2017proceso de Toma de decisiones1GJAG

“… Vivir (estudio, diversión, trabajo) es CON-VIVIR “… todo es un compromiso,… nada es
Y ambos es una DECISION,… totalmente lógico, pero

No necesariamente es un proceso totalmente lógico, uno puede enfrentarse a las cosas
aunque la persona puede enfrentarse a las cosas mediante un proceso
mediante un proceso lógico de lógico de toma de decisiones”.
TOMA DE DECISIONES”.
(Jesus Guerra 50)
EL PROCESO DE
TOMA DE DECISIONES
Decisión
Significado de Decisión
Significado de Toma de Decisiones.
Características del proceso de toma de decisiones a nivel Humano
(Problema, Oportunidad).
Características del proceso de toma de decisiones a nivel organizacional
(Metas, Objetivos).
Modelos de Toma de Decisiones
Toma de Decisiones Individual
Toma de Decisiones en Equipo
El Proceso de Toma de Decisión en las Organizaciones
Toma de decisiones en un Contexto de Calidad
Alvarez. G, (2016). Toma de Decisiones. Caracas: Caracas:- galvarez@usb.ve – 04166211851/04141330181

DECISIÓN
SIGNIFICADO DE DECISIÓN
(Ivancevich y colaboradores, 1999)
Escoger una alternativa, de manera consciente, entre varias opciones ya analizadas,

seguido de una acción para implementar la alternativa seleccionada
Determinantes Requerimiento de información
Grado de
complejidad
Marco de tiempo
Alvarez. G, (2017). Toma de Decisiones. Caracas: Caracas:-galvarez@usb.ve – 04166211851/04141330181

DECISIÓN
TOMA DE DECISIONES
Inicio: Atender un problema/Aprovechar una Oportunidad
 PROBLEMA
Comprobación de que existe una discrepancia entre una situación
deseada y la realidad actual.
Condiciones Reales  Condiciones Deseadas

Se necesita una respuesta
 OPORTUNIDAD
Circunstancia aprovechable
Ocasión para poner en práctica una mejora que hace los procesos de
trabajo más eficiente, efectivos, de calidad.
(Bounds y Woods, 1999)

DECISIÓN
TIPOS DE DECISIONES
SITUACIÓN SITUACIÓN REPETITIVA SUCESO INESPERADO
Cotidiana. Repetitiva. Situación Nueva.

CARACTERÍSTICA No estructurada.
Con mayor certeza en lo referente
a relaciones causa efecto. Incertidumbre respecto a las
relaciones de causa y efecto.
Se pueden definir de manera Necesidad de creatividad,

PROCEDIMIENTO rápida. intuición, tolerancia de la
Convertirse en un programa ambigüedad, y solución creativa
para situación similar. de problemas.
Programada, Estructurada, No programada, no

TIPO DE
Frecuente, repetitiva, rutinaria estructurada, no frecuente
DECISIÓN
Políticas, normas y Esquema de Abordaje,

RESULTADO procedimientos. flexible.

DECISIÓN
TIPOS DE DECISIONES
Decisión programada Decisión no programada
Tipo de Frecuente, repetitivo, rutinario. Nuevo, no estructurado.

problema Con mayor certeza en lo Con mucha incertidumbre
referente a relaciones causa respecto a las relaciones de
efecto. causa y efecto.
Definidos, estructurados para Necesidad de creatividad,

Procedimiento
una situación repetitiva. Se intuición, tolerancia de la
convierten en algo programado. ambigüedad, y solución
creativa de problemas.
Políticas, normas y
Ejemplo Ante un suceso
procedimientos.
inesperado, qué hacer ?.

DECISIÓN
TIPOS DE DECISIONES
Decisión Reactiva:
Es la que se adopta como respuesta a cambios externos. En respuesta al problema.
Decisión Proactiva:
Es una decisión que se adopta pensando de antemano en un cambio externo o en otras situaciones.
Se toma con anticipación al problema.
Decisión Intuitiva:
Es la que supone el uso de estimaciones, conjeturas, presentimientos y “corazonadas” para decidir
entre cursos alternos de acción, entre varias alternativas.
Decisión Sistemática:
Proceso organizado, riguroso, basado en datos para elegir entre alternativas. Es organizada, exacta,
basada en información, y requiere objetivos claros.

DECISIÓN
Inusual
Decisiones Incertidumbre
innovadoras
Decisiones
Tipo de problemas
adaptativas
Riesgo
Decisiones
rutinarias
Certidumbre
Conocido Tipo de solución Inusual
Hellriegel y Slocum (2002)

PROCESO DE T. DECISIÓN
Esquema General de Toma de Decisiones a NIVEL PERSONAL

Establecer Determinar las

Establecer Identificar y causas del
metas,
definir posibles problema o de
objetivos prioridades
problemas u la oportunidad
personales oportunidades
Formulación de la Decisión
Desarrollar las
Implantación y Desarrollo de la Decisión posibles
soluciones
Realimentación
Seleccionar Evaluar las

Hacer Implantar la alternativas de
una solución
Seguimiento solución solución

PASOS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES
Identificar y definir Determinar las Elaborar soluciones

Establecer Fijar
el problema o la causas del problema alternativas
oportunidad o la oportunidad
y metas
específicas
Poner en
Evaluar las práctica la Realizar su
alternativas Elegir decisión
una seguimiento
solución
Proceso de
Información
DECISIÓN
SIGNIFICADO DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

El proceso de definición de problemas, recopilación de datos,
generación de alternativas y selección de un curso de acción
(Hellriegel y Slocum, 2002).
El desarrollo de alternativas y selección de un curso de acción

para atender problemas y/u oportunidades
(Bounds y Woods. 1999)
Serie de etapas interconectadas que determinan una decisión

para su implementación y seguimiento

PASO 1. ESTABLECER OBJETIVOS Y METAS ESPECIFICAS
• La toma de decisiones se realiza siempre en el contexto de metas y objetivos medibles.
• Si se establecen adecuadamente las metas y objetivos, ellos mismos determinarán los resultados que
han de conseguirse y las medidas que indican si se han conseguido o no los resultados.
• Tratándose de organizaciones, es necesario contar con metas y objetivos para cada área en la que el
rendimiento influye en la eficacia.
PASO 2. IDENTIFICAR Y DEFINIR EL PROBLEMA O LA OPORTUNIDAD.

Factores que no permiten identificar el problema o la oportunidad:
• Problemas preceptúales: Las actitudes individuales, sentimientos o modelos mentales pueden
impedirnos la percepción del problema.
• Definir los problemas en función de soluciones: Dar soluciones antes de saber cual es el
problema.
• Identificar los síntomas como si fueran problemas: Perdimos 26 estudiantes este mes.

PARA IDENTIFICAR Y DEFINIR EL PROBLEMA O LA OPORTUNIDAD es necesario que

la Información sea confiable
PARA QUE LA INFORMACIÓN SEA CONFIABLE, ÉSTA DEBE:
 Ser racional o tener un enfoque lógico, estructurado y orientado a objetivos para la toma de
decisiones. Puede estar “sujeta a límites”, lo que reconoce sus fronteras en términos de los recursos
disponibles.
 Ser sincera, ya que los gestores deben comunicar a los trabajadores la información crítica sobre las
actividades de la organización.
 Provenir de una fuente sin sesgos, puesto que los gestores deben precaverse de los sesgos
potenciales de la información que éstos recopilan.
PASO 3. FIJAR PRIORIDADES.

• Cuanto mayor sea la importancia del problema o la oportunidad, en función de su urgencia, impacto y
tendencia a agravarse o a aprovecharse, tanto más importante será que se le atienda lo antes posible.
Elementos Claves:
1) La urgencia.
2) El impacto.
3) La tendencia al agravamiento.
Fijar la prioridad es un elemento crítico de la toma de decisiones
PASO 4. DETERMINAR LAS CAUSAS DEL PROBLEMA O LAS CIRCUNSTANCIAS DE LA OPORTUNIDAD.
• La búsqueda de las causas de un problema suele resultar en una mejor definición del problema real.
• Una identificación adecuada de las causas sirve para no intentar resolver un falso problema.
• Las causas pueden convertirse en enunciados nuevos y mejores, del problema que se pretende
solucionar.
• Determinar las características de la Oportunidad permiten establecer un mejor plan de acción.
PASO 5. ELABORAR ALTERNATIVAS DE SOLUCION.

 Antes de adoptar una decisión han de elaborarse soluciones alternativas.
Examen del entorno interno y externo de la organización
Para recolectar información e ideas

Conducir a soluciones creativas para el problema.
 Esta búsqueda se realiza en el marco de ciertas restricciones de tiempo y de costes.
PASO 6. EVALUAR LAS ALTERNATIVAS

El objetivo es elegir las alternativas que producirán los resultados más favorables .
Una vez elaboradas todas las alternativas hay que evaluarlas y compararlas con el fin
de elegir la que produzca mejor resultado.
Precauciones:
Cautela con las decisiones que se evalúan como perfectas. Lo perfecto es enemigo de lo bueno.
Es necesario contar con todas las alternativas antes de pasar al proceso de evaluación. No evaluar
las alternativas conforme se van proponiendo.
CONDICIONES
La relación alternativa-resultado se basa en tres condiciones:
1. Certidumbre: El responsable de la decisión tiene un conocimiento cabal de las probabilidades

asignadas a los resultados de cada alternativa.
2. Incertidumbre: El responsable de la decisión no tiene un conocimiento cabal de las probabilidades
asignadas a los resultados de cada alternativa.
3. Riesgo: El responsable cuenta con alguna estimación probabilística de los resultados de cada
alternativa.
PASO 7. ELEGIR UNA SOLUCIÓN.
• El propósito de la elección de una solución específica es el resolver un problema o aprovechar una

oportunidad para alcanzar un objetivo predeterminado.
• Lo que significa que una decisión no es un fin en si misma, sino tan sólo un medio para un fin.
PASO 8. PONER EN PRACTICA LA DECISIÓN.

• Cualquier decisión es una simple abstracción sino se pone en practica.
• Es posible que una buena decisión sufra las consecuencia de una mala ejecución por lo que
la ejecución puede ser mas importante que la misma decisión.
La ejecución puede llegar a ser más importante que la misma elección de la
alternativa.
La labor de un gestor no se limita a elegir buenas soluciones, sino que consiste también en transformar
estas soluciones en comportamientos en lo interno de la organización
Mediante Comunicación eficaz de los gestores con individuos y grupos

PASO 9. SEGUIMIENTO
• Una gestión eficaz demanda la medición periódica de los resultados.
Se compara los resultados actuales con los resultados planeados
si Desviaciones
Efectuar cambios
Objetivos Solución Elegida
Sistema de control y evaluación
Reinformación para otros pasos del proceso de toma de decisiones

MODELOS O ENFOQUES DE TOMA DE DECISIÓN
 Racionalidad Perfecta.
 Racionalidad Limitada.
 Método de Carnegie.
 Proceso Incremental.
 Modelo No estructurado.
 Retrospectivo (modelo del favorito implícito).
 Bote de Basura.
 Político
(Franklin y Krieger (2011, Cap.16); (Jones (2008), Cap. Cap.12); (Koontz, Wishick y Cornice (2011,
Cap.06).
MODELO DE RACIONALIDAD PERFECTA
Esquema de Toma de Decisión Racionalidad Perfecta
Identificar Asignar
Identificar Desarrollar
criterios de valores a los Alternativas
problema u
decisión criterios
oportunidad
Precio (25%)
Precio
Fabricante
Fabricante (20%) MAC LENOVO
Necesito una Modelo (80%)
Modelo
computadora Soporte (70%)
Soporte HP DEL
Garantía (30%)
Garantía
Confiabilidad (100%)
Confiabilidad
Analizar
alternativas
Es evaluada con
objetividad contra la
circunstancia original
LENOVO
Evaluar la eficacia Implantar la

de la Decisión Elegir una
alternativa
alternativa

(Robbins y Coulter, 2002)
CARACTERÍSTICAS:
1. El Problema u oportunidad es clara, sin ambigüedad.

2. Se debe alcanzar una sola meta bien definida.
3. Se conocen todas las alternativas y consecuencias.
4. Las preferencias son claras (hay consciencia de ellas).
5. Las preferencias son constantes y estables.
6. No hay restricciones ni de tiempo ni de costos.
7. La elección final maximizará el rendimiento económico.
PASOS GENERALES:
•Definición y diagnostico del problema o la oportunidad.
•Establecimiento de metas
•Búsqueda de soluciones alternativas
•Comparación y evaluación de soluciones
•Elección entre soluciones
•Implantación de la solución
•Seguimiento y control de la solución
LIMITACIONES del Modelo

de Racionalidad PERFECTA de Toma de Decisión
1. Capacidad para procesar la Información.
2. Tendencia al reduccionismo.
3. Mezclar soluciones con problemas – síntomas con problemas.

4. Prejuicios Perceptuales.
5. Selección de información por el acceso y no por calidad.
6. Tendencia a comprometerse con la primera solución.

7. Decisiones anteriores restringen el análisis de nuevas elecciones.
8. Restricciones de tiempo y costos.

9. Existencia de interese divergentes; olvidándose el propósito común.
MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA
RACIONALIDAD LIMITADA:
Comportamiento que toma las características esenciales de una circunstancia (problema u
oportunidad)
TOMA DE DECISIONES con Racionalidad LIMITADA:

Basamento: Postula que la capacidad de la mente humana para formular y resolver
problemas complejos es muy poca en comparación con lo que se necesita para observar
un comportamiento racional objetivo.
Característica: Comportamiento que es racional dentro de los parámetros de un modelo

simplificado que toma las características esenciales de una circunstancia (problema u
oportunidad)
Circunstancias:
•Financieras.
•Tecnológicas.
•Humanas
•Información

TOMA DE DECISIONES con Racionalidad LIMITADA:
Posibles Sesgos de la decisión.
Las personas con frecuencia son presa de diversos sesgos cuando toman decisiones, los
cuales provocan que empleen información inadecuada para tomar las decisiones.
El sesgo de disponibilidad: se refiere a la facilidad con que el individuo recuerda casos

específicos de un hecho y ello le lleva a sobreestimar la frecuencia con la que se presenta el
hecho y, por tanto, se convierte en un problema.
El sesgo de percepción selectiva: se refiere a que las personas ven lo que esperan ver.
El sesgo de información concreta: se refiere al recuerdo de una experiencia vívida de forma

directa, la cual suele prevalecer sobre información más objetiva y completa.
El sesgo de la ley de las cifras bajas: se refiere a la tendencia a ver algunos incidentes o casos
como representativos de una población mayor (es decir, unos cuantos casos “confirman la
regla”) a pesar de que no sea así.
RESTRICCIONES DEL MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA
Las alternativas se buscan a partir de principios heurísticos (búsqueda de alternativas hacia

áreas con alta probabilidad de resultar exitosas: disponibilidad, representatividad, anclaje y
ajuste).
POSIBLES CONSECUENCIAS:
•Tendencia a conformarse con lo que es satisfactorio.
•Búsqueda limitada.
•La Información puede ser inadecuada o mal interpretada.
FACTORES DETERMINANTES:
 Incremento del compromiso con una decisión previa.
 El tiempo, el costo conllevan a la aceptación de soluciones que son “bastante buenas”.

MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA
Esquema del Modelo de Racionalidad LIMITADA de Toma de Decisión

Identificar Identificar Asignar

Desarrollar
problema u criterios de valores a los Alternativas
oportunidad decisión criterios
Modelo simple
Criterios
para tasar
Limitados
Necesito una
computadora
Serie de
alternativas
limitadas y
Analizar
similares alternativas
Decisión
Satisfactoria
Evaluar la eficacia Implantar la

de la Decisión Elegir una
alternativa
alternativa

MODELO DEL FAVORITO IMPLÍCITO.
Se centra en la forma en la que quienes toman las decisiones las justifican, después
de haberlas tomado.
MODELO CARNEGIE.
La investigación relativa al problema es suficiente para producir una solución
satisfactoria
MODELO DE PROCESO INCREMENTAL.

Las elecciones de organizaciones importantes dependen de una serie de elecciones que se
combinan para generar la decisión más importante
MODELO DE BOTE DE BASURA.

Propone que las decisiones se toman tanto del lado de la solución como desde la situación
Cap.06).

MODELO POLÍTICO DE TOMA DE DECISIONES.
Toma de decisiones de las personas para satisfacer sus intereses personales.
Se basa en las siguientes premisas:

a. El PODER no se comparte, y los mandos medios en las organizaciones deben
consultar con sus supervisores la toma de decisiones.
b. La experiencia POTENCIA a la persona que opte por un cargo de dirección superior.
c. El revelar información de forma innecesaria es perjudicial al momento de tomar
decisiones.
A NIVEL ORGANIZACIONAL: Orientado a satisfacer los intereses del responsable.
Cap.06).

TOMA DE DECISIÓN
 A nivel Individual.
 A nivel Equipo.
Prof. Guillermo Alvarez (galvarez@usb.ve)

FACTORES CONDICIONANTES EN LA TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES
Valores Personalidad
Proceso
de Toma de
Decisiones Potencial para el
Propensión al
discernimiento
riesgo

FACTORES DETERMINANTES EN LA TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES
Emoción
Razón
Creatividad
Decisiones
Riesgo

ESTILOS DE TOMA DE DECISIÓN INDIVIDUAL
Alto
Tolerancia a la ambiguedad
ANALITICO CONCEPTUAL
Alta tolerancia a la Alta tolerancia a
ambigüedad y forma la ambigüedad y
racional de pensar forma intuitiva de
pensar
De Comportamiento
DIRECTIVO Baja tolerancia a la
Baja tolerancia a la ambigüedad y forma de
pensar intuitiva
Bajo
ambigüedad y forma
racional de pensar
Racional Intuitivo
Formas de Pensar

FACTORES DETERMINANTES EN LA TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO
Razón Emoción
Creatividad
Decisiones
Riesgo

TRABAJO EN EQUIPO.
SUJETOS
que tienen habilidades complementarias,
 que conforman una UNIDAD de trabajo,
 comprometidos con el logro de objetivos comunes,
que se reúnen regularmente para identificar problemas u oportunidades para

atenderlas;
que trabajan e interactúan abierta y eficazmente,
y que producen los resultados que se desean para la organización”.

ESTRUCTURA DE EQUIPOS EN LAS ORGANIZACIONES:
Equipo de dirección:
“Equipo integrado por las personas que fijan metas y objetivos estratégicos de la
organización”.
Equipo natural de gestión:

“Equipo de gestión formado por un gestor principal y las personas que le informan
directamente, que son a su vez gestores o supervisores”.
Equipo de trabajo.
“Equipo de empleados no pertenecientes al área de gestión”.
Equipo de mejora del proceso.

“Equipo de trabajo de un proceso de mejora continua integrado por aquellos que en la
organización pueden contribuir a la solución de un problema”.

EQUIPOS EFECTIVOS DE TRABAJO.
 Objetivos Comunes Compartidos,
Reglas Claras Concertadas.
Relación NUTRITIVA:
de Confianza,
Consideración,
Sutileza
e Intimidad (Mostrarse tal cual es).

DECISIÓN
FACTORES QUE AFECTAN LA DECISIÓN

SEGÚN LAS CARACTERÍSTICAS DEL DECISOR
 A NIVEL INDIVIDUAL (Un individuo)
Valores
Tipo de Personalidad
Factores
Grado de Afrontamiento del riesgo
Grado de tolerancia a la disonancia
 EN EQUIPOS Y/O GRUPALES

Valores
Personalidad
Implican individuos:
(Minimo dos). Adversidad al riesgo
Grado de disonancia
Se requiere más tiempo para tomar una decisión.
¿ TOMA DE DECISIÓN: INDIVIDUAL O EN EQUIPO ?
Factores a nivel Individual Factores a nivel Equipo
• Complejidad del
• Valores problema
•Actitudes • Complejidad de la
organización
•Creencias
VS • Cantidad de
•Necesidades del
información
individuo
• Requerimiento de
• Personalidad
conocimiento
• Propensión al especializado
riesgo
• Grado de
• Potencial para el aceptación de
disentimiento. decisiones.

TOMA DE DECISIÓN INDIVIDUAL VS EQUIPO
ACTIVIDAD Tipo de decisión

Ventajas
recomendada
Fijar metas y Conocimiento conjunto
Equipo
objetivos
Desarrollar Extensa búsqueda en diversas
Individual
alternativas áreas de la organización
Evaluar
Equipo Gama más amplia de pareceres
alternativas
Mayor participación
Elegir solución Equipo
Mayor aceptación
Ejecutar Individual Asunción de

decisión responsabilidades,compromisos
Controlar/
Individual Asunción de
Monitorear
responsabilidades,compromisos
decisión
El PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
A NIVEL ORGANIZACIONAL
Significado, Modelos, Pasos del proceso, Técnicas
Características e Implicaciones para el gestor

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES: PASOS Y
TÉCNICAS.
LA GESTIÓN DE ORGANIZACIONES Y LA TOMA DE DECISIÓN
•TOMA DE DECISIONES Mundo de decisiones problemáticas

Planificar •Gestión individual
Gestor •Gestión de la empresa
Organizar
•Gestión de equipo de trabajo
Dirigir
Controlar-Supervisar.
EN UN ENTORNO:
. Complejo
ORGANIZACION Meta
. Certidumbre vs. Incertidumbre ?
. De Riesgo: Alto, medio bajo ?
•NECESIDAD de Información abundante.
•NECESIDADES
• Apoyo de todos los niveles de la organización en la toma de
decisiones
• Desarrollo de un proceso acelerado de toma de decisiones de calidad

DECISIÓN
NIVELES DE TOMA DECISIONES

• Decisiones no estructuradas
• Decisiones no rutinarias
Estratégico
• Situación de Incertidumbre
• Requiere de información externa
Puesta en práctica de decisiones estratégicas

Táctico
 Requerimiento de información descriptiva e histórica
Coordinativo  Capacidad de programación limitada
 Rutinarias
Operativo  Relacionadas con control de tareas específicas
 Información de naturaleza descriptiva, histórica y de des
empeño actualizada

PASOS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES
Identificar y definir Determinar las Elaborar soluciones

Establecer Fijar
el problema o la causas del problema alternativas
oportunidad o la oportunidad
y metas
específicas
Poner en
Evaluar las práctica la Realizar su
alternativas Elegir decisión
una seguimiento
solución
Proceso de
Información
ALGUNAS HERRAMIENTAS DE APOYO A LA TOMA DE DECISIONES
Finalidad
TÉCNICAS Análisis Creación Decisión Acción Control
Espina de pescado X
Tormenta de ideas X
Delphi X X
Grupo Nominal X X
Seis Sombreros para
X X X x
pensar
Matriz DOFA X X
Análisis de campo de
X X
Fuerzas
Marco de control X X X X
Matriz de evaluación
X X X
ponderada

INFORMACION PARA LA
TOMA DE DECISIONES

LA TOMA DE DECISIONES
debe estar FUNDAMENTADA en:
DATOS
comprensibles, accesibles, adecuados y de
fácil utilización,
Que al transformarlo en INFORMACIÓN
su análisis determinará
el éxito o eficacia de dichas DECISIONES.

INFORMACIÓN Y GESTIÓN
 El éxito de un supervisor depende de que tenga datos exactos, y que los
interprete debidamente para crear información útil.
 PARA QUE LA INFORMACIÓN SEA ÚTIL DEBE SER :
Exacta Resume datos con precisión, describe situaciones con veracidad
Debe tener aplicación directa con los objetivos

Valiosa
y preocupaciones del grupo o equipo de trabajo
Actualizada Necesita ser oportuna
Disponible Necesita estar disponible regularmente

H E C H O S /Datos
Los hechos se pueden convertir en DATOS. Los datos son la representación de los hechos en su
forma natural, con la finalidad de dejar constancia de sus existencia y así poderlos estudiar en sitio
y/o tiempo distintos en los cuales existen.
 DATOS
Hechos no organizados, estadísticas y predicciones referentes a personas, objetos,
sucesos e ideas.
INFORMACIÓN.
Es la presentación de los datos , que previamente se han depurados, ordenados, clasificados
y sintetizados que al relacionarlos entre si, y con otros datos, permiten entender, explicar, e
interpretar los acontecimientos que de otra manera no se lograría.
INFORMACIÓN
Datos organizados y procesados en cierta manera, de forma que puedan satisfacer las
necesidades de los gestores.
LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN (SI)
Dado la gama de hechos que interesa, el ser humano ha tenido que aprender a
procesar grandes cantidades de datos, y esto a dado origen a los sistemas de
información.
 Los sistemas de información son sistemas diseñados para administrar/procesar

grandes volúmenes de datos con la finalidad de disponer de ellos en el momento
en que se necesiten.
 Herramienta que ayuda a la recolección y almacenamiento de datos, y con el

uso de herramientas electrónicas, transforma los datos en información útil, que
se le distribuye a todos los trabajadores a todos los niveles de la organización.

¿QUE SON LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN?
Datos Procesamiento Datos

(Hechos) de datos procesados
PROCESO PARA LA INFORMACIÓN ÚTIL:
Datos Información Información Útil

desorganizados
Se organizan Se evalua para que

en cumplan con atributos

TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN - SI
Sistema de Procesamiento de Transacciones (SPT)
Sistema de Automatización de Oficinas (SAO)
Sistema de Información para la Gestión (SIG)
Sistema de Apoyo a las Decisiones (SAD)
Sistema de Toma de Decisiones (SAD)
Sistema de Información Administrativa (SIA)
Aplicaciones avanzadas de sistemas de información

SI - SISTEMA DE PROCESAMIENTO DE TRANSACCIONES (SPT)
 Un SPT es un sistema computarizado que ejecuta y registra todas las transacciones de negocio
necesarias para realizar las operaciones diarias.
 Por ser procesos relacionados, una transacción puede producir otra (s) transacciones. Materia prima
para otros sistemas (SIG).
 Ayuda a los supervisores a planear y ejecutar su trabajo para servir a los clientes y alcanzar los
objetivos de la empresa.
 Sistemas de ventas, manufactura, contabilidad, finanzas, RRHH y nómina, entre otros
SI - SISTEMA DE AUTOMATIZACIÓN DE OFICINAS (SAO)

 Usa equipos y programas de cómputo para ayudar a gerentes,supervisores y personal de oficina a
procesar documentos y mensajes.
 Aprovecha la red para guardar, compartir, actualizar documentos.
 Los sistemas permiten que las personas trabajen en el mismo documento y se comuniquen entre sí a
través de la red.
 Herramientas: Microsoft Office, Microsoft Exchange, Formas electrónicas y Workflows, Intranet,
Share point portal server, KM.

SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN (SIG)
SIG es la combinación de ordenadores y de procedimientos regulares, organizados para suministrar a los
gestores la información necesaria para tomar decisiones.
FUNCIONES DEL SIG:

Transmitir información a los gestores
Almacenar y procesar datos
Recopilar datos
IMPORTANCIA PARA LA TOMA DE DECISIÓN:
Organización y diseño de puestos de trabajo

Decisiones sobre los recursos humanos
Planificación Estratégica
Servicio al cliente, entre otros.

SI - SISTEMA DE INFORMACIÓN DE GESTIÓN (SIG)
 Usa equipos y programas de cómputo para organizar, resumir y presentar información que ayuda a
tomar decisiones gerenciales.
 Ayuda a los empleados a tomar decisiones acerca de cómo coordinar mejor los procesos de trabajo,
minimizando desperdicios y dar valor a los clientes.
 Herramientas: BI, SQL Server de Microsoft con Excel (extracción y cubos OLAP).
El SIG y su importancia en la GCT (Gestión de Calidad Total):
Proceso
Gestión de calidad Decisiones de calidad
Personas

SISTEMAS QUE SOPORTAN Y APOYAN A LA TOMA DE DECISIONES
 SISTEMA DE APOYO A LAS DECISIONES (SAD): Programa de cómputo interactivo que combina reglas de
decisión y modelos de simulación, con una BD completa, y las percepciones de quien toma la decisión
para ayudar al usuario a tomar la decisión.
 Sistema de Soporte de las Decisiones (SSD) es un sistema de información interactivo mediante el

cual los gestores acceden directamente a la información en un formato menos estructurado que el de
un SIG.
 Está especialmente diseñado para mejorar la eficacia de las decisiones.
 SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA EJECUTIVOS (SIE) es un SSD de manejo sencillo, diseñado

especialmente para ejecutivos.
Consolida el análisis provisto por un SSD, lo interpreta a la luz de los objetivos de la organización y
lo presenta luego a los ejecutivos en un formato fácilmente intelegible.
Ayudan a los supervisores a tomar decisiones con la creación de escenarios. Qué pasa si ?.
Herramientas: Microsoft Excel/tablas pivote con SQL OLAP.

DIFERENCIAS ENTRE EL SIG Y EL SSD:
SIG SSD
 Su efecto principal recae sobre las tareas  El impacto recae sobre decisiones en las
estructuradas si los procedimientos operativos que hay una estructura suficiente para
estandarizados (POE), las reglas de decisión y ayudas analíticas en informáticas para
los flujos de información pueden ser que tengan valor, aunque es esencial el
buen juicio de los gestores.
predefinidos confiablemente.
 El resultado es la amplicación del ámbito

 El resultado principal es la mejora en la y de la capacidad de los procesos
eficiencia mediante la reducción de costos, decisorios de los gestores para ayudarles
tiempo entre entradas y salidas, etc. y por a mejorar su eficacia.
sustitución del personal administrativo.
 La relevancia para los gestores estriba en
 La relevancia para la toma de decisiones de los la creación de una herramienta de apoyo,
gestores suele ser indirecta; por ejemplo, bajo su propio control, que no pretende
automatizar el proceso decisorio,
proporcionando informe y accesos a los datos. predefinir objetivos o imponer
soluciones.

SI – APLICACIONES AVANZADAS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
 Son extensiones de los sistemas de información y se consideran una variación del SAD, ya que
incluye toma de decisiones.
 Inteligencia artificial capacidad de una computadora para desarrollar actividades que normalmente
se considera que requiere la inteligencia humana.
 Sistemas expertos programas de cómputo usados para conservar y aplicar los conocimientos y
experiencias de un experto en un área específica y hacer que esta experiencia esté disponible como un
recurso para personas menos experimentadas.
¿QUÉ ES UN SISTEMA DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA (SIA)?

Es un sistema que se utiliza para ofrecer a la administración la información necesaria de manera habitual.
Pueden ser manual o computarizados.
El término SIA incluye orden, convenio y propósito, además un SIA no solo proporciona datos sino
información a la administración.
Las principales áreas que necesitan controles eficientes son:

•Sistemas de control de la información
•Sistemas de control de operaciones
•Sistemas de control de mantenimiento
•Sistemas de controles conductuales
(SCI) SISTEMAS DE CONTROL DE INFORMACIÓN
 Control de la información
– Centralizada/descentralizada (Administrador -usuario final)
 Red interactiva
 La planificación - los sistemas de información pueden utilizarse como herramientas para
proporcionar ventaja competitiva a la organización
 Toma de decisiones se mejora la capacidad, cantidad y calidad, en tiempo real, elimina
dependencia
 Estructura de la organización-
– Se disminuye la supervisión directa y de los informes ejecutivos como mecanismos de control
– las organizaciones se vuelven más horizontalmente orgánicas
– Los administradores pueden manejar mas empleados
– Se reducen la necesidad de apoyo de staff
– Descentralización sin perdida de control

SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA EL CONTROL OPERACIONES
 Los sistemas eficientes permiten elaborar productos y servicios de mayor calidad a precios inferiores
o que se aproximan a sus rivales.
 Administración de operaciones: Diseño, operación y control del proceso de transformación que
convierte a los recursos en bienes y servicios terminados.
Son cuatro los subsistemas de información primordiales para la supervivencia de la organización:
 COSTOS  INVENTARIOS
 CONTROL DE LOS COSTO:  TÉCNICAS DE CONTROL DE INVENTARIO

costo directo/costo indirecto. Modelo del lote económico - reordenamiento
en un punto o nivel de inventario,
 REDUCCIÓN DE COSTO reordenamiento a intervalos determinados
Evaluación de proveedores: Justo a tiempo (JAT) ( Just on time).
responsabilidad, servicio, contabilidad y
competitividad
Convertir a los proveedores en socios.
CONTROL DE MANTENIMIENTO CONTROL DE CALIDAD

Mantenimiento preventivo Muestreo de aceptación (atributos o
Mantenimiento correctivo variable)
Mantenimiento condicional. Control estadístico de proceso.
LA REVOLUCIÓN DE LA RED DE LA INFORMACIÓN
 Eliminación de jerarquías
 Incrementa de productividad
 Facilita el trabajo en equipo
 Vuelve más capaces a los trabajadores, para responder a las necesidades de los clientes
 Facilita el trabajo con los proveedores
 Las redes y la oficina virtual

 Intranet
IMPLICACIONES DE LAS REDES PARA LOS GESTORES

 Creación de un clima de confianza
 Exigir que los supervisores usen los SI
 Ayudan a los equipos a funcionar mejor
 Eliminan desperdicios
 Alinean personas y procesos
 Capacitación y mejora de desempeño

ES FUNDAMENTAL QUE EL GESTOR:
 Se esfuerce por tener un enfoque lógico, estructurado y orientado a objetivos

para la toma de decisiones. Puede estar “sujeta a límites”, lo que reconoce sus
fronteras en términos de los recursos disponibles.
 Comunique a los trabajadores la información crítica sobre las actividades de la

organización.
 Prevenga los sesgos potenciales de la información que recopilan.

COMO GESTIÓN DE CALIDAD
Significado, Elementos a considerar, Técnicas
Características e Implicaciones para el gestor


en un Contexto de Calidad
TOMA DE DECISIÓN:
Serie de etapas interconectadas que determinan una decisión para su
implementación y seguimiento
CALIDAD:
 Satisfacción de los requerimientos o necesidades del cliente en
cuanto al producto o servicio.
 Superar la Expectativas del Cliente.
 Agregar VALOR.
GESTIÓN DE LA CALIDAD:
Compromiso de dirigir la organización para garantizar la satisfacción de los
requerimientos o necesidades del cliente en cuanto al producto o servicio.
Agregar VALOR
TOMADE DECISIONES EN UN CONTEXTO DE CALIDAD
(Ivancevich y colaboradores, 1999).
Características
Enfasis en la Enfasis en la Toma de Enfasis en la Documentación:
mejora continua Decisión en Equipo Basarse en hechos, datos
Mejora
continua
Planificar Hacer
Actuar Comprobar
Consciencia de la calidad
1) MEJORA CONTINUA.
Un componente de la toma de decisiones basada en la calidad ES que da lugar a mejoras
constantes y crecientes en los procesos de la organización.
La mejora continua se basa en el principio de implantar soluciones que satisfagan estándares,
estimulando a los gestores a regresar constantemente a dichas soluciones para tratar de
mejorarlas.
La mejora continua no presupone que los procesos puedan optimizarse, sino que asume, por
el contrario, que pueden ser alterados, refinados y modificados para dirigirlos hacia el
objetivo de la calidad
2) TOMA DE DECISIÓN EN EQUIPO.
SUJETOS !
comprometidos con el logro de objetivos comunes,
que se reúnen regularmente para identificar problemas u oportunidades para
atenderlas;
que trabajan e interactúan abierta y eficazmente,
y que producen los resultados que se desean para la organización.
EQUIPOS EFECTIVOS DE TRABAJO.
Sujetos con:
 Objetivos Comunes Compartidos,
 Reglas Claras Concertadas.
 Relación NUTRITIVA: Caracterizada por
la Confianza,
la Consideración,
la Sutileza
la manifestación de lo que se es (Intimidad).

2) BASADA EN HECHOS.
La toma de decisiones debe estar fundamentada en:
datos comprensibles, accesibles, adecuados y de

fácil utilización,
cuya información y análisis determinará
el éxito o eficacia de dichas decisiones.

(Ivancevich y colaboradores, 1999:182).
Un proceso de toma de 1
Enfasis en
decisiones basado en la Mejora
calidad exige al gestor continua
que preste atención a
los siguientes elementos 2: Trabajo en equipo
fundamentales:
3: Gestión basada en hechos:
Documentación de la situación
TOMA DE DECISIONES EN BASE A LA CALIDAD

TOMA DECISIONES Y ÉTICA
En las decisiones y conductas en las organizaciones subyace un fundamento de conceptos, principios y

reglas éticas.
Está determinada por seis factores: Principios y reglas éticas:

La magnitud de las consecuencias. Principio de autoservicio.
La probabilidad del efecto. Principio de equilibrio de intereses.
El consenso social. Principio de preocupación por otros.
La cercanía temporal.
La proximidad.
La concentración del efecto.
Al juzgar la ética de las decisiones, se debe proporcionar el mayor bien para el mayor número de
elementos involucrados.
Se trata de equilibrar los beneficios y costos en las organizaciones.
Está determinada por seis factores:

La magnitud de las consecuencias.
La probabilidad del efecto.
El consenso social.
La cercanía temporal.
La proximidad.
La concentración del efecto.

TOMA DECISIONES
Aprenda cómo crear el ambiente ideal para que el proceso de toma de decisiones
sea más eficiente y efectivo.
Comprenda las condiciones generales bajo las cuales se toman decisiones

(certidumbre, riesgo, probabilidad objetiva y subjetiva, incertidumbre).
Domine estrategias para encontrar, resolver, y prevenir los problemas o

aprovechar las oportunidades, a través de un proceso de Toma de Decisiones
organizado de manera tal de poder lograr cumplir tanto con las metas personales
como organizacionales.

RETOS PARA EL GESTOR:

Tome en cuenta los fundamentos conceptuales sobre la organización:

REFERENCIAS
. Hellriegel, D. y J. Slocum (2002). Administración un enfoque basado en competencias. México:

International Thonsom Editores. Novena Edición
. Ivancevich, J.; Lorenzi, P.; Skinner, S. (1996). Gestión: Calidad y Competitividad. México: Irwin.
. Robbins, S. y De Censo, D. (2009). Fundamentos de Administración. México: Prentice-Hall. Sexta
Edición
. Bounds, G. y J. Woods (1999). Supervisión. México: International Thomson Editores.
. Kast, F. y J. Rosenzweig. (1997). Administración en las Organizaciones: Enfoque de sistemas y de
contingencia. México: McGraw-Hill.
. Dávila, C. (1885). Teorías Organizacionales y Administración. México: McGraw-Hill.
. Sobel, M. (1997). Programa MBA para el Administrador de hoy. México: Prentice-Hall.
. Dubrin, A. (2000). Fundamentos de Administración. México: International Thomson Editores.
. Daft, R. (2000). Teoría y Diseño Organizacional. México: International Thomson Editores.
. Certo, S. (2001). Administración Moderna. México: Prentice-Hall.
. Hodge, B.; Anthony, W y, L. Gales. (1998). Teoría de la Organización. México: Prentice-Hall.
. Perez-Mena, L. (1999). Gotas Gerenciales Venezolanas. México: Prentice-Hall.
. Robbins, S. y M. Coulter,.(2000). Administración. México: Prentice-Hall.
. Bateman, T. y S. Snell (1999). Administración: Una ventaja competitiva. México: Irwin-McGraw Hill.
. Gibson, J., Ivancevich J. y J. Donnelly. (1994). Las Organizaciones: Comportamiento, Estructura,
Procesos. México: Addison-Wesley Iberoamericana.
. Hitt, M.; Black, J.S. y L. Porter (2006). Administración. México: Pearson Prentice-Hall.
. Hellriegel, D. y J. Slocum (2000). Comportamiento Organizacional. México: International Thonsom
Editores.
. Hernandez y Rodrigues, S. y A. Pulido Martinez (2011). Fundamentos de Gestión Empresarial. México:
McGraw Hill.

2017proceso de Toma de decisiones1GJAG

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“… Vivir (estudio, diversión, trabajo) es CON-VIVIR “… todo es un compromiso,… nada es

Y ambos es una DECISION,… totalmente lógico, pero

Alvarez. G, (2016). Toma de Decisiones. Caracas: Caracas:- galvarez@usb.ve – 04166211851/04141330181

Escoger una alternativa, de manera consciente, entre varias opciones ya analizadas,

Determinantes Requerimiento de información

Alvarez. G, (2017). Toma de Decisiones. Caracas: Caracas:-galvarez@usb.ve – 04166211851/04141330181

Condiciones Reales  Condiciones Deseadas

(Bounds y Woods, 1999)

SITUACIÓN SITUACIÓN REPETITIVA SUCESO INESPERADO

Cotidiana. Repetitiva. Situación Nueva.

Se pueden definir de manera Necesidad de creatividad,

Programada, Estructurada, No programada, no

Políticas, normas y Esquema de Abordaje,

Alvarez. G, (2017). Toma de Decisiones. Caracas: Caracas:-galvarez@usb.ve – 04166211851/04141330181

Tipo de Frecuente, repetitivo, rutinario. Nuevo, no estructurado.

Definidos, estructurados para Necesidad de creatividad,

Alvarez. G, (2017). Toma de Decisiones. Caracas: Caracas:-galvarez@usb.ve – 04166211851/04141330181

Alvarez. G, (2017). Toma de Decisiones. Caracas: Caracas:-galvarez@usb.ve – 04166211851/04141330181

Conocido Tipo de solución Inusual

Hellriegel y Slocum (2002)

Alvarez. G, (2017). Toma de Decisiones. Caracas: Caracas:-galvarez@usb.ve – 04166211851/04141330181

Esquema General de Toma de Decisiones a NIVEL PERSONAL

Establecer Determinar las

Seleccionar Evaluar las

Alvarez. G, (2017). Toma de Decisiones. Caracas: Caracas:-galvarez@usb.ve – 04166211851/04141330181

Identificar y definir Determinar las Elaborar soluciones

SIGNIFICADO DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

El desarrollo de alternativas y selección de un curso de acción

Serie de etapas interconectadas que determinan una decisión

Alvarez. G, (2017). Toma de Decisiones. Caracas: Caracas:-galvarez@usb.ve – 04166211851/04141330181

PASO 1. ESTABLECER OBJETIVOS Y METAS ESPECIFICAS

• La toma de decisiones se realiza siempre en el contexto de metas y objetivos medibles.

PASO 2. IDENTIFICAR Y DEFINIR EL PROBLEMA O LA OPORTUNIDAD.

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PARA IDENTIFICAR Y DEFINIR EL PROBLEMA O LA OPORTUNIDAD es necesario que

PASO 3. FIJAR PRIORIDADES.

PASO 4. DETERMINAR LAS CAUSAS DEL PROBLEMA O LAS CIRCUNSTANCIAS DE LA OPORTUNIDAD.

PASO 5. ELABORAR ALTERNATIVAS DE SOLUCION.

Para recolectar información e ideas

PASO 6. EVALUAR LAS ALTERNATIVAS

1. Certidumbre: El responsable de la decisión tiene un conocimiento cabal de las probabilidades

PASO 7. ELEGIR UNA SOLUCIÓN.

• El propósito de la elección de una solución específica es el resolver un problema o aprovechar una

PASO 8. PONER EN PRACTICA LA DECISIÓN.

Mediante Comunicación eficaz de los gestores con individuos y grupos

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Se compara los resultados actuales con los resultados planeados

Sistema de control y evaluación

Reinformación para otros pasos del proceso de toma de decisiones

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 Retrospectivo (modelo del favorito implícito).

Esquema de Toma de Decisión Racionalidad Perfecta

Evaluar la eficacia Implantar la

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1. El Problema u oportunidad es clara, sin ambigüedad.

LIMITACIONES del Modelo

1. Capacidad para procesar la Información.

3. Mezclar soluciones con problemas – síntomas con problemas.

5. Selección de información por el acceso y no por calidad.

6. Tendencia a comprometerse con la primera solución.

8. Restricciones de tiempo y costos.

TOMA DE DECISIONES con Racionalidad LIMITADA:

Característica: Comportamiento que es racional dentro de los parámetros de un modelo