INTRODUCCION El Balanced Scorecard se traduce al espaol como Cuadro de Mando Integral y guarda relacin al menos gramaticalmente con los

tableros de mando provenientes del francfono Tableau De Bord. Los padres del BSC son los seores Robert Kaplan y David Norton, el primero prestigiosos catedrtico de la Universidad Harvard Bussines School y el segundo un exitoso empresario y actual presidente de The Balanced Scorecard Collaborative Inc, ambos norteamericanos. La herramienta en cuestin, es un instrumento de planificacin estratgica que debido a su lgica de diseo e implementacin en las organizaciones, ha adquirido reconocimiento y aplicabilidad en las empresas, muchas de ellas, de categora mundial entre las que se cuentan; General Electric, IBM, Microsoft, entre otras. El BSC, es un sistema de gestin avanzado que permite a las organizaciones implantar en los niveles operativos de la empresa la estrategia definida para el logro de la visin. De igual manera, esta metodologa entrega herramientas que permite cuantificar el nivel del logro que pretendemos alcanzar respecto de una visin. Se dice con frecuencia, que aquello que no se puede medir ni cuantificar, no se puede gestionar. El BSC se circunscribe fundamentalmente hacia aquellos valores que generan valor a largo plazo. El presente trabajo, es el resultado de haber hecho averiguaciones e indagaciones, las mismas que se han aproximado a un trabajo de investigacin monogrfica para desarrollar los conceptos y aplicaciones del cuadro de mando integral, el mismo que ha permitido profundizar nuestros conocimientos sobre la planificacin estratgica y poder alcanzar nuestras expectativas como maestros. MARCO CONCEPTUAL 1. RESEA HISTORICA DEL BALANCED SCORECARD El antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard, es el TABLEAU DE BORD surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios. Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La idea siempre gira en torno a solucionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin, solo que normalmente las areas de negocios eran definidos y fijos. De hecho los acercamientos eran de compaas muy especficos, no como parte de una cultura general que comenzar a extenderse. General Electric y Citibank son dos empresas que fueron pioneras en la construccin de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores, el BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, para agregar, adems , otras caractersticas que lo hacen

diferente y ms interesante, que le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definicin en 1992, un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta direccin una visin comprensiva del negocio para ser una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores. La diferencia importante del tableau es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no financieros, estos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su experiencia seleccionar, aquellos que consideraban ms importante. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto de sujetos que no dan opcin a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si esta dentro de los indicadores es porque es relevante en algn punto para la implantacin de la estrategia o el seguimiento de la misma. En el BSC es importante primero definir el modelo del negocio del cual se desprendern los indicadores de accin y de resultados, que reflejarn las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez construido los directivos utilizan estos modelos como mapa para seleccionar los indicadores del BSC. 1.2 ESTRATEGIA Para entender el BSC, es importante saber los conceptos de estrategia y de planificacin estratgica; la estrategia es un marco de referencia que orienta y limita aquellas decisiones que determina la naturaleza y direccin de nuestra organizacin. Consiste en diferenciarse de la competencia porque la empresa es nica en algo que es valioso para sus clientes. Tener una estrategia es importante, pero lo es an la habilidad para ejecutar esa estrategia y solo se logra cuando toda la organizacin este a lineada y enlazada con la estrategia. Sus competidores pueden fcilmente copiar sus mejoras en calidad y eficiencia, pero no pueden copiar su posicionamiento estratgico, lo que distingue a su empresa del resto. La estrategia intenta alcanzar una ventaja competitiva sostenible conservando lo que es distinto en su empresa. Esto significa desempear diferentes actividades que sus rivales o desempear las mismas actividades pero de forma diferente. La estrategia es la creacin de una nica y valiosa posicin involucrados un conjunto de actividades que la empresa requiere hacer. La estrategia competitiva son las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que son la respuesta a las cinco fuerza competitivas determinantes de la

naturaleza y el grado de la competencia que rodea a una empresa y como resultado, busca obtener un importante rendimiento sobre la inversin. Las innumerables actividades que intervienen en la creacin, produccin, venta y entrega, de un producto o servicio son las unidades bsicas de ventaja competitiva. La efectividad operacional significa realizar estas actividades ms rpido o con menos entradas y defectos que los competidores. El problema con la efectividad operacional es que las mejores prcticas pueden ser fcilmente emuladas. La estrategia de una organizacin describe cmo est intenta crear valor para sus accionistas, sus cliente y ciudadanos. Existe una serie de estrategias competitivas que son un conjunto de acciones ofensivas o defensivas que permiten a una empresa mantener su posicin competitiva, mejorarla o adquirir una nueva dentro o fuera del sector. BARRERAS PARA IMPLEMENTAR LA ESTRATGIA En varias publicaciones hemos visto una serie de cifras con las cuales se refuerza el porqu no se implementa la estrategia, principalmente porque los trabajadores no entienden la estrategia, (5%), solo el 25% de los trabajadores tiene incentivos ligados a la estrategia, el 60% no tiene ligado la estrategia al presupuesto y el 85% de los ejecutivos solo invierten una hora en el mes a discutir la estrategia. La estrategia falla por: No se comunica al personal de la organizacin. Los objetivos individuales de quines la tienen que aplicar no estn alineados. Porque no hay un balance entre los objetivos de largo plazo y corto plazo. Porque no hay un control de la gestin Porque no se identifica los procesos crticos para alcanzar la estrategia Porque no se desarrollan las competencias del personal responsable de su ejecucin.

COMO LAS EMPRESAS CREAN VALOR La estrategia se basa en una diferenciada propuesta de valor a los clientes, lo cual se crea en los procesos internos de la organizacin. Desarrollar esa estrategia implica considerar una serie de temas complementarios y simultneos que estn relacionados con los activos intangibles de la organizacin, pero solo el alineamiento estratgico determina el valor de los activos intangibles. Los activos intangibles son los que crean la ventaja competitiva, pero estos deben de estar alineados con la estrategia para que puedan crear valor. Si estos activos no poseen las competencias necesarias de poca ayuda sern en la implementacin de la estrategia. El papel estratgico de los activos intangibles no se puede desarrollar en base a una posicin aislada. Se requiere de una integracin total obligando a mejorar todos los activos intangibles de la organizacin, principalmente del recurso humano. Es fcil reconocer como en el siglo XXI los activos fijos estn perdiendo su valor frente a los activos intangibles de la organizacin, el valor de marca, el conocimiento son de mucho ms valor que las mquinas y los inventarios. El valor de mercado de una empresa hoy da tiene dos componentes definidos: sus activos fsicos y financieros (inventarios, cuentas por cobrar, edificios, maquinarias) y los activos no financieros conformados por tres capitales: El capital humano que representa el activo ms valioso siempre y cuando est alineado con la estrategia organizacional, posea las competencias, habilidades, destrezas y conocimiento necesario para el logro de la nueva estrategia organizacional. El capital de la informacin se basa en la base de datos, redes y tecnologa necesaria para el uso del recurso humano que brinde la mejora continua de los procesos. El capital organizacional est relacionado con la cultura o clima organizacional el cual depende en gran medida del estilo del liderazgo la forma en que se d el trabajo en equipo y de cmo estn alineados los sistemas de reconocimiento con la estrategia.

La estrategia, es el centro de cualquier Balanced Scorecard, debe ser el trabajo diario de todos los empleados, debe ser un proceso continuo y ser conocido por todos.

1.3. IMPORTANCIA DEL BALANCED SCORECARD El BSC se convierte en una poderosa herramienta de simulacin para realizar el modelamiento de la estrategia. Es posible definir las hiptesis sobre las que se basa nuestra estrategia e ir comprobndolas mediante un mapa de enlaces causa-efecto entre los objetivos estratgicos y en la relacin entre los indicadores de resultados y los gua o impulsores del resultado. Finalmente el Balanced Scorecard hace posible el aprendizaje estratgico, una vez probadas las hiptesis de nuestras estrategias es fcil conocer cmo llevar a la compaa a conseguir su visin, se convierte en un proceso dinmico de retroalimentacin permanente y si por ejemplo algn factor externo cambia, le permitir ser proactivo y en forma rpida actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias. 1.4. QUE ES EL BALANCED SCORECARED En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la Administracin de Empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecucin de las estrategias del negocio, a travs de objetivos e indicadores intangibles. La principal innovacin fue la introduccin de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros. Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante es que convierte la visin en accin mediante un conjunto de indicadores coherentes agrupados en cuatro categoras de negocio. A travs de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad, las cuatro categoras de los negocios son: Financieras Clientes Procesos internos Formacin y crecimiento.

El BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben de ser considerados en la definicin de los indicadores. De acuerdo a las caractersticas propias de cada negocio pueden existir incluso ms, pero difcilmente habr menos de las mencionadas. El equilibrio de los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitacin innovacin y crecimiento, tambin existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente econmicos), pasados e indicadores que impulsan la accin futura (capacitacin, innovacin aprendizaje, etc.). El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cmo se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la

visualizacin y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeo global de la empresa. Por sus caractersticas, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visin o estratgicas de negocios definidas y que mantenga cierta autonoma funcional. 1.5 LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BCS El Cuadro de Mando de Integral permite guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras: desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento, para alinear iniciativas individuales, organizaciones y departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. Es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener retroalimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y para obtener utilidades de corto plazo. El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada Podemos continuar mejorando y creando valor? Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): En qu debemos sobresalir? Interna del Negocio (Internal Business): Cmo nos ven los clientes? Del cliente (Customer): Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas? Financiera (Financial):

Perspectiva financiera En general, los indicadores financieros estn basados en la contabilidad de la Compaa, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la informacin. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una Compaa prestando atencin solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor. Algunos indicadores frecuentemente utilizados son: ndice de liquidez. ndice de endeudamiento. ndice DuPont. ndice de rendimiento del capital invertido.

Perspectiva del cliente Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder as centrarse en los procesos que para ellos son ms importantes y que ms los satisfacen. El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea prspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que est enfocada la empresa no podr existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el xito financiero proviene del aumento de las ventas, situacin que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias. Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando protocolos bsicos de atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito para la relacin del personal en contacto con el cliente (PEC). Perspectiva de Procesos Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor. Se distinguen cuatro tipos de procesos: Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de clientes, captacin de clientes, retencin y crecimiento de clientes. Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia. Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad Indicadores tpicos de Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

Perspectiva del desarrollo de las personas y el aprendizaje El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guas del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organizacin de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visin de la contabilidad tradicional, que considera la formacin como un gasto, no como una inversin. La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportacin del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en: Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Incluye indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de formacin, entre otros. Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y copyrights, entre otros. Cultura- clima- motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visin de la empresa, entre otros. Esta perspectiva se basa en la utilizacin de activos intangibles, lo que en toda compaa no es siempre la lgica de negocios. En algunas compaas los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar y pegar tratando de encajar este modelo en todas las empresas. Pueden existir ms o menos perspectivas del BSC. (Cuadro de mando Integral) 1.6 COMO SE PLANTEA LAS CUATRO PERSPECTIVAS EN DIFERENTES TIPOS DE EMPRESAS: El Cuadro de Mando Integral puede ser aplicado en entidades pblicas como privadas. 1.7 CONSTRUCCIN DEL MAPA ESTRATGICO Los mapas estratgicos del BSC muestran como la estrategia enlazar los activos intangibles a los procesos que crean valor. Los objetivos, en las cuatro perspectivas, son conectados unos con otros por relaciones de causa y efecto. Esta arquitectura de causa y efecto, interconectando las perspectivas, es la estructura en torno a la cual se disea el mapa estratgico. La construccin del mapa fuerza a la organizacin a esclarecer la lgica de como se fundamenta la creacin de valor.

Los mapas son una representacin visual de la estrategia, mostrando en una nica pgina como los objetivos en las perspectivas se integran y combinan para describir la estrategia Siendo el principal propsito del BSC y los mapas estratgicos la conversin de los activos intangibles en resultados tangibles ha hecho que algunas personas consideren que la forma lgica de su planteamiento empiece con la definicin de los objetivos intangibles en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, lo cual es un error. Si bien es cierto a la hora de interpretar los mapas estratgicos es de abajo hacia arriba, partiendo de dicha perspectiva hasta lograr los objetivos financieros, la forma de construirlo es totalmente al revs. Se parte de los objetivos financieros, siguiendo la secuencia de preguntas lgicas que establecieron desde el primer libro Kaplan y Norton y que se mantiene a travs de todos sus libros y artculos. La metodologa de construccin del BSC A. Se establecen 4 preguntas bsicas las cuales sealan la secuencia en que se deben plantear las distintas perspectivas: 1.- Cmo debiramos aparecer ante nuestros accionistas para tener xito financiero? El proceso inicia con tener claro que es lo que se debe brindar a los accionistas de la empresa para mostrar que se tiene xito. Es probable que en organizaciones sin fines de lucro no sea esta la primera pregunta. 2.- Cmo debiramos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visin y resultados financieros? Si de antemano no se conoce cules son los objetivos financieros, difcilmente se podr establecer lo que deba plantearse en la perspectiva del cliente, pues de aqu saldrn los componentes que permitirn a la empresa los nuevos ingresos que espera. Es a partir de la diferenciada propuesta de valor que se pueden establecer los objetivos en esta perspectiva segn se establezcan los atributos bsicos y los diferenciadores. 3.- En qu procesos accionistas y clientes? debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros

La lgica establecida dice que mucho antes de pensar en definir objetivos en los procesos internos, debemos reconocer cual es la propuesta de valor a los clientes y la forma de lograr los resultados financieros. El nfasis que se ponga en los distintos procesos quedar determinado por la diferenciacin que se determine en la propuesta de valor. 4.- Cmo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar?

Tal y como comnmente se dice la estrategia define la estructura, difcilmente se podr cambiar una estructura, un sistema informtico o competencias del personal sin conocer los requerido en los procesos crticos de la organizacin. B. Clarificar y traducir la visin y la Estrategia: El proceso del BSC empieza cuando el equipo de la alta direccin, se pone a trabajar para traducir la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratgicos especficos. Para fijar los objetivos financieros, el equipo debe pensar en si van a poner nfasis en los problemas detectados por perspectiva y en funcin a ello determinar si la meta ser orientada al crecimiento o en la productividad. Una vez se han establecido los objetivos de clientes y financieros, la organizacin identifica los objetivos y los indicadores para sus procesos internos, el BSC destaca aquellos procesos que son ms decisivos e importantes para alcanzar una actuacin realmente extraordinaria de cara a los clientes y accionistas. Los objetivos en la perspectiva del nivel inferior estn supeditados a lo establecido en la perspectiva previa o superior. La vinculacin final con los objetivos de formacin y crecimiento revela la razn fundamental para realizar inversiones importantes en el perfeccionamiento de empleados, de tecnologa y sistemas de informacin y en procedimientos organizativos. Estas inversiones en el personal, sistemas y procedimientos generan grandes innovaciones y mejora en los procesos internos, en el trato a los clientes y llegado el caso, para los accionistas. Una de las razones de peso del porqu primero se deben establecer los objetivos en la perspectiva financiera se plantea en la siguiente frase: El BSC debe contar la historia empezando por los objetivos financieros a largo plazo, y luego vinculndolos a la secuencia de acciones que deben realizarse en los procesos financieros, los clientes, los procesos internos, y finalmente con los empleados y los sistemas, para entregar la deseada actuacin econmica a largo plazo. Seguido de la perspectiva financiera estn los objetivos de la perspectiva del cliente: Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionaran el componente de ingresos de los objetivos financieros de la empresa. Est claro que si las unidades de negocio han de conseguir una actuacin financiera superior a largo plazo, deben crear y entregar productos y servicios valorados por los clientes.

Teniendo ya una clara visin de los resultados deseados en la perspectiva financiera y del cliente, se pasa a los objetivos e indicadores de la perspectiva del proceso Interno. El ltimo grupo de objetivos es de habilidades y motivacin de los empleados y el papel por la tecnologa de la informacin. La esencia del BSC es el planteamiento de una serie de hiptesis que se plantean de arriba hacia abajo, tratando de establecer cuales son las causas que deben ser superadas para alcanzar el resultado establecido. Posteriormente de abajo hacia arriba se validan las hiptesis establecidas: Las metas financieras se traducen en metas y temas estratgicos para los procesos internos. Identificar temas Estratgicos: Identifica los pocos procesos crticos para la creacin de valor con los cuales se espera tener el mayor impacto en la propuesta al cliente y los objetivos financieros de productividad. Este paso alinea los procesos internos crticos (impulsores) para lograr las metas financieras de la organizacin (resultados) y los objetivos del cliente. Establecer las metas para los objetivos de aprendizaje y crecimiento requiere un diferente enfoque que el utilizado en las otras tres perspectivas. Los objetivos de aprendizaje y crecimiento deben contar con un alto estado de preparacin para facilitar la mejora en los procesos crtico. Es prcticamente imposible pretender definir una serie de objetivos en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, si no se conoce el nivel de mejora requerido en los procesos. Creemos que la evidencia presentada es suficiente para aceptar que la forma lgica de construccin de un Mapa Estratgico para un BSC parte de arriba hacia abajo, de la perspectiva financiera hasta la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. Pasando por la perspectiva del cliente y los procesos internos del negocio. 1.8 MTRICAS E INDICADORES Definicin de las Mtricas: 1. Una vez construido el mapa estratgico, dnde vemos como se relacionan cada uno de los objetivos, se debe analizar cules sern las mtricas o indicadores clave, que nos permitirn saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo. 2. Todas las recomendaciones indican, que no debera excederse de las 25 medidas, y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcin: I. 22% Financieras II. 23% - 25% Orientadas al Cliente III. 28% - 30% Procesos Internos IV. 23% - 25% Procesos Internos

3. Estas medidas, adems se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que est relacionado), e indicadores efecto (que miden la consecucin de un objetivo). 4. Este es el ltimo paso del proceso, y consiste en definir cules van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia. Definicin de indicadores: Los indicadores para cada perspectiva deben ser los mas indicados, para poder medir con claridad el logro de los objetivos estratgico, a continuacin se muestran un ejemplo de asignacin de indicadores para cada objetivo: 1.9 ETAPAS EN EL DISEO DE UN BSC Anlisis de la Situacin Actual. o Anlisis FODA, Anlisis de Mercado, Anlisis EconmicoFinanciero y Anlisis de la Capacidad Operativa. Elegir el equipo del BSC. Capacitar en el Modelo BSC. Formular el Modelo BSC. o Misin, visin, valores y polticas. Desarrollo de la Estrategia General del Negocio. o Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo, entre 3 a 5 aos. La estrategia define de que manera, la organizacin piensa alcanzar su Visin. o Descomposicin en Objetivos Estratgicos o Defina la estrategia a nivel global, el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo, a objetivos de mayor detalle y corto plazo. o Los objetivos debern estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente: Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento. Creacin del Mapa Estratgico. o Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo, dentro de cada una de las perspectivas, se debe hacer un anlisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenndose, y afectndose entre s. Definicin de las Mtricas. o Una vez construido el mapa estratgico, dnde vemos como se relacionan cada uno de los objetivos, se debe analizar cules sern las mtricas o indicadores clave, que nos permitirn saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo. o Todas las recomendaciones indican, que no debera excederse de las 25 medidas, y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcin: 22% Financieras

23% - 25% Orientadas al Cliente 28% - 30% Procesos Internos 23% - 25% Procesos Internos Estas medidas, adems se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que est relacionado), e indicadores efecto (que miden la consecucin de un objetivo). Identificacin y Diseo de nuevas iniciativas. Este es el ltimo paso del proceso, y consiste en definir cules van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia.

1.10. ETAPAS DE IMPLEMENTACIN En la etapa de la implementacin se debe de gestionar la fase previa de Diseo. Esto se logra con la eleccin de una solucin tecnolgica especfica que satisfaga todas las expectativas. Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacin, en una segunda fase como una aplicacin que muestre la medicin de resultados y en las fases ms exitosas como un sistema de gestin estratgica. Etapas en la Implementacin o Determinar el software BSC ms adecuado. o Incorporar el Modelo BSC al software adquirido. o Carga de indicadores manuales. o Automatizar la carga de Datos. Integracin de Sistemas y Personal o Se deben indicar las fuentes de cada uno de los datos necesarios para alimentar los indicadores, la periocidad y los formatos necesarios. Este proceso de actualizacin debe ser automatizado, importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente. o Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento. Seguimiento o Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacin del propio diseo e implementacin del BSC teniendo en cuenta que la organizacin es dinmica y debe ir adaptndose a las nuevas circunstancias que la rodean. El Arquitecto: Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestin. El Agente de Cambio: Sirve de gua para el desarrollo del nuevo sistema de gestin y tiene una relacin directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles. El Comunicador: Es el que debe realizar una campaa de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacin eficaz.

1.11. APLICACIN DE SOFTWARES PARA EL USO DE BSC Por qu se hace necesario un software? Para lograr que la implementacin sea exitosa, as mismo la implementacin de un BSC con cierto grado de automatizacin, permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacin. El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccin temprana de desviaciones y una rpida reaccin correctiva mediante los ajustes necesarios. En el mercado existe una gran cantidad de software para el uso de BSC, siendo entre los ms comerciales los siguientes: QPR QPR ScoreCard Peoplesoft PeopleSoft Balanced Scorecard Delphos Fiber Flex BI Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE S.A. de I.) Cognos. Bitam. Microsoft Balanced Scorecard Framework. Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise. Healthwise Balanced Scorecard. SAS. VISION GRUPO CONSULTORES. ORACLE.

Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC. Permitir administrar la estructura de la empresa. Los formatos de los indicadores sean compatibles con las caractersticas de los indicadores de la empresa. Posee carga de indicadores en forma manual. Posee carga de indicadores automtica (depende de los sistemas de la organizacin). Posee avisos automticos ante la falta de carga de los indicadores Presenta una interfase visual amigable. Los indicadores poseen semforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos sus elementos Posee una navegacin sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a travs de la definicin de perfiles de usuario. Permite acceder a informacin histrica.

Posee reportes y grficos tiles desde el punto de vista del negocio. Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida.

REFLEXIONES SOBRE LA APLICACIN DEL BSC En cuanto a las reflexiones de la aplicacin del BSC, presentamos a continuacin lo que significa para cada uno de los principales tems, las ventajas y limitaciones que pudiera haber segn sea el caso: Perspectivas o En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes. o Nmero de perspectivas: las empresas por lo general poseen entre tres y cinco Objetivos Estratgicos o Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado o Equilibrados por perspectivas y por lneas estratgicas. Indicadores o No existen indicadores perfectos. o Entre uno y tres por objetivo estratgico es lo habitual o Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores. o Es mejor medir aproximadamente que no medir Metas o Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables Iniciativas o Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento. Relaciones de causa-efecto o Su discusin produce un gran aprendizaje. o Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacin causa-efecto. Responsables o Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un responsable para su seguimiento (monitorizacin). Alineamientos de recursos o Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios. o Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa. o El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y con otros sistemas de Gestin. Gestin del Cambio o La implantacin eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones complementarias de Gestin del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia.

CONCLUSIONES La mayora de las empresas y/o instituciones tienen definidas conceptualmente la Misin y Visin de su organizacin, sin embargo muchas de ellas, contrariamente no tienen definido como, cuando, con quienes, en que tiempo y con qu recursos financieros se lograr la Visin, es decir, la propuesta de Visin de futuro no tiene indicadores de gestin que permitan medir el grado de logro sobre los objetivos trazados, pasando, por tanto, la visin a ser ms que nada un manifiesto de buenas intenciones no cuantificadas ni mensurables, para superar todo ello, el BSC resulta muy interesante. En el BSC, habiendo definido los objetivos estratgicos basados en las perspectivas citadas, se requiere como paso siguiente, poder asociarlos a indicadores de gestin de manera que el resultado de logro pueda ser medido, la diferencia con el control de gestin clsico viene dado en que este ltimo no incorpora ni define explcitamente aquellos puntos a medir que crearn valor en la organizacin, elemento diferenciador que resulta vital para poder proyectar la empresa en el tiempo. Vista de una manera resumida, el Cuadro de Mando Integral o BSC incorpora como un todo, pero de manera estratificada y vinculada entre si, temas estratgicos, objetivos estratgicos e indicadores estratgicos, Todos ellos de manera armonizada crearn permanencia y valor de la empresa en el tiempo. BILBIOGRAFIA CONSULTADA Management: Las 100 ideas que hicieron historia. 1ra edicin Buenos Aires 2008 Kaplan, R. S. y D.P. Norton The Balanced Scorecard Measures that Driven Performance, Harvard Bussines Review, enero febrero de 1992. Neely A. Measuring Bussines Performance, Londres, The Economist/Prolife Books 1998 Niven P.R. Balanced Scorecard Step-by-Step, Nueva York John Wiley 2002.