 5
8 82 1 6 6 5 7 5 7 5 7 7 5 5 7 7 5 6
9 1 91 1 3 6 6 7 7 7 6 7 6 6 7 6 5 6 7
9 92 1 6 7 6 7 7 5 5 5 7 6 6 6 7 6 7
10 1 101 1 6 5 3 3 5 3 3 3 3 3 3 3 4 6 4
10 102 1 7 6 7 6 6 6 5 6 4 6 6 5 6 7 7
11 2 111 2 7 5 7 7 6 6 6 7 7 5 6 6 7 6 7
11 112 1 7 7 6 7 7 7 7 7 6 7 7 7 6 7 6
12 1 121 1 7 6 5 6 5 6 6 6 5 5 4 5 5 6 6
12 122 1 5 6 6 3 6 5 5 5 5 3 6 6 3 6 6
13 2 131 2 5 3 6 6 3 3 3 5 4 5 3 2 3 7 6
13 132 1 6 6 6 7 6 6 3 7 4 4 3 6 6 6 5
14 2 141 1 7 7 6 7 7 7 5 5 5 5 6 6 7 7 7
14 142 1 6 7 7 7 7 7 6 7 6 7 7 7 6 6 7
15 1 151 2 6 6 5 6 6 6 5 5 6 5 6 6 6 6 6
15 152 2 7 7 5 6 7 7 5 7 6 7 7 7 6 7 7
16 1 161 1 6 6 6 5 6 5 5 5 6 4 5 6 4 6 6
16 162 1 6 6 7 6 6 6 5 5 3 5 5 5 6 6 3
17 1 171 2 6 7 7 5 7 7 3 6 6 2 6 7 5 6 4
17 172 1 6 6 6 6 6 6 6 7 6 6 5 6 7 6 6

18 2 181 1 6 7 7 7 6 6 5 6 7 6 6 6 5 6 5
18 182 2 6 5 6 5 5 6 5 5 7 5 5 6 5 6 6

19 1 191 2 3 5 6 4 6 5 3 3 3 1 4 3 2 3 6
19 192 1 6 6 5 4 4 6 6 7 6 6 4 6 6 6 6

20 1 201 2 6 6 7 6 6 6 6 6 7 6 6 6 6 7 7
20 202 2 5 5 3 1 2 3 2 4 6 3 3 3 5 5 3

21 2 211 2 3 1 5 4 1 5 5 5 1 4 1 5 5 3 1
21 212 2 6 3 6 6 3 3 6 6 1 6 1 3 1 3 1

22 2 221 2 5 6 3 6 7 6 3 4 4 4 6 6 4 5 5
22 222 2 6 6 5 6 7 5 5 6 4 6 6 6 6 6 6

Todos Subordinados
Med.geom
. ### 5,34 5,68 4,99 5,23 5,43 4,15 5,30 4,85 4,60 4,88 5,19 5,02 5,61 5,17
Max. 7 7 7 7 7 7 7 7 8 7 7 7 7 7 7
Min. 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 3 1
Moda 6 6 6 6 6 6 5 6 6 5 6 6 6 6 6
Mediana 6 6 6 6 6 6 5 6 6 5 6 6 6 6 6
Desvest ### 1,40 1,05 1,59 1,50 1,34 1,50 1,35 1,59 1,48 1,47 1,42 1,46 1,12 1,56
Var. ### 1,96 1,10 2,52 2,25 1,80 2,26 1,84 2,54 2,20 2,17 2,02 2,13 1,26 2,44
ANEXO 5
Sistema de Capacitación en la Empresa vía Franquicia Tributaria
Período: Año 2001
Nivel
Ocupacional Desc. Nivel Ocupacional Hombres Mujeres Participantes
Nº Nº Nº
1 Ejecutivos 31.754 11.494 43.248

2 Profesionales 77.695 37.871 115.566
3 Mandos Medios 46.931 12.388 59.319
4 Administrativos 140.979 83.562 224.541

5 Trabaj. Calificado 188.681 40.539 229.220
6 Trabaj. Semi Calificado 39.111 18.213 57.324
7 Trabaj. No Calificado 18.864 8.368 27.232
Total 544.015 212.435 756.450

SERVICIO NACIONAL DE CAPACITACION Y EMPLEO
Fecha de las cifras: 09/10/2002
Período: Año 1999 (Total País)
Nivel Desc. Hombres Mujeres Participantes
Ocupacional Nivel Ocupacional
Nº Nº Nº
1 Ejecutivos 17.650 4.579 22.229
2 Profesionales 67.723 24.023 91.746
3 Mandos Medios 38.210 10.992 49.202

Total 379.999 124.497 504.496
Período: Año 1998 (Total País)

Nivel Desc. Hombres Mujeres Participantes
Ocupacional Nivel Ocupacional
Nº Nº Nº
1 Ejecutivos 19.492 7.290 26.782
2 Profesionales 81.150 24.556 105.706
3 Mandos Medios 34.612 9.747 44.359
Total 360.961 115.507 476.468

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TESINA:

LA PROBLEMÁTICA DE LAS MUJERES EN EL MERCADO DEL TRABAJO

AUTOR: LUIS A. IRRIBARREN ALCAINO

Profesor Guía: Julio García del Junco

SANTIAGO DE CHILE, Diciembre 2002

Capítulo 2: MARCO TEORICO CONCEPTUAL............................................................8

1.1 Contenido del Estudio

Muchas mujeres trabajan en condiciones precarias de trabajo en el mundo, y romper el

Hoy se reconoce la importancia de la igualdad de género para el crecimiento

En una reciente publicación1 Escobar señalaba, a propósito de la mirada sobre la mujer

Como se señalaba en un informe de un organismo mundial2:

1.2 Problema a Investigar

1.2.1 Contenido del estudio:

- Valía de las mujeres para el mercado de trabajo

De tipo cualitativo, manejando la técnica del caso y según el nivel de complejidad se

1.2.4 Itinerario Metodológico:

- Seleccionar una muestra de mujeres y hombres, en cargos directivos de

1.2.5 Resultados que cabe esperar:

1.2.6 Aplicación del estudio:

Sectores según CIIU5, a que pertenecen las empresas:

Los resultados no muestran diferencias sustantivas entre directivos mujeres y directivos

Lo mismo puede concluirse respecto a los subordinados hombres y subordinados

1.3. Objetivos de la Investigación

Objetivo 2: Indagar por los factores sociales, organizacionales y actitudinales, que en su

CAPITULO 2: MARCO TEORICO-CONCEPTUAL. ESTADO DE LA CUESTION

2.1 Contenido del capítulo:

- Participación de la mujer en el mercado del trabajo,

a) Documentos leídos y seleccionados para esta tesina

-la importancia del tema,

Título Autor Abstract

in a digital world and development of women managers, in the field of

Título Autor Abstract

el uso lingüístico, en las teorías del liderazgo y en los

Título Autor Abstract

Estudio Paulina Conocer y comparar los niveles de satisfacción laboral

management: how extent to which they displayed each of Quinn’s

b) Los Factores de Henning y Jardim

c) Esquema del tratamiento teórico de Sánchez-Apellániz

Se utiliza el libro de la Dra. Mercedes Sánchez-Apellániz, “Mujeres, Dirección y Cultura

d) El tema del Women in Management reciente, 1997.

Se utiliza una publicación reciente (Marzo del 2001)7 de la Organización Internacional

la empresa, el desarrollo económico y mejorado el bienestar de la familia toda . En

e) Una mirada al tema desde la perspectiva de la psicología actual.

Se resume un libro de Stephanie Riger, “Transforming Psychology”, Gender in Theory

f) La temática del freno al acceso de las mujeres a puestos de trabajo directivo,

Se resumen un conjunto de artículos, presentados sin un orden esquemático,

2.2 Los Patrones de Diferencias y sus Implicancias: Los factores de Henning y

En resumen detectan la existencia de diferencias de sexo , respecto al desarrollo de

3.- Hay un énfasis en el automejoramiento individual como el factor crítico que

Las diferencias anteriores, dependen, para superar precisamente los bloqueos y

- como crecimiento personal;

Responden a otras preguntas

Esto es lo que muchas mujeres , normalmente en el trabajo directivo, o en el trabajo de

Para ello, las autoras ya citadas, describen algunos pasos en el tema:

Problemas de identificación, de análisis y técnicas de resolución de ellos, todos ellos

Concepto que Concepto que tienen

Fuente:Ob.cit., Henning and Jardim, fig. P.92

El primer cuadro explica el concepto de Executive’s self-concept: referido al cuadro que

El tercer cuadro señala la definición de la ejecutiva respecto a su rol

El cuarto y último cuadro se refiere a la percepción que la ejecutiva tiene sobre la

Los cuatros conceptos están interrelacionados, pero las relaciones A, B, C y D son

2.3 La problemática de las Mujeres en el mercado del trabajo. 13

La escasa participación de las mujeres , señala Sánchez-Appelániz (1997), en la