Principios de La Administracion Cientifica Administracion Industrial y General

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION
CIENTIFICA
por Frederick Wins/ow Tay /or
ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y GENERAL

por Henrí Fayo/
BIBLIOTECA DE CIENCIAS ECONOMICAS
SERIE: ADMINISTRACION Y DIRECCION
Anthony, R. N. SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL, 2a. ed., reimp.

Ar�¡yris, Ch. - LA DIRECCION Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Basil, D. C.· Fris chknecht, F. - LA DIRECCION DE LA PEQUEÑA EMPRESA, 3a. ed.
Batten, J. D. MAS ALLA DE LA DIRECCION POR OBJETIVOS
Beer, S. CIENCIA DE LA DIRECCION
Byrnes, W. G. - Chesterton, B. K. - DECISIONES Y ESTRATEGIA
Castle, E. N. · Becker, M. H.· Smith, F. l. - ADMINISTRACION DE EMPRESAS
AGROPECUARIAS, 2a. ed., reimpr.
Diebold Group LA NUEVA PRACTICA DE LA DIRECCION
Drucker, P. LA GERENCIA, 4a. ed.
Drucker, P. - LA GERENCIA EN TIEMPOS DIFICILES
Emery, J. C. - SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL EN LA EMPRESA, 4a.
ed., reímpr.
Frischknecht, F. - LA GERENCIA Y LA EMPRESA, 4a. ed.
Frischknecht, F. - ORGANIZACION
Giscard D'Estaing, O. - LA DESCENTRALIZACION EN LA EMPRESA
Hodge, B. J.· Johnson H. J. - ADMINISTRACION Y ORGANIZACION, 2a. ed. reimpr.
Koontz, H. EVALUACION DE EJECUTIVOS
Loen, R. O. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION
Mace, M.L. - EL DIRECTORIO EFICIENTE
McGuire, J. W. TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO EMPRESARld
Miller, E. C. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Morris, W. T. CIENCIA DE LA ADMINISTRACION
Odiorne, G. S. - ADMINISTRACtON POR OBJETIVOS, 2a. ed.
Perlick, W. W. -- INTRODUCCION A LA DIRECCION DE EMPRESAS (SEPA), 2a. ed.
Scott Morton, M.S. SISTEMAS DE DECISION ADMINISTRATIVA
Tausky, C. CONDUCCION Y ORGANIZACIO�
Terry, G. R. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION (SEPA), 5a. ed.
Timms, H. L. SISTEMAS DE DECISION GERENCIAL, 5a. ed.
Wanty, J.· Halberthal, l. - LA ESTRATEGIA EMPRESARIA
FREDERICK WINSLOW TAYLOR
PRINCIPIOS
DE LA
ADMINISTRACION
CIENTIFICA
HENRI FAYOL
ADMINISTRACION
INDUSTRIAL
Y GENERAL
+
l(fllflf LIBRE RIA "EL ATENEO" EDITORIAL
BUENOS AIRES· LIMA· RIO DE JANEIRO ·CARACAS· MEXICO
BARCELONA· MADRID· BOGOTA
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©1981, "EL ATENEO" Pedro Garc•a S.A.
Librería, Editorial e Inmobiliaria, Florida 340, Buenos Aires,
Fundada en 1912 por don Pedro Garda.
IMPRESO EN LA ARGENTINA
A.DVERTENCTA
"Se reúnen en un mismo rolume11 dos obras clásicas de la

administración de empresas que encaran esta primordial _fun
ción partiendo de dos puntos de rista diferentes: la fábrica y
la gerencia."
Así como Taylor caneen tró su.� esfuerzos en la organízación
científica- del trabajo, fomentando de esta manera la raciona
lización del trabajo obrero, con la coordinación de· esfuerzos
dentro de una perfecta sistematización de los niétodos de ·pro
ducción, Fayol. por su parte. dir-igió su atención hacia el jefe
de empresa y tendió a perfeccionar la racionali:ación y ei
gobierno de ésta.
Este libro está destinado especialmente al uso de los estudiantes
de ciencias eco11ómicas, políticas. jurídicas y sociales. así como
a los jefes de empresas y sert:icios públicos, contadores públi
cos nacionales, economistas, abogados y políticos.
INDICE GENERAL
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFIC A
INTRODUCCION .......... , ............ , . . .. . . .. . . .. .. ... .... . . .. 7

CAPITULO PRIMERO.- Fundamentos de la administración cient(fica .. .. . .. . · 11
Identidad de los intereses del patrón y del obrero ..... . . . .... .. .. .. .. .. 11
Limitación de la producción . . .. .. .. . . .. . . . ... .. .... .. .. .. .. .. .. .. 13
Necesidad del estudio científico de las condiciones del trabajo ... .. . . .. . . 22
Nernsidad de una organización científica .. . .... ........ ........ . ... . . 23
CAPITULO SEGUNDO.- Los principios de la administración científica. . ... . . . 25
El tipo más excelente de administración ordinaria ..... .. . .. .. . . . . . . . . . . 25
Los cuatro principios fundamentales .. ....... . . ... .. . ... . . . . .. . . . . .. 29
Ejemplos prácticos de la fuerza y efecto de los principios fundamentales 31
Manipuleo de lingotes de hierro . .. . .. . . . .. . .. .. .. . . . . .. .. .. .. . . .... 31
Trabajo de pala ... , . . . . ... ... .. .. . . . . . ..... . ... .... . . . . . ....... 47
"Control" del trabajo individual de cada obrero ......................., 50
Necesidad de la "tarea" individual .. . . . ... . .. . .. . . . . . . . . .. . . .. . ..... 53
Trabajo de albañilería. .. . ....... . . . . . . . . .. . . .. .. .. . . .. 56
Verificación de municiones para bicicletas...... .. .... . . .. .. .. .. .. .. .. 62
Fabrícacíón de piezas mecánicas ............... , . .. .. . . .. .. .. .. .. .. 70
Corte de metales .............. , .. , . . . . ... .. . . ...... .... . . .. . ... 73
Resultados obtenidos mediante la aplicación de la dirección científica. . . .. .. 82
Métodos de estudio científico del trabajo. . .. . . .... . . ... . . .. . . .... . . .. 82
Psicología del obrero . , ................................... , .. , . .. 85
Necesidad de una dirección y de una instrucción constantes de los obreros ... 87
Confusión entre la filosofía dr la administración científica y los de-
talles prácticos de su funcionamiento ...... . .. . . .. . .... . . .. . . ... . 91
Distribución de los beneficios que produce el nuevo sistema . .... . . .. ... . . 96
Conclusiones . . . .. ... ............. . . ... . . .. . .. .. . . . .. ... . . ... .. 98
INDICE GENERAL
PRIMERA PARTE
Necesidad y posibilidad de una enseñanza administrativa
CAPITIJLO PRIMERO. - Definición de la administración. ...... .. ..... . 107

lº Función técnica .. . . .. . ... ... . ... .... . . . .. ... .... .. 108
2º Func!9n comercial.. .. .. . .. . . ... .. . .... . . . . . ........ , . .. .. .. 108
3° Functon financiera ... . . ... ............. . . . . .. .... .. .. .. . .. . . 109
4° Función de seguridad . . . . . ........ . .. ........... ... . . . .... . .. . 109
5 Función de contabilidad .. .. . . ... .. : . . . . .. . . .. . .. .. ..... . . . ..
º
109
6º Función administrativa.. ... . . ... .... .. .... . .. ....... .... . . . .. ll0
CAPITULO SEGUNDO. Importancia relati11a de las di11ersas capacidades que

forman el valor del personal de las empre!l1S ......... . .. . . . . .... . . . . 111
lmpor .t ancia relativa de las cal'.acidad �s necesarias al personal de la función
tecmca de una gran empresa indus trial....... . . . . . ... ... . .. .... 113
Gran empresa. Agen tes. Cuadro Nº l (cifrado).... .. .. ... ... . .. 115
Empresa industrial. - Jefes. Cuadro N º 2 (cifrado)..... . . ... .. .. . . .. ... 116
...Importancia relativa de las capacidades necesarias a los jefes de las empresas
industrialcs de cualquier magnitud . ...... .. .. . .... . . . . . . . . ... . .. . . 117
Empresas diversas . . ..... .. . .. ...... ... .. . . .. . ... . . . . . . . ... .. . . . 120
CAPITULO TERC'FRO. Necesidad y posibilidad de una enseñanza admi•
nístrofiva . .. .. . .... ... ...... . . ... . . ... . .. ..... . .. ... ..... . ... 121
SEGUNDA PARTE
Principios y elementos de administración
C'APITU LO PRIMl-:RO. Prinl'ipios generales de adminisfración. ... . .... . .... 125
lº Uivisión dd trabajo.. . .. . ... . ... .. .. ... . ... .. .. .... ... .. . .. 126
2° Autoridad. - Responsabilidad . .. .. . . ..... .. . .. . . ... . . . . ... .. . 127
3º Disdplina . . . . .. . .. .. ... . . .. ... ...... .. .. ... .. .... ... ... .. 128
4º Unidad de mando . .. . .. .. . ..... ....... . . .. . . . .. .. . ..... ... . . 130
5º Unidad de dim:dón .. .... . . . . . . ... . . . ... .. ...... . ... .. .... . 132
6° Subordinación del interés particular al interés general . . . . . ... . .. . . . . 132
7° Remuneración dl'l personal. . .. .... . . .. ........ ...... . 133
Obreros:
1. Pago por ¡orna! .. . . ... .. .. . ... . .. .. . ... . . .. .. ... ... .. . 134
2. Pago por tarea . . . .... .. .. .... .. 134
J. Pago por pieza . . ... . . .. . . . . . .. ... . . .. .. . . ...... ... .. .. 135
Primas .. . . . .. . . . ......... ... . ... . .... . .... . . .... .... . ... 136
Partídpación en los bl'ncfícios:
Obreros . .. . . . .... .. .. . . . ... ... .. .. . . .. .... ... .. ...... . 137
Jefes medianos. . ... .. . . ....... .. . ...... .. .. .. ...... ..... . . 138
Altos jefes . . . ... ... ...... ... .. .. ....... . . . .. . . .. ... ... .. . 139
Subsidio_s . en especie. - Instituciones de bienestar. Satisfacciones
honorificas. .. . ... .. ... .. ..... ..... .. .... .. ... . .. . . . . . .... 140
8° C'cntralización ......... . . .. . .. . ... . .. . . .. .... .. . .... . . . ..... 141
9° Jcran¡uia ... . ..... . . . . .. .. . . .. . . . . . . . .. . . .. .. .. . . .. .. 142
I0º Ordcn .. ......... . . ... .................................... 144
Orden material. ... ... .. .. .. .. ..... .. ....... . . .. .. .. ...... 145
Orden social. ... . . . .. .. . ... . ....... .. .. . . . . .. ......... . . .. 146
J lº Equidad . . . . . . .. .... . . . . . ... . . . . .. . .. .. . . . . . 147
12 º Estatiilidad dd personal . . . .. . ... ..... 147
13 º Iniciativa .. ..... . . . .. . . . .. . . .. . . .. . .. . . . . . . . . . . .. . .. . .... ... 148
14 º _La unión dd personal ... ..... ... . ... .. . .. . .. . . ... .. .... 149
INDICE GENERAL
a) No hay que dividir al personal... . .. ................. .... ... 149

b) Abuso de comunicaciones escritas...... .. . . . .. ..... .... . .. 150
CAPITULO SEGUNDO.- Elementos de administración (Previsión. Organización,

Mando, Coordinación, Control) . . ... . . . . . . .. . .. ..... ... . . . . .... 152
l º Previsión ... .. ...... . . .. . ...... . .. .... .. .. . ... .. . .. . . . ..... 15 2
Caracteres generales de un buen programa de acción..... ... .. .... 153
Modo de confeccionar el programa de acción en una gran empresa
minera y metalú rgica . .. .. ... .. . . .. .. .... .. ... ... . . .. . .. 155
l. Previsiones anuales.. . . . . .. . .. ... ... . . .. ... . .. . . . . 155
11. Previsiones decenales .... .. .... . .. .. .. . ........ . ... 156
III. Previsiones especiales.. . . .. ... .. . .. .. .. .. ... .. ...... . 156
Tabla de materias de las previsiones anuales o decenales.. .. . . . . ... . . 15 8
Ventajas e inconvenientes de las previsiones..... ... .. ...... ..... 161
Condiciones y cualidades necesarias para la confección de un buen
programa de acción.... .. . .. ... ...... . . .. . .. ... .... ... ... 162
l. La destreza para dirigir a los hombres .. .. .. .. .. .. .. .. ..... 163
2. Actividad ........ .... .. ...... .. .. .. .... . . .. ... . .... . 163
3. Coraje moral ... . . .... ..... .. . ... .. ........ ...... . . . 163
4. Estabilidad del personal dirigente . ...... .. . . .... ........ . 164
5 y 6. Competencia profesio'li1I y conocimiento general de los
negocios .. .. ........ .. . .. .. ...... . . . ...... . . ..... 164
Previsión nacional ...... ; . ........ . . ...... .. ............ .. . 165
2 ° O rganización .. .. . ..... ...... .... . . .. ........ .. ........ .. ... 166
Misió i:t ad!l:'inístrativa del cu.erpo social .............._........... 167
Conshtucton del cuerpo social ... ........ .. ........ . . .... ..... 168
(A) Forma del cuerpo social en sus diversos grados de desarrollo.• Seme•
janzas.-ImportancÍill del factor individual.
Analog(as .. .. .. .. . . .. .. .. .... .. .. . .. .. ... . . .. .. . .. 160
Formas del cuerpo social:
En sus diversos grados de desarrollo.- Cuadro Nº 6 . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Fábricas metalú rgicas.• Cuadro N° 7 ...... .. . . . .. .. .... .. .... . 172
Hullera. Cuadro,Nº 8....................................... 173
(B) Organos o miembros del cuerpo social................ ... .. .. ... 175
Caso de una empresa minera y metalú rgica:
Forma del cuerpo social de una sociedad anónima.• Cuadro N° 9 .. . . 176
l . Accionistas ........ .... .. ... ... .. .. ........ .. .... ... 177
2. Cc:insej� de administración. . .. ...... .. .... .... .. . . .... .... 177
3. Dtreccton general .......... . . .. .... ... ... ..... ... ..... 177
Estado Mayor ..... .... .. ...... .. . .... . . ... . . . . .. . . . . . 178
Perfeccionamientos . .. .... . . .. . .. .... .. ... ... .. ... .. . . 179
4. Direcciones generales y locales .... ... ..... . .. . ......... ... 180
Sistema Taylor .. .. .. .... .. ..... . .. .. .. .. ..... ...... .... 181
l. Necesidad de reforzar la acción de los jefes de taller y de los
capataces mediante la creación de un Estado Mayor... . . .. ... 185
11. Negación del principio de la unidad de mando.............. 185
5 a 9. Ingenieros, principales.jefes de servicio, jefes de división, jefes de
taller, capataces, obreros ... .. .. .. .. . . .. .... ...... ....... 186
(C) Agentes o elementos constitutivos del cuerpo social .. .... .. .... ... 187
Jefes de grandes empresas .... .. ....... ..... ...... ........ . . . 189
Jefes de medianas y pequeñas empresas .... .. ........ .. . .. . ..... 191
Jefes de servicio ... .. .... .. .... .... . . ........ . ... .. .. ... 192
Agentes inferiores. Obreros . ... .. .. . . .. .......... . .... . . 192
Elementos que forman el valor de los jefes y agentes de empresas .. ... 19 3
l. Salud y vi!lor físico .. .... .. .. ...... .. .. .. .. ........ .. ... 193
2. Inteligencia y vigor intelectual .. . . .. ...... ...... .. .... .... . 193
3. Cualidades morales .... ....... . .. .... ...... . .... . . . ... .. 193
4. Cultura general • . .• . . .. .... .. .. .. ...... .. . ... .... . .. 194
5. Conocimientos administrativos .. .. .. ........ .. . ....... .. ... 194
6. Nociones referentes a las otras funciones ............ ...... ... 194
7. Capacidad profesional especial característica de la empresa... ..... 195
INDICE GENERAL
Cuadros de organización .................................... 195

Reclutamiento . . ............. . . . ... . ...... ... ... ........ 196
Formación de los agentes de empresas . ............ .. ...... ... 198
Formación de los agentes de la industria minera y metalúrgica ....... 200
A. Misión de la escuela ........................................ 201
l. Enseñanza técnica superior ............................ . 201
Conocimientos administrativos ......................... . 202
Abuso de las matemáticas ............................. . 203
Duración de los estudios ... ....... . ..... . ..... ....... 209
Consejos a los futuros ingenieros ........................ . 210
2. Enseñanza secundaria ................................. 214
a) Enseñanza universitaria. . . . .. .. . .................... 215
b) Enseñanza especial ................................. 215
3. Enseñanza primaría ... .... . . .. .... .. . . ......... . 216
B. Misión del raller (del parrón) ....... .. .. .. . . . . . . ....... ... . .. 216
C. Misión de la familia ........................................ 218
D. Misión del Esrado . ........................................ . 218
3 ° Mando 219
l. Conocimiento profundo qel personal ..................... 220
2. Eliminación de los incapaces ............................ 220
3. Conocimiento profundo de los convenios que rigen las relaciones
entre la empresa y sus agentes . . . ....................... . 221
4. El buen ejemplo del jefe................................ . 222
5. Inspecciones periódicas del cuerpo social .................. . 223
6. Conferencias e informes ............................... . 224
7. No dejarse absorber por los detalles ....................... 225
8. Procurar que reine en el personal la unión, la actividad. la
iniciativa y la abnegación .. .. .. ... .................... . 225
4 ° Coordinación ........ .... .. . ..... .. .. , ................... . 226
Conferencia hebdomadaria de jefes de servicio . .. .... .... .. .. .. .. .. 228
Agentes de enlace .. : ........................................ . 229
S Control .................................................. .
º
231
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION
CIENTIFICA
. PRINCIPIOS
DE LA
-ADMINISTRACION
CIENTIFICA
Octava edición
Titulo del original en inglés:
THE PRINCIPLES OF SCIENTIFIC MANAGEMENT
Harper y Row, Publishers
New York
Octava edición, 1981

1 N 1' R o [) u e e I o 1,
t
JNTRODUCCION
El vresidente Roosevelt, en su mensaje a los gobernadores re
unidos en la Casa Blanca, observaba proféticamente que: "La
t:onservación de nuestros recursos nacionales no es sino el pa
so previo al problema más general del rendimiento nacional".
Todo el país reconoció inmediatamente la importancia de con
servar nuestros recursos materiales, y así comenzó un gran
movimiento cuyas consecuencias prácticas serán inmensas. Sin
embargo, hasta ahora, solo hemos apreciado vagamente la im
portancia de este "problema más general de aumentar nuestra
})roducción nacional".
Nos es dable ver nuestros bosques devastados, nuestras fuer
zas hidráulicas maigastadas, nuestras tierras arr:·sadas por
el mar en las inundaciones; el agotamiento de nuestros yaci
mientos de carbón y de hierro se halla próximo. Pero nuestro
gran derroche de esfuerzo humano, que ocurre diariamente
por incompetencia, mala dirección o incapacidad, al cual Roo
sevelt considera como una pérdida de "rendimiento nacional",
es menos visible, menos tangible y solo vagamente apreciado.
Podemos ver y comprobar fácilmente el derroche de las cosas
materiales. Pero los movimientos torpes, ineficientes o mal di
rigidos de los hombres no dejan nada visible o tangible detrás
de ellos. Su apreciación exige 1m esfuerzo de memoria y de
imaginación. Y por esta razón, a pesar de que nuestra pérdida
diaria de mano de obra es mayor que la de nuestro derroche
de cosas materiales, ésta nos ha conmovido hondamente, mien
tras que aquélla apenas nos ha impresionado.
Hasta ahora: no ha habido agitación pública en favor de "un
mayor rendimiento nacional"; ninguna asamblea ha sido con
votada para considerar la manera de lograrlo. Y sin embargo,
8 FREDERICK WINSLOW TAYLOR
existen signos evidentes de que la necesidad de un mayor ren

dimiento se hace sentir ampliamente.
La búsqueda de gente mejor y más competente desde los pre
sidentes de nuestras grandes compañias hasta el más humilde
servidor, nunca fue más vigorosa que ahora. Y más que nunca
la demanda de gente competente excede a la oferta.
No obstante, lo que buscamos es el hombre que conozca su
oficio y pueda ser inmediatamente utilizado; el hombre que
ha iido formado por los demá.s. Solo cuando comprendamos
plenamente que nuestro deber, como asimismo nuestra opor
tunidad, reside en cooperar sistemáticamente en instruir y for
mar este hombre competente, en lugar de buscar el hombre for
mado por los demás, nos hallaremos en el camino que conduce
a un mayor 11endimiento nacional.
En el pasado la idea predominante se expresaba en la frase:
"Los directores de la industria nacen, no se forman", y la +eo
ría afirmaba que cuando se hab-ía conseguido. el hombre con
veniente, podía defársele sin ningún riesgo la elecció-n de los
métodos. En el futuro deberá comprenderse que nuestros
f efes de industrias deb_en ser instruidos correctamente, y que
no hay hombre, por hábil que sea, que con el antiguo sistema
de administración personal pueda tener la esperanza de com
petir ¡;on un número de hombres comunes, pero bien organiza
dos y que sepan coordinar sus esfuerzos.
En el pasado, el hombre lo era todo; en el futuro, el sistema
debe ser lo principal. Esto no quiere decir, sin embargo, que
lo s grandes hombres no sean necesarios. Por el contrario, el
primer propósito de todo buen sistema debe ser formar fwm
bres de primera clase; y bafo una administración sistemá.tica
el mefor hombre alcanzarti la cima con más seguridad y más
rapidez que en cualquier otra época.
Este trabajo ha sido escrito:
Primero: Para señalar, mediante una serie de ejemplos sim
ples, la gran pérdida que todo el país está, sufriendo a causa
de la ineficiencia, rl.e casi todos nuestros actos diarios;
Segundo: Para, tratar de convencer al lector de que el remedio
para esta ineficiencia reside en la administración sistemática,
y no en la búsqueda de hombres excepcionales o extraordinarios:
Tercero: Para probar que la mefor administración es una ver
dadera ciencia, que descansa sobre la base de leyes, reglas y
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA 9
principios claramente definidos. Y además, para demostrar

que los principios fundamentales de administración ct'.entífica
son aplicables a todas las clases de actividades human,11s, des
de nuestros actos individuales más simples hasta el trabajo de
nuestras grandes corporaciones, que exigen la más es,merada
cooperación. Y, en resumen, para convencer al lector, median
te una serie de ejemplos, que siempre que estos principios sean
correctamente aplicad:os, .se obtendrán resultados realmente
asombrosos.
Esta obra fue originalmente preparada para ser pre�entada a
la "American Society of Mechanical Engineers". Los ejemplos
elegidos son de tal naturaleza, que creemos que interesarán a
los ingenieros y administradores de establecimientos industria
les y manufactureros, 'como también a todos los hombres que
trabajan en esos establecimientos. Asimismo, esperamos que
los demás lectores c01nprenderán que los mismos principios
pueden ser aplicados con igual provecho en todas las activida
des humanas: en la adminü;tración de nuestros hogares y de
nuestras granjas; en la administración de los comercios, gran
des y pequeños; en la administración de las iglesias e institu
ciones filantrópicas; en las universidades y en las reparticio
nes gubernamentales.
F. W. T.
CAP1TULO PRIMERO
FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION
CIENTiflCA
IDENTIDAD DE LOS INTERESES· DEL PATRON Y DEL OBRERO
El principal propósito de la administración debiera consistir

en a.segurar el máximo de prosperidad al empleador, unido
al máximo de prosperidad para cada empleado.
Las palabras "máximo de prosperidad" son usadas, en su sen
tido más amplio, para significar no solo grandes dividendos
para la compañia o para el patrón, sino el desarrollo de ca.da
rama del negocio a su más alto grado de perfección, de ma
nera que la prosperidad pueda ser permanente.
De la misma manera, el máximo de prosperidad para cada
empleado significa no solo salarios . más altos que los que re-
. ciben comúnmente los hombrea de su clase, sino también, y
esto es aún de mayor importancia, el desarrollo de cada hom
bre a su estado de máxima eficiencia, de manera que pueda
efectuar, en la forma más eficiente p o�ible, el trabajo más
apropiado a su capacidad natural, y además significa que se
le elija para hacer, siempre que sea posible, esta clase de trabajo.
Parece tan evidente que el máximo de prosperidad para el
patrón, unido al máximo de prosperidad para el empleado,
debieran ser los dos propósitos principales de la administra
ción, que resultaría innecesario decirlo siquiera. Y sin em
bargo, no existe duda de que en todo el mundo industrial
una gran parte de las organizaciones patronales, como tam
bién de empleados, se halla dispuesta más bien a guerrear que
a buscar la paz, y que tal vez la mayoría de ambas partes no
creen que sea posible arreglar sus relaciones mutuas de manera
tal que sus intereses lleguen a ser idénticos.
La mayoría de estos hombres creen que los intereses funda
mentales de los empleados .Y los patrones son necesariamente
antagónicos. Por el contrario, la administraciQn científica se
12 FREDERICK WINSLoW TAYLOR
fundamenta en la firme convicción de que los verdaderos inte

reses de ambos son idénticos, que la prosperidad del patrón no
puede existir durante un largo período de años a menos que
vaya acompañada de la prosperidad para el empleado, y vice
versa; y que es posible dar al obrero lo que más desea -altos
salarios- y al patrón lo que más busca: mano de obra barata.
Tenemos la esperanza de que por lo menos algunos de los que
no simpatizan con cada uno de estos propósitos puedan ser in
ducidos a modificar sus puntos de vista; que algunos patrones,
cuyas actitudes hacia sus· obreros han sido las de obtener de
ellos la mayor cantidad de trabajo por el salario más bajo posi
ble, puedan ser inducidos a comprender que una política más
liberal hacia sus obreros les rendirá mayores beneficios; y que
ciertos obreros que envidian los beneficios que obtienen sus pa
trones y piensan que todo el fruto de su trabajo debiera perte
necerles, y que sus patrones y el capital invertido en eí nego
cio tienen derecho a poco o nada, puedan ser inducidos a mo-
dificar este punto de vista.
Nadie negará que cuando un hombre trabaja solo, la mayor
prosperidad puede existir únicamente cuando dicho individuo
ha alcanzado su más alto grado de eficiencia; es decir, cuando
rinde su mayor producción diaria.
La verdad de este hecho resulta también evidente en el caso de
dos hombres que trabajan juntos. Ejemplifiquemos: si usted
y su obrero han alcanzado un grado de destreza tal que los dos
juntos están haciendo dos pares de zapatos en un día, mientras
que su competidor y su obrero están haciendo un solo par,
resulta evidente que después de vender sus dos pares de zapa
tos usted puede pagar a su obrero salarios mucho más altos
que los que puede pagar su com petidor, que produce un solo par
de zapatos, y que habrá quedado a usted suficiente dinero para
que su ganancia resulte mayor que la de su competidor.
En el caso de un establecimiento manufacturero más compli
cado, debiera ser, también, perfectamente evidente, que la ma
yor prosperidad permanente para el obrero, unida a la mayor
prosperidad para el patrón, solo pueden ser alcanzadas cuando
el trabajo del establecimiento se hace con el menor gasto com
binado de esfuerzo humano, de materia prima , de costo del ca
pital en máquinas, edificios, etcétera. O, para expresar lo mis
mo de manera diferente: que la mayor prosperidad solo puede
existir como resultado de la mayor productibilidad posible de

los hombres y de las máquinas del establecimiento, es decir,
cuando cada hombre y cada máquina es�án rindiendo la mayor
producción posible; porque a menos que los hombres y las má
quinas estén produciendo diariamente más trabajo que aque
llos de los competidores, resulta evidente que no podrá pagarse
a los obreros salarios más altos que los que ellos abonan. Y lo
que es cierto con �especto a la posibilidad de pagar salarios
altos en el caso de dos compañías vecinas entre las cuales existe
competencia, es también cierto con respecto a diversas regio
nes del país y aun respecto de naciones que estén en competen
cia. En una palabra, la prosperidad máxim a pu�de existir so
lamente como resultado del máximo de productibilidad. Más
adelante daremos ejemplos· de varias compañías que obtienen
grandes dividendos y que al mismo tiempo pagan a sus obre
ros salarios de un 30 a un 100 por ciento mayores que sus com
petidores. Estos ejemplos abarcan diferentes tipos de trabajo,
desde el más simple al más complicado.
Si el razonamiento arriba expuesto es correcto, se deduce que
el propósito más importante de los obreros, como asimismo de
los jefes de administración, debe ser la· capacitación y desarro
llo de las facultades de cada individuo, de manera tal que pue
da efectuar, al ritmo más rápido y con el máximo de eficiencia
el trabajo que mejor convenga a sus aptitudes naturales.
LIMITACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Estos principios parecen ser tan evidentes que muchos pueden

pensar que es infantil mencionarlos. Sin embargo, examine-·
mos los hechos, tal como existen realmente en este país y en
Inglaterra. i,os ingleses y los estadounidenses son los más gran
des deportistas del mundo. Siempre que un obrero americano
juega al baseball, o un obrero inglés al cricket, podemos decir
con seguridad que emplea todos sus nervios para lograr la vic
toria para su bando. Este sentimiento universal es tari fuerte
que cualquier hombre que deje de dar en el deporte todo lo que
es capaz, es calificado de "desertor" y tratado con desprecio
por aquellos que lo rodean.
Cuando el mismo obrero vuelve a la fábrica al día siguiente, en
lugar de emplear todo su esfuerzo en producir la mayor can
tidad posibre de trabajo, en la mayoría de los casos hace delibe-
14 FREDEJUCK WINSLOW TAYLOR
radamente lo menos que puede: en muchos casos no más de un

tercio a un medio de un trabajp diario conscientemente ejecuta
do. Y en realidad, si se esforzara para producir la mayor canti
dad posible de trabajo, sería injuriado por sus compañeros aún
más que si hubiera sido un "desertor" en el deporte. Trabajar
menos de lo que se debe, esto es, trabajar despacio, deliberada
mente, de manera de evitar hacer toda la tarea diaria, "simula
ción de trabajo" como se le llama en este país; "hanging it out",
como se llama en Inglaterra; "ca canae", como se le llama en
Escocia, es casi universal en los establecimientos industriales,
y predomina también en alto grado en las empresas de cons
trucción. Puede afirmarse, sin temor de ser refutado,' que esto
constituye el peor defecto de la clase trabajadora tanto de In
glaterra como de América.
{?emostraremos, más adelante, que la producción de cada hom
bre y de cada máquina puede aumentar hasta el doble, comba
tiendo la lentitud del trabajo y la "simulación de trabajo", en
todas sus formas, y armonizando las relaciones entre patrón y
empleado de manera tal que cada obrero trabaje lo mejor y
más rápidamente posible bajo las indicaciones y con la ayuda
de la dirección.
¿_<lué otras reformas podrían hacer tanto como las que están
sierido discutidas por estas dos naciones para fomentar la pros
peridad y disminuir el pauperismo?
América e Inglaterra han sido recientemente agitadas por asun
tos tale s como las tarifas, el "control" de las grandes corpora
ciones por un lado y del poder hereditario por el otro, y por
varios proyectos más o menos socialistas sobre distribución de
impuestos, etcétera. Ambos pueblos se han •visto conmovidos
profundamente por estos temas, y, sin embargo, apenas si una
voz se ha elevado para llamar la atención hacia este asunto
inmensamente mayor y más importante de la "simulación del
trabajo", el cual afecta directa y poderosamente los salarios,
la prosperidad y la vida de casi todos los obreros, y casi en el
mismo grado la prosperidad de cada establecimiento industrial
del país.
La eliminación de la "simulación de trabajo" y de las diversas
causas de'trabajo lento rebajaría de tal modo el costo de pro
ducción, que tanto nuestro mercado interno como los externos
se ampliarían grandemente, y podríamos competir ventajosa-
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACl'ON CIENTIFICA 16
mente con nuestros rivales. Ello eliminaría una de las causas
fundamentales de nuestras dificultades sociales: la falta de em
pleo y la pobreza, y por lo mismo, tendría un efecto más per
manente y de mayor alcance sobre estas dificultades que
cualquiera de los remedios que hasta ahora han sido usados
para suavizar sus consecuencias. Ello aseguraría salarios más
altos y haría posible menos horas de labor y mejores condicio
nes de trabajo y de vida.
Entonces, frente al hecho evidente de que el máximo de pros
peridad solo puede existir como resultado del esfuerzo cons
ciente de cada obrero para producir cada día la mayor cantidad
posible de trabajo diario, ¿ cuál es la causa de que la gran
mayoria de nuestros hombres haga deliberadamente lo contra
rio, y que aun cuando los obreros tienen las mejores intenciones ,
su trabajo, en la mayoría de los casos, se halla lejos de alcanzar
su máximo rendimiento?
Existen tres cl:lusas que provocan este estado, las cuales pueden
ser brevemente resumidas de la siguiente manera:
Primero: El sofisma, que desde tiempos inmemoriales ha sido
casi universal entre los obreros, de que un aumento material
en la producción de cada obrero o cada máquina traerá como
resultado, a la larga, que un gran número de hombres quede
sin trabajo.
Segundo: Los sistemas deficientes de administración común
mente empleados que obligan, por así decirlo, a que cada obrero
simule trabajar, o trabaje lentamente, para proteger sus
intereses.
Tercero: Los métodos empí.ricos, que aún se aplican casi uni
versalmente en todos los oficios, y que ocasionan el derroche
de gran parte del esfuerzo de los obreros.
Este libr.o intentará señalar las enormes ganancias que resul
tarían del remplazo, por nuestros obreros, de los métodos em
píricos por métodos científicos.
Explicaremos con más detalles esas tres causas.
Primero: La gran mayoría de los obreros cree aún que si tra
bajara con su máximo de rapidez haría una gran injusticia
a todo el gremio, al causar la desocupación de muchos de sus
camaradas, y, sin embargo, la historia del desarrollo de cada
oficio demuestra que toda mejora, ya sea el empleo de una
nueva máquina o la introducción de un nuevo método que au-
mente la capacidad productiva de los obreros y rebaje los costos

en lugar de ocasionar la desocupación, a la larga producen tra
bajo para más hombres.
La rebaja del precio de cualquier artículo de uso común, casi
inmediatamente trae como resultad.o un aumento de la deman
da de dicho artículo. Tómese el caso de los zapatos, por ejem
plo. La introducción de la maquinaria para fabricar este
artículo, que anteriormente era hecho a mano, ha traído como
resultado que los zapatos sean fabricados a una fracción de
su costo anterior de mano de obra, y que se vendan tan baratos
que ahora casi todo hombre, mujer y niño de la clase obrera
compra uno o dos pares de zapatos por año, y vaya siempre
calzado, mientras que antes cada obrero compraba tal vez un
par de zapatos cada cinco años, e iba descalzo la mayor parte
del tiempo; el uso de zapatos era entonces un lujo y no una
necesidad.
A pesar del enorme aumento de la producción de zapatos por
obrero, a causa del empleo de las máquinas, la demanda de
zapatos ha aumentado en forma tal que en la actualidad hay
relativamente más obreros trabajando en la industria del cal
zado que en cualquier otra época anterior.
En casi todos los oficios los obreros tienen ante sí una lección
objetiva de esta clase, y sin embargo, en razón de que ignoran
hasta la historia de su propio oficio, aún creen firmemente,
de la misma manera que sus padres, que es contrario a sus
propios intereses que cada hombre produzca diariamente la
mayor cantidad posible de trabajo.
Eaj o esta idea sofística, una gran proporción de los obreros de
ambos países trabaja diariamente con deliberada lentitud, de
manera de restringir la producción. Casi todas las uniones
gremiales han confeccionado o están contemplando la confec
ción de reglas que tienen como propósito restringir la produc
ción de sus obreros, y los hombres que tienen la mayor influencia
sobre la clase trabajadora, los líderes obreros y las personas
de sentimientos filantrópicos que los secundan, divulgan dia
riamente este sofisma y dicen a los obreros que se les h.ace
trabajar con exceso.
Mucho se ha dicho y se dice acerca de la fatiga causada por el
exceso de trabajo. Siento grandes simpatías hacia aquellos a
quienes se hace trabajar con exceso, pero en general mi sim-
PRINCIPIOS DEl LA ADMINISTRACION CIEN'l'IFICA. 17
patía es mucho mayor hacia aquellos que reciben salarios insu
ficientes.
Sin emba:rgo, por cada individuo 'a quien se le hace trabajar
con exceso, hay cientos que intencionadamente trabajan día a
día menos de lo que deben -mucho menos de In que deben- y
que por esta razón ayudan deliberadamente a establecer con
diciones que a la larga traerán como resultado salarios bajos.
Y no obstante, apenas alguna voz se eleva en un intento de
corregir este mal.
En nuestro carácter de ingenieros y administradores, Bstamos
más íntimamente interiorizados de estos hechos que cualquier
otro, y nos encontramos, por lo tanto, mejor capacitado¡J para
combatir esta idea sofística, mediante la educación no solo del
obrero, sino de todos los ciudadanos. Y a pesar de ello, no
e3tamos haciendo prácticamente nada en este sentido y dejamos
el campo libre a los agitadores, la mayor parte de los cuales
es ignorante y extraviada, y a los sentimentalistas, que desco
nocen las condiciones reales de trabajo.
Segundo: Con· respecto a la segunda causa de la simulación de
trabajo -las relaciones que existen entre patrones y empleados
bajo casi todos los sistemas comunes de administración-, es
imposible explicarla con pocas palabras a uno que no esté fami
liarizado con este problema, porque la ign9rancia de los patro
nes respecto del tiempo correcto en que debe hacerse tal o cual
trabajo favorece la tendencia del obrero a la "simulación del
trabajo".
Por ello citaré aquí un trozo de un trabajo leído ante The Ame
rican Society of Mechanical Engineers, en junio de 1903, titu
lado "Shop :Management", que creemos aclarará completamente
esta causa de la simulación del trabajo.
"Esta holgazanería o simulación del trabajo proviene de dos
"causas. Primero: del instinto y la tendencia natural de los
"hombres a despreocuparse y buscar la comodidad, lo cual po
" dría denominarse holgazanería innata. Segundo: de razona
"mientos má1s o menos confusos nacidos de sus relaciones con
"otros obreros, lo cual podría ser denominado holgazanería
�is temática."
Es indudable que la tendencia del obrero común en todos los
oficios, es la de trabajar con un ritmo lento y tranquilo y que
solo después de haberlo pensado y observado bien, o como re-
"sultado del ejemplo, la conciencia o la presión externa adopta

"un ritmo más rápido."
"Hay naturalmente hombres de energía, vitalidad y ambición
"extraordinarias, que, por supuesto, eligen el ritmo más rápido,
"establecen sus propias normas y trabajan fuerte, aun cuando
"esto vaya contra sus mejores intereses. Pero estos pocos hom
"bres extraordinarios sirven para hacer resaltar, por contraste,
"la tendencia de la generalidad de los hombres."
"Esta tendencia común a hacer las cosas con comodidad aumen
"ta en sumo grado al reunirse un número de hombres para
"efectuar un trabajo similar con una tarifa corriente de sa
"larios por día."
"Bajo este plan los obreros mejores, gradual pero fatalmente,
"aminoran su ritmo amoldándolo al de los peores y menos efi
"cientes. Cuando un hombre enérgico por naturaleza trabaja
"durante varios días al lado de un perezoso, la lógica del razo
"namiento es incontrovertible. ¿ Por .qué debo trabajar fuerte
"si ese obrero perezoso recibe el mismo salario que yo y hace
"solo la mitad de mi trabajo."
"Un cuidadoso estudio del tiempo de los obreros que trabajan
"bajo estas condiciones revelará hechos que son tan ridículos
"como lamentables."
"Un ejemplo: he medido el tiempo empleado por un obrero
"enérgico por "naturaleza, que al ir y volver del trabajo solía
"caminar a una velocidad de tres a cuatro millas por hora, y
"con frecuencia corría al volver a su casa después de la tarea
"diaria. Al llegar al taller, aminoraba su velociél1'ld aproxima
"damente a una milla por hora. Cuando, por ej'emplo, llevaba
"una carretilla cargada, lo hacía a un paso bastante acelerado
"aunque fuera cuesta arriba, para soportar la carga el menor
"tiempo posible, e inmediatamente, en el camino de retorno,
"am_inoraba la marcha a una milla por hora, aprovechando to
"da oportunidad de demora, y lo único que faltaba era que se
"sentara directamente. Para estar seguro de que no hacía más
"trabajo que su vecino holgazán, hasta llegaba a cansarse en su
"esfuerzo de hacer las cosas despacio."
"Estos obreros trabajaban bajo la dirección de un capataz de
"buena reputación, mu y apreciado por su patrón, que cuando
"se le llamó la atención sobre este estado de cosas, contestó:
"Es cierto, puedo evitar que esta gente se siente, pero ni el
PRINCIPIOS DE LA :ADMINIBTBA.CION CIENTIJl'ICA 19
"diablo los hará ejecutar un movimiento más rápido mientras

"están trabajando."
"La pereza natural de los hombres es grave, pero el mayor mal
"que sufren tanto los obreros como los patrones es la simula
"ción sistemática de trabajo, que es casi universal en todos los
"sistemas comunes de administración y que resulta de un estu
"dio cuidadoso, por parte de los obreros, de lo que ellos creen
"que favorece sus intereses."
"Me interesó mucho, recientemente, la explicación dada por un
"pequeño pero experimentado caddie de golf de 12 años de edad
"a un caddie nuevo, que había demostrado energía e interés
"especiales, sobre la necesidad de ir despacio y quedar atrás
"del jugador en el momento en que éste llegaba al sitio donde
"se hallaba la pelota, haciéndole ver que desde que eran pagados
"por hora, cuando más rápido actuaban menos dinero obte
"nían; diciéndole, por último, que los otros muchachos le da-
''rían una paliza si se apuraba demasiado."
"Esto representa un tipo de simulación sistemática, de trabajo,
"que, desde luego, no es muy grave, puesto que se realiza con
"el conocimiento del patrón, que puede fácilmente eliminar este
"estado de cosas en cuanto lo desee."
"Sin embargo, la mayor parte de la simulación sistemAtica de
"trabajo es hecha por los hombres con el objeto deliberado de
"mantener a sus patrones en la ignorancia con respecto a la
"rapidez con que podría ser ejecutado el trabajo. Esta simula
"ción de trabajo es tan universal que difícilmente puede encon
"trarse un obrero competente, en un establecimiento importante,
"ya sea que trabaje por día, o por pieza, por contrato o bajo
"cualquiera de los sistemas ordinarios de remuneraci ón, que
"no dedique una considerable parte de su tiempo a estudiar la
"manera de hacer su trabajo lo más despacio posible y conven
"cer a su patrón de que trabaja -con rapidez."
"Las causas de este estado de cosas residen en que práctica...
"mente todos los patrones determinan una suma máxima que
"creen justo abonar por día a cada categoría de obreros, ya
"sea que éstos trabajen por día o por pieza."
''Cada obrero se entera rápidamente cuál de estas cantidades
"corresponde a su caso particular, y pronto también comprende
"qr si su patrón se persuade de que un hombre es capaz de
"hficer más trabajo que él, tarde o temprano encontrará alguna
"manera de obligarle a hacerlo, mediante un pequeño aumento

"de salario, o sin ningún aumento."
"Los patrones saben la cantidad de trabajo de una determinada
"clase que puede hacerse en un día, ya sea por propia experien
"cía --que frecuentemente se ha vuelto confusa con el correr
"del tiempo- ya sea por observaciones casuales y sin método
"hechas sobre sus obreros o en el mejor de los casos, de regis
"tros que se llevan e indican el tiempo mínimo en que ha sido
"ejecutado cada trabajo. En muchos casos, el patrón tendrá
"casi la certeza de que un trabajo dado puede ser hecho más
"rápidamente de lo que se venía haciendo, pero rara vez se
"ocupará de tomar las medidas drásticas necesarias para for
"zar a sus obreros a que lo hagan en el menor tiempo posible,
"a menos que efectúe una demostración práctica a sus obreros
"probándoles concluyentemente la rapidez con que el trabajo
"puede ser hecho."
, "Por lo tanto, es evidente que el interés de cada obrero consis
"tirá en que ningún trabajo se lleve a cabo con más rapidez
"que hasta entonces. Los más viejos enseñan esto a los hombres
"más jóvenes y menos experimentados, y tratan de influir en
"lo posible, mediante toda la persuasión y presión posibles, en
"los hombres codiciosos y egoístas, para que no realicen nuevos
"records de trabajo, cuyo resultado será un aumento tempora
"rio del sueldo, mientras que todos aquell,os que vendrán des
"pués tendrán que trabajar más fuerte por el mismo salar in
"anterior."
"Con el mejor sistema ordinario de remuneración por jornada,
"si se llevan registros exactos de la cantidad de trabajo hecho
"por cada hombre y de su rendimiento, y cuando el salario de
"cada hombre es aumentado a medida que mejora, despidien
"do a aquellos que no logran alcanzar un cierto standard, to
"mando en su lugar a un nuevo número de obreros cuidadosa
"mente seleccionados, podrían ser eliminadas en gran parte tan
"to la holgazanería natural como la simulación sistemáti91 de
"trabajo. Sin embargo, esto puede hacerse solamente cuando Jns
"hombres están completamente convencidos de que no existe la
"intención de establecer el trabajo por pieza, ni siquiera en un
"futuro remoto, y es casi imposible hacer creer esto a los obre
"ros cuando la tarea es de tal naturaleza que ellos saben que el
"trabajo por pieza puede ser implantado. En la mayoría de
"los casos, el temor de sentar un precedente que pueda ser usado
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFlCA
"como base para el trabajo por pieza hará que simulen traba
"jar, tanto como sea posible.
"No obstante, es precisamente bajo el sistema de trabajo por
"pieza cuando se desarrolla a la perfección el arte de simulación
"sistemática de trabajo. Cualquier obrero, después que el pre
"cio por pieza de su trabajo ha sido rebajado dos o tres veces
"como resultado de haber trabajado más intensamente y au
"mentado su producción, posiblemente .se apartará del punto
"de vista de su patrón y se obstinará en evitar toda nueva re
"ducción de la tarifa, siempre que la simulación de trabajo pue
"da evitarla.. Desgraciadamente para el carácter del obrero, la
"simulación de trabajo implica un intento deliberado de des
"pistar y engañar a su patrón, por lo cual muchos obreros rec
"tós y leales se ven obligados a volverse más o menos hipócri
"tas. El patrón es muy pronto visto c9mo un antagonista, cuando
"no como un enemigo, y la confianza mutua que debiera existir
"entre el jefe y sus subordinados, el entusiasmo, el. sentimien
"to ·de que todos ellos están trabajando para el mismo fin y
"tendrán participación en los resultados, falta por completo."
"Este antagonismo, nacido del sistema común de trabajo por
"pieza, lle�a a ser tan marcado en muchos casos en los obreros,
"que cualquier proposición hecha por sus patrones, por más
"razonable que sea, es m!rada con desconfianza, y la simulación
"de trabajo llega a ser un hábito tan fijo que los obre!ºª fre
" cuentemente se afanan por restringir la producción de las
"máquinas que conducen, aun cuando un gran aumento en la
·•producción no les ocasione recargo de trabajo."
Tercero: En cuanto a la tercera causa de trabajo lento, más
adelante dedicaremos un considerable espacio para demostrar
el gran beneficio tanto para los patrones como para los emplea
dos, que se obtiene sustituyendo los métodos empíricos por mé
todos científicos, aun en los menores detalles de cada especie de
trabajo. El enorme ahorro de tiempo y, por lo tanto, el aumento
en la producción que se obtienen mediante la eliminación de
los movimientos innecesarios y la sustitución de los movimien- ·
tos lentos e ineficientes por movimientos rápidos, solamente
pueden ser plenamente comprendidos después que uno ha visto
personalmente la mejora que resulta de un estudio completo del
movimiento y el tiempo realizado por un hombre competente.
22 FREDERICK WINSLOW TAYLOB
NECESIDAD DEL ESTUDIO CIENTIFICO DE LAS COm>ICÍ.O!'IIES

DEL TRABAJO
Explicaremos brevemente este punto. Como los obreros de to

dos los oficios han aprendido los detalles de su trabajo por la
observación de los obreros ya formados que los rodean, existen
muchas maneras distintas de hacer la misma cosa, tal vez cua
renta, ·cincuenta o cien formas de hacer la misma tarea en el
mismo oficio, y, por igual razón, hay una gran variedad en los
implementos usados para cada clase de trabajo. Ahora bien:
entre .los diversos métodos y herramientas usados en cada ta
rea, existen siempre un método y una herramienta más rápidos
y mejores que los demás. Y este mejor método y esa mejor he
rramienta solo pueden ser descubiertos o perfeccionados a
través de un estudio y análisis científicos de todos los métodos
y herramientas en, uso, junta'.!'nente con un estudio exacto de los
detalles, de los movimientos y del tiempo. Esto implica el rem
plazo gradual de los- métodos empíricos por métodos científicos
en todas lás partes mecánicas.
· Est�.Jibr.q demostrará que la filosofía fundamental de todos los
sisteriJas antiguos de administración hace que a cada obrero se
le deie l,l:I, 1'.ElljPOn�abilidad de efectuar su tarea de acuerdo con
su criterio, con. relativamente poca ayuda y asestiramiento de·
la direcciól).. Y también demostrará que a causa de este aisla
miento de los obreros-, en la mayoría de los casos les resulta
imposible, a los obreros que trabajan bajo tales sistemas, hacer
su trabajo de acuerdo con las reglas y leyes de una ciencia o
arte, aun en el caso de que exista alguna.
Afirmo como principio general (y me propongo suministrar
en este libro ejemplos tendientes a probar este hecho) que en
casi todas las artes mecánicas, la ciencia que rige los actos de
cada obrero es tan complicada que el obrero más competente
es incapaz, ya sea por ignorancia o insuficiente capacidad men
tal, de comprender plenamente esta ciencia sin la guía y ayuda
de sus jefes y camaradas. Debiendo ser efectuado el trabajo de
acuerdo con leyes científicas, es necesario que haya una divi
sión mucho más equitativa de la responsabilidad entre la direc
ción y los obreros que la que existe bajo cualquiera de los tipos
ori.Unarios de administración. Aquellos que desempeñan funcio
nes directivas y cuyo deber es desarrollar esta ciencia, deben
también guiar y ayudar al obrero, y asumir, por los resultados,
P&!NCIPIOS DE LA ADMINISTBACION CIENTIFICA 23
una parte mucho mayor de la responsabilidad que la asumida
por la administración bajo los sistemas antiguos.
La parte central de este libro pondrá en evidencia que, para
hacer ejecutar el trabajo de acuerdo con leyes científicas, la
dirección debe estudiar y ejecutar ella misma gran parte del
trabajo que ahora se confía a la iniciativa de los obreros¡ casi
todas las operaciones del taller debieran ser precedidas por uno
o más actos preparatorios de la dirección que permitan al obre
ro hacer su trabajo mejor y más rápidamente que antes. Y
cada obrero debiera ser instruido diariamente por sus superio
res y recibir de éstos la ayuda más cordial, en lugar ,de ser,
por una parte, compelido ·o forzado por su capataz, y, por la
otra, abandonado a su propia inspiración.
Esta cooperación personal estrecha e íntima entre la dirección
y los obreros constituye la esencia ele la moderna administra
ción científica.
Se demostn¡.rá, mediante una serie•de ejerhplo.s pr,¡f¡,ct_ieos, .que
esta cooperación cordial repartiendo -equitati:vaI;i�nte la carga
de la labor diaria, hace desaparecer todos fos gtJ;Jn�e: ..,b5táéülos
que se oponían a la obtención del rendimiento mdv(imn .:.ada
hombre y de cada máquina. Un aumento del 30 al 100 pot ·dento
en los salarios que los obreros ganaban bajo el antiguo tipo de
administración, unido al contacto diario e íntimo del obrero
con la dirección, elimina completamente toda causa de simula
ción de trabajo. En pocos años, bajo este nuevo sistema, los
obreros han comprendido que un gran aumento en la produc
ción por obrero ocupado trae como resultado el empleo de un
mayor número de ellos, en lugar de provocar el despido, des
truyendo así el sofisma de que una mayor producción por obrero
sería causa de desocupación.
NECESIDAD DE UNA ORGANIZACION CIENTlFICA
A pesar de que puede y debe hacerce mucho, por medio de la

palabra y la pluma, en favor de la educación no solo de los obre
ros, sino también de todas las clases sociales, con respecto a la
importancia de obtener el máximo de producción de cada hom
bre y cada máquina, creo que solo mediante la adopción de la
administración científica moderna podrá resolverse finalmente
ese gran problema. Probablemente la mayoría de los lectores
de este libro dirá que todo esto es mera teoría. Por el contrario,
Z4 • REDERICK WINSLOW TAYLOR
la teoría o filosofía de la administración científica comienza

justamente a ser entendida después de una evolución gradual
que se extiende sobre un período de cerca de treinta años, duran
te los cuales los empleados de una compañía tras otra, pertene
cientes a gran diversidad de industrias, han evolucionado gra
dualmente del tipo de administración ordinario al tipo científi
co. Gran número de obreros de Estados Unidos trabajan ahora
bajo este sistema y reciben salarios de un 30 a un 100 por
ciento superiores a los que reciben hombres de capacidad simi
lar de fábricas vecinas, mientras que las compañías que los
emplean gozan de una prosperidad mayor que la alcanzada en
cualquier otra época anterior. En estas compañías la produc
ción por hombre y por máquina ha sido, término medio, dupli
cada: Desde la· implantación de este sistema no ha habido una
sola huelga en las fábricas que lo aplican. En lugar de la vi
giláncia suspicaz y la guerra más o nienos1 encubierta que
caracteriza el tipo ordinario de administración, existe una co
operación cordial entre la dirección y los obreros.
Se han escrito varios artículos ,describiendo los recursos apli
cados y las experiencias realizadas bajo la administración cien
tífica y las etapas seguidas durant'e la trasfor:r;nación del.antiguo
al moderno sistema de administración. Pero desgraciadamente,
la mayoría de los lectores de estos artículos han confundido· el
mecanismo con la verdadera esencia del sistema. La adminis
tración científica consiste fundamentalmente en ciertos prin
cipios generales amplios, una cierta filosofía que puede ser
aplicada en muchas formas; y cualquier descripción de lo que
un ,individuo o conjunto de individuos considera como el mejor
mecanismo para aplicar estos principios generales, no debiera
de ninguna manera ser confundida con los principios mismos.
No pretendemos dar ninguna panacea universal para conjurar
todas las élificultades que surgen entre la clase obrera y los
patrones. Mientras haya hombres perezosos, inhábiles, codicio
so s y brutales, mientras el vicio y el crimen existan sobre la
tierra, también existirán la pobreza, la miseria y el infortunio.
Ningún sistema de administración, ningún recurso individual
puede asegurar una prosperidad ininterrumpida a los obreros
y a los patrones. La prosperidad depende de tantos factores,
que escapan al dominio de un grupo de hombres o de un país,
que siempre se sucederán inevitablemente períodos en que am
bas partes deberán sufrir, en mayor o menor grado. Sin em-
PRINCIPIOS DE LA. ADMINISTRACION CJENTIFICA 26
bargo, bajo la administración científica, los períodos interme
dios serán mucho más prósperos, más felices, y más libres de
discordias y disensiones, y los períodos de crisis serán más cor
tos y menos frecuentes y crueles. Y esto será particularmente
cierto en aquel país o en aquella región que primero remplace
los métodos empíricos por los principios de administración
científica.
Estoy convencido de que, tarde o temprano, estos principios
;;erán de uso general en todo el mundo civilizado, para felici
dad de todos.
CAPÍTULO SEGUNDO
LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
EL TIPO MAS EXCELENTE DE ADMINISTRACION ORDINARIA
Toda persona que se interesa en la administración científica

se formula las tres preguntas siguientes:
Primero: ¿Cuáles son las .diferencias esenciales entre los prin
cipios de la administración científica y los de los sistemas co
munes de administración?
Segundo: ¿Por qué se logran mejores resultados mediante la
administración científica?
Tercero: ¿El problema más importante es el de conseguir un
hombN de primer orden para que dirija la compañía? Y si se
consigue ese hombre ¿ puede confiársele sin riesgo la elección
del tipo de administración?
Uno de los principales propósitos de las páginas que siguen será
dar una respuesta satisfactoria a estas preguntas.
Antes de exponer los principios que rigen la administración
l científica o "administración de tareas", como se la llama bre
t Yernente, parece conveniente bosquejar lo que consideramos
! como el mejor tipo de administración comúnmente empleado

en la actualidad. Haremos dt1 manera que se aprecie plenamente
¡ la gran diferencia que existe entre la administración ordinaria

y la administración científica.
En un establecimiento industrial que emplea, digamos, de 500
a 1.000 obreros, existen en muchos casos de 20 a 30 oficios di-
ferentes. Los obreros de cada una de esas especialidades han

aprendido su oficio por una tradición continua, desde los años
lejanos en que su taller ha sido fundado y dirigido por el anti
guo obrero que desempeñaba todas las tareas, hasta el estado
actual de la grande y creciente subdivisión del trabajo, en que
cada obrero se especializa en un trabajo parcial determinado.
El espíritu de inventiva de cada generación ha desarrollado en
cada oficio métodos mejores y más rápidos para hacer cada
elemento de trabajo. Así, puede decirse, en un sentido amplio,
que los métodos que se usan en la actualidad son el resultado
de una evolución que representa la supervivencia de las más
adecuadas y mejores ideas aplicadas en cada oficio. No obs
tante, esta verdad no es más-que aparente: los que conocen
íntimamente un oficio saben perfectamente que lo que menos
se encuentra es la uniformidad en los métodos usados. En lugar
de haber una sola manera de trabajar ace ptada generalment�
como modelo, se usan diariamente, digamos, 50 6 100 maneras
diferentes para hacer cada elemento del trabajo. Y una ,ligera
reflexión permite asegurar que en todas las épocas habrá su
cedido lo mismo, ya que los métodos se han trasmitido verbal
mente de hombre a hombre, o, en la mayoría de los casos, han
sido casi inconscientemente aprendidos a través de la observa
ción personal. Prácticamente, en ningún caso han sido codifi
cados, o analizados o descritos sistemáticamente. Es cierto que'
cada gener¡i,ción ha trasmitido a la siguiente métodos mejóres
que los que ella había recibido y que eran el fruto de la inven
tiva y la experiencia. Pero el empirismo y la tradición consti
tuyen aún el principal activo de cada hombre de negocios. En
el mejor de los tipos ordinarios de administración, los admi
nistradores reconocen francamente que los 500 6 1.000 obreros
que se hallan bajo sus órdenes, repartidos en veinte o treinta
tareas distintas, poseen este conjunto de conocimientos tradi
cionales de-los cuales una gran parte escapa a la dirección. No
obstante, esa dirección comprende capataces y jefes que han
sido, en la mayoría de los casos, obreros de primera clase en
su oficio. Y sin embargo, estos capataces y jefes saben mejor
que nadie que su propio conocimiento y habilidad se hallan muy
por debajo del conocimiento y la qestreza combinados de todos
los obreros que se hallan bajo sus órdenes. Por lo tanto, los
administradores más experimentados dejan en mano de sus
obreros el problema de hacer el trabajo de la manera mejor
PmNCIPIOS !JE LA AOMINISTRACION ClENTIFICA 2.7 •
y más económica. Reconocen que la tarea que tienen ante sí es
la de inducir a cada obrero a que use su conocimiento tradicio
nal, su habilidad, su ingeniosidad y su buena voluntad, en una
palabra, su "iniciativa", de manera tal que rinda el mayor be
neficio posible a su patrón. En consecuencia, puede decirse que
el problema que se plantea a la administración consiste en ob
tener la mejor "iniciativa", de cada obrero. Y uso la palabra
"iniciativa" en su sentido más amplio, que abarca todas las
buenas cualidades que se exige de un obrero.
Por otra parte, ningún administrador inteligente espera obte
ner una iniciativa completa de sus obreros si no está dispuesto
a darles algo más de lo que constituye su salario habitual. Solo
aquellos qu� han sido administradores o han trabajado en un
oficio, se dan cuenta de que el obrero medio no rinde a su pa
trón todo su esfuerzo. Es muy oportuno decir que en diecinueve
de cada veinte establecimientos industriales los obreros creen
que sería contrario a sus intereses proceder de esa manera. En
lugar de trabajar fuerte para hacer la mayor cantidad posible
de trabajo de la mejor calidad, trabajan tan despacio como
pueden y tratan de hacer creer a sus superiores que lo hacen
con rapidez. 1
Por lo tanto, para que exista alguna esperanza de obtener la
iniciativa de sus obreros, el administrador debe dar algún
incentivo especial a sus hombres, cuando éstos producen más
que el obrero ordinario del oficio. Este incentivo puede reves
tir diversas formas: esperanza de un rápido ascenso, salarios
más elevados (precios mejores por pieza, prima o bonificación
por trabajo ·bueno y rápido), menos horas de trabajo, mejor
ambiente y condiciones de trabajo que las que se dan ordina
riamente, etcétera. Es¡e .inééntivo especial debe ser acompañado
por una consideración especial y un trato cordial que solo se
encuentran en el jefe que tiene un sincero interés por el bien
estar de sus subordinados. Solo dando un aliciente o "incenti
vo" de esta naturaleza puede el patrón tener la esperanza de
obtener solo aproximadamente la "iniciativa'' de sus obreros.
En las administraciones de tipo ordinario , la necesidad de
ofrecer al obrero un aliciente especial ha llegado ser tan reco
nocida, que una gran proporción de industriales consi�era la
1 He tratado de aclarar la razón de este desafortunado estado de cosas
en el libro titulado Shop Ma,na,gement, presentado a la American Society
of .Mechanical Engineers.
posibilidad de basar la organización de sus fábricas en alguno

de los sistemas modernos de salarios (trabajo por pieza, Pri
mas, bonificación extra por tarea, etcétera). Sin embargo, en
una administración científica el sistema ·de salario adoptado no
es más que un elemento accesorio.
En resumen, hablando en términos generales, el mejor tipo de
administración actualmente en uso puede ser definido como
un sistema en que los obreros dan sus mejores esfuerzos y re
ciben en pago un estimillante especial de sus patrones. A este
tipo de administración lo denominaremos de iniciativa e incen
tivo, para distinguirlo de la administración científica, con la
cual lo compararemos.
Es tan grande la admiración hacia el sistema de "iniciativa e
incentivo", considerado como el mejor tipo de administración,
que será difícil persuadir al administrador común de que existe
algo mejor que ese tipo de administración. Por lo tanto, me
hallo abocado a la difícil tarea de probar de una manera con
vincente que existe otro tipo de administración que no solo es
mejor, sino también muy superior al de la administración de
"iniciativa e incentivo".
El prejuicio universal en favor de la administración de "ini
ciativa e incentivo" es tan fuerte, que ninguna mera ventaja
teórica que se señale tendrá la posibilidad de convencer al ad
ministrador ordinario que algún otro sistema es mejor. Sobre
una serie de ejemplos prácticos acerca del funcionamiento real
de los dos sistemas, basaré mis esfuerzos para probar que la
administración científica tiene una superioridad innegable so
bre los otros tipos. Existen, sin embargo, ciertos principios
elementales, una cierta filosofía, que aparecerán en cada uno
de los ejemplos prácticos que se expondrán. Los principios ge
nerales en que el sistema científico difiere del sistema ordinario
de "métodos empíricos", son tan simples en su naturaleza,
que parece conveniente describirlos antes de comenzar con los
ejemplos.
Bajo el tipo antiguo de administración, el éxito depende casi
completamente de conseguir la "iniciativa" de los obreros, y
es por cierto un caso raro que e�ta iniciativa realmente se lo
gre. En el sistema de administraqión científica, la "iniciativa"
de los obreros (es decir, su trabajo fuerte, su buena voluntad y
su ingeniosidad) se obtiene con absoluta uniformidad y en
mayor grado que bajo el sistema antiguo; y, además de esta
mejora por parte de los obreros, los administradores aceptan
nuevas cargas, nuevos deberes y responsabilidades desconoci-
dos en el pasado. Los administradores asumen, por ejemplo, la
obligación de recopilar los métodos de trabajo tradicionales em-
pleados por los obreros, clasificarlos, tabularlos y deducir de
ellos reglas, leyes y fórmulas que guiarán en lo sucesivo a los
obreros en su tarea diaria. Además de que por este camino se
desarrolla una ciencia, la administración adopta otros tres tipos
de deberes que implican nuevas y pesadas cargas.
LO~ CUATRO PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
Estos nuevos deberes pueden ser clasificados en cuatro grupos:

Primero: Desarrolla, para cada elemento del trabajo del obre-
ro, una ciencia que remplaza los antiguos métodos empíricos.
Segundo: Selecciona científicamente y luego instruye, ensefía
y forma al obrero, mientras que en el pasado éste elegía su
oficio y se instruía a sí mismo de la mejor manera, de acuerdo
con sus propias posibilidades.
Tercero: Coopera cordialmente con los obreros para que todo
el trabajo sea hecho de acuerdo con los principios científicos
que se aplican.
Cuarto: Distribuye equitativamente el trabajo y la responsa-
bilidad entre la administración y los obreros. La administra-
ción asume todo trabajo que exceda la capacidad de los obreros,
mientras que en el pasado casi todo el trabajo y la mayor
parte de la responsabilidad eran confiados a éstos.
Es esta cooperación del obrero trabajando con toda su iniciati-
Ya, unida a los nuevos• sistemas de trabajo implantados por la
administración, lo que hace que la administración científica
sea tan superior al antiguo sistema.
Los tres primeros elementos existen, en muchos casos, en la
administración de "iniciativa e incentivo", pero en forma vaga ·
y rudimentaria; mientras que en la administración científica
forman la esencia misma del sistema.
El cuarto de esos elementos, "una división equitativa de la res-
ponsabilidad entre la administración y los obreros", requiere
algunas aclaraciones complementarias. La filosofía del· sistema
de "iniciativa e incentivo" obliga a cada obrero a soportar casi

toda la responsabilidad de la ejecución, tanto del conjunto co-
mo de cada detalle de su trabajo, y en muchos casos también
de la elección de sus herramientas. Además de esto, debe reali-
zar todo el trabajo físico necesario para cumplir su tarea. Pero
el desarrollo de una ciencia implica el establecimiento de mu-
chas leyes y fórmulas destinadas a remplazar las reglas empí-
ricas del obrero, leyes que pueden ser usadas eficazmente en la
práctica del taller solo después de haber sido verificadas y re-
gistradas sistemáticamente.
El uso práctico de antecedentes científicos exige la instalación
de una oficina para guardar los libros, registros, 2 etcétera,
donde el proyectista pueda trabajar tranquilam~nte. Así, todo
trabajo que bajo el sistema antiguo era hecho por el obrero
como resultado de su experiencia personal, en,.el nuevo sistema
debe necesariamente ser hecho por la administración de acuer-
do con las leyes de la ciencia; porque aun en el caso en que el
obrero estuviera bien capacitado para el análisis y uso de los
procedimientos científicos, le sería materialmente imposible
trabajar al mismo-tiempo junto a sus máquinas y en un escri-
torio. Resulta también evidente que en la mayoría de los casos
se necesita un tipo de hombre para preparar el trabajo, y un
tipo completamente diferente para ejecutarlo.
El hombre cuya especialidad bajo la administración científica
es la de preparar el trabajo, encuentra invariablemente que
la tarea puede ser hecha mejor y más económicamente median-
te una subdivisión .del trabajo; cada acto de un obrero mecá-
nico, por ejemplo, debiera ser precedido por estudios prepara-
torios hechos por otros obreros. Y todo esto implica, como ya
hemos dicho, "una división casi igual de la responsabilidad y
del trabajo entre la administración y el obrero".
En resumen: bajo la administración de "iniciativa e incenti-
vo" todo el problema queda confiado "completamente al obre-
ro", mientras que bajo la administración científica la mitad
del problema pertenece "completamente a la administración".
Sin duda, el elemento más importante en la administración
científica moderna es la idea de la tarea. El trabajo de cada
2 Por ejemplo, los registros que contienen los datos usados en la admi-
nistración científica, en un taller común de maquinarias, llenan miles de
páginas.
obrero es preparado enteramente por la administración, con un
día de anticipación por lo menos, y cada obrero recibe en la;
mayoría 9-e los casos instrucciones escritas completas descri-
biendo ert detalle la tarea que debe realizar, como asimismo los
procedimientos que habrán de ser usados al efectuar el trabajo.
El trabajo así preparado con anticipación constituye una tarea
que el obrero no cumple por sí solo, puesto que en la mayoría
de los casos representa el esfuerzo común de éste y de la ad-
ministración. En esta forma, no solo se especifica lo que ha de
hacerse, sino también cómo debe hacerse y el tiempo exacto
concedido para realizarlo. Y siempre que el obrero logra efec-
tuar su tarea correétamente y dentro del tiempo límite especi-
ficado, recibe un aumento del 30 al 100 por ciento de su salario
ordinario. El trabajo de cada obrero es cuidadosamente pro-
yectado, de manera tal que su ejecución exija una tarea cons-
ciente y prolija, pero ejecutada a una velocidad tal que en
ningún caso le exija un ritmo de trabajo que sea perjudicial
para su salud. La tarea es siempre regulada de modo que el
obrero que la desempeña sea capaz de trabajar durante años
bajo este sistema sin temor de cansancio.
La administración científica consiste en gran parte en prepa-
rar y ejecutar tales tareas.
Tal vez para la mayoría de los lectores los cu,atro elementos que
diferencian la nueva de la antigua administración parecerán
simples frases sin_ mayor trascendencia. No pretendo conven-
cer al lector del valor de esos elementos mediante su sola enun-
ciación.
EJEMPLOS PRACTICOS DE LA FUERZA Y EFECTO
DE LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
Mi esperanza reside en demostrar la fuerza y el efecto de estos

cuatro elementos con una serie de ejemplos prácticos. En pri-
mer término demostraré que esos elementos pueden ser aplica-
dos a toda clase de trabajos, desde los más elementales a los
más complicados; y en segundo lugar, que su aplicación pro-
duce resultados incomparablemente superiores a los que se o'b~
tienen con el sistema de administración de "iniciativa e incen-
tivo".
MANIPULEO DE LINGOTES DE HIERRO
El primer ejemplo .es el relativo al manipuleo de lingotes de
hierro, y se elige esta tarea por ser la más tosca y más elemen-
tal forma de trabajo que se puede encargar a un hombre. Tal

labor no le exige otras herramientas que sus manos. El obrero
se agacha, levanta un lingote que pesa alrededor de 92 kg, ca-
mina varios paios y luego lo deposita en el suelo o sobre una pila.
Este trabajo es tan tosco y elemental que creo firmemente que
sería posible adiestrar a un gorila inteligente de modo que
llegara a realizarlo en forma Il,lás eficiente que cualquier hom-
bre. Sin embargo, se demostrará que la ciencia de trasportar
lingotes de hierro es tan complicada que resulta imposible, pa-
ra el obrero mejor capacitado para este tipo de trabajo, com-
prender los principios de tal ciencia, o trabajar de acuerdo con
ellos sin la ayuda de un hombre más instruido que él. Ejem-
plo·s posteriores demostrarán que, en casi todas las artes me-
cánicas, la ciencia que fundamenta cada acto del obrero es tan
compleja que el obrero mejor capacitado para hacer ese trabajo
es incapaz (ya sea por falta de educación o por insuficiencia de
capacidad mental) de entenderla. Este es un principio gene-
ral, cuya verdad se hará evidente a medida que se dé un ejemplo
tras otro. Después de estudiar la aplicación de los cuatro ele-
mentos en el manipuleo de los · lingotes de hierro, se darán
varios ejemplos de su aplicación a diferentes clases de trabajos
en las artes mecánicas, en una escala creciente, comenzando
con las más simples y terminando con las más complicadas for-
mas de trabajo.
Una de las primeras tareas de que me hice cargo cuando co-
mencé a introducir la administración científica en la BethJ.ehem
Steel Company, fue la aplicación del trabajo a destajo en el
manipuleo de los lingotes de hierro. Al come11zar la guerra entre
Estados Unidos y España había cerca de 80.000 t de lingotes
de hierro colocados en pequeñas pilas, en un terreno al descu-
bierto adyacente a los talleres. Los precios del hierro en lingo-
tes habían sido tan bajos que no pudieron ser vendidos con be-
neficio y, por lo tanto, habían sido almacenados. A comienzos
de la guerra, el precio del hierro en lingotes subió, y ese gran
stock fue vendido. Esto nos proporcionó una buena oportunidad
para demostrar a los obreros, como así también a los propie-
tarios y administradores de la fábrica, las ventajas del trabajo
a destajo sobre los anticuados sistemas de trabajo por día y
por pieza en la realización en vasta escala de una de las labores
más elementales.
PRINCIPIOS DFl LA ADMINISTRACION CIENTIFICA 88
La Bethlehem Steel Company tenía cinco altos hornos cuya pro-

ducción había sido trasportada durante muchos años por una
cuadrilla de cargadores de lingotes de hierro. En esa época la
cuadrilla se componía de cerca de 75 hombres. Eran buenos
obreros de mediano valor, se encontraban bajo las órdenes de
un excelente capataz que había sido cargador de lingotes de
hierro y, en conjunto, el trabajo era hecho tan rápidamente y
tan barato como en cualquier otro sitio en esa época.
Se construyó un desvío de ferrocarril a lo largo de las pilas de
lingotes y se colocó un plano inclinado contra el éostado del
vagón. Cada hombre tomaba de la pila un lingote que pesaba
alrededor de 45 kg, ascendía por el plano inclinado y dejaba
el lingote en el fondo del vagón.
Comprobamos que la cuadrilla cargaba un promedio de cerca
de 12 y ½ t por hombre y por día. Nos s'orprendió comprobar,
después de estudiar el asunto, que un buen cargador debía tras-
portar de 47 3 a 48 t por día, en lugar de 12 y ½ t. Esta
tarea nos pareció tan pesada que nos vimos obligados a repasar
nuestro trabajo varias veces antes de estar absolutamente se-
guros de no haber incurrido en ningún error. Sin embargo, una
vez que tuvimos la seguridad de que 47 t eran un trabajo diario
razonable para un buen cargador, la tarea que nos enfrentaba,
en nuestro carácter de administradores bajo el moderno plan
científico, se hallaba claramente definida. Nuestro deber con-
sistía en vigilar que las 8-0.000 t de hierro en lingotes fueran
cargadas en los vagones a un promedio de 47 t por hombre y
por día, en lugar del promedio de 12 y 1/2 t a que se estaba
efectuando el trabajo. Y además, nuestro deber era tratar de
que este trabajo fuera ejecutado sin huelgas, sin discusiones,
de tal manera que los obreros estuvieran más contentos al car-
gar al nuevo promedio de 47 t.
Nuestro primer paso fue la selección científica del obrero. Al
tratar con los obreros bajo este tipo de administración, es una
regla inflexible la de hablar y tratar con uno solo por vez, puesto
que cada obrero tiene sus propias capacidades y restricciones
especiales, y como no estamos tratando con obreros en masa,
sino que tratamos de llevarlos individualmente a su más alto
rendimiento y prosperidad. Era, pues, necesario hallar el obrero
'ldecuado para iniciar el trabajo a la velocidad establecida. Por
3 Véase nota al pie de la pá~ina 45.

34 FREDEIUCK WINSLOW TAYLOR
lo tanto, estudiamos y vigilamos cuidadosamente a los 75 obre-

ros durante 3 ó 4 días, lo que permitió seleccionar 4 hombres
que aparentaban ser físicamente aptos para cargar lingotes al
promedio de 47 t por día. Luego se hizo un estudio cuidadoso
'de cada uno de estos 4 obreros. Investigamos su historia, re-
montándonos en el tiempo tanto como fue posible, para conocer
sus caracteres, sus hábitos y la ambición de cada uno de ellos.
Finalmente, de los cuatro elegimos uno, que pareció más apto.
Este era un pequeño hombre de Pensylvania, de origen holan-
dés, que había sido visto correr al trote de vuelta a su hogar,
durante más o menos una milla, al atardecer, hallándose tan
fresco como cuando venía corriendo al trote para trabajar a la
mañana. Averiguamos que con un salario de $ 1,15 4 por día
había logrado comprar una pequeña parcela de terreno, y que
se hallaba ocupado en construir las paredes de una pequeña
casa, antes de comenzar el trabajo y al atardecer, después de
su tarea diaria. También tenía la reputación de ser excesiva-
mente avaro y conceder gran valor al dinero. Uno de los hom-
bres con quien hablamos a su respecto, dijo: "Un penique le
parece tan grande como una rueda de carreta". El obrero que
nos ocupa se llamaba Schmidt.
Enton~es nuestro problema se redujo a lograr que Schmidt
trasportara 47 t de hierro en lingotes por día y estuviera sa-
tisfecho de hacerlo. Se procedió de la siguiente manera. Schmidt
fue separado de la cuadrilla de obreros y se le habló más o
menos de esta manera:
-"Schmidt: ¿ es usted obrero competente?
--Seguramente, pero yo no sé lo que usted desea.
-Está bien claro. Lo que yo deseo saber es si usted es o no
un obrero competente.
-Sí, lo soy, pero no sé lo que quie = decirme.
-Veamos, conteste a mis preguntas. Lo que quiero averiguar
es si usted es un buen ob:.':'!ro o uno de esos pobres diablos que
andan por aquí. Deseo saber si quiere ganar• $ 1,85 por día o
si est~ satisfecho co.1 $ 1,15, al igual que lo que reciben esos
pobres diabk~.
-¿Si yo quiero $ 1,85 por día? ¿Si yo soy un buen obrero?
Bien, sí, yo soy un buen obrero.
-Veamos, no exageremos. Por supuesto, usted desea$ 1,85 por
4 Todas las cantidades se refieren a dólares americanos.

• PRINCIPIOS DEl LA ADMINISTRACION CIENTIFICA 85
día. Todos lo desean. Pero usted sabe perfectamente bien que
eso tiene poco que ver con que usted sea un obrero competente.
Responda a mis preguntas y no me haga perder más tiempo.
Venga por aquí. ¿Ve. esa pila de lingotes de hierro?
·-Sí.
-¿ Ve ese vagón?
-Sí.
-Bien, si usted es uh buen obrero, mañana cargará esos lin-
gotes en aquel vagón por $ 1,85. Veremos si usted es o no un
buen obrero. ·
-Seguramente. ¿ Recibiré $ 1,85 por cargar mañana esos lin-
gotes sobre ese ·vagón?
-Sí, por supuesto que los recibirá, y recibirá $ 1,85 por cargar
una pila como ésa todos los días del año. Eso es lo que puede
hacer un buen obrero y usted lo sabe tan bien como yo.
--¿ Entonces, si cargo mañana ese hierro en lingotes sobre aquel
vagón recibiré $ 1,85 y recibiré lo mismo cada día, no es así?
-Ciertamente, los recibirá.
-Perfectamente, tan seguro como que yo soy un. buen obrero.
-Ahora bien. Un buen obrero debe hacer exactamente lo que
se le dice, desde la mañana hasta la noche. ¿ Usted ha visto an-
tes a ese hombre que está allá?
-No, nunca lo vi.
-Bien, si usted es un buen obrero hará exactamente lo que ese
hombre le diga, desde la mañana hasta la noche. Cuando él
diga que levante un lingote y camine usted lo levantará y ca-
minará, y cuando le diga que se siente y descanse, usted se sen-
tará. Y, además, sin contestar. Entonces, un buen obrero hace
lo que se le dice y no contesta. Cuando ese hombre le diga a us-
ted que camine, usted caminará, cuando le diga que se siente,
usted se sentará, sin hacer observaciones. Vuelva a trabajar
aquí mañana a la mañana y antes de que anochezca veremos si
usted es o no realmente un buen obrero."
Este diálogo puede parecer un poco áspero. Y ciertamente lo
sería si fuera aplicado a un mecánico educado o aun a un obrero
inteligente. Con un hombre de la mentalidad limitada de
Schmidt resulta apropiado y no es rudo, desde que resulta efec-
tivo atraer su atención sobre el salario elevado que desea y
desviarla de lo que, si su atención fuera dirigida a ello, proba-
blemente consideraría un trabajo pesado imposible de realizar.
¿ Cuál sería la respuesta de Schmidt si se le hablara como !Be
acostumbra en el sistema de "iniciativa e incentivo"? Le

diríamos:
-"Schmidt, usted es un buen cargador de lingotes de hierro y
conoce muy bien su oficio. Usted ha estado cargando a un pro-
medio de 12 ½ t por· día. He hecho un estudio minucioso de la
forma cómo se cargan los lingotes de hierro y tengo la seguri-
dad de que usted podría efectuar una tarea diaria mucho ma-
yor que la realizada hasta ahora. ¿No cree usted que si real-
mente se lo propusiese podría cargar 47 t de lingotes por día
en lugar de 12 1/2 ?"
Yo os pregunto cuál habría sido la respuesta de Schmidt.
Schmidt comenzó a trabajar y durante todo el día, y a inter-
valos regulares, el hombre que lo vigilaba con un reloj en la
mano le decía: "Ahora, levante un lingote y camine. Ahora,
siéntese y descanse. Ahora, camine; ahora, de,scanse", etcétera.
Trabajó cuando se le dijo que trabajara y descansó cuando se
le dijo que descansara, y a las cinco y media de la tarde había
cargado en el vagón sus 47 y ½ t. Y prácticamente nunca dejó
de trabajar a este ritmo y llevar a cabo la tarea que se le fijó
durante los tres años que estuve en la Bethléhem. Y durante
to<lC' este tiempo alcanzó un promedio algo mayor de $ 1,85 por
día, mientras qÚe antes nunca había recibido más de $ 1,15,
que era la tarifa vigente en esa época en la Bethlehem. Es
decir, que r~cibió salarios sup_eriores en un ,60 o/o a los que se
pagaban a otros hombres que no trabajan a destajo. Los otros
obreros fueron llamados uno tras otro y ejercitados para car-
gar lingotes al promedio de 47 y ½ t por día y todos ellos reci-
bieron salarios superiores en un 60 por ciento a los que cobra-
ban los .obreros de las fábricas vecinas.
El ejemplo precedente pone de relieve tres de los cuatro ele-
mentos que constituyen la esencia de la administración cientí-
fica: primero, la selección cuidadosa del obrero; segundo y
. tercero, instruirlo, adiestrarlo y ayudarlo para que trabaje de
acuerdo con el método científico. Nada se ha dicho aun acerca
de la ciencia de cargar lingotes de hierro. Sin embargo, confío
en que con este ejemplo el lector se hallará totalmente conven-
cido de que existe una ciencia de cargar lingotes y, además, que
esta ciencia es tan compleja que el obrero capacitado para car-
gar lingotes posiblemente no podrá entenderla, ni siquiera
trabajar de acuerdo con las leyes de esta ciencia, sin la ayuda
de sus superiores.
AtI'Néuros DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA 87
Ingresé al taller dfL maquinarias de la Midvale Steel Company

en 1878, después ue haber hecho mi aprendizaje como mode-
lista y mecánico. Llegaba á su fin el largo período de depre-
sión que siguió al pánico de 1873, y los negocios eran tan ma-
los ;iue resultaba imposible para muchcs mt"~ánicos conseguir
trabajo en su oficio. Por esta razón me vi obligado a comen-
zar como jornalero en lugar de trabajar como mecánico. Afor-
tunadamente para mí, poco después de su ingreso, el oficinis-
ta del taller fue sorprendido en un robo. Como no había nin-
gún otro para remplazarlo y a causa de tener más educación
que los otros obreros (puesto que había realizado estudios se-
cundarios) se me confió el puesto de oficinista. Poco tiempo
después se me dio trabajo de mecánico en uno de los tornos
de taller y como mi producción. era mayor que la de los otros
mecánicos de tornos similares, después de varios meses se me
nombró capataz de los tornos.
Casi todo el trabajo del taller había sido hecho, durante va-
rios años, basado en el trabajo por pieza. Tal como era co-
rriente en esa época, y en realidad como lo es aún. en la ma-
yoría de las fábricas de este país, el taller era realmente di-
rigido por los obreros y no por los patrones. Los obreros ha-
bían estudiado cuidadosamente la rapidez con que cada . tra-
bajo debía ser hecho y habían establecido un ritmo para cada
máquina, que era de un tercio aproximadamente de lo que ra-
zonablemente podían producir. A cada obrero nuevo, los otros
le decían qué cantidad de cada clase de trabajo debía hacer, y
a menos que obedeciera estas instrucciones era seguro que an-
tes de mucho tiempo era ahuyentado del taller.
Tan pronto fui nombrado capataz de los tornos, uno de los
obreros se me acercó y me dijo más o menos así:
"Bien, Federico, nos alegra mucho .ver que te han nombrado
capataz. Tú conoces muy bien el juego y tenemos la seguri-
dad de que no vendrás a fastidiarnos con el trabajo por pieza.
Ponte de nuestro lado, y todo saldrá bien, pero si tratas de
romper cualquiera de estas normas puedes estar completamen-
te seguro de que te arrojaremos por encima del cerco."
Les dij e claramente que me hallaba ahora del lado de la ad-
ministración, y que me proponía hacer todo lo posible para
obtener un trabajo diario razonable de los tornos. La guerra
comenzó inmediatamente; guerra amistosa, en la mayoría de
los casos, porque mis subordinados eran mis amigos persona-
38 FREDERIOK WINSLGW •TAYLOR
les, pero no por ello dejaba de ser una guerra que con el tras-
curso del tiempo se hizo más y más encarnizada. U lilé de to-
dos mis recursos para hacerles realizar un trabajo diario ra-
zonable, tal como despedir o rebajar los salarios de los obreros
más obstinados en no mejorar iU rendimiento; rebajar el pre-
cio del trabajo por pieza, contratando obreros nuevos y ense-
ñándoles personalmente la manera de hacer el trabajo, hacién-
doles prometer que una vez aprendido el oficio trabajarían de
la misma manera. Cuando los obreros agotaron todos los me-
dios de presión, tanto dentro como fuera de la fábrica, sobre
los que se q_ecidían a aumentar su producción, se vieron obli-
gados a hacer lo mismo que los otros o a irse. Nadie que no
haya realizado esta experiencia puede tener una idea de la
amargura que se experimenta en esta lucha. En una guerra
de esta naturaleza, los obreros tienen un recurso que resulta
ger.eralmente eficaz. Ellos se ingenian para que las máquinas
se rompan o dañen -aparentemente por accidente o en el cur-
so regular del trabajo- y siempre echan la culpa al capataz,
diciendo que los ha obligado a exigir tanto de la máquina que
ésta se deteriora rápidamente. Por supuesto, hay muy pocos
capataces que pueden hacer frente a la presión de todos los
obreros del taller. En este caso, el problema se complicó por
el hecho de que el taller funcionaba de día y de noche.
Sin embargo, tenía en mi favor dos ventaJas no poseídas por
el capataz ordinario, que provenían, cosa curiosa, del hecho
de no ser hijo de obrero.
Primero: Como mis padres no eran obreros, los dueños de la
compañía comprendieron que defendía los intereses de la fá-
.brica con más sinceridad que los otros obreros, y por lo tanto
tenían más confianza en mi palabra que en la de los mecáni-
cos que estaban bajo mis órdenes. Por consiguiente, cuando
los mecánicos informaron al jefe que las máquinas se deterio-
raban porque un capataz incompetente las forzaba excesiva-
mente, aceptó mi explicación de que los obreros rompían de-
liberadamente las máquinas como parte de la guerra del trabajo
por pieza que se estaba desarrollando, lo que le permitió decir
a los autores de ese vandalismo: "No deberán ocurrir más
acci9entes en las máquinas de este taller. Si alguna pieza se
rompe, el obrero a cargo de la máquina deberá pagar por lo
menos una parte del costo de su reparación, y las multas ob-
ten.idas de esta manera serán todas entregadas a la asociación
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACI0N CIENTIFlCA 89
.nutual de ayuda a los obreros enfermos." Esta medida detu-
vo las roturas intencionales de máquinas.
Segundo: Si yo hubiera sido obrero y hubiera vivido su vida
éstos hubieran ejercido una presión tal que toda resistencia
de mi parte hubiera sido imposible. Me hubieran llamado
"carnero", y otros nombres detestables, cada vez que me vie-
ran en la calle; mi esposa hubiera sido injuriada, y mis hijos
apedreados. Una o dos veces, algunos obreros amigos me
aconsejaron que no volviera a pie a mi casa, situada a cerca de
dos millas y mttdia de la fábrica, por un camino solitario que
corría al costado de la vía férrea. Me dijeron que no era un
camino seguro y que mi vida estaba en peligro. En casos se-
mejantes una manifestación de timidez aumenta más bien que
disminuye el peligro, por lo que respondí a esos obreros que
informaran' a sus camaradas que volvería a mi casa todas las
noches por el mismo camino; que nunca había llevado ni lle-
varía armas de ninguna naturaleza, y que podían irse al dia-
blo, si querían.
Después de cerca de tres años de esta lucha, la producción de
las máquinas había aumentado, en muchos casos duplicado, y
como resultado de esto me habían ascendido sucesivamente
has~ el cargo de jefe del taller. Sin embargo, para cualquier
hombre de pens'amientos rectos este triunfo de niriguna ma-
nera recompensa las relaciones tirantes que necesariamente
se producen con los subordinados. Una vida que e1 una conti-
nua lucha apenas vale la pena de ser vivida. Los obreros ami-
gos me preguntaban continuamente, en forma personal y amis-
tosa, si verdaderamente les beneficiaba el aumento de la
producción.
Y en mi calidad de hombre sincero, me veía obligado a respon-
derles que si yo estuviera en lugar de ellos me opondría a pro-
ducir más trabajo, tal como ellos lo estaban haciendo, puesto
que bajo el sistema de trabajo por pieza no ganarían mejores
salarios, a pesar de que se les hacía trabajar más fuerte.
Por lo tanto, poco después de haber sido nombrado jefe, me
decidí a cambiar de alguna manera el sistema de administra-
ción; de manera tal que los intereses de los obreros y de la
empresa llegaran a ser comunes en lugar de antagónicos. Des-
pués de cerca de tres años comenzó a aplicarse el tipo de admi-
nistración descrito en los artículos presentados a la American
Society of Mechanical Engineers titulados "Piece Rate Sys-

tem" y "Shop Management".
Durante la implantación de este sistema comprendí- que el ma-
yor obstáculo para la cooperación armónica entre los obreros
y la administración reside en la ignorancia de ésta con respec-
to a lo que realmente constituye la tarea diaria de un obrero.
Me di perfecta cuenta de que a pesar de ser capataz de taller,
el conocimiento y la habilidad combinadas de los obreros que
se encontraban bajo mis órdenes eran por cierto diez veces
superiores a las mías. Por lo tanto, obtuve permiso del señor
William Seller, que en esa época era presidente de la Midvale
Steel Company, para invertir algún dinero en el estudio minu-
cioso y científico del tiempo necesario para hacer diversas
clases de trabajo.
El señor Sellers concedió esto más como una recompensa por
haber logrado, hasta cierto punto, un mayor rendimiento de
los obrero's, que por cualquier otra razón. No obstante, expre-
só que no creía que ningún estudio científico de esta clase da-
ría resultados de mucho valor. ·
Entre las diversas investigaciones emprendidas en esa .época,
una consistió ,en hallar alguna regla o ley que permitiera a un
capataz conocer por adelantado la cantidad de trabajo conti-
nuo que era capaz de efectuar en un día un obrero competente
en su especialidad, es decir, estudiar la fatiga provocada por
un trabajo regular sobre un obrero de primera clase. Nuestra
primera medida fue la de emplear un egresado de un colegio
superior para conocer todo lo que se había· escrito sobre el te-
ma en inglés, alemán y francés. Se habían hecho dos clases
de experiencias : unas efectuadas por fisiólogos, que habían
estudiado la resistencia del ser humano, y otras realizadas por
ingenieros, que habían tratado de determinar por cuántos ca-
ballos de fuerza estaba representada la fuerza del hombre. Es-
tos experimentos habían sido hechos en su mayor parte sobre
hombres que levantaban cargas haciendo girar la manivela 8e
un montacarga del cual pendían pesos, y sobre otros que lleva-
ban pesos en diversas formas: corriendo, _caminando, etcéte-
ra. Sin embargo, los datos de estas investigaciones eran tan
escasos que no podía deducirse de ellos ninguna ley que tuviera
algún valor. Por lo tanto, iniciamos una serie de experimen-
tos propios.
Elegimos dos obreros cte primera clase que habían demostrado
ser fuertes, como también buenos y firmes trabajadores. Se
les pagaron salarios dobles durante los experimentos y se les
informó que debían trabajar en todo momento con sa máxima
capacidad, que realizaríamos con ellos pruebas periódicas para
averiguar si simulaban trabajar y que en el momento en que
cualquiera de ellos quisiera engañarnos seria despedidv. Tra-
bajaron con su máxima capacidad durante todo el tiempo que
estuvieron en observación.
Debe comprenderse claramente que con estos experimentos no
tratábamos de averiguar el máximo de trabajo que un obrero
puede hacer en un corto rato o aun durante unos pocos días,
sino que queríamos averiguar la cantidad de trabajo constan-
te que se puede exigir a un obrero de primera clase: la mejor
tarea diaria que un hombre puede hacer correctamente, año
tras año, de manera que pueda mantener ese tren de trabajo
sin fatigarse. Esos hombres recibieron toda clase de tareas,
que fueron diariamente efectuadas bajo la observación estre-
cha del joven egresado que dirigía los experimentos, y que al
mismo tiempo registraba con un cronómetro el tiempo necesa-
rio para cada uno de los movimientos efectuados. Todo ele-
mento relacionado de alguna manera con el trabajo y que
nosotros creíamos que podría tener alguna influencia sobre los
resultados, era cuidadosamente estudiado y registrado. Tenía-
mos la esperanza de determinar, en última instancia, la frac-
ción de caballo de fuerza que podía desarrollar un hombre, es
decir, la cantidad de kilómetros que un obrero podía hacer en
un día.
Después de completar esta serie de experimentos, convertía-
mos el trabajo diario de cada hombre en kilográmetros, y
comprobamos con sorpresa que no existía una relación constan-
te o uniforme entre la cantidad de kilográmetros desarrollados
por un obrero durante un día y la ·fatiga que le causaba ese
trabajo. En ciertos trabajos el obrero se fatigaba después de
desarrollar no más de 1/8 de caballo de fuerza, mientras que
en otros casos no se cansaba mayormente al desarrollar medio
caballo de fuerza de trabajo. Por consiguiente, no logramos
encontrar ninguna regla que fuera una guía exacta con res-
pecto al trabajo diario máximo para un obrero de primera
clase.
Sin embargo, habíamos obtenido una gran cantidad de datos
muy valiosos que .n~ e;¡pa.citaron para saber, con respecto a
mucha~ clases de trabajo, cuál era la tarea normal de un día.

Pero no pareció prudente, a esa altura de los experimentos,
gastar más dinero en tratar de hallar la ley exacta en cuya
búsqueda nos hallábamos empeñados. Algunos años después,
cuando la situación financiera lo permitió, se hizo una segun-
da serie 'de experimentos similares, pero algo más completos.
De la misma manera que con los primeros experimentos, se
obtuvo una información valiosa, pero no la determinación de
una ley. Nuevamente, varios años más tarde se hizo una ter-
cera serie de experimentos, y esta vez no se ahorró ningún
esfuerzo para realizar el trabajo con toda minuciosidad. Todo
elemento pequeño que pudiera de alguna manera afectar el
problema fue cuidadosamente anotado y estudiado, y dos hom-
bres graduados en colegios superiores dedicaron cerca de tres
meses a los experimentos. Después que todos los· resultados
fueron expresados en kilográmetros, se comprobó que no exis-
tía ninguna relación directa entre la fracción de caballo de
fuerza que el obrero desarrolla y la fatiga causada. por el tra-
bajo. Sin embargo, yo estaba tan firmemente convencido cq-
mo nunca dP. que existía alguna ley definida y concisa que per-
mitía determinar el trabajo normal de un día de labor para· un
obrero cte primera clase, y nuestros datos habían sido recogi-
dos y registrados . tan cuidadosamente que tuve la seguridad
de que ella se hallaba contenida en alguna parte de los registros.
La tarea de deducir esa ley de todos los hechos acumulados fue
asignáda al señor Carl G. Barth, mejor matemático que los
otros. Decidimos investigar el prDblema en una forma nueva,
representando gráficamente cada elemento del trabajo median-
te curvas que nos dieran, tal como resultó, una vista de con-
junto del problema. En un tiempo relativamente corto, Barth
descubrió la ley que regía la fatiga causada a un obrero de ·
primera clase por un trabajo continuo. Y es tan simple en su
naturaleza que resulta verdaderamente nJtable que no haya
sido descubierta y claramente comprendida mucho antes. La
ley obtenida fue la siguiente:
Ella se aplica solamente a los trabajos en que la capacidad
de producción está limitad-a por la fatiga del obrero. Es la ley
del trabajo continuo, correspondiente al trabajo del caballo
de tiro, más bien que al del caballo de trote. Prácticamente to-
do el trabajo de esa naturaleza consiste en un tirón o empellón
fuertP ~~ 1"'- braz·os, es decir, la fuerza del obrero ejercida ya
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION. CIENTIFICA 43
sea levantando o impulsando algo que tiene en sus manos. Y

la ley demuestra que por cada fracción o empuje de los brazos
del obrero, éste no puede estar cargado más que durante una
parte determinada del día. Por ejemplo, cuando se manipula
hierro en lingotes (pesando cada lingote 45 kg.), el obrero de
primera clase no puede hall~rse cargado más del 43 por cien-
to del día. Y debe tener las manos vacías durante el 57 por
ciento restante. Y a medida que la carga es más liviana, el
porcentaje del día en que el obrero puede permanecer cargado
aumenta. Así, si el obrero se encuentra manipulando lingotes
de 22 kg de peso, puede entonces hallarse cargado durante el
58 por ciento del día, y solo tiene que descansar durante el 42
por ciento. A medida que el peso disminuye, el obrero puede
permanecer cargado durante un porcentaje más y más grande
del día, hasta llegar finalmente a una carga que puede tras-
portar en sus manos, durante todo el. día, sin agotarse. Cuan-
do se llega a este punto, la ley es inaplicable para determinar
la resistencia de un trabajador, y debe encontrarse alguna otra
que indique esa resistencia.
Cuando un obrero trasporta en sus manos un lingote de hie-
rro de 45 kg se cansa casi tanto cuanao permanece parado con
la carga ,como cuando camina con ella, puesto que los músculos
de sus brazos sa encuentran en ambos casos bajo la misma
tensión. Sin embargo, un obrero que se encuentra quieto so-
portando una carga no desarrolla ningún caballo de fuerza y
esto explica por qué no existe ninguna relación directa, en di-
versas clases de trabajo pesado, entre los kilográmetros des-
arrollados y la fatiga del obrero. Es también evidente que en
todo trabajo de esta naturaleza es necesario que los brazos del
obrero estén completamente libres de carga (es decir, que el
obrero descanse) durante intervalos frecuentes. Mientras un
obr~ro soporta una carga pesada, los tejidos de los músculos
de sus brazos se encuentran en un proceso de degeneración,
y se requieren períodos frecuentes de descanso para que la
sangre pueda tener la oportunidad de volver en esos tejidos
a su estado normal.
Volvamos ahora a nuestros cargadores de lingotes de hierro de la
Bethlehem Steel Company. Si se le hubiera permitido a Schmidt
trasportar la pila de 47 t de lingotes de hierro sin la guía o di-
rección de un hombre que conociera el arte o ciencia de manipu-
lar hierro en lingotes, en su deseo el<> ganar salarios más elevados
probablemente se hubiera agotado por el cansancio a las once

o doce del día. Se hubiera mantenido en su trabajo con tanta
firmeza que sus músculos no habrí.an tenido los períodos ade-
cuados de descanso necesarios para recobrarse, y se hubiera
encontrado compietamente exhausto en las primeras horas del
día. Sin embargo, en razón de que un hombre que conocía esa ·
ley lo vigilaba y dirigía día tras día, hasta que adquirió el há-
bito de descansar a intervalos correctos, fue capaz de tr~bajar
a un ritmo uniforme durante todo el día sin fatigarse
indebidamente.
Ahora bien, una de las prim~ras cualidades que debe posee:r: un
obrero que quiera trasportar lingotes de hierro como una ocu-
pación regular, es que sea tan torpe y tan flemático que se pa-
rezca en su contextura mental más a un buey que a cualqüier
otra cosa. El obrero de mentalidad viva e inteligente es por
esta misma razón completamente inapropiado para una tarea
tan monótona y automática. Por lo tanto, el obrero mejor ca-
pacitado para cargar hierro en lingotes es incapaz de compren-
der la verdadera ciencia de esta clase de trabajo. Es tan torpe
que la palabra "porcentaje" no tiene ningún signifi~do para
él, y, por consiguiente, debe ser adiestrado por·<11ti lfórrfbre más
inteligente, en el hábito de trabajar de aí!uerdo con ·las leyes
de esta ciencia para que pueda sobresalir en su oficio.
Creo que queda así suficientemente demostrado que aun en el
caso de la forma más elemental de trabajo, existe una ciencia,
y que cuando el obrero más apropiado pafa esa clase de traba-
jo ha sido cuidadosamente seleccionado, cuando la ciencia de
efectuar ese trabajo ha sido estudiada, y cuando el ob1·ero así
seleccionado ha sido adiestrado para trabajar de acuerdo con
esta cienci;:1, los resultados obtenidos deben necesariamente ser
muy superiores a los que pueden conseguirse con el plan de
"iniciativa e incentivo".
No obstante, volvamos al caso del cargador de hierro en lingo-
tes, y veamos si bajo el tipo ordinario de dirección no hubiera
sido posible obtener prácticamente los mismos resultados.
He planteado el problema ante muchos buenos administrado-
res y les he preguntado si con los sistemas de trabajo con pri-
ma, trabajo por pieza o cualquiera de los sistemas comúnmente
empleados, serían capaces siquiera de aproximarse a un pro-
PRINCIPIOS DE LA ADMI.NISTRACION CIENTIFicA 45
medio de 47 t 5 por hombre y por día, y ni uno solo de ellos

ha sugerido que podría lograrse una producción de más de 18 a
25 t con cualquiera de los sistemas ordinarios. Se recordará
que los obreros de Bethlehem cargaban solamente 12½ t por
obrero.
Sin embargo, trataremos el asunto más detalladamente. En
cuanto a la selección científica de los obreros, es un hecho que
en esa cuadrilla de 75 cargadores de hierro en lingotes solo un
obrero entre ocho, aproximadamente, era fisicamente capaz de
trasportar 47½ t por día. Con las mejores intenciones, los 7
obreros se hallaban físicamente incapacitados de trabajar 'a
5 Muchos dudan de la afirmación de que obreros de primera clase puedan

cargar en un día 4:7 y 1h t de lingotes, desde el suelo hasta un vagón si-
tuado a cierta distancia, Para los escépticos, se proporcionan los siguien-
tes datos con respecto a este trabajo:
Primero: Que nuestros experimentos indicaron la existencia de la siguien-
te ley: que un obrero de primera clase, ejercitado para un trabajo de esta
clase, puede soportar cargas solo durante el 42 por ciento del día y debe
tener las manos libres durante el 58 por ciento del día.
Se,gundo: Que un hombre que trasporte lingotes de hierro, desde pilas si-
i uadas en el suelo, en campo abierto, hasta un vagón situado en una vía
próxima, debe trasportar regularmente (como en la práctica lo hizo) 47
y 1 2 t pcr d.ía.
Que s.•.11do ~,,salario pagado por trasport?r esos lingote~ de 3,9 décimos
de cen 1.:,, o por, tpnelada, los obreros obteman un promedio de $ 1,85 por
día, 'mlentns '<r'6 anteriormente recibían solamente $ 1,15 diarios.
Además ~- es.tos hechos se proporcionan los siguientes: 47 y 1h t equivalen
a 1.156 lin;~otes ,: º 41, 4 i'ada uno.
42 por ciento de ·una. jornada de 600 minutos equivale a 252 minutos so-
portando carga. , .
252 minutos dividido 11or 1.1.56 lingotes equivale a 0,22 minutos por lin-
gote soportando carga.
Un cargador de lingotes de hierro camina sobre el plano inclinado a una
velocidad promedio de 30 cm en 0.006 minutos. La distancia media entre
las pilas de lingotes y el vagón era de 11 m. Sin embargo, muchos obreros
corrían con sus lingotes tan pronto llegaban al plano inclinado y muchos
de ellos corrían con sus lingotes también al descender por el plano incli-
nado, después de haber dejado la carga en el vagón, de manera que anda-
ban a un promedio más rápido que el indicado por las cifras arriba ex-
puestas. En la práctica se hacía descansar a los obreros, permitién<loseles
que se sentaran después de haber trasportado de diez a veinte lingotes.
Este descanso era adicional al tiempo que empleaban en volver desde el
vagón hasta la pila. Es probable que muchos de los que creen imposible
trasportar esta cantidad de hierro en lingotes, olvidan que en el camino
de retorno los obreros se encontraban completamente libres de carga, y,
por lo tanto, sus músculos tenían, durante ese tiempo, la oportunidad de
descansar. Se notará que con una distancia media de 11 m entre la pila
Y el vagón, los obreros caminaban diariamente cerca de 13 km cargados
y cerca de 13 km libres de carga.
Si todos los que se interesan por esta cuestión hacen los cálculos respecti-
vos, comprobarán que los }lru:hos citados son exactos.
este ritmo. El octavo obrero, que era capaz de hacer ese tra-
bajo, no era en ningún sentido superior a sus camaradas. Se
asemejaba simplemente al buey, ejemplar humano no raro,
pero difícil de encontrar y, por lo tanto, muy apreciado. Era
un obrero tan torpe que resultaba incapaz de efectuar cualquier
otra clase de trabajo de carga. Por lo tanto, la selección no
implica la necesidad de encontrar individuos extraordinarios,
sino elegir de entre obreros más comunes los ,pocos especial-
mente capacitados para este ti_po de trabajo. Y aunque en esa
cuadrilla determinada, solamente un obrero entre ocho era ca-
paz d~ hacer el trabajo, no tuvimos la menor dificultad en con-
seguir todos los obreros capacitados que se necesitaban, sea en
el mismo taller o en los de las localidades vecinas.
En el sistema de "iniciativa e incentivo" la actitud de la direc-
ción consiste en "dejar el trabajo a los obreros". Por lo tanto,
¿ qué posibilidad habría, bajo el tipo antiguo de dirección, de
que esos obreros se seleccionaran a sí mismos para el manipuleo
de lingotes de hierro? ¿ Estarían dispuestos a deshacerse de
siete de cada ocho obreros de su propia cuadrilla y conservar
solamente al octavo, más capacitado? ¡No! Hubiera sido impo-
sible que ellos se seleccionaran por sí mismos, correctamente.
Aun en el caso de que comprendieran plenamente la necesidad
de seleccionarse con el objeto de obtener salarios altos (y no
son lo suficientemente inteligentes para comprender correcta-
mente esta necesidad), el hecho de que sus amigos o parientes
que se hallaran trabajando al lado de ellos fueran temporaria.-
mente despedidos por no hallarse capacitados para esa clase
de trabajo, les- impediría seleccionarse correctamente por sí
mismos, es decir, eliminar a los siete obreros incapaces inclui-
dos en cada grupo de ocho.
Existe aún la posibilidad, bajo el tipo antiguo de administra-
ción, de inducir a esos cargadores de lingotes --después de ha-
ber sido correctamente seleccionados-, a que trabajen de
acuerdo con la ciencia de su oficio, alternando los períodos de
trabajo con descansos científicamente determinados. Como yá
se ha dicho, la idea esencial de los tipos ordinarios de adminis-
tración consiste en que cada obrero conozca más su oficio que
aquéllos que lo dirigen, y que, por lo tanto, los detalles de eje-
cución del trabajo deben ser dejados a su iniciativa. La idea,
pues, de tomar un obrero después de otro y adiestrarlo, con un ·
hombre competente, en nuevos hábitos de trabajo, hasta que
PRIN'CIPIOS DE LA ADllIINISTRACION CIENTIFICA 47
trabaje continua y habitualmente de acuerdo con leyes cien-
tíficas, es completamente opuesta a la antigua idea de que cada
obrero puede establecer mejor su propia manera de hacer el
trabajo. Además, el obrero má;;; capacitado para cargar lingo-
tes de hierro es demasiado torpe para adiestrarse correcta-
mente por sí mismo. Así se verá que con los Lpos ordinarios
de administración no hay ni qué pensar en remplazar el empi-
rismo por el conocimiento científico, en seleccionar científica-
mente a los obreros e inducirlos a trabajar de acuerdo con esos
principios científicos, ya que la filosofía de la antigua admi-
nistración hace recaer toda la responsabilidad en los obreros,
mientras que la filosofía de la nueva administración la hace
recaer en gran parte en la dirección.
La mayoría de los lectores se sentirá conmovida ante la posi-
bilidad de que 7 de cada 8 de los cargadore;;; de lingotes fueran
despedidos del trabajo. Este sentimiento es completamente
superfluo, puesto que casi todos ellos recibieron inmediatamen-
te otros ti,:~bajos en la Bethlehem Steel Company. Y, por cier-
to, la eliminación de esos obreros de la tarea de trasportar lin-
gotes, para la cual se hallaban realmente incapacitados, fue
una ventaja para ellos miamos, pues se les pudo proporcionar
trabajo para el cual eran particularmente aptos y en el cual,
después de recibir un adiestramiento adecuado, pudieron ganar
salarios más elevados.
Aunque el lector pudiera hallarse convencido de que existe una
ciencia en el manipuleo de lingotes de hierro, es más que pro-
bable que considere con excepticismo la existencia de una cien-
cia para llevar a cabo otras clases de tareas. Uno de lo;; pro-
pósitos principales de este libro es convencer a los lectores de que
cada acto individual del obrero puede ser reducido a una cien-
cia. Con la esperanza de convencer plenamente al lector de este
hecho, expondremos varios ejemplos simples de entre los miles
que tenemos a mano.
TRABAJO DE PA'.LA
Por ejemplo, el hombre común preguntaría si hay mucha cien-

cia en el trabajo a pala. Sí algún lector inteligente empren-
diera deliberadamente la tarea de averiguar lo que puede lla-
marse el funi:lamento de la ciencia de palear es casi seguro de
que con 15 a 20 horas de reflexión y análisis se sentiría casi
seguro de haber descubierto los principios esenciales de esta

ciencia. Sin embargo, las reglas empíricas son aún tan domi-
nantes que nunca he encontrado un solo contratista de trabajo
a pala a quien se le haya ocurrido siquiera que existía una cien-
cia de este trabajo. Esta ciencia es tan elemental que no ,pue-
de ser demostrada.
Para un obrero de primera clase hay una carga por palada con
la cual llevará a cabo su mayor trabajo diario. ¿ Cuál es esta
carga por palada? ¿ Un buen obrero hará más trabajo por día
con una carga de cinco, diez, quince, veinte, veintiocho, treinta
o cuarenta kilogramos por palada? Esta pregunta solo puede
ser respondida merced a cuidadosos experimentos. Seleccio-
nando primero dos o tres paleadores de primera clase, pagán-
doles salarios extras por efectuar un trabajo consciente, va-
riando luego gradualmente la carga por palada y observando
cuidadosamente durante varias semanas, mediante observado-
res experimentados, todas las condiciones accesorias del traba-
jo, se comprobó que un obrero de primera clase obtiene su ma-
yor rendimiento diario con una carga por palada de cerca de
10 ¼ kg. Ese obrero palearía un mayor tonelaje diario con una
carga de 10¾ kg que con una carga de 15 kg o de 7 kg.
Es evidente que ningún paleador puede tomar siempre una
carga exacta de 10¾ kg sobre su pala, pero, aunque su carga
puede variar en 1 ó 2 kg en un sentido u otro, podemos consi-
derar que obtendrá su mayor trabajo diario cuando su pro-
medio durante el día es alrededor de 10¼ kilogramos.
No quiero que se interprete que en esto consiste todo el arte o
la ciencia del trabajo a pala. Existen otros muchos elementos
que juntos constituyen esta ciencia. Pero deseo indicar el efec-
to importante que el estudio científico de un solo detalle tiene
en el trabajo a pala.
En los talleres de la Bethlehem Steel Company, por ejemplo,
como resultado de esta ley, en lugar de permitir a cada obrero
que seleccione y sea dueño de su pala, se hizo necesario pro-
veer cerca de ocho a diez diferentes clases de pala, cada una
apropiada para determinado tipo de material, no solo para
permitir a los obreros manipular una carga de medio de 10 ¼
kilogramos, sino también para adaptar la pala a varias otras
necesidades que se hacen perfectamente evidentes cuando este
trabajo es estudiado como una cíencia. Se construyó un gran de-
pósito en el cual se encontraban almacen~das no solo las palas
sino también implementos de trabajo de toda naturaleza cui-

dadosamente diseñados y uniformados, tales como picos, ba-
rras dfJ hierro, etcétera. Eso hizo posible proporcionar a cada
obrero una pala que recogiera una carga de 10 ¼ kg. de cual-
quier clase de material; por ejemplo, una pala pequeña para
minerales o una grande para cenizas. Entre las materias pri-
mas empleadas en talleres de esta naturaleza, el mineral de
hierro es una de las más pesadas, mientras que la carbonilla,
por el hecho de que resbala tanto en la pala, es una de las más
livianas. Y se halló, al estudiar los métodos empíricos emplea-
dos en la Bethlehem Steel Company, donde cada paleador era
dueño de su pala, que éste frecuentemente pasaba de palear
mineral de hierro, con una carga aproximada de 15 kg por pa-
lada, a manipular carbonilla, con una carga, con la misma
pala, de menos de 2 kg. En un caso, se encontraba tan sobre-
cargado que le resultaba imposible trabajar todo el día, y en
otro caso la carga era tan liviana que le era imposible realizar
una tarea diaria razonable.
Para exponer brevemente algunos de los otros elementos que
constituyen la ciencia de palear, fueron hechas miles de obser-
vaciones cronométricas para estudiar con precisión la rapidez
con que un trabajador provisto del tipo apropiado de pala, pue-
de introducirla en la pila de materiales y retirarla luego co-
rrectamente cargada: Estas observaciones fueron primeramen-
te hechas cuando se introducía la pala en el cuerpo de la pila.
Luego, cuando se paleaba sobre un piso de tierra; después so-
bre un piso de madera, y finalmente sobre un piso de hierro.
Nuevamente, se hizo un estudio exacto similar del tiempo re-
querido para balancear la pala hacia atrás y arrojar la carga
a una distancia horizontal y a una altura determinadas. Este
estudio de tiempo fue hecho con diversas combinaciones de dis-
tancias y altura. Con tales datos, unidos a la ley de resistencia
descrita en el caso de los cargadores de hierro en lingotes, es
evidente que el hombre que dirige a los trabajadores a pala
puede, en primer término, enseñarles lo&., métodos exactos que
deben ser erqpleados para usar su f uerr.a ,~µ el máximo de pro-
vecho y asignarles luego tareas diarias-rtalj; justas que el obrero
pueda estar seguro de ganar cada día clai- bonificación prometi-
da, siempre que lleve a cabo con éxi-oo ,su tarea.
En esa época, había cerca de seiscientos paleadores y asimila-
<ios a esta clase de trabajo en la pla'.Y~{de ta Bethlehem Steel
50 FREDERICK WlNSLOW TAYLOR
Company. Estos obreros se hallaban diseminados en una pla-

ya que medía aproximadamente dos millas de largo por media
de. ancho. Para dar a cada obrero las herramientos y las in-
trucciones apropiadas al trabajo que debía efectuar, fue nece-
sario establecer un nuevo sistema para dirigir a los obreros,
en lugar del viejo procedimiento de manejarlos en grupos gran-
des o cuadrillas, por unos pocos capataces. A medida que cada
obrero llegaba a la fábrica, sacaba de su propio casillero, con
su número en la parte exterior, dos fichas, en una de las cuales
se indicaban las herramientas que debía sacar del depósito y
el lugar dona.e debía comenzar a trabajar, y en la segunda ae
daba un resumen de su trabajo del día anterior, es decir: el
trabajo realizado, el salario ganado, etcétera.
Muchos de estos obreros eran extranjeros y no sabían leer ni
escribir, pero todos conocían a primera vista el contenido de
la ficha, porque las de color amarillo indicaban al obrero que
no había logrado efectuar su tarea completa del día anterior
y le informaban que no había ganado $ 1,85 por día. Como
todos sabían que solamente a los obreros muy capaces se les
permitía continuar permanentemente en esa cuadrilla, esto era
una advertencia de que al día siguiente debía ganar su salario
completo. De manera tal que cuando los obreros recibían fi-
chas blancas sabían que todo marchaba bien, y cuando recibían
fichas amarillas comprendían que debían mejorar o de lo con-
trario se les cambiaría el trabajo.
"CONTROL" DEL TRABAJO INDIVIDUAL DE CADA OBRERO
La formación individual de cada obrero exigió la construcción
de una oficina especial para el superintendente y los emplea-
dos que se hallaban a cargo de esta sección de la fábrica. En
esta oficina, el trabajo de cada obrero era proyectado con bas-
tante anticipación y los empleados seguían sobre diagramas y
planos la utilización de los obreros, disponiéndolos como las
piezas de ajedrez sobre el tablero, gracias a un sistema de te-
léfonos y mensajeros organizado con este objeto. De esta ma-
nera se evitaba la pérdida de tiempo ocasionada por la mala
d,istribución del personal y por los traslados intempestivos de
los obreros.
Bajo el sistema antiguo los obreros eran agrupados cada día
en cuadrillas relativamente grandes, cada una con un solo cA-
pataz, y la cuadrilla comprendía casi siempre el mismo número
•PRINCIPIOS DE LA. .ADMINISTRACION CIENTIFICA 61
de individuos, hubiera poco o mucho trabajo, ya que cada cua-
drilla debía ser lo suficientemente grande para realizar todo
el trabajo de su ,especialidad que pudiera presentarse.
Cuando uno renuncia a agrupar a los hombres en grandes cua-
drillas o equipos y procede a estudiar individualmente a cada
obrero. si éste no logra realizar su tarea, debe enviársele un
instructor competente que le indique exactamente cómo debe
conducirse para efectuar su trabajo, que lo guíe, lo ayude, lo
aliente y, al mismo tiempo, estudie sus posibilidades corno obre-
ro. De manera que, con este sistema individual. en lugar de
despedir brutalmente al obrero o rebajar su. salario por no
haber salido airoso inmediatamente, se le da el tiempo y la ayu-
da necesaria para que adquiera competencia o se le asigna
otra clase de trabajo para el cual sea mental o físicamente
capacitado.
Todo esto requiere la cooperación amistosa de la administra-
ci9n e implica una organización más complicada que el antiguo
sistema de agrupar a los obreros en grandes cuadrillas.
Esta organización consiste, en este caso, en lo siguiente : 1<'>,
personal encargado de desarrollar la ciencia del trabajo me-
diante el estudio del tiempo, tal como ha sido ya descrito; 29,
personal compuesto en su mayor parte de obreros expertos,
que instruyen, ayudan y guían a los obreros en su trabajo; 39,
personal encargado del depósito de herramientas, de entregar
a los obreros los implementos adecuados y asegurar su cuida-
do y conservación, y 4Q, oficinistas que proyectan el trabajo
con bastante anticipación, ubican a los obreros con la menor
pérdida de tiempo en su lugar de trabajo y registran los jorna-
les de cada obrero, etcétera. Hemos proporcionado, en esta
formª,., un ejemplo elemental de lo que es la cooperación entre
la admini:Jtración y los obreros.
La cuestión que naturalmente se presenta es si una organiza-
ción tan complicada es económica y no afecta desfavorablemen-
te el costo de la empresa. Esta cuestión será mejor respondida
apelando a l_!na exposición de los resultados en el tercer año de
aplicación del nuevo sistema (véase tabla de página '52).
Y al computar el bajo costo de $ 0,033 por tonelada, se hallan
incluidos los gastos de oficina y del depósito de herramientas
y los salarios de todos los superintendenteíi dn trabajo, capata-
ces, oficinistas, personas ocupadas en el estudio del factor tiem-
po, etcétera.
52 FREDERICK WI.NSLOW TAYLOR
Sistema nuevo.
Sistema antiguo Trabajo por
tarea
Número de trabajadores ........... . 400 a 600 140
Promedio de toneladas por obrero y
p0r día ...............•.•.....• 16 59
Promedio de salario por obrero y por
día ............•.•.....•....... $ 1,15 $ 1,88 *
Promedio del costo de manipuleo de
una ton~ada ................•.. $ 0,072 $ 0,033
En dólares.
Durante ese año la economía resultante de la aplicación del nue-
vo sistema ascendió a $ 36.417 ,69, y durante los 6 meses si..
guientes, cuando todo el trabajo de la playa se realizaba sobre
la base de trabajos por tareas, la ecQJ1omía fue de $ 75.000 a
$ 80.000 por año.
Tal vez el más importante de todos los resultados logrados fue
el efecto producido sobre los mismos trabajadores. Una inves-
tigación minuciosa de las condiciones físicas de estos obreros
demostró qúe de los 140 considerados, solamente dos eran be-
bedores habituales. Esto no significa, por supuesto, que mu-
chos. de ellos no bebiesen ocasionalmente. El hecho es que, co-
mo a un bebedor consuetudinario le resultaría casi imposible
mantener el ritmo de trabaJo fijado, la mayor parte de los
obreros se volvieron prácticamente sobrios. Muchos, si no la
mayoría de ellos, ahorraban dinero, y todos vivían mejor que
antes. Esos obreros tonstituían el mejor cuerpo de trabajado-
res seleccionados que yo haya visto jamás, y consideraban a
sus superiores, sus patrones y sus roa.estros, como sus mejores
amigos; no como a negreros que los forzaran a trabajar con
exceso por salarios ordinarios, sino como amigos que les ense-
ñaban y ayudaban a ganar salarios mucho más elevados q:ue
anteriormente.
Hubiera sido absolutamente imposible a cualquier persona des-
pertar una rivalidad entre esos obreros y sus patrones. Esto
representa un ejemplo muy simple aunque concluyente de lo
que significan las palabras "prosperidad para el obrero, aso-
ciada a la prosperidad para el patrón", que constituyen los dos
propósitos principales de la dirección. Es evidente también
que este resultado ha sido obtenido mediante la aplicación de
los cuatro principios fundamentales de la administración cien-
tífica ya definidos.
NECESIDAD DE LA "TAREA" INDIVIDUAL
Como nueva ilustración del valor de un estudio científico de

las causas que influyen sobre el trabajo de los obreros citaré
la pérdida de ambición e iniciativa que se produce en los obre:
ros cuando se los reúne en cuadrillas en lugar de ser tratados
como individuos distintos. Un análisis cuidadoso ha demostra-
do que cuando los obreros 130n reunidos en cuadrilla, cada uno
de ellos se vuelve mucho menos eficiente que cuando su ambi-
ción personal es· estimulada; la eficiencia individual decae casi
invariablemente hasta el nivel o por debajo del nivel del peor
obrero de la cuadrilla; y que todos empeoran, en lugar de me-
jorar, al ser reunidos en cuadrillas. Por esta razón en la Beth-
lehem Steel Works se ha dado una orden general en el sentido
de que no debe permitirse trabajar a más de cuatro obreros en
cada cuadrilla sin un permiso especial firmado por el Super-
intendente general de los talleres, válido por una semana sola-
mente. Se dispuso, hasta donde fue posible, que a cada obrero
se le diera una tarea individual distinta, pues como la fábrica
ocupaba 5.000 hombres aproximadamente, el Superintendente
general tenía tanto que hacer que no podía perder tiempo en
firmar esos permisos especiales.
Después que el trabajo en cuadrilla había sido eliminado en
esta forma, se formó un conjunto realmente extraordinario de
paleadores de minerales, recurriendo a una cuidadosa selección
y "entrenamiento" científico individual. A cada uno de estos
obreros se le dio un vagón distinto para descargar cada día, y
sus salarios dependían de su propio trabajo personal. El obre-
ro que descargaba la mayor cantidad de material recibía los·
salarios más altos, y se presentó una oportunidad extraordi-
naria para demostrar la importancia de individualizar la tarea
de cada obrero. Gran parte de este mineral venía de la región
del Lago Superior, y se entregaba en Pittsburg y en Bethlehem
en vagones exactamente iguales. Hubo una escasez de manipu-
ladores de mineral en Pittsburg, y habiéndose enterado de la
excelente cuadrilla de trabajadores que había sido formada en
Bethlehem, una de las fábricas de acero de Pittsburg envió un
agente para atraer a algunos obreros.
La fábrica de Pittsburg ofrecía 4,9 centavos la tonelada por
descargar este mineral, con las mismas palas e idénticos va-
~
gones, que era pagado en Bethlehem a 3,2 centavos la tonelada.
54 FREDERICK W~NSLOW TAYLOR
Después de considerar cuidadosamente la situación, la fábrica

de Bethlehem decidió que sería imprudente pagar más de 3,2
centavos por tonelada, porque a este promedio los trabajadores
de Bethlehem ganaban algo más de$ 1,85 por día y este precio
era el 60 por ciento mayor que el promedio de salarios pPeva-
leciente en los alrededores de Bethlehem.
Una larga serie de experimentos, unida a observaciones minu-
ciosas, habían demostrado que cuando a los obreros de esta
categoría se les asigna una tarea cuidadosamente medida, que
exige un gran trabajo diario de su parte, y que cuando en re-
compensa por este esfuerzo extra se les pagan salarios hasta
un 60 por ciento superiores a los comúnmente pagados, este
aumento en los salarios tiende a hacerlos no solamente más vi-
gorosos sino también más eficientes en todo sentido ; viven algo
mejor, comienzan a ahorrar dinero, se vuelven más sobrios y
trabajan con más constancia. Por el contrario, cuando reciben
mucho más del 60 por ciento de aumento, muchos de ellos tra-
bajJl,rán irregularmente y mostrarán tendencias a volverse más
o. menos negligentes, extravagantes y gastadores. En otras
palabras, nuestros experimentos demostraron que no conviene
que la mayoría de los obreros se vuelvan ricos demasiado
rápido.
Por esta razón, después de haber decidido no aumentar los sa-
larios de nuestros manipuladores de minerales, estos obreros
fueron llamados uno a uno a la oficina y se les habló más o
menos de la siguiente manera: "Veamos, Patricio, usted ha
demostrado ser un buen obrero. Ha estado ganando diariamen-
te un poco más de $ 1,85, y es usted justamente la clase de
persona que nosotros deseamos tener en nuestra cuadrilla de
paleadores de minerales. Ha llegado a ésta una persona de
Pittsburg que ofrece 4,9 centavos por tonelada por manipular
mineral, mientras que nosotros solo podemos pagar 3,2 centa-
vos por tonelada. Por lo tanto, pienso que usted haría bien en
solicitar empleo a dicha persona. Naturalmente, usted sabe que
nosotros sentimos mucho que nos abandone, pues ha demostra-
do ser un obrero capaz y n~s place mucho ver que se le presen-
ta esta oportunidad de ganar más dinero. Sin embargo, tenga
bien presente que en cualquier época en que usted pierda su
empleo puede volver aquí.
Siempre habrá traqajo en nuestra fábrica para un· hombre
competente como usted.''
Casi todos nuestros manipuladores de mineral aceptaron este

consejo y fueron a Pittsburg, pero a las seis semanas la mayor
parte de ellos se encontraba de vuelt~ en Bethlehem descar-
gando mineral al antiguo promedio de 3,2 centavos la tonela-
da. Entonces sostuve la siguiente conversación con uno de los
obreros que habían regresado:
-"Patricio, ¿ qué está haciendo nuevamente aquí? Yo pensé
que no lo veríamos más entre nosotros."
-"Ah, señor, le diré lo que ha sucedido. Cuando llegamos allá,
Juan y yo, fuimos puestos al lado de un vagón con otros 8 obre-
ros. Comenzamos a palear el mineral hacia afuera del vagón,
de la misma manera que lo hacemos aquí. Después de media
hora vi a un pequeño demonio al lado mío que no hacía casi
nada, por cuyo motivo le dije: '¿ Por qué no trabaja? A menos
que descarguemos el mineral de este vagón no recibiremos el
pago del salario diario.' Se volvió hacia mí y me dijo: '¿ Qué
diablos le importa?'. 'Bueno, dije, veo que no le gusta traba-
jar'; o/ el pequeño demonio me enfrentó y dijo: 'Ocúpese de
sus propios asuntos o de lo contrario lo arrojaré fuera del va-
gón.' Pude haberlo escupido y ahogado, pero los demás obreros.
pusieron sus palas en el suelo y parecía que iban a ponerse de
su parte; por lo tanto, me volví, a Juan y le dije de manera que
toda la cuadrilla pudiera oírme: 'Bien, Juan, tú y yo arrojá-
remos una palada cada vez que este pequeño demonio arroje
una, y ni una más.' Por lo tanto, nosotros lo vigilábamos y
solo paleábamos cuando él lo hacía. Cuando llegó el día de
pago recibimos menos dinero que el obtenido aquí, en Beth-
lehem. Juan y yo nos apersonamos al patrón y le solicitamos
un vagón para nosotros solos, como se nos daba en Bethlehem,
pero nos dijo que no nos metiéramos en asuntos ajenos. Y
cuando llegó un nuevo día de pago recibimos menos dinero que
el obtenido aquí, en Bethlehem, por lo cual Juan y yo r~unimos
a la cuadrilla y la trajimos de vuelta para trabajar aquí
nuevamente."
Un obrero que trabaje solo puede, pues, ganar salarios más
elevados a razón de 3,2 centavos la tonelada que los que po-
dría ganar cuando se le paga 4,9 centavos la tonelada traba-
jando en cuadrilla; y esto demuestra la ventaja que resulta de
trabajar de acuerdo con los principios más elementales de la
organización científica. Demuestra también que en la aplica-
ción de estos principios elementales es indispensable la coope-
rac1on efectiva de la administración con los obreros. Los ad-

ministradores de Pittsburg sabían perfectamente la forma en
que los resultados habían sido logrados en Bethlehem, pero no
estaban dispuestos a incurrir en la pequeña molestia y los
gastos requeridos para proyectar por anticipado y asignar a
cada paleador un vagón distinto, y luego llevar un registro
individual de cada obrero, para pagarle exactamente lo que
había ganado.
TRABAJO DE ALBAÑILERÍA
La construcción a base de ladrillos es uno de los más antiguos

oficios. Durante cientos de años hubo poco o ningún progreso
en las herramienta3 y materiales usados en este oficio, lo mis-
mo que en el método de colocar ladrillos. A pesar de los millo-
nes de obreros que han practicado este oficio, ningún adelanto
apreciable se ha obtenido durante muchas generaciones. Pa-
rece, en efecto, que muy poco beneficio se obtendría en este
oficio mediante el estudio basado en el análisis científico. Frank
B. Gilbreth, miembro de nuestra sociedad, que había estudiado
en su juventud la construcción a base de ladrillos, llegó a inte-
resarse en los principios de la administración científica y de-
cidió aplicarlos a este oficio. Efectuó un análisis y estudio
sumamente interesante de cada movimiento del albañil; elimi-
nó uno tras otro los movimientos innecesarios y remplazó los
lentos por otros rápidos. Realizó experimentos con todas las
causas de lentitud que de alguna manera afectan la rapidez y
el cansancio del albañil.
Determinó la posición exacta que cada uno de los pies del obre-
ro debe ocupar con respecto a la pared, al balde con la mezcla
y a la pila de ladrillos, y evitarle así tener que dar un paso o
dos hacia la pila de ladrillos y volver nuevamente cada vez que
coloca un ladrillo.
Estudió la altura más conveniente para el balde de mezcla y
la pila de ladrillos, y luego diseñó un andamio con un banco
sobre el cual se colocan todos los materiales, de manera que
los ladrillos, la mezcla, el obrero y la pared tengan las posi-
ciones relativas apropiadas. Estos andamios, a medida que la
pared aumenta de altura, son regulados por un obrero espe-
cialmente adiestrado, y de esta manera se ahorra al albañil el
esfuerzo de agacharse hasta el nivel de sus pies para tomar
PRINCIPIOS DE LA. ADMINISTRACION CIENTIFICA 67
cada ladrillo y cada palada de mezcla y luego enderezarse nue-

vamente. ¡Considérese todo el desgaste de energía que eXJ)eri-
menta un albañil agachando su cuerpo cuyo peso es, digamos,
de 75 kg, en una distancia de 60 cm y levantándolo nuevamente
cada vez que un ladrillo de cerca de 2 ½ kg es colocado en la
pared! Y el albañil efectúa este mismo movimiento cerca de
mil veces por día.
Como resultado de un estudio complementario se tomaron- las
siguientes disposiciones: después que los ladrillos son déscar-
gados, y antes de entregarlos al albañil, son cuidadosamente
ordenados por un obrero y colocados con su mejor borde hacia
arriba sobre un armazón simple de madera, construido de ma-
nera tal que permita al albañil tomar cada ladrillo en el tiem-
po más rápido y en la posición más ventajosa. De esta manera,
aquél evita tener que invertir la ladrillo o hacerlo girar de
extremo a extremo para examinarlo antes de colocarlo, y aho-
rra también el tiempo necesario para decidir cuál es el mejor
borde y mejor extremo para colocar en la parte externa de la
pared. En la mayoría de los casos, ahorra también el tiempo
necesario para sacar el ladrillo de una pila desordenada colo-
cada sobre el andamio.
Los armazones de madera sobre los cuales se ordenan los la-
drillos son colocados por el ayudante en su posición correcta
sobre el andamio ajustable, cerca del balde de la mezcla.
Todos hemos observado que los albañiles golpean suavemente
cada ladrillo, después que ha sido colocado en su lecho de mez-
cla, varias veces con .el mango de la llana, de manera tal de
asegurar el grosor correcto a la juntura. Gilbreth comprobó
que combinando adecuadamente los ingredientes de la mezcla,
los ladrillos podían ser fácilmente asentados a la profundidad
exacta mediante una presión de la mano que los coloca. Insis-
tió en que sus preparadores de mezcla prestaran especial aten-
ción al combinarla, ahorrando así el tiempo empleado en gol-
pear el ladrillo.
Por medio de este estudio minucioso de los movimientos del
albañil para colocar los ladrillos en las mejores condiciones,
Gilbreth redujo los movimientos de dieciocho por ladrUlo a
cinco, y, en un caso, a solo dos movimienton por ladrillo. Ex-
pone todos los dehi.l!e3 de este análisis en el capítulo titulado
"Motion Study" de su libro "Bricklaying System" publicado
ó8 l'REDÉRICK WINSLOW TAYLOB
por Myron C. Clerk, Publishing Company, Nueva York y

Chicago; E. F. N. Spon, de L:mdres.
Un .análisis de los medios empleados por Gilbreth para reducir
los movimientos de sus albañiles de 18 a 5 demuestra que-este
perfeccionamiento ha sido ' 'obtenido de tres maneras diferentes:
Primero: Eliminó completamente ciertos movimientos que los
albañiles creían necesarios, pero que, en cuidadosos estudios
y ensayos demostraron su inutilidad.
Segundo: Introdujo aparatos simples, tales como su andamio
regulable y sus armazones para sostener los ladrillos, por me-
dio de los cuales, con cierta cooperación por parte del obrero,
se eliminan ·. completamente muchos movimientos fatigosos y
consumidores de tiempo.
Tercero: Enseñó a sus albañiles a ejecutar movimientos sim-
ples, con ambas manos a la vez, allí donde anterjormente reali-
zaban un movimiento con la mano derecha y luego otro con la
mano izquierda. ,, · ,:·
Por ejemplo, Gilbreth enseñó a sus albafiiles a tomar, qn ladri-
llo con la mano izquierda en el mismo instante en qqe_!fomaban
una palada de mezcla con la derecha. Este trabajo simultáneo
de las dos manos fue, naturalmente, posible, sustituyendo el
viejo balde, en el cual la mezcla se halla en una capa tan del-
gada que es necesario dar un paso o dos para tomarla, por un
balde profundo colocado cerca de la pila de ladrillos, y dando
a su nuevo andamio la altura correcta.
Estas tres clases de mejoras son tipicas de la manera en que
los movimientos innecesarios pueden ser completamente eli-
minados y los· movimientos lentos sustituidos por otros más
rápidos, cuando el estudio científico de los movimientos como
Gilbreth llama a sus análisis -"estudio de tiempo" como he
denominado a mi trabajo similares aplicado en cualquier
oficio.
La mayoría de los hombres prácticos que conocen la oposición
de casi todos los artesanos a efectuar cualquier cambio en sus
métodos y hábitos, quizá consideren con escepticismo la posibi-
lidad de lograr realmente grandes resultados mediante un es-
tudio de esta naturaleza. Gilbreth dice que en la construcción
de un gran edificio de ladrillos que él mismo dirigió, pudo de-
mostrar la ganancia considerable que puede obtenerse con la
°'plicación práctica de su estudio científico. Debía construir
1
j
1
'
1 PRINCIPIOS Dlil LA ADMINISTRACION' ODilNTIJ'IOA.
una pared de SO cm de espesor, con dos clases de ladrillos, con

59
• junturas terminadas en ambos lados de la pared; con obreros

agremiados obtuvo, después de haberlos seleccionado e instrui-
do en sus nuevos métodos, un promedio de 850 ladrillos por
obrero y po1· hora; mientras que el promedio de velocidad para
hacer este trabajo con los métodos viejos era de 120 ladrillos
por obrero y por hora. Sus capataces enseñaban a los albañi-
les su nuevo método de colocar ladrillos. Aquellos que no lo-
graban sacar provecho de la enseñanza eran despedidos, y cada
obrero, a medida que se ponia eficiente con el nuevo método,
redbía un aumento sustancia) en sus salarios. Con el objeto
de individualizar a sus obreros y estimular a cada hombre para .
que rindiera su máximo, Gilbreth aplicó un método ingenioso
para medir y registrar el número de ladrillos colocados por
cada obrero, y para decir a cada obrero, a intervalos frecuen-
tes, la cantidad de ladrillos que babia logrado colocar.
Cuando se comparan estos resultados con las condiciones que
prevalecen bajo la tiranía de algunos de nuestros sindicatos
de la construcción, puede comprenderse el gran derroche de
esfuerzo humano que se produce día a día. En una ciudad ex-
tranjera, el gremio de la construcción ha establecido que sus
adherentes no pueden colocar más de 275 ladrillos por día cuan-
do trabajen para el municipio, y a 875 por día cuando trabajen
para propietarios particulares. Los miembros de este gremio
son probablemente sinceros en su creencia de que esta restric-
ción de la producción es un beneficio para su gremio. Sin
embargo, todo hombre debiera comprender que esta holgaza-
nería deliberada es casi criminal, que inevitablemente trae co-
mo resultado que cada obrero pague alquileres más altos, y
también, al final, que aleja el trabajo y el comercio de la ciu-
dad en lugar de atraerlos.
¿ Por qué causas, en un oficio que ha sido ininterrumpidamen-
te practicado desde antes de la era cristiana y con implemen-
tos prácticamente iguales a los de ahora, esta simplificación
de los movimientos del albañil, esta gran economía no ha sido
hecha anteriormente?
Es ¡{¡~y probable que en muchas oportunidades algún albañil
haya reconocido la posibilidad de eliminar algunos de esos mo-
vimientos innecesarios. Pero aun cuando hubiera ideado cada
una de las mejoras de Gilbreth, no hubiera podido, mediante
su adopción, aumentar por sí mismo la velocidad de su trabajo
60 FREDERICK WINSLOW TAYL~
pues cuando varios albañiles trabajan conjuntamente en gru-

po, alineados a lo largo de las paredes, éstas deben elevarse al
mismo promedio de velocidad. Por lo tanto, ningún albañil
puede trabajar mucho más ligero que el que se encuentra a su
lado. Tampoco tiene suficiente autoridad para forzar a los
otros obreros a efectuar el trabajo con mayor rapidez. Solo
con la estandarización forzosa de los métodos, li adopción for-
zosa de las mejores herramientas y condiciones de trabajo y la
cooperación forzosa, puede obtenerse ese trabajo con más
celeridad.
El deber de hacer cumplir esas obligaciones e imponer esa co-
operación descansa solamente en la dirección. La dirección
debe suministrar constantemente uno o más instructores que
indiquen a cada obrero recién ingresado los movimientos nue-
vos y más simples, y los obreros más lentos deben ser constan-
temente vigilados y ayudados hasta haber alcanzado la rapidez
debida. Todos aquellos que después de una enseñanza correc-
ta no quieran o no puedan trabajar de acuerdo con los nuevos
métodos y a la mayor rapidez, deben ser despedidos. La direc-
ción debe también comprender que los obreros no se somete-
rán a esta reglamentación rígida y no trabajarán con más
ahinco si no reciben un aumento conveniente de salario.
Todo esto implica un estudio individual de cada obrero y del
trato que se le debe acordar, mientras que en el pasado ellos
eran manejados en grandes grupos.
La dirección debe también vigilar que los que preparan los
ladrillos y la mezcla, los que ajustan el andamio, etcétera, co-
operen realmente con los albañiles haciendo su trabajo con
perfección y siempre a tiempo; y deben también informar a
cada albañil, a intervalos frecuentes, del desarrollo de su tra-
bajo, de manera que no pueda decaer en su ritmo. Se verá así
que asumiendo la administración nuevos deberes y nuevas cla-
ses de trabajos nunca hechos hasta entonces por los patrones,
éstos podrán obtener notables progresos, y que, sin esta nueva
cooperación de la administración, el obrero, aun con pleno co-
nocimiento de los nuevos métodos y con las mejores intencio-
nes, no puede lograr por sí solo resultados apreciables.
El método de Gilbreth proporciona un ejemplo simple de ver-
dadera y efectiva cooperación. No es el tipo de colaboración
en que un grupo de obreros actúa en conjunto con la adminis-
tración; sino aquel en que varios hombres de la administración,
cada uno con una misión determinada, ayudan individualmente
a cada obrero, estudian sus necesidades y sus defectos y le en-
señan métodos mejores y más rápidos, y, por otra parte, se ocu-
pan de que todos los otros obreros que lo rodean le ayuden y
cooperen con él en la ejecución correcta y rápida del trabajo
común.·
Me he extendido tanto en el método de Gilbreth, para demos-
trar que este aumento en la producción y esta armonía no hu-
bieran podido ser conseguidos bajo la administración de "inicia-
tiva e incentivo" -es decir, presentando el problema al obrero
y abandonándolo para que lo resuelva por sí solo- que ha sido
la filosofía del pasado. Y que su éxito se ha debido a la aplica-
ción de los cuatro elementos que constituyen la esencia de la
administración científica :
Primero: El desarrollo, por la administración y no por el obre-
ro, de la ciencia de colocar ladrillos, la determinación de sus
reglas rígidas para cada movimiento del obrero y la perfección
y estandarización de todas las herramientas y condiciones de
trabajo.
Segundo: La selección cuidadosa de los hombres y su adiestra-
miento posterior, para convertirlos en obreros de primera cla-
se, y la eliminación de todos los obreros que rehúsan o son in-
capaces de adoptar los mejores métodos.
Tercero: Identificación del albañil de primera categoría con
la ciencia de colocar ladrillos, mediante la ayuda y vigilancia
constante de la dirección y el pago a cada obrero de un esti-
pendio diario apreciable por trabajar rápidamente y hacer lo
que se le ordene.
Cuarto: Una división casi igual del trabajo y la responsabili-
dad entre el obrero y la administración. Durante todo el dia la
administración trabaja casi hombro a hombro con los obreros,
ayudando, estimulando, y allanando el camino, mientras que en
el pasado permanecía a un lado, proporcionaba a los obreros
solo una pequeña ayuda y arrojaba sobre ellos casi toda la
responsabilidad en lo que respecta a los métodos, implementos,
rapidez y cooperación armoniosa.
De estos cuatro elementos, el primero (la formación de la cien-
cia de colocar ladrillos) es el más interesante y atrayente. Sin
embargo, cada uno de los otros tres no es menos necesario para
lograr el éxito.
No debe olvidarse que en la cima de toda esta organización

debe encontrarse el jefe optimista, decidido y tesonero que ten-
ga la misma capacidad para esperar pacientemente como para
trabajar.
En la mayoría de los casos, particularmente cuando el trabajo
es intrincado. por naturaleza, el "desarrollo de la ciencia" es
el más importante de los cuatro grandes elementos de la nueva
administración. No obstante, existen casos en los cuales la "se-
lección científica del obrero" tiene mayor importancia que
cualquier otro elemento.
VERIFICACIÓN DE MUNICIONES PARA

BICICLETAS
Un ejemplo de este tipo se encuentra muy bien ilustrado en el

muy simple aunque extraordinario trabajo de inspeccionar mu-
niciones para bicicletas.
Años .atrás, cuando el furor de la bicicleta estaba en su apogeo,
se utilizaban anualmente, en los cojinetes de este m~dio de lo-
comoción, varios millones de pequeñas municiones hechas de
acero templado.
Y entre las veinte o más operaciones que comprende la fabri-
cación de las municiones de acero, quizá la de mayor ímpor-
tancia es la de inspeccionarlas después del pulido final, antes
de empaquetarlas, con el objeto de eliminar las municio-
nes agrietadas por el fuego o que posean cualquier otra
imperfección.
Se me encomendó la tarea de sistematizar el trabajo en la más
grande fábrica de municiones para bicicletas de este país. Esa
fábrica había estado funcionando desde hacía ocho o diez años
sobre la base de trabajo por jornada, hasta el momento en que
emprendí su reorganización; de manera tal que las ciento vein-
te o más muchachas que inspeccionaban las municiones eran
"operarias antiguas" y diestras en su trabajo.
Resulta imposible, aun en el trabajo más elemental, cambiar
rápidamente de la antigua independencia del trabajo individual
a la disciplina de una cooperación científica.
Sin embargo, en la mayoría de los casos, existen ciertas im-
perfecciones en las condiciones de trabajo que pueden ser in-
mediatamente mejoradas con beneficio para patrones y obrero!'
PRINCIPIOS DE LA· ADMINISTRACION CIENTIFICA
En el presente caso se comprobó que las verificadoras trabaja-

ban diez horas y media por día y tenían medio dia franco el
sábado.
El trabajo consistía, en resumen, en colocar una hilera de pe-
queñas municiones pulidas de acero sobre el dorso de la mano
izquierda, en la ranura existente entre dos de los dedos man-
tenidos juntos, y mientras se las hacía rodar repetidas veces,
eran minuciosamente examinadas bajo una luz fuerte, y con
la ayuda de un imán sostenido con la mano derecha las muni-
ciones defectuosas eran extraídas y arrojadas en cajas especia-
les. Se buscaban cuatro defectos -dentadas, blandas, rayadas
y agrietadas por el fuego-- que en su mayoría eran tan peque-
ños como para resultar invisibles para un .OJO que no estuviera
especialmente adiestrado para este trabajo. Requería la más
estrecha atención y concentración, de manera tal que la ten-
sión nerviosa de las verificadoras era considerable, a pesar del
hecho de hallarse confortablemente sentadas y no encontrarse
físic~mente cansadas.
Un estudio completamente casual demostró que una parte muy
considerable de las diez horas y media, durante las cuales se
suponía que las obreras trabajaban, 'trascurría ociosamer.te a
causa de que el período de trabajo era demasiado largo.
Es una cuestión de sentido común organizar las horas de tra-
bajo de manera tal que los trabajadores puedan realmente "tra-
bajar mientras trabajan" y "jugar mientras juegan", sin mez-
clar las dos cosas. ·
Antes de la llegada de Sanford E. Thompson, que debia em-
prender un estudio científico de todo el proceso, decidimos abre-
viar las horas de trabajo. El viejo capataz que babia dirigido
el departamento de inspección durante años recibió instruccio-
nes de entrevistar una tras otra a las mejores verificadoras y
a las obreras de mayor influencia y persuadirlas de que podrían
hacer en diez horas la misma cantidad de trabajo que la que
habían venido haciendo en diez horas y media. Se le dijo a ca-
da. obrera _que el propósito consistía en acortar el trabajo diario
a diez horas, pagándoles el mismo salario diario que recibían
por las diez aoras y media.
A las dos semanas más o menos el capataz informó que todas
las muchachas a las cuales les había hablado habían convenido
en que podrlan hacer su trabajo actual en diez horas tan bien
como lo habían hecho en diez horas y media y que aprobaban

el cambio.
Se me criticó por no haber tenido suficiente tacto al aplicar el
cambio de sistema y consideré prudente emplear un poco más
de esta cualidad haciendo que las obreras votaran respecto de
la nueva proposición. Empero, esta decisión no fue feliz, pues
cuando se realizó la votación las muchachas declararon unáni-
memente que diez horas y media de trabajo eran aceptables
para ellas y que no querían innovación de ninguna naturaleza.
Tal hecho cerró la discusión por el momento. Varios meses
después la cuestión de tacto fue dejada de lado y las horas de
trabajo fueron arbitrariamente acortadas, en etapas sucesivas,
a 10 horas, 9 %, 9 y 8 %, permaneciendo constante el salario,
y eón cada acortamiento del horario de trabajo la producción
aumentó en lugar de disminuir.
La transición del métod'o antiguo al método científico fue rea-
lizada en este departamento, bajo 1a rlirección de Sanford E.
Thompson, tal vez el hombre con más lixperiencia en este país ·
en el estudio de los movimientos y de los tiempos, y bajo la
superintendencia general de H. L. qantt.
En los laboratorios de fisiología de nuestras universidades se
realizan regularmente experimentos para determinar lo que se
conoce como el "Coeficiente personal" de uu individuo.
Esto se hace trayendo repentinamente algún objeto, la letra A
o B por ejemplo, dentro del campo visual del sujeto, quien en el
instante en que reconoce la letra debe hacer alguna acción de-
finida, como presionar un determinado botón eléctrico. El tiem-
po que trascurre desde el instante en que la letra se hace visible
hasta que el sujeto presiona el botón, es exactamente registrado
por un delicado instrumento científico.
Esta prueba demuestra en forma concluyente que existe una
gran diferencia en el "coeficiente personal" de los distintos
hombres. Algunos individuos nacen con facultades de percep-
ción y de acción refleja extraordinariamente rápidas. En ellos
el mensaje es casi instantáneamente. trasmitido desde el ojo al
cerebro, y el cerebro responde con igual rapidez enviando el
debido mensaje a la mano.
Respecto de los hombres de este tipo se dice que tienen un "co-
eficiente personal" alto, mientras que los de percepción lenta y
acción lenta tienen un "coeficiente personal" bajo.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA 6E
Thompson reconoció prontamente que la cualidad más necesa-
ria para los verificadores de municiones de bicicletas era un
"coeficiente personal". bajo. Por supuesto que las cualidades
comunes de resistencia y laboriosidad son también necesarias.
En interés tanto de las obreras como de la Compañía se hizo
necesario excluir a todas las muchachas que no poseyeran un
"coeficiente personal" bajo. Y, desgraciadamente, esto impli-
có el despido de muchas de las obreras más inteligentes, más
tesoneras y más dignas de confianza, simplemente porque no
poseían facultades de percepción rápida segu-idas de acción
rápida.
Mientras se efectuaba la selección gradual de las obreras se
llevaban a cabo otros cambios.
Uno de los peligros que deben .evitarse, cuando el salario del
hombre o de la mujer depende de la cantidad de trabajo hecho,
es que el esfuerzo para aumentar la cantidad no perjudique la
calidad.
Por lo tanto, es necesario en casi todos los casos tomar medi-
das estrictas para asegurarse contra cualquier decaimiento de
la calidad antes de efectuar movimiento alguno tendiente a
obtener. urtaumento en la cantidad.
En el trabajo de estas obreras, la calidad era la mismísima
esencia, pues se ocupaban en extraer todas las municiones de-
fectuosas. Por lo tanto, el primer paso fue hacer imposible to-
da disminución en la calidad, sin que las obreras se dieran
cuenta en seguida de ello. Esto se logró con lo que se conoce
mediante el nombre de contra-verificaciones.
A cada una de cuatro de las muchacha más dignas de confian-
za se le daba cada día a inspeccionar un lote de municiones
que había sido examinado el día anterior por una de las veri-
ficadoras regulares; el capataz había cambiado el número que
identifica el lote, de manera tal que ninguna de las contra-ve-
rificadoras supiese de quién era el trabajo que estaba exami-
nando. Además de esto, uno de los lotes inspeccionados por las
cuatro contra-verificadoras era examinado al día siguiente por
la inspectora-jefe, nombrada por su integridad moral y exac-
titud especial.
Se adoptó un recurso efectivo para verificar la honestidad y
exactitud de la contra-verificación. Cada dQi,O tres días el ca-
'lataz preparaba un lote especial de municiones que incluía ur
número determinado de municiones perfectas y un número

conocido de municiones defectuosas. Ni las verificadoras ni
lfis contra-verificadoras tenían medio alguno de distinguir este
lote especial de los lotes comerciales regulares. Y de esta ma-
nera se evitó toda tentación de descuidar el trabajo o efectuar
devoluciones falsas.
Después de asegurarse de esta manera contra el descenso de
la calidad, se tomaron inmediatamente medidas efectivas para
aumentar la producción. El descuidado método antiguo fue
remplazado por un trabajo diario determinado. Se llevó un
registro diario exacto con respecto tanto a la cantidad como
a la calidad del trabajo ejecutado, con el objeto de precaverse
contra cualquier prejuicio personal por parte del capataz y
para juzgar con absoluta imparcialidad y justicia a cada veri-
ficadora. En un tiempo relativamente corto, este registro per-
mitió al capataz excitar la ambición de todas las verificadoras
mediante el aumento de los salarios de las que producían mu-
cho y de buena calidad, rebajando al mismo tiempo el salario
de aquellas que realizaban un trabajo mediano, y despidiendo
a las que demostraron poseer una lentitud o un descuido inco-
rregible. Luego se realizó un examen cuidadoso de la forma
en que cada obrera ocupaba su tiempo y se emprendió un estu-
dio esmerado de éste, mediante el uso de un cronómetro y de
formularios de registro, para determinar la rapidez con que
debía hacerse cada elemento de la verificación y ·para estable-
cer las condiciones exactas bajo las cuales cada obrera podría
hacer su trabajo más rápido y mejor, tomando al mismo tiem-
po precauciones para evitar la fatiga o el agotamiento. Esta
investigación demostró que las obreras pasaban una considera-
ble parte de su tiempo en una holgazanería parcial, hablando
y trabajando a medias, o no haciendo realmente nada.
Aun cuando las horas de trabajo habían sido acortadas de 101/2
a 8½ horas, se observó que después de alrededor de una hora
y media de trabajo consecutivo las obreras comenzaban a can-
sarse. Evidentemente, necesitaban un des'canso. Es prudente
suspender el trabajo cerca· del puntcx en que comienza la ten-
sión excesiva, por. lo cual dispusimos que tuvieran un período
de diez minutos de recreo a la termmaci6n de cada hora y. cuar-
to. Durante estos períodos de distracción ( dos, de diez minutos
cada uno, en la mañana, y dos durante la tarde) se las obligaba
a suspender el trabajo y se las incitaba a abandonar sus asien-
PRINCIPIOS Dl!l LA ADMINISTRACION CIENTIFICA 67
tos y efectuar un completo cambio de ocupación caminando por

los alrededores y hablando, etcétera.
No existe duda que ciertas personas dirán que estas obreras
eran brutalmente tratadas. Lo eran, en efecto, si se considera
así al hecho de que se hallaran tan alejadas unas de las otras
que no podían hablar cómodamente mientras trabajaban.
Acortando Bus horas de trabajo y proporcionándoles las más
favorables condiciones de trabajo, se hizo posible que trabaja-
ran realmente en lugar de aparentar que lo hacían.
Y es solamente después de haber alcanzado esta etapa en la
reorganización -cuando las obreras han sido correctamente
seleccionadas y se han tomado por un lado las precauciones
necesarias para prevenir ·la posibilidad de la fatiga, mientras
que por el otro lado, se ha eliminado la tentación de descuidar
su trabajo y se han establecido las más favorables condiciones
para ejecutarlo-- como deberá tomarse "1a medida final que
les asegure a las obreras salarios altos, y .a los patrones el má-
ximum de producción y calidad, lo que significa un bajo costo
de mano de obra.
Esta última etapa consiste en dar a cada muchacha diariamen-
te una tarea cuidadosamente medida, que demande un trabajo
diario completo por parte de un operario competente, y tam-
bién en darle un salario o estipendio considerable toda vez que
cumple esta tarea. ·
Esto se llevó a cabo mediante el establecimiento de lo que se
conoce como trabajo por pieza con tarifa diferencial. 6 Bajo
este sistema el salario de cada obrera fue aumentaqo en pro-
porción a la cantidad de su producción y todavía más en pro-
porción a la exactitud de su trabajo.
Como se demostrará más adelante, la tarifa diferencial (la ba-
se diferencial surgía de los lotes inspeccionados por las contra-
verificadoras) trajo como resultado una gran ganancia en la
cantidad del trabajo hecho y al mismo tiempo una notable me-
jora en la calidad.
Antes de que trabajaran rindiendo el máximo, fue necesario
medir la producción de cada obrera con una frecuencia de una
6 Véase el articulo leido ante la American Soelety of Keehanieal En-

gineers por Fred W. Tayfor, vol. XVI, pAg. 8'66, titulado "Pleee Rate
System".
68 FREIJERICK WINSLOW TAYLOR
vez por hora y enviar un instructor a cada una que se retra-

saba, para averiguar qué era lo que andaba mal, y dirigirla,
animarla y ayudarla.
De aquí puede deducirse un principio general que puede ser
de utilidad para todos aquellos que se ocupan especialmente de
la dirección de los hombres.
Una recompensa, si ha de ser efectiva para estimular a los
hombres para que efectúen su mejor trabajo, debe llegar en
seguida de concluido el trabajo. Solo pocos hombres son capa-
ces de mirar al porvenir durante más de una semana o quizá
a lo sumo un mes, y no trabajan fuerte si no están seguros de
recibir su recompensa a breve término.
El obrero ordinario debe encontrarse en condiciones de medir
la taréa que ha realizado y ver claramente lo que ha ganado a
la terminación de cada día, si es que se quiere que trabaje bien.
Los caracteres más elementales, como las jóvenes muchachas
que inspeccionaban las municion~s para bicicletas, o los niños,
por ejemplo, deben tener un estímulo apropiado, ya sea en la
forma de una atención personal de sus superiores, o una re-
compensa real visible con una frecuencia de una vez por hora.
Esta es una de las principales razones por la/'\ cuales la coope-
ración o "participación en las ganancias", ya sea mediante la
venta de accion.es a los empleados o por medio de dividendos
sobre los salarios, recibidos a la terminación del año, etcétera,
han sido en el mejor de los casos solo moderadamente efectivos
para estimular a los hombres a trabajar fuerte. El .buen rato
que están seguros habrán de pasar hoy si toman las cosas con
calma y avanzan lentamente, tiene para ellos más atractivos
que el trabajo fuerte y continuado con una posible recompensa
a ser recibida seis meses después. Una segunda razón de la
ineficacia de los planes de participación en las ganancias resi-
de en que aún no se ha ideado ninguna forma de cooperación,
en la cual cada individuo tenga el campo libre para su ambi-
ción personal. Este ha sido siempre y seguirá siendo un incen-
tivo más poderoso que el deseo de bienestar general. Los pocos
perezosos que holgazanean y participan igualmente en las ga-
nancias, bajo este sistema habrán de arrastrar seguramente
a su nivel a los mejores obreros.
Otras y formidables dificultades en las sendas de los sistemas
cooperativos son la división equitativa de las ganancias y el
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CllENTIFICA 69
hecho de que, mientras los obreros están siempre dispuestos
a participar en las ganancias, no están nunca dispuestos a
participar en las pérdidas. Además de esto, en muchos casos
no es ni justo ni razonable que participen tanto de las ganan-
cias como de las pérdidas, puesto que éstas pueden 'deberse en
gran parte a causas completamente fuera de su influencia o
"control".
Sin embargo, volviendo a las obreras que inspeccionaban las
municiones para bicicletas, el resultado final de todos los cam-
bios fue que treinta y cinco muckackas hicieron el trabajo que
antes era realizado por ciento 1Jeinte, y que la exactitud del
trabajo a esta 1Jelocidad fue dos tercios superior, que antes.
El beneficio obtenido por las obreras fue el siguiente:
Primero: Percibieron salarios superiores en un 80 a 100 por
ciento a los que ganaban anteriormente.
Segundo: Sus horas de trabajo disminuyeron de 10 ½ a 8 ½
por día, con medio día de descanso el sábado. Y tenían cuatro
períodos de esparcimiento durante el día, lo que hacía imposi-
ble que una muchacha sana sintiera cansancio.
Tercero: Cada obrera sabía que era objeto de especial cuidado
e interés por parte de la administración, y que si no respondía
en su trabajo podía contar con un ayudante o instructor que la
ayudaría e instruiría. ·
Cuarto: Todas las obreras jóvenes tenían dos días consecuti-
vos de descanso pagos cada mes, que podían tomar cuando
querían.
Los beneficios obtenidos por la Compañía fueron los siguientes:
Primero: Una mejora sustancial en la calidad del producto fa-
bricado.
Segundo: Una reducción material en el costo de inspección, a
pesar de los gastos extras ocasionados por el trabajo de ofi-
cina, instructores, estudio del tiempo, contra-verificadoras y
salarios más elevados.
Tercero: Relaciones más amistosas entre la administración y
las obreras, lo que hizo que las dificultades de cualquier natu-
raleza o las huelgas resultaran imposibles.
Est:,, buenos resultados fueron obtenidos gracias a muchos
camhtos que remplazaron condiciones desfavorables de trabajo
por otras favorables. Sin embargo, no debe olviparse que el

elemento que más influyó fue la selección. cuidadosa de obreras
de percepción rápida para remplazar a las de percepción lenta,
la sustitución de las obreras de alto coeficiente personal por
otras de coeficiente personal bajo, es decir, la selección cien-
tífica del personal.
FABRICACIÓN DE PIEZAS MECÁNICAS
Los ejemplos precedentes han sido expresamente elegidos en-

tre los tipos más elementales de trabajo, de manera tal que no
puede quedar duda alguna respecto de si esta clase de coopera-
ción es conveniente en el caso de mecánicos inteligentes, es
decir, de hombres más capaces de generalizar y que, por lo tan-
to, serían más aptos para elegir ellos mismos los métodos más
cientí.ficos y mejores. Los siguientes ejemplos tratarán de
demostrar que en los trabajos más difíciles las leyes científicas
son tan complicadas que el mejor mecánico necesita, aún más
que el simple trabajador, la cooperación de hombres habitua-
dos a descubrir las leyes que lo adiestren y enseñen a trabajar
de acuerdo con ellas. Estos ejemplos demostrarán que es per-
fectamente evidente nuestra proposición original: que prácti-
camente en todas las artes mecánicas, la ciencia que fundamen-
ta cada uno de los actos del obrero es tan grande y tan com-
pleja que el obrero más capacitado en su tarea es incapaz, ya
sea por falta de educación o por insuficiente capacidad mental,
de comprender esta ciencia.
Puede quedar una duda en el espíritu de algunos lectores. En
el caso, por ejemplo, de un establecimiento que fabrique siem-
pre la misma máquina, año tras año, en grandes cantidades,
y en la que cada mecánico repita siempre idéntica serie limita-
da de operaciones, podría preguntarse si el ingenio de eada
obr.ero y la ayuda que recíbe de tiempo en tiempo de su capataz
no le permiten descubrir métodos superiores y adquirir tal
destreza personal que ningún estudio científico podría condu-
cirlo a un aumento notable del rendimiento.
Hace varios años, una compaií.ía que empleaba casi 300 hom-
bres y fabricaba desde hacía 10 ó 15 años la misma máquina,
nos pidió que investigáramos si podría obtener una mayor
ganancia mediante la implantación de la organización cientí-
fica. Sus talleres habían funcionado durante muchos años bajo
un buen superintendente y con excelentes capataces y obreros,

basados en el sistema de trabajo por pieza. El establecimientc
estaba, sin duda, en mejores condiciones materiales que la ma-
yor parte de ios talleres de maquinarias de la región.
El superintendente se sintió muy disgustado cuando se le dijo
que merced a la adopción del trabajo por jornada, con el mis-
mo número de hombres y máquinas, la producción podría ser
más que duplicada. Dijo que, a su criterio, cualquier afirma-
ción de esa naturaleza era mera jactancia, absolutamente fal-
sa, que en lugar de inspirarle confianza le causaba aversión
por su atrevimiento.
Sin embargo, aceptó la proposición de seleccionar cualquiera
de las máquinas cuya producción representaba el término me-
dio del taller, y que nosotros le demostráramos que su rendi-
miento podía ser más que duplicado con la aplicación de méto-
dos científicos.
La máquina elegida por el superintendente representaba ade- ·
cuadamente el trabajo del taller. Había sido manejada duran-
te los diez o doce últimos años Por un mecánico de primera cla- r
se, cuya capacidad era más bien superior al término medio de
los obreros del establecimiento. En un tall~r ·de esta clase, en
que se hacen siempre máquinas similares, el trabajo se encuen-
tra neces,~riamente muy subdividido, de manera tal que un
obrero nq_'fabrica durante el año sino un número relativamente
pequeño:~~ piezas diferentes. Se efectuó un registro cuidadoso,
en presei¡.~ia de ambas partes, del tiempo realmente empleado
en. termí:har cada una de las piezas que fabricaba ese obrero.
El tiempo total empleado para terminar cada pieza, como así
también las velocidaqes y avances exactos adoptados, fueron
registrados, · como también el tiempo que empleapa en coloQar
el trabajo en la máquina y en sacarlo. Después de haber obte-
nido en esfa fornía los datos "que representaban un promedio
razonable del tr~bajo hecho en el taller, aplicamos a e'se. má-
quina los principios de la dirección científica.
Por medió de cuatro reglas de cálculo, especialmente diseñadas
para determinar la capacidad de las máquinas de cortar meta-
les, se hizo un cuidadoso análisis de cada elemento de la má-
quin2t en .relación al trabajo ejecutado. Su poder de corte a
sus divnrsas velocidades, su capacidad de avance y sus veloci-
dades oorrectas fueron determinadas por medio de las reglas
de cálculo, y luego se efectuaron cambios en la trasmisión y

poleas impulsoras para hacerlas funcionar a su velocidad co-
rrecta. Herramientas, hechas de acero de corte rápido y de
formas apropiadas, fueron adecuadamente trabajadas y puli-
das. Sin embargo, debe entenderse que en este caso el acero
de corte rápido que hasta entonces habia estado en uso general
en el taller fue también usado en nuestra demostración. Luego
se construyó una gran regla de cálculo especial, que indicaba
las exactas velocidades y avances con que debía ejecutarse ca-
da clase de trabajo, en el tiempo más corto posible, con este
torno especial. Después de preparar las cosas en esta forma,
de ,manera tal que el obrero trabajara de acuerdo con el nuevo
método, se hicieron fabricar en ese torno todas las piezas que
habían sido ol;,jeto de nuestros ensayos preliminares, y la ga-
nancia de tiempo lograda mediante el manejo de la máquina de
acuerdo con los principios científicos oscilaba de dos veces y
media en el caso más desfavorable, a nueve veces en el caso
más favorable.
No obstante, el cambio de la organización empírica por la or-
ganización científica no consiste solamente en el estudio de la
rapidez correcta para hacer el trabajo y en la trasform~íón
de las herramientas e implementos existentes en el taller; com-
prende también 1,1n cambio completo en la actitud mental de
todos los obreros del taller hacia sus tareas y hacia sus patro-
nes. Las mejoras materiales efectuadas en las máquinas para
asegurar grandes ganancias; el estudio de los movimientos, so-
bre la base ,de un estudio minucioso realizado con un cronó-
metro y el estudio del tiempo en que cada obrero debe ·efectuar
su trabajo, pueden ser realizados con relativa rapidez. Pero el
cambio en la actitud mental y en los hábitos de los 300 o más
trabajadores solo puede ser logrado lentamente, mediante una
larga serie de lecciones objetivas que demuestran a cada obre-
ro la gran ventaja que obtendrá cooperando cordialmente, en
su tarea diaria, con la administración. Sin embargo, en el taller
en cuestión, al cabo de tres años la producción por obrero y
por máquina había sido más que duplicada.
Los obreros fueron cuidadosamente seleccionados y en casi
todos los casos ascendidos de categoría, e instruidos en tal for-
ma por sus capataces que se encontraron capacitados para ga-
nar salarios más elevados que en cualquier otra época anterior.
El promedio de aumento del salario diario de cada obrero fue

del 35 por ciento, mientras que la suma total de los salarios .
pagados fue más inferior que nunca. Este aumento en la ra
pidez de efectuar el trabajo implicó, por supuesto, una sustitu
ción de los antiguos métodos empf.ricos personales por los mé
todos más rápidos, y un esmerado análisis del trabajo manual
efectuado por cada obrero. Queremos indicar por "trabajo
manual" el que depende de la destreza manual y de la rapidez
del obrero, completamente independiente del trabajo hecho por
la máquina. El tiempo ahorrado mediante el trabajo manual
científico fue, en muchos casos, superior al ahorrado en el tra
bajo a máquina.
CORTE DE METALES
Parece importante explicar cómo fue posible que con la ayuda

de una regla de cálculo y el estudio del arte de cortar metales,
se lograra que un hombre que nunca había efectuado esa tarea
y que nunca había trabajado en esa máquina, pero científica
mente equipado, haya efectuado ese trabajo aumentando de
dos y media a nueve vec� la rapidez con que anteriormente lo
hacía un buen mecánico que, durante diez o doce años, ejecu
taba ese mismo trabajo con idéntica máquina. En una palabra,
esto fue posible porque el arte de cortar metales es una verda
dera ciencia de no pequeña magnitud, una ciencia, en realidad,
tan complicada que resulta imposible, para cualquiér mecánico
capaz de manejar un torno año tras año, de comprenderla o
trabajar de acuerdo con sus leyes sin la ayuda de hombres es
pecializados en este estudio. Los hombres que no se encuentran
familiarizados con los trabajos de mecánica tienden a conside
rar la fabricación de cada pieza como un problema especial,
independiente de cualquier otra clase de trabajo de esta natu
raleza. Se hallan inclinados a pensar, por ejemplo, que el pro
blema relacionado con la fabricación de las diversas piezas de
un motor requiere conocimientos especiales que solo poseen al
gunos mecánicos especializados durante toda su vida en la fa
bricación de máquinas, y que estos problemas son completa
mente _diferentes de los que se presentan en la fabricación de
máquinas-herramientas, por ejemplo. La realidad confirma
que el estudio de los elementos que son peculiares en la fabrica
ción de piezas de motor o de máquinas-herramientas es insig-
74 J'REDERICK WINSLOW TAYLOB
nificante comparado con el estudio del arte o ciencia de cortar

metales, con cuyo conocimiento es solo posible ejecutar rápi-
damente los trabajos mecánicos de cualquier naturaleza.
El problema real consiste en cómo quitar rápidamente las vi-
rutas de una pieza fundida o forjada y cómo hacer que la pieza
sé vuelva suave y nivelada en el más corto tiempo, sin impor-
tar si la pieza trabajada es parte de un motor marino, de una
máquina impresora o de un automóvil. Esta es la razón por la
cual el hombre familiarizado con la ciencia de cortar metales,
puede con una regla de cálculo, nueva para él, aventajar extra-
ordinariamente a un mecánico experto y especializado duran-
te años ..
Es verdad que cuando ·hombre..s inteligentes e instruidos com-
prenden que la responsabilidad de lograr progresos en cual-
quiera de las artes mecánicas depende de ellos y no de los obre-
ros que realmente trabajan en el oficio, se ponen casi invaria-
blemente en marcha por el camino que conduce al d~arrollo
de una ciencia, allí donde en el pasado existió un mero conoci-
miento tradicional o empírico. Cuando los hombres habitua-
dos por su· educación a generalizar y buscar leyes en todas
partes, se encuentran confrontados con una multitud de pro-
blemas más·o menos semejantes, como los que existen en cada
oficio, es inevitable que traten de agruparlos lógicamente y
determinar las leyes o reglas generales que los gulen en la so-
lución de aquéllos. Sin embargo, ya hemos señalado que los
principios fundamentales del sistema directivo de "iniciativa
e incentivo", es decir, la fifosoffa fundamental de esta direc.:
ción, · deja la solución de todos estos problemas en las manos
de cada obrero, mientras que la filosofía de la administración
científica la confía a la dirección. Todo el tiempo del obrero
es absorbido diariamente por la ejecución de su trabajo, de
manera tal que aunque tuviera la necesaria educación y háb'i-
tos de generalización, le faltaría el tiempo y la oportunidad
para desarrollar estas leyes, pues el estudio de una simple ley
-el estudio del tiempo, por ejempló- requiere la cooperación
de dos hombres, uno que haga el trabajo y otro que tome el
tiempo con un cronómetro.. Y aun si el obrero hallare leyes
donde anteriormente existían solo conocimientos empíricos, su
interés personal lo conduciría a mantener en secreto un descu-
brimiento que le permitirá hacer más trabajo que los otros
obreros y obtener salarios más altos.
PRINCIPIOS DEl LA ADMINIBTBACION CIENTIFICA 75
Por otra parte, bajo la administración científica es a la vez un

deber y un placer de los que dirigen, no solamente desarrollar
leyes para remplazar las reglas empíricas, sino también ense-
ñar a todos los obreros a sus órdenes la manera más rápida de
trabajar. Los resultados útiles obtenidos mediante estas leyes
son siempre tan grandes que cualquier empresa puede muy
bien afrontar los gastos ocasionados por el tiempo empleado
y los experimentos efectuados. Así, con la administración cien-
tífica, los métodos y conocimientos científicos exactos habrán
de remplazar tarde o temprano, en todas partes, a las reglas
empíricas, mientras que bajo el antiguo tipo de dirección el
trabajo de acuerdo con leyes científicas es una imposibilidad.
El desarrollo del arte o ciencia de cortar metales es una prue-
ba concluyente de este hecho. En el otoño de 1880, cuando co-
mencé a realizar los experimentos ya citados para determinar
lo que constituye la verdadera tarea diaria de un buen traba-
jador, obtuve autorización de William Sellers, presidente de la
Midvale Steel Company, para realizar una serie de experimen-
tos que permitieran determinar cuáles eran las mejores formas
de herramientas y las velocidades más favÓrables para cortar
acero. En la época en que estos experimentos fueron comen-
zados creía yo que ellos no-durarían más de seis meses, y, en
realidad, si se hubiera sabido que se requeriría un período ma-
yor, la autorización para invertir una considerable suma de
dinero para efectuarlos no hubiera sido acordada.
Un torno vertical de 1.85 m de diámetro fue la primera má-
quina usada para hacer estas experimentos, y grandes llantas
de locomotora, dé acero duro de calidad uniforme, fueron día
tras día cortadas para estudiar gradualmente cómo hacer y
dar forma a las herramientas para cortar y cómó usarlas para
realizar un trabajo más rápido. Al cabo de seis meses se ha-
bían obtenido resultados prácticos suficientes par~ compen-
sar con creces el costo de los materiales y los salarios que ha-
bían sido gastados en los experimentos. Y sin embargo, el
relativamente pequeño número de exper.imentos realizados sir-
vieron principalmente para evidenciar que el conocimiento real
logrado era solo una pequeña fracción del que aún quedaba por
descubrir y que nosotros necesitábamos imperiosamente en
nuestro intento diario de dirigir y ayudar a los mecánicos en
sus tareas.
76 FREDER.ICK WINSLOW TAYLOR
Los experimentos fueron continuados, salvo interrupciones oca-

sionales, durante un período de 26 años, en el curso de los cuales
se construyeron 10 máquinas experimentales diferentes para
hacer este trabajo. Entre 30.000 y 50.000 ensayos fueron cui-
dadosamente registrados, y de muchos otros de éstos no se llevó
registro. El estudio de estas leyes exigió el empleo de más de
400 toneladas de acero e hierro que fueron cortadas con las
herramientas experimentales, y se calcula que se gastó en la
investigación de $ 150.000 a $ 200.000.
Un trabajo de este carácter es muy interesante para cualquie-
ra que tenga algún cariño por la investigación científica. No
debe olvidarse, sin embargo, que el móvil que mantuvo en
marcha estos experimentos durante muchos años, y que sumi-
nistró el dinero y la oportunidad para efectuarlos, no fue una
investigación abstracta en pos de conocimientos científicos,
sino un propósito esencialmente práctico de hallar la informa-
ción exacta que se necesitaba para ayudar a nuestros mecáni•
cos a hacer su trabajo de la mejor manera y en el menor tiem-
po posible.
Todos esos experimentos fueron efectuados para estar en con-
diciones de contestar correctamente los dos problemas que en-
frenta cada mecánico toda vez que hace un trabajo en una
máquina de cortar metales, como ser, un torno, cepilladora, tala-
dradora o fresadora. Estos_ dos problemas son:
Con el objeto de hacer el trabajo en el tiempo más corto:
1v ¿ Con qué velocidad de corte debo manejar mi máquina?, y
29 ¿ Qué avance debo usar?
Parecería que para contestar preguntas tan simples bastarian
solamente el criterio y la experiencia de todo buen mecánico.
Con todo, puede decirse que después de 26 años de ensayos se
ha encontrado que en cada caso la respuesta implica la solución
de un prob,lema matemático intrincado, en el cual es necesario
determinar doce variables independientes.
Cada una de las doce variables citadas tiene una influencia im-
portante sobre la respuesta. La_s cifras que se dan con cada
una de la:s variables representan el efecto del elemento corres-
pondiente sobre la velocidad de corte. Por ejemplo, después
de la primera variable (A) nosotros citamos: "La proporción
es de 1 en el caso del acero semitemplado o hierro templado
superficialmente o frío, hasta 100 en el caso de un acero dúc-

til, pobre en carbono". El significado de este texto es que el
acéro dúctil puede ser cortado 10 veces más rápido que el ace-
ro rico en carbono o hierro superficialmente templado o frío.
Las relaciones que se dan, por consiguiente, después de cada
uno de estos elementos, indican la amplitud del criterio que
prácticamente cada mecánico se ha visto obligado a emplear
en el pasado para determinar la mejor velocidad con que ma-
nejar la máquina y el mejor avance a usarse.
A) La calidad del metal que habrá de cortarse, es decir, su
dureza y otras propiedades que afectan la velocidad de corte.
La proporción es de 1 en el caso del acero semitemplado o hie-
rro superficialmente templado o frío, hasta 100 en el caso de
<icero muy dúctil, pobre en carbono.
B) La composición química del acero empleado en fabricar la
herramienta, y el tratamiento térmico que se le ha hecho su-
frir. La proporción es de 1 en las herramientas hechas de
acero carbono templado, hasta 7 en las mejores herramientas
de acero rápido.
C) El espesor de la viruta, banda o espiral de metal que debe
ser levantada por la herramienta. La proporción es de 1 con
espesor de viruta de 3/L6 de pulgada, hasta 3 ½ con espesor
de viruta de 1/64 de pulgada.
D) La forma o perfil del borde cortante de la herramienta. La
proporción es el de 1 en una herramienta de borde derecho has-
ta 6 en una herramienta de borde obtuso.
E) La importancia del chorro de agua u otro medio de enfria-
miento usado sobre la herramienta. La proporción es de 1 para
ta herramienta que funciona a seco, hasta 1,41 para la herra-
mienta enfriada por medio · de una copiosa corriente de agua.
F) La profundidad del corte. La proporción varía de 1 con
media pulgada de profundidad de corte, hasta 1,36 con 1/8
de pulgada de profundidad de corte.
G) La duración del corte, es decir, el tiempo durante el cual
una herramienta puede permanecer bajo la presión de la' viruta
sin ser reafilada. La proporción es de 1 cuando la herramienta
debe ser afilada cada hora y media, hasta 1,20 cuando la he-
rramienta debe ser afilada cada veinte minutos.
78 FREDEIUCK WINSLOW TAYLOR
H) Los ángulos de corte y de juego de la herramienta. La

proporción es de 1 con un ángulo de corte de 68 grados hasta
1.023 con ángulo de corte de 61 grados.
J) La elasticidad de la pieza y de la herramienta dE! la cual
depende la vibración. La proporción· es de 1 con la herramien-
ta que vibra, hasta 1.15 con la herramienta que funciona
suavemente.
K) El diámetro de la pieza fundida que se quiere cortar.
L) La presión de la viruta sobre la superficie cortante de la
herramienta.
M) La potencia de tracción y los cambios de velocidad y de
avance de la máquina.
Podría parecer absurdo a muchas personas que haya sido ne-
cesario un período de 26 años para investigar el efecto de es-
tas 12 variables sobre la velocidad de corte de los metales. Sin
embargo, para aquellos que tienen el hábito personal de la in-
vestigación resultará evidente que la gran dificultad del pro-
blema reside en el hecho de existir tantos elementos variables.
Y, en realidad, la gran duración de tiempo invertido en cada
experimento individual fue provocada por la dificultad de man-
tener constan.res y uniformes 11 variables durante todo el ex-
perimento, mientras era investigado el efecto de la duodécima
variable. Mantener constantes las 11 variables fue mucho más
dificil que investigar la influencia del duodécimo elemento.
Cuando se hubo determinado, uno tras otro, el efecto de cada
una de estas variables sobre la velocidad de corte, fue necesa-
rio, para poder hacer un. uso práctico de estos resultados, ha-
llar una fórmula matemática que expresara en forma· concisa
las leyes que habían sido obtenidas. Como ejemplo de las 12
fórmulas que fueron desarrolladas, sf': dan aquí las tres si-
guientes:
14 3
P == 45.000D-F
ló 4
90
V=-
1
T-
3
11,9
V==------------
F
48
0,665 (
24
3
n) 0,2373 +
18
'
+ 24D
Después que estas leyes hubieron .sido investigadas y que las

diversas fórmulas que matemáticamente las expresaban fue-
ron determinadas, quedó aún la. dificil tarea de cómo resolver
uno de estos complicados problemas matemáticos con la sufi-
ciente rapidez como para permitir su utilización corriente. Si
un buen matemático, que tuviera estas fórmulas ante si, trata-
ra de obtener la respuesta correcta, es decir, conseguir la co-
rrecta velocidad y avance de corte trabajando de la manera
ordinaria, tardaría de dos a seis horas, digamos, en resolver
un solo problema, o sea, mucho más tiempo para resolver el
problema matemático que el que emplearía en la mayoria de
los casos el obrero en ·hacer todo el trabajo en su máquina. Así,
una tarea de considerable magnitud fue la búsqueda de una
rápida solución, y a medida que trabajábamos en este sentido,
todo el problema era de tiempo en tiempo presentado a uno u
otro de los matemáticos más notables de este país. Se les ofre-
cían gratificaciones importantes si descubrían un método rá-
pido y práctico.
Algunos echaban un vistazo sobre el problema otros, por corte-
sía, lo mantenían en su poder durante dos o tres semanas. To-
dos nos dieron prácticamente la misma respuesta: Que en mu-
chos casos era posible resolver problemas matemáticos que tu-
vieran cuatro variables, y en algunos casos problemas con cin-
co o seis variables, pero era evidentemente imposible resolver
un problema que tuviera doce variables en otra forma que no
fuera mediante el lento proceso de las aproximaciones.
Empero, nos era tan necesaria una solución rápida en nuestro
trabajo diario de dirigir talleres de maquinarias, que a pesar
del poco aliento recibido de los matemáticos, continuamos a pe-
ríodos irregulares, durante un término de 15 años, empleando
una gran cantidad de tiempo en busca de una solución simple.
Durante varios períodos, cuatro o cinco hombres dedicaron
prácticamente todo su tiempo a este trabajo, y finalmente,
mientras estábamos en la Bethlehem Steel Company, fue des-
arrollada la regla del cálculo explicada en la Circular NQ 11
del artículo "On the Art of Cutting Metals", y que se halla
descrita en detalle en la memoria presentada por Carl G. Barth
a la American Society of Mechanical Engineers, titulada ''Sli-
de-rules for the Machine-shop, as a part of the Taylor System
of Management" (vol. XXV de The Transactions of the Ame-
rican Society of Mechanical Engineers). Por medio de esta re-
gla de cálculo, uno de estos problemas intrincados puede ser

resuelto en menos de medio minuto por cualquier buen mecá-
nico, entienda o no matemáticas, haciendo así aprovechable pa-
ra el uso práctico diario los muchos años de experimentación
sobre el arte de cortar metales.
Este ejemplo demuestra claramente que siempre puede encon-
trarse un procedimiento práctico que permita utilizar rápida-
mente los datos científicos más complicados y que parecen ha-
llarse más allá de la experiencia y del alcance de los hombres
prácticos comunes. Estas reglas de cálculo han sido usadas
durante años por mecánicos que no tenían ningún conocimien-
to de matemáticas.
Una mirada a las intrincadas fórmulas matemáticas (véase
pág. 78) que representan las leyes de cortar metales, demues-
tra claramente por qué resulta imposible, para cualquier me-
cánico que las ignora y que no tiene más que su experiencia
personal, enunciar correctamente la respue,sta a las dos pre-
guntas:
l 9 ¿ Qué velocidad debo usar?
29 ¿ Qué avi.:tnce debo usar?
aun cuando ejecute continuamente el mismo trabajo.
Volviendo al caso del mecánico que había pasado 10 ó 12 años
fabricando siempre las mismas piezas, solo existía una remota
posibilidad, en cualquiera de las diversas clases de trabajo que
realizaba, de que hallara el mejor método de hacer su trabajo,
entre los centenares de métodos posibles que tenía ante sí. Al
considerar este caso típico, debe también recordarse que en las
máquinas para cortar metales empleadas en todos nuestros
talleres sus velocidades han sido prácticamente establecidas
por sus fabricantes por estimación: sin ningún cálculo cien-
tífico. En los talleres estudiados por nosotros, hemos compro-
bado que no hay una sola máquina entre 100 cuya velocidad
· haya sido establecida por su fabricante en algo que pudiera
llamarse aproximado a la correcta velocidad de corte; de modo
que el mecánico que hubiera querido estudiar científicamente
la tarea de cortar metales, hubiera tenido, para poder usar ve-
locidades apropiadas, que colocar nuevas poleas en el eje inter-
medio de su máquina y efectuar cambios, en la mayoría de
los casos, en la forma y tratamiento de sus herramientas. Mu-
chos de estos cambios se hallan fuera de sus atribuciones, aun

en el caso de que supiera lo que debía hacerse.
Si resulta claro para el lector que los conocimientos empíricos
adquiridos por el mecánico que realiza siempre el mismo tra-
bajo no pueden competir con la verdadera ciencia de cortar
metales, debiera resultar aún más evidente que el mecánico de
primera categoría que efectúa cada día un trabajo distinto se
encuentra aún menos capacitado para competir con esta cien-
cia. El mecánico de categoría que efectúa cada día un trabajo
distinto necesitaría, ·para hacer cada trabajo con la mayor ra-
pidez posible, además de un conocimiento completo del arte
de cortar metales, gran conocimiento y experiencia respecto
de la manera más rápida de efectuar cada clase de trabajo. Y
el lector, recordando los beneficios logrados por Gilbreth me-
diante el estudio de los movimientos y del tiempo en la coloca-
ción de ladrillos, apreciará las grandes posibilidades que ofre-
cen los métodos rápidos de trabajos manuales apoyándose en
el estudio científico del tiempo y de los movimientos.
En los treinta años últimos, los cronometristas adscritos a la
administración de talleres de maquinarias dedicaron todo su
tiempo al estudio científico de los movimientos, seguido por
un exacto estudio del tiempo, con relac1ón a todos los elemen-
tos del trabajo de los mecánicos. Si los instructores, que for-
man una sección de la administración y cooperan con los obre-
ros, deben poseer a la vez la ciencia de cortar metales y la
ciencia de los movimientos y del tiempo relacionadas con este
trabajo, no resulta difícil comprender por qué el mecánico de
categoría se encuentra incapacitado de trabajar bien sin la
ayuda constante de sus instructores. Si este hecho resulta evi-
dente al lector, se habrá alcanzado uno de los propósitos prin-
cipales de este libro.
Tenemos la esperanza de que los ejemplos proporcionados ha~
yan demostrado claramente por qué la administración cientí-
fica produce inevitablemente en todos los casos, tarito para la
empresa como para los obreros, resultados abrumadoramente
superiores a los que pueden obtenerse con la adminfatración
de "iniciativa e incentivo". Esos resultados han sido logrados,
no por una marcada superioridad del mecanismo de un tipo
de administración con respecto a otro, sino por la sustitución
de un conjunto de principios por otro totalmente distinto de
princ1p1os fundamentales, por la sustitución de una filosofía

por otra filosofía en administración industrial.
RESULTADOS OBTENIDOS MEDIANTE LA APLICACIÓN DE LA

DIRECCIÓN CIENTÍFICA
Volviendo a los ejemplos precedentes, se verá que los resulta-

dos útiles han provenido principalmente de: 19, la sustitución
del criterio individual del obrero por una ciencia; 29, la selec-
ción y for.mación científicas del obrero, que es estudiado, ins-
truido y -adiestrado, y podría decirse sometido a experimenta-
ción, en lugar de permitir que se seleccione y desarrolle al azar,
y 39, la cooperación íntima de la administración con los obre-
ros, de manera que juntos realizan el trabajo de acuerdo con
las leyes científicas obtenidas, en lugar de dejar la solución
de .cada problema personalmente en manos del obrero. Al ·-~pli-
car estos principios, en vez del antiguo esfuerzo de cada obre-
ro, ambas partes tienen casi igual participación en la ejecución
diaria de la tarea a cumplir, realizando la administración parte
del trabajo para cuya ejecución se encuentra mejor capacita-
da, y el obrero el resto.
MÉTODOS DE ESTUDIO CIENTfFICO DEL TRABAJO
Este. libro ha sido escrito para demostrar esta filosofía, pero

algunos de los elementos implícitos en sus principios genera-
les deben ser discutidos.
El desarrollo de una ciencia parece una empresa formidable,
y, en realidad, el estudio completo de una ciencia, tal como la
..,. de cor.tar metales, requiere necesariamente muchos años de tra-
bajo:· Por otra parte, la ciencia de cortar metales representa,
por su complicación y el tiempo requerido para desarrollarla,
un caso casi extremo en las artes mecánicas. No obstante, aun
en una ciencia tan compleja, se puede obtener, al cabo de pocos
meses de estudio, suficientes datos útiles como para compen-
sar con creces el trabajo de experimentación. Esto es cierto en
el caso del desarrollo científico de todas las artes mecánicas.
Las primeras leyes relativas al corte de metales eran i1¡1.per-
fectas, y contenían solo una parte de la verdad; y, sin embar-
go, este conocimiento imperfecto fue inmensamente mejor que
la absoluta falta de información exacta o la muy imperfecta
regla empíriea que existía anteriormente, y capacitó al obrero,
con la ayuda de la administración, para hacer su trabajo mu•

cho más rápido y mejor.
Por ejemplo, fue necesario un tiempo muy corto para descu-
brir uno o dos tipos de herramientas que, aunque imperfectas
en comparación con los modelos diseñados años después, eran
superiores a todos los otros modelos y clases usados hasta en-
tonces. Estas herramientas fueron adoptadas como modelo e
hicieron posible un aumento inmediato en la rapidez del me-
cánico que las usaba. Estos tipos fueron remplazados, en un
tiempo relativamente corto, por otras herramientas que se
adoptaron como modelo, hasta que éstas, a su turno, dejaron
lugar a otras más perfeccionadas. 7
La ciencia relativa a la mayoría de las artes mecánicas es, sin
embargo, mucho más simple que la ciencia de cortar metales.
En casi todos los casos, en realidad, las leyes o reglas son tan
simples que el hombre ordinario escasamente las dignificaría
con el nombre de ciencia. En la mayoría de los oficios, la cien-
cia es desarrollada mediante un análisis y estudio del tiempo
y de los movimientos que debe realizar el obrero para efectuar
una pequeña parte de su trabajo, y este estudio es comúnmente
hecho por un hombre provisto solamente de un cronómetro y
un cuaderno de apuntes convenientemente rayado. Centenares
de estos hombres se ocupan ahora en desarrollar un conocí-
. miento científico elemental allí donde anteriormente existían
solamente reglas empíricas. Aun el estudio de Gilbreth sobre
los~movimientos en la colocación de ladrillos ( descrito en las
págs. 56 a 61) implica una investigación mucho más detallada
que la requerida en la mayoría de los casos. Las medidas ge-
7 Una y otra vez el experimentador en las artes mecánicas se encuentra

frente a frente con el problema de saber si es m'ejor hacer uso práctico
inmediato del conocimiento logrado, o esperar hasta obtener alguna de-
cisión positiva en sus conclusiones. Reconoce claramente el hecho de
que ya ha efectuado algún progreso definido, pero ve la posibilidad
(aun la probabilidad) de lograr aún. nuevas mejoras. Cada caso particu-
lar debe ser, por supuesto, independient'emente considerado, pero la con-
clusión general que nosotros hemos alcanzado, es que en la· mayoría de
los casos resulta prudente someter las conclusiones obtenidas, tan pron
to como sea posible, a la rígida prueba de la aplicación práctica. Sin
embargo, la condición indispensable par,a tal prueba es que el experi-
mentador tenga la plena oportunidad, junto con la suficiente autoridad,
de asegurar un ensayo cabal e imparcial. Y esto, a causa del prejuicio
casi universal en favor de lo viaj:o y la desconfianza con respecto a lo
nuevo.
nerales a tomarse en el desarrollo de una simple ley de esta

clase son las siguientes :
Primero: Encontrar, digamos, 10 ó 15 obreros distintos (pre-
feriblemente de varios establecimientos y diferentes regiones)
que sean expertos en el trabajo particular que ha de analizarse.
Segundo: Estudiar la serié exacta de operaciones o movimien-
tos elementales que cada uno de estos hombres realiza al efec-
'tuar el trabajo que se investiga, como así también los imple:-
mentos que cada obrero usa.
Tercero: Estudiar con un cronómetro el tiempo requerido para·
hacer cada uno de estos movimientos elementales, y seleccio-
nar luego la manera más rápida de utilizar cada elemento de
trabajo.
Cuarto: Eliminar todos los movimientos falsos, los lentos y los
inútiles.
. .
Quinto: Después de eliminar todos los movimientos innecesa-
rios, reunir en una serie los más rápidos y mejores, como así
también los mejores implementos.
Este nuevo método, constituido por la serie de movimientos
que pueden ser más rápidamente y mejor hechos, es entonces
colocado en lugar de las diez o quince series inferiores que se
encontraban anteriormente en uso. Ese mejor método se con-
vierte en modelo, que es enseñado primero a los instructores
(o capataces funcionales) y por éstos a cada obrero del esta-
blecimiento, hasta que es suplantado por una nueva serie de
movimientos más rápidos y mejores. Así, pues, por este méto-
do simple, uno tras otro son desarrollados los elementos de
la ciencia.
De la misma manera es estudiado cada tipo de herramienta
usada en un oficio. Con la filosofía de la administración de
"iniciativa e incentivo" se deja a cada obrero usar su propio
criterio, de manera tal que el trabajo se ejecute en el tiempo
más breve, y esto trae como resultado en todos los casos una
gran variedad de formas y tipos de herramientas usadas en
cada tarea. La administración científica exige, primero, un
cuidadoso examen de cada una de las muchas modificaciones
que ha experimentado cada herramienta bajo las reglas empí-
ricas; Y, segundo, después de un estudio de la velocidad que
pu_ede alcanzarse con cada uno de esos tipos de herramientas,
PRINCIP!OS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA 85
deberá agruparse las buenas cualidades halla,das en cada una
de ellas en una herramienta mode)o, qu~ ~rmitirá al ob:r.e·ro
trabajar más rápidamente y con mayor facilidad que antes.
Entonces esta nueva herramienta es adoptada como modelo, en
lugar de las muchas clases diferentes que había hasta enton:-
ces, y permanece en uso hasta que el estudio de los movimien-
tos y del tiempo permite descubrir una mejor. ·
~on esta explicación se verá que el desarrollo de una ciencia
para remplazar las reglas empíricas no es en la mayoría de
los casos de ninguna manera una empresa formidable, y que
puede ser realizada por hombres comunes, sin instrucción cien-
tífica esmerada; pero que, por otra parte, el éxito de la más
simple tentativa de esta naturaleza requiere registros, siste-
ma y cooperación, allí donde en el pasado solo existía esfuerzo
individual.
PSICOLOGÍA DEL OBRERO
Existe otro tipo de investigación científica que ha sido men-

cionado varias veces en este libro, y que debiera recibir espe-
cial atención: el estudio minucioso de los móviles que gobier-
nan a los hombres.
Podría parecer a primera vista· que ésta es una cuestión de
observación y criterio individual, y que no es materia apro-
piada para experimentos científicos exactos. Es cierto que las
leyes que resultan de experiencias de esta clase, por el hecho
de que se hacen en un organismo muy complejo -el ser huma-
no--, están sujetas a un mayor número de excepciones que las
que se pres.entan en el caso de las leyes relativas a objetos
materiales. Y, sin embargo, existen incuestionablemente leyes
de esta naturaleza, aplicables a una gran mayoría de indivi-
duos, y que cuando están claramente definidas son de gran va-
lor como guia en el manejo de los hombres. Para descubrir es-
tas leyes se han hecho experimentos exactos, cuidadosamente
proyectados y ejecutados durante un periodo de varios años,
similares a los experimentos que ya hemos descrito.
Quizá la más importante ley perteneciente a esta clase, en su
relación con la administración científica, es el efecto que pro-
duce la idea de "tarea" sobre la eficiencia del obrero. Este
punto se ha convertido en un elemento tan importante en el
mecanismo de la administración científica que para un gran
86 PBEDlllRIClt WINSLOW TAYLOR
número de personas ésta ha llegado a ser conocida bajo el nom-

bre de "administración de tarea".
No existe nada absolutamente nuevo en la idea de "tarea". Cada
uno de nosotros recordará que, en su propio caso, esta idea
fue aplicada con buenos resultados en sus días de escolar. Nin-
gún maestro eficiente pensaría en dar a estudiar a sus alum-
nos una lección · indefinida. Cada día presenta a sus alumnos
una tarea definida y concisa, indicándole lo que debe estudiar
en cada materia ; y es solamente por este medio como los estu-
diantes pueden efectuar un progreso real y sistemático. El
alumno corriente avanzaría muy lentamente si. en lugar de
dársele una tarea determinada se le dijera que hiciese todo lo
que pueda. Todos nosotros somos niños grandes, y es igual-
mente cierto que el obN!ro común trabajará con mayor prove-
cho para sí mismo y para su patrón, cuando se le fija cada día
una tarea definida que habrá de ejecutar en un tiempo dado,
y que constituye un trabajo correcto diario para un buen obre-
ro. Esto le proporciona una medida precisa; que le permitirá
medir durante el día su propio progreso, y cuyo cumplimiento
le proporcionará la mayor satisfacción.
He descrito en otros libros una serie de experimentos hechos
con obreros, cuyas conclusiones han demostrado que es impo-
sible, durante un periodo largo de tiempo, obtener que trabajen
más que la generalidad de sus camaradas, a menos que se les
asegure un aumento grande y permanente en sus salarios. Esta
serie de experimentos probó también que existen muchos obre-
ros deseosos de trabajar con mayor rapidez, siempre que se les
dé este aumento liberal en los salarios. El obrero debe recibir
la seguridad absoluta de que este aumento será permanente.
Nuestros experimentos han demostrado que el porcentaje
exacto de aumento requerido para hacer trabajar a un obrero
con la máxima rapidez, depende de la naturaleza de la tarea
que realice.
Por lo,.tanto, cuando a los obreros se les asigna diariamente
una tarea que exige un alto promedio de velocidad, es absolu-
tamente necesario que se les asegure la tarifa máxima cada
vez que tenga éxito. Esto implica no solo fijar para cada obrero
su tarea dj aria, sino también pagarle un alto estipendio o pre-
mio, cada vez ~ue consigue realizar su trabajo en el tiempo fi-
jado. Es difíeil apreciar en su justo valor en qué medida el
uso correcto de estos dos elementos alienta al obrero permi-
PRINCIPIOS 00 LA 'ADMINISTR.ACION CIENTIFJ;CA 8'1
tiéndole alcanzar el más alto nivel de eficiencia y rapidez en

su oficio, y luego mantenerlo, a menos que uno haya visto su-
cesivamente trabajar al mismo obrero con los dos sistemas. Es
después de experiencias precisas, realizadas con obreros de va-
lores diversos, ocupados en trabajos muy diferentes, como pue-
den apreciarse los resultados notables y casi uniformes obte-
nidos por la correcta aplicación de los sistemas de la tarea y
de la prima.
Éstos dos elementos, la tarea y la prima (las cuales, como ya
he expresado, pueden ser aplicadas de diversas maneras) cons-
tituyen dos de los elementos más importantes del mecanismo
de la administración científica. Su importancia proviene del
hecho de ser, por así decirlo, el coronamiento de todos ellos,
exigiendo el concurso de casi todos los otros elementos del sis-
tema, tales como el servicio de preparación de tareas, estudio
exacto del tiempo, estandarización de los métodos y . herra-
mientas, adiestramiento de los capataces funcionales o instruc-
tores, Y, en muchos casos, tarjetas de instrucción, reglas de
cálculo, etcétera. (Esto será tratado más detalladamente en
las páginas 91 y 92.)
NECESIDAD DE UNA DIRECCIÓN Y DE UNA INSTRUCCIÓN

CONSTANTES DE LOS OBREROS
Hemos señalado varias veces la necesidad de enseñar sistemá-

ticamente a los obreros cómo deben trabajar para obtener el
máximo de provecho. Sin embargo, parece conveniente expli-
car con mayor detalle cómo se realiza esta enseñanza. En el
caso de un taller mecánico administrado según el sistema mo-
derno, las instrucciones eséritas con respecto a la mejor ma-
nera de efectuar cada parte del trabajo, son preparadas por
adelantado por el servicio de preparación del trabajo. Estas
instrucciones representan el trabajo combinado de varios em-
pleados de dicho servicio, cada uno de los cuales tiene su pro-
pia especialidad o función. Uno de ellos, por ejemplo, es un
especialista respecto de las velocidades y herramientas cortan-
tes adecuadas a cada tarea. Usa las reglas de cálculo ya des-
critas, para -calcular las velocidades correctas, etcétera. Otro
analiza los mejores y más rápidos movimientos que debe efec-
tuar el obrero al colocar la pieza en la máquina, al retirarla,
etc,étera. Un tercero, mediante los registros del tiempo, con-
88 FREDERICK: WINSLOW 'l'AYLOR
fecciona un horario que indica la rapidez correcta para cada

etapa del trabajo. No obstante, las instrucciones de todos
estos empleados se escriben en una sola tarjeta o ficha de
instrucciones.
Estos hombres pasan necesariamente la mayor parte del tiempo
en el departamento de preparación de trabajo, puesto que de-
ben encontrarse cerca de los registros y datos que continua-
mente usan en su tarea, y donde puedan tener las c0modidades
y la tranquilidad que sus funciones requieren. A pesar de ello,
la naturaleza humana es tal que muchos obreros, si fueran
abandonados a sí mismos, prestarían poca atención a las ins-
trucciones escritas. Por lo tanto, es necesario designar instruc-
tores (llamados capataces funcionales) encargados de vigilar
que los obreros entiendan y apliquen las instrucciones escritas.
Bajo la administración funcional, el antiguo capataz único es
remplazado por 8 empleados diferentes, cada uno de los cuales
desempeña una función especial, y estas personas, actuando
como agentes del departamento de preparación del trabajo
(párrafos 234 a 215 del libro titulado "Shop Management")
son los instructores expertos que se encuentran en todo mo-
mento en el taller, ayudando y dirigiendo a los obreros. Ha-
biendo sido elegido cada uno de ellos por su conocimiento y
habilidad personal en su especialidad, son capaces no solo de
decir al obrero lo que debe hacer, sino también, en caso de
necesidad, efectuar ellos mismos el trabajo en presenéia del
obrero, de manera tal de enseñarles los mejores y los más rá-
pidos métodos.
Uno de estos instructores, llamado inspector, se ocupa de que
el obrero entienda los dibujos y las instrucciones dadas. Le en-
seña cómo hacer el trabajo de la calidad exigida : acabado y
exacto en algunos casos, tosco y rápido cuando la exactitud no
es necesaria, siendo lo uno tan importante para el éxito como
lo otro. El segundo instructor, jefe de equipo, le enseña cómo
colocar el trabajo en la máquina, cómo efectuar todos los mo-
vimientos de la manera más rápida y mejor. El tercero, j~fe
de velocidad, se ocupa de que la máquina sea manejada a velo-
cidad conveniente y que se use la herramienta apropiada, en
forma de terminar la pieza en el menor tiempo posible. Ade-
más de la ayuda proporcionada por estos instructores, el obrero
recibe órdenes y ayuda de otros cuatro hombres: del jefe de
reparaciones, en cuanto al ajuste, limpieza y cuidado general
PRINCIPIOS DE LA. ADMINISTRACION CIENTIFICA 89
de su máquina, correas de trasmisión, etcétera; del contador,
con respecto a todo lo relativo a su salario; del "empleado de
marcha", en cuanto al orden en que debe realizar su trabajo y
a la forma en que el trabajo debe pasar de una parte del taller
a otra; y, del encargado de la disciplina, en caso de que un
obrero tenga desavenencias con cualquiera de sus diverso9
jefes.
Debe comprenderse que todos los obreros ocupados en una mis..
ma clase de trabajo no requieren igual enseñanza individual 'Y
atención por parte de los. capataces funcionales. Los obreros
novicios en una tarea determinada, necesitan, naturalmente,
mucha mayor instrucción y vigilancia que los que han estado
durante mucho tiempo en la misma clase de trabajo.
Ahora bien ; cuando gracias a esta enseñanza y esta instruc-
ción el trabajo se vuelve aparentemente tan cómodo y tan fácil,
para el obrero, la primera impresión es que este sistema tiende
a convertirlo en un mero autómata. Los obreros dicen frecuen-
temente, cuando por primera vez trabajan con este sistema:
"¡ No puedo pensar o hacer un movimiento sin que alguien in-
tervenga o lo haga por mí!" La misma critica, sin embargo,
puede ser hecha contra todas las otras subdivisiones modernas
del trabajo. No quiero decir, por ejemplo, que el cirujano mo-
derno sea un hombre más torpe que el antiguo colono de este
país. El colonizador, no obstante, debía ser no solamente un
cirujano sino también un arquitecto, constructor, hachero,
granjero, soldado y médico, y debía solucionar sus casos lega-
les con una escopeta. No puede decirse que la vida del cirujano
moderno sea más limitada y su espíritu más estrecho que el
de ese colono. Los innumerables problemas que el cirujano en-
cuentra y debe resolver. son tan intrincados y difíciles y exi-
gen tanta comprensión como los que interesaban al antiguo
colono. Es de hacer notar que la instrucción del cirujano ha
sido casi idéntica, en cuanto al tipo, a la enseñanza y adiestra-
miento del obrero con la administración científica. El ciruja-
no, durante sus primeros años de estudios, es colocado bajo la
inmediata dirección de hombres más experimentados, que le
indican de la manera más detallada la forma en que cada ele-
mento de su trabajo debe ser ejecutado. Se le proporcionan los
mejores instrumentos, cada uno de los cuales ha sido objeto
de un estudio especial, y luego se trata de que los utilice de la
mejor manera posible. Toda esta enseñanza, sin embargo, no
90 FREDERICK. WINSLOW TAYLOB
limita en nada el desarrollo de su espíritu. Por el contrario,

le proporciona con rapidez lo mejor de la ciencia de sus prede-
cesores. El joven cirujano, provisto (tal como se halla, desde
el comienzo) de instrumentos y métodos standard que repre-
sentan los progresos más recientes, se encuentra capacitado
para emplear su propia originalidad e inventiva en realizar
vei·da<leros aportes al desarrollo de la ciencia que practica, en
lugar de volver a inventar las cosas ya conocidas. De manera
similar, el obrero que en el sistema de administración cienti-
flca coopera con sus instructores, tiene para perfeccionarse .
una oportunidad por lo menos tan buena, y generalmente me-
jor, que la que tenía cuando todo el problema se dejaba en sus
manos y efectuaba su trabajo sin ninguna ayuda.
Si fuera cierto que el obrero puede, sin toda esta enseñanza,
y sin la ayuda de las leyes que han sido formuladas para efec-
tuar su trabajo, volverse más hábil, entonces se desprendería
que el joven que ingresa al colegio para hallar profesores ca-
paces que le enseñen matemáticas, física, química, latín, grie-
go, haría mejor en estudiar todas estas materias sin maestro
y confiado a sus propias fuerzas. La única diferencia entre
ambos ejemplos. es que los estudiantes van hacia el maestro,
mientras que en la administración científica, por la naturaleza
del trabajo del obrero, el maestro debe ir hacia él. Lo que real-
mente sucede es que, con la ayuda de la ciencia que invariable-
mente se desarrolla, y a través de las instrucciones de sus ins-
tructores, a cada obrero de una capacidad intelectual dada se
lo capacita para realizar una clase de trabajo mucho más su-
perior, más interesante, y por último más perfeccionada y más
provechosa. que la que era capaz de hacer anteriormente. El
obrero que anteriormente era incapaz de ejecutar una tarea
más difícil que palear o trasportar polvo de un lugar a otro,
<, llevar el trabajo de una parte del taller a otra, puede en
mqchos casos realizar trabajos elementales de mecánica, ayu-
dado por el agradable ambiente, la interesante variación y los
salarios más altos que son propios del oficio de mecánico. El
mecánico ayudante, que anteriormente era apenas capaz de
manejar una taladradora. es enseñado a efectuar el más com-
plejo y mejor valuado trabajo de torno y cepilladora, mientras
que los mecánicos muy expertos y más inteligentes llegan a
ser capataces funcionales e instructores. Y así sucesivail!ente,
iempre en línea ascendente.
PRINCIPIOS DE LA .ADMINISTRA.CION CIENTIFICA 91
Pod¡'Ía parecer que con la administración científica no existe

para el obrero el mismo incentivo de antes par1;1. desarrollar su
ingenio e idear nuevos y mejores métodos dé trabajo, como
asimismo para mejorar sus herramientas.
Es cierto que con la administración científica el obrero no
puede usar cualesquiera .herramientas y métodos que crea bue-
nos en la práctica diaria de su trabajo. Sin embargo, debiera
proporcionársele el mayor aliento en el sentido de que sugiera
mejoras, tanto en los métodos como en las herramientas. Y
toda vez que un obrero proponga una mejora, la política de
la administración debiera consistir en hacer un análisis cui•
dadoso del nuevo método y, si fuera necesario, realizar una
serie de experimentos para determinar exactamente los méri-
tos relativos de la nueva proposición y del sistema en uso. Y
siempre que el nuevo método sea evidentemente superior al
antiguo, se le adoptará como modelo en toda la fábrica. El
obrero debiera recibir todo el mérito por el perfeccionamient0
propuesto y aceptado, y debiera pagársele un premio en efec-
tivo como recompensa por su ingenio. De esta manera, la ir;,-
ciativa de los obreros tiene más incentivos en la admini:''
ción científica que bajo el antiguo sistema individual.
CONFUSIÓ.N ENTRE LA FILOSOFÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIEN-
TÍFICA Y LOS DETALLES PRÁCTICOS DE SU FUNCIONAMIENTO
La historia del desarrollo de la administración científica d:-.
lugar a una palabra de advertencia. El mecanismo de esta ad-
ministraeión no debe ser confundido en su esencia o filosofía
fundamental. El mismo mecanismo puede producir en un caso
resultados desastrosos y en otro los mayores beneficios. Un
mismo procedimiento producirá excelentes resultados cuando
se lo pone al servicio de los pt"incipios fundamentales de Hl
administración cientifica, mientras que conducirá al frac.a ~,0 y
al desastre si se lo aplica con criterio equivocado. Centenares
de personas han confundido el mecanismo de este sistema con
su esencia. Gantt, Barth y yo mismo hemos presentado a la
American Society of Meehanical Engineers varias memorias
sobre el tema de la administración científica, describiendo su
mecanismo con toda amplitud. Como elementos de ese meca-
nismo podemos citar:
19 El estudio del tiempo y de los instrumentos y métodos para
efectuarlo correctamente.
2Q Un cuerpo de capataces funcionales• y su superioridad sobre

el antiguo capataz único.
39 La estandarización de todas las herramientas e implemen-
tos usados en la fábrica y de los movimientos de los ob.i:eros
en cada clase de trabajo.
4Q La conveniencia de un departamento de planificación o pre-
paración del trabajo.
5Q ~l "principio de excepción" en. la administración.
69 El uso de reglas de cálculo e instrumentos similares que
permitan ahorrar tiempo.
7Q Las fichas de instrucciones para los obreros.
89 La idea de "tarea" en la administración, acompañada por
una prima considerable cuando el obrero la cumple.
99 La "tarifa diferencial".
109 Sistemas mnemotécnicos para clasificar los productos ma-
nufacturados, :1as herramientas usadas en la elaboración,
etcétera.
119 Un sistema moderno de costo, etcétera.
Éstos no son, sin embargo, más que los elementos o detalles
del mecanismo de la administración científica. Su esencia con-
siste en una cierta filosofía que resulta, como ya he expresado,
en una combinación de los cuatro grandes principios funda-
mentales de la administraci9n. 8
Sin embargo, cuando algunos elementos de este mecanismo,
como el estudio del tiempo, el cuerpo de capataces funcionales,
etcétera, son usados sin estar acompañados por la verdadera
filosofía del sistema, los resultados son en muchos casos desas-
trosos. Y desgraciadamente, muchos hombres seducidos por los
principios de la administración científica que se proponen cam-
biar demasiado rápidamente el tipo antiguo de administración,
sin tener en cuenta las advertencias de aquellos que tienen años
de experiencia en estos cambios, tropiezan frecuentemente con
dificultades serias y a veces con huelgas, segui<las por el fra-
caso.
8 1'1' Desarr,,llo de una verdadera ciencia.. 29 'Selección científica del

obre · ', 39 Su educación y desarrollo científico d,o •Cooperación íntima
y cordial entre la administración y los obreros.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRAC!ON CIENTIFICA 93
En mi libro titulado "Shop Management" he llamado especial-

mente la atención sobre los riesgos que corren los administra-
dores que intentan cambiar rápidamente el sistema de admi'-
nistración. En muchos casos, sin embargo, esta advertencia no
ha sido escuchada. Los cambios materiales necesarios, el estu-
dio de los tiempos, la estandarización de todas las herramien-
. tas usadas en el trabajo, la necesidad de estudiar individual-
mente cada máquina y ponerla en perfecto orden, todo esto
lleva tiempo, pero cuanto más rápidamente sean estudiados y
mejorados estos elementos de trabajo, mejor será para la em-
presa. Por otra parte, el gran problema implícito en el paso
de la administración de "iniciativa e incentivo" a la adminis-
tración científica, consiste en un cambio..:ompleto en la actitud
mental y los hábitos tanto de los dirigentes como de los obre-
ros. Y este cambio debe ser efectuado gradualmente y mos-
trando al obrero muchos ejemplos objetivos que, combinados
con las instrucciones que recibe, lo convenzan completamente
de la, superioridad de la nueva sobre la antigua manera de eje-
cutar el trabajo. Este cambio en la actitud mental del obrero
demanda cierto tiempo. Es imposible tratar de obtenerlo de-
masiado rápidamente. He advertido una y otra vez a los que
querían efectuar este cambio que, aun en u:r. establecimiento
simple, demandaría de dos a tres años, y en algunos casos de
cuatro a cinco.
Los primeros cambios que afectan a los obreros deberán: ser
hechos con suma prudencia, y deberá tratarse con un solo obre-
ro por vez al comienzo. Hasta que este obrero esté completa-
mente convencido de haber obtenido una gran ventaja con el
nuevo método, ningún cambio ulterior deberá hacerse. Luego
un obrero tras otro deberá ser convertido con tacto. Después
que de un cuarto a un tercio de los obreros han sido converti-
dos del antiguo al nuevo sistema, podrá lograrse un progreso
muy rápido, porque a esta altura existe, generalmente, un
cambio completo en la opinión común y prácticamente todos
los obreros que trabajan con el sistema antiguo se muestran
deseosos de participar en los beneficios que, según ellos mis-
mos ven, reciben los que trabajan bajo el nuevo sistema.
No me ocupo ya de implantar personalmente es~e sistema de
adminiatración a cambio de una compensación en dinero, pero
no vacilo nuevamente en felicitar a las empresas qu.e han po-
dido asegurar los servicios de personas experta~ en ta.adminii,.
FREDDUC.K WINSLOW TAYLOB
tración científica y que han hecho un estudio especial de sus

principios. No es suficiente que un hombre haya sido adminis-
trador en un establecimiento regido bajo los nuevos principios.
La persona que se compromete a dirigir las medidas a aplicar
al efectuar el cambio del sistema antiguo al moderno, par-
ticularmente en todo establecimiento en que se realice un tra-
bajo complicado, debe tener experiencia personal en vencer
las dificultades especiales que siempre se originan y que son
características de este período de transición. Ésta es la razón
por la cual espero dedicar el resto de mi vida a ayudar a aque-
llos que deseen hacer de este trabajo su profesión, y a aseaorár
a los administradores y dueños de empresas con respecto a las
medidas que deben tomar al efectuar este cambio.
Como una advertencia para aquellos que contemplan la adoP-
ción de la administración científica se expone el siguiente ejem-
plo. Varios directores que no poseían la extensa experiencia ne-
saria para efectuar el cambio de la administración de "inicia-
tiva e incentivo" a la administración científica sin riesgo- de
huelga, o sin peligro para el éxito de los negocios, intentaron
aumentar rápidamente la producción en un establecimiento
bastante evolucionado, que empleaba de tres mil a cuatro mil
obreros. Esos directores eran hombres de capacidad extraordi-
naria, muy entusiastas y velaban sinceramente por los intere-
ses de los obreros. Les advertí, al comienzo, que debían actuar
con suma lentitud, y que la tarea de efectuar el cambio de sis-
tema en ese establecimiento no podía ser hecho en menos de
µn período de tre& a cinco años. Ellos desatendieron totalmente
mi advertencia. Creyeron que combinando el mecanismo de la
administración científica con los principios de la administra-
ción de "iniciativa e incentivo" en lugar de emplear únicamente
los principios de la administración científica, podrían hacer,
en un año o dos, lo que, según se les había demostrado, reque-
riría por lo menos el doble de ese tiempo. Los datos suminis-
trados por el estudio exacto del tiempo, por ejemplo, son un
elemento poderoso que puede ser usado ya sea para fomentar
la armonía entre los obreros y la administración, al educar,
instruir y conducir gradualmente a los obreros hacia nuevos y,
mejores métodos de trabajo, ya sea para forzar a los obreros
a efectuar un trabajo diario mayor por casi el mismo salario
que recibían anteriormente. Desgraciadamente, los directores
de que hablamos no se tomaron el tiempo ni ia mo!ei:ttia de
adiestrar capataces funcionales o instructores, que estuvieran

gradualmente capacitados para dirigir y educar a los obreros.
Intentaron, con el capataz de viejo estilo y la nueva arma -el
estudio exacto del tiempo- obligar a los obreros, contra sus
deseos, y sin mayor aumento en el pago, a trabajar más inten-
samente, en lugar de instruirlos gradualmente y conducirlos
hacia nuevos métodos, convenciéndolos con ejemplos objetivos
de que la administración de tarea significa para ellos un tra-
bajo algo más duro, pero también una prosperidad mucho ma-
yor. El resultado de este desprecio de los principios fundamen-
tales fue una serie de huelgas, seguidas por la caída de los
hombres que intentaron realizar el cambio, y por un retorno,
en todo el establecimiento: a condiciones mucho peores que las
que existían anteriormente.
Este ejemplo es citado como una lección objetiva de la inuti-
lidad de usar el mecanismo de la nueva administración sin
conservar su esencia, y de tratar de acortar una operación
necel'!ariamente prolongada, despreciando las lecciones de la
experiencia.
Es necesario insistir sobre el hecho de que los directores que
emprendieron este trabajo eran a la vez capaces y sinceros, y
que el fracaso no se debió a falta de capacidad, sino a que ten-
taron la realización de lo imposible.
Estos directores no incurrirán nuevamente en un error simi-
lai:, y tenemos la esperanza de que su experiencia servirá de
advertencia a otros.
Debo insistir nuevamente que· durante los 30 años ocupados en
implantar la administración científica, no ha habido una sola
huelga entre los' que trabajaban de acuerdo con sus principios,
aun durante el período crítico de transición del antiguo al nue-
vo sistema. Lo que demuestra que si se confía la trasforma-
ción a hombres que han tenido experiencia en este trabajo,
no existe absolutamente ningún peligro de huelgas u otras
dificultades.
Insisto nuevamente en el hecho de que en ningún caso debie-
ran los administradores de un establecimiento ea ~1 cual el tra-
bajo es complejo, emprender el cambio del antiguo al nuevo
tipo de administración, si los directores no están plenamente
compenetrados de los principios fundamentales de· la adminis-
tración ·científica: y si no respetan todas las condiciones irn-
plícitas en la realización de este cambio, particularmente el

tiempo requerido.
DISTRIBUCIÓN DE LOS BENEFICIOS QUE PRODUCE

EL NUEVO SISTEMA
Es indudable que las personas especialmente interesadas en el

bienestar de la clase obrera, lamentarán que bajo 11:_1. adminis-
tración científica el obrero debe realizar el doble de trabajo
pero no recibe el doble de salario, mientras que los que se inte-
resan en los dividendos se quejarán de que bajo este sistema
los obreros cubran salarios mucho más altos que los que reci-
bían anteriormente.
Parece injusto que el hábil cargador de lingotes de hierro, por
ejemplo, que ha sido adiestrado de manera tal de poder apilar
3,6 veces más hierro que el apilado anteriormente por el obrero
incompetente, reciba un aumento de salario de solo el 60 por
ciento.
Sin embargo, para formarse un juicio definitivo es necesario
considerar todos los elementos del problema. A primera vista,
vemos solamente dos partes interesadas: los obreros y sus pa-
trones. Olvidamos la tercera gran parte: el pueblo entero, los
consumidores que compran el producto fabricado por las dos
primeras, y que en última instancia pagan tanto los salarios
de los obreros como las ganancias de los patrones.
Los derechos del pueblo son, por lo tanto, mayores que los del
patrón o del empleado. Y esta tercera parte deberá tener su
debida participación en cualquier ganancia. En realidad. un
vistazo a la historia industrial revela que, en definitiva, el pue-
blo recibe la mayor parte del beneficio proveniente de las me-
joras industriales. En los últimos siglos, por ejemplo, el mayor
factor que influyó en el aumento de la producción y, por lo
mismo, en la prosperidad del. mundo civilizado, ha sido _la in-
troducción de la maquinaria, que remplazó el trabajo manual.
Y, sin duda, la mayor ganancia producida por este cambio ha
beneficiado a todo el pueblo, a los consumidores.
Durante cortos períodos, especialmente en el caso de aparatos
patentados, los dividendos de los que han introducido nuevas
maquinarias se han visto grandemente aumentados, y en mu-
chos .casos, aunque por desgracia no lo fue universalmente, los
trabic,iadoru, ;,;:¡: obte:T, .-,ab·,•io:-1 superioreR, menos horascte
Jabor y mejores condiciones de trabajo. Pero, en definitiva, la

mayor parte de la ganancia ha beneficiado a todo el pueblo.
Un resultado semejante acompañará a la implantación de la
administración científica, con tanta certeza como se produjo
con la introducción de la maquinaria.
Volvamos al caso del cargador de lingotes de hierro. Podemos
suponer que la mayor parte de la ganancia proveniente del
gran aumento en la producción irá a parar al fin a manos del
pueblo en forma de lingotes de hierro más baratos. Y antes de
decidir sobre la manera en que el saldo habrá de ser dividido
entre los obreros y el patrón, discriminando lo que es una com-
pensación justa y razonable para loe primeros y lo que debiera
dejarse a la emprésa como beneficio, debemos considerar el
asunto en todoR sus aspectos:
Primero: Como ya hemos expresado, el cargador de lingotes
de hierro no es un hombre extraordbario, difícil de encontrar,
sino un hombre más o menos del tipo del buey, mental y física-
mente, torpe.
Segundo: El trabajo que realiza no lo cansa más que a cual-
quier trabajador sano y normal durante un día correcto de
trabajó. Si este homke se cansa excesivamente, entonces la
tarea ha sido mal calculada, y esto es imposible con la admi-
nistración científica.
TercerQ: No fue por la iniciativa u originalidad de este h,om-
bre el haber efectuado su gran trabajo diario, sino por el ~m-
nocimiento científico del manipuleo de lingotes de hierro, que
le fue enseñado por otra persona.
Cuarto: Es justo y razonable que los obreros del mismo valor
general, considerando todas sus capacidades, reciban más o
menos iguales salarios cuando todos trabajan a conciencia. Se-
ría muy injusto, por ejemplo, pagar a ese obrero salarios 3,6
más altos que los recibidos por otros obreros de su misma cali-
dad general y que trabajan a satisfacción.
Quinto: Como he explicado (pág. 54), el aumento del 60 por
ciento en el salario no es el resultado de un juicio arbitrario
de un capataz o superintendente, sino la consecuencia de una
larga serie de experimentos cuidadosos e imparciales efectua..
dos para determinar qué compensación contempla realmente
los mejores y verdaderos intereses de dicho hombre, cuando
todos los factores son tenidos en cuenta.
98 FREDEBlCK WINSLOW TAYLOR
Así vemos que el cargador de lingotes de hierro, con su au-

mento del 60 por ciento en el salario, no es un objeto de lásti-
ma, sino m·ás bien un motivo de congratulación.
Después de todo, los hechos son en muchos casos más convin-
centes q•1e las opiniones o teorías, y es significativo que los
obreros que han actuado con este sistema durante los últimos
30 años, han estado invariablemente satisfechos con el aumento
de salario 1ue han recibido, mientras que sus patrones han es-
tado igualmente satisfechos del aumento de sus dividendos.
Estoy convencido de que los consumidores --el tercer intere-
sado-, a medida que se interiorizan de los verdaderos hechos,
insistirán más y más en que se haga justicia a las tres partes.
Demandarán el mayor rendimiento posible para los patrones
y los trabajadores. No tolerarán más el tipo de patrón que
tiene su mirada puesta solamente en los dividendos, que rehú-
sa· efectuar su parte del trabajo, que chasquea su látigo sobre
las cabezas de sus obreros e intenta obligarlos a producir más
-por salarios bajos. Ni habrán de tolerar más la tiranía de las
clases obreras que demandan un aumerito de salario· después
de otro y menos horas de trabajo, mientras que al mismo tiem-
po reducen de más en más su rendimiento.
Creo firmemente que se hallarán los medios para obtener, pri:
mero, la eficiencia del patrón como asimismo del trabajador,
y luego una equitativa división de las ganancias de acuerdo
con los principios de la· administración científica que tiene co-
mo ·única mira el logro de la justicia para las tres partes .por
.medio de la investigación científica e imparcial de todos los
elementos del problema. Durante un tiempo, dos de las partes
se rebelarán contra este progreso : los obreros se opondrán a
toda ingerencia en sus viejos métodos empíricos, y la adminis-
tración se opondrá a que se· le impongan nuevos deberes y
nuevos cuidados; pero al final el ,pueblo, por intermedio de
la ilustrada opini6B pública, obligará a patrones y obreros a
aceptar el nuevo orden de cosas.
CONCLUSIONES
Se dirá, sin duda, que en todo lo que precede no hay nada que
no haya sido dicho antes. Es muy probable que esto sea cierto.
La administración cientifica no encierra necesariamente nin-
guna gran invención ni el descubrimiento de hechos nuevos o
PRINCIPIOS DE LA .A.DMINISTRACION CIENTIFIOA 99
sorprendentes. Sin embargo, consiste en una cierta combina-

ción de elementos que no existían en el pasado, a saber : los
conocimientos antiguos reunidos, analizados, agrupados y cla-
sificados en leyes y reglas de manera tal de constituir una
ciencia; acompañada de un cambio completo en la actitud re-
ciproca de los trabajadores y de la dirección, no solamente con
respecto a las personas sino también hacia sus respectivos de-
beres y responsabilidades. Resulta de ello una nueva división
de los deberes entre ambas partes y una cooperación tan inti-
ma y cOf¡dial que resulta imposible de obtener bajo la filosofia
del antiguo sistema de administración. Y aun, todo esto no po-
dría existir en muchos casos sin la ayuda de mecanismos gra-
dualmente' desarrollados.
No es un elemento individual, sino más bien toda esta combi-
nación, lo que constituye la administración científica, que
puede ser resumida así :
19 Ciencia, no regla empírica.
2Q Armonía, no discordia.
3Q Cooperación, no individualismo.
49 Rendimiento ·máximo, en lugar de producción restringida.
59 Formación de cada hombre, hasta alcanzar su mayor efi-
ciencia y prosperidad.
Deseo expresar nuevamente que : ''La época de las grandes
proezas personales o individuales de una persona sola y sin la
ayuda de los que la rodean, se aleja rápidamente".
"Y llega la época en que todas las grandes obras serán hechas
por este tipo de cooperación en la cual cada hombre ejecuta
la función para la que se encuentra más capacitado, conserva
su propia individualidad y sobresale en esa función, y todo ello
sin perder nada de su originalidad y de su propia iniciativa, Y,
sin embargo, controlado y trabajando armoniosamente con
muchos otros hombres."
Los ejemplos citados en este libro, demostrando el aumento en
la producción realizado bajo la nueva administración, represen-
tan con justicia la ganancia que··es posible obtener. No constitu-
yen casos extraordinarios o excepcionales y han sido seleccio-
nados de entre miles de ejemplos similares que podrian haber
sido dados.
100 FREDERICK WINSLOW :.r,AYLOB
Examinemos ahora la ventaja que resultaría de la adopción

general de estos principios.
Esas ventajas se aplican primero al público en general. El be-
neficio material más grande que esta generación tiene sobre las
generaciones pasadas, proviene del hectho de que la mayoría de
los hombres de esta generación, con un gasto dado de esfuerzo,
produce dos veces, tres veces, hasta cuatro veces mayor canti-
dad de cosas útiles al hombre, que la que fue posible producir
en el pasado. Este aumento en la productividad del esfuerzo
humano se d~be, naturalmente, a muchas causas, aparte del
aumento de la destreza personal del hombre. Es causado por el
descubrimiento del vapor y la electricidad, por la introducción
de la maquinaria, las invenciones, grandes y pequeñas, y el pro-
greso de la ciencia y de la educación; pero cualquiera sea la
causa, el aumento en la productividad de cada individuo pro-
duce una mayor prosperidad en todo el paí.s.
Aquellos que temen que un gran aumento en la productividad de
cada obrero provoque la desocupación de parte de sus camara-
das, debieran comprender que el elemento que más diferencia
los países civilizados de los países bárbaros -los pueblos prós-
peros de los pueblos azotados por la pobreza- es que en los
primeros el hombre es cinco o seis veces más productivo que
en el otro. Es bien sabido que la causa principal del 'gran por-
centaje de desocupados en Inglaterra, quizá la nación más viril
del mundo, es que los obreros, más que en ningún otro país ci-
vilizado, restringen deliberadamente su producción por hallar-
Re poseídos del sofisma de que el obre_ro que trabaja fuerte aten-
ta contra los intereses de la clase obrera.
La adopción general de la administración científica duplicaría
prontamente la product(vidad del obrero industrial. Piénsese
que esto significa para todo el país un aumento, tanto del vo-
lumen de las cosas necesarias a la vida como de los obJetos de
lujo, y la posibilidad de disminuir las horas de trabajo y de
aumentar las oportunidades para adquirir educación, cultura y
esparcimiento. Y mientras todo el mundo saldría beneficiado
con este aumento en la producción, el fabricante y el obrero ve-
rán acrecer sus beneficios. La administración científica. signi-
ficará, para los patrones y los obreros que la adopten -Y par-
ticularmente para aquellos que la adopten primero- la elimi-
nación de casi todas las causas de disputas y desacuerdos.
La determinación de la tarea diaria será una cuestión de inves-
tigación científica,. en lugar de ser un asunto de negociaciones
y regateos. La simulación del trabajo cesará, porque no tendrá
razón de subsistir.
El aumento de los salarios que acompaña a este tipo de admi-
nistración, eliminará la cuestión del salario como fuente de
disputas. Pero más que todas las otras causas, la estrecha e
íntima ~ooperación, el contacto personal constante entre ambas
partes harán disminuir las disputas y el descontento. Resulta
difícil para personas cuyos intereses son comunes y que traba-
jan hombro a hombro en la realización del mismo propósito,
mantener una disputa durante largo tiempo.
El bajo costo de producción que acompaña a una duplicación
de la producción, permitiría a las empresas que adopten este
sistema de organización, y particularmente a aquellas que lo
adopten primero, competir mucho mejor que antes, y aumentar
de tal manera sus mercados que obtendrán mayores beneficios
y sus obreros tendrán trabajo casi constante aun en tiempos
de paralización.
Esto significa un aumento de la prosperidad y una disminución
de la pobreza, no solamente para la empresa y sus obreros, sino
también para toda la comunidad.
Uno de los elementos accesorios de este aumento considerable
en la producción es que el obrero ha sido sistemáticamente
·adiestrado hasta alcanzar su más alto estado de eficiencia, y
se le ha enseñado a efectuar una clase de trabajo superior de
la que era capaz de hacer bajo los antiguos tipos de administra-
ción ; y al mismo tiempo ha adquirido un estado de conciencia
que le hace estimar el trabajo y sus patrones, mientras que an-
teriormente pasaba gran parte de su tiempo en criticas estériles,
suspicaces y a veces francamente hostiles. Esta ganancia di-
recta para todos los que trabajan bajo tal sistema es, sin lugar
a dudas, el elemento más importante de todo el problema.
¿ La realización de tales resultados, no es de tanta importancia
como la solución de la mayoría de los problemas que agitan tan-
'to al pueblo inglés como al norteamericano? ¿ Y no es el deber
de los que se hallan familiarizados con estas cuestiones demos-
trar su importancia a toda la comunidad?
ADMINISTRACION
INDUSTRIAL Y GENERAL
HENAi FAYOL
ADMINISTRACION
INDUSTRIAL
Y GENERAL
Previsión - Organización - Mando
Coord}nación - Control
Duodécima edición
Titulo del original en francés:
ADMINISTRATION INDUSTRIELLE ET G~.Nl!1RALE
Prévoyance - Organlsation • Commandement
Coordination - Contróle
(Extrait du Bulletln de la Société de l'lndustrie Mlnérale)

1!/J16
Dunot tdlteur
farls
Traducción del francés por el

Dr. CONSTANTINO DIMITRU
PRIMERA PARTE
NECESIDAD Y POSIBILIDAD DE UNA ENSEAANZA ADMINISTRATIVA
CAPITULO 1 - Definici6n de la admini3traci6n.

CAPITULO 11 - Importancia relativa de las diversas capacida
des que forman el valor del personal de las em
presas.
CAPITULO 111 - Necesidad y posibilidad de una ense,ñanza admi
ni3flrativa.
CAPÍTULO PRIMERO
DE.FINICION DE LA ADMINISTRACION
El conjunto de las operaciones que realizan las empresas puede
dividirse en seis grupos, a saber:
lQ Operaciones técnicas (producción, ·fabricación, trasforma�
ción);
29 Operaciones comerciales (compras, ventas, permutas);
39 Operaciones financieras (búsqueda y .adm i nistración de
capitales);
4Q Operaciones de seguridad (protección de bienes y de per
eonas);
5Q Operaciones de contabilidad (inventario, balance, precio de
costo, estadística, etc.) ;
6Q Operaciones admíni3tratívas (previsión, organización, man
do, coordinación y control).
Estos seis grupos de operaciones o funciones esenciales existen
siempre en toda empresa, sea ésta simple o compleja, pequeña
o grande.
]08 RI FAYOL
Los cinco prim�1 ., grupos :,on bien conocidos ; pocas palabras

bastarán para del:11itar sus respectivas esferas de influencia.
El grupo administrativo requiere una explicación más amplia.
1 Q FUNCIÓN TÉCNICA
El nú�ero, la variedad y la importancia de las operaciones téc
nicas; la circunstancia de que los productos de cualquier natu
raleza (materiales, intelectuales, morales) salen generalmente
de las manos del técnico; la enseñanza casi exclusivamente téc
nica de nuestras escuelas profesionales; las ventajas acordadas
a los técnicos... ; todo contribuye a dar a la función técnica, y,
en consecuencia, a la capacidad técnica, una importancia que
redunda en detrimento de las otras ca·pacidades, tan necesarias
y a veces ,más útiles para la marcha y la prosperidad de las
empresas.
Sin embargo, la función técnica no es siempre la más importan
te de todas. Aun en las empresas industriales, hay circunstan-
. cias en que cualquiera de las otras funciones puede tener sobre
la marcha de la empresa una influencia mucho mayor que la de
la funci<$n técnica.
Es necesario recordar siempre que las seis funciones esenciales
se •hallan entre si en una estrecha dependencia. La función téc
nica, por ejemplo, no puede subsistir sin materias primas y sin
mercados para sus productos, sin capitales, sin seguridad y sin
previsión.
2Q FUNCIÓN COMERCIAL
La prosperidad de una empresa industrial depende frecuente
mente de la función comercial tanto corno de la función técnica;
si el producto no circula se produce la ruina.
Saber comprar y vender es tan importante corno saber fabricar
bien.
La habilidad comercial, unida a la astucia y a la decisión, impli
ca un profundo conocimiento del mercado y de la fuerza de los
competidores, una larga previsión y, en las grandes empresas,
la aplicación cada vez más frecuente de las '''ententes".
Finalmente, cuando algunos productos pasan en una misma
empresa de un servicio a otro, la función comercial vigila para
que los precios fijados po:r la a.utoridad superior -los llamados
precios de orden- no sean la fuente de peligrosas ilusiones.
ADMINlSTRAClON INDUSTRlAL Y GENERAL 109
39 FUNCIÓN FI.N.A:NCIERA
Nada se hace sin su intervención. Se necesitan capitales para
el pago de salarios al personal, para la adquisición de inmuebles,
útiles y materias primas, para el pago de dividendos, para la
realización de mejoras, para la constitución de reservas, etcéte
ra. Es indispensable una hábil gestión financiera a fin de pro
curarse capitales, para obtener el mayor provecho ·posible de las
disponibilidades, para evitar compromisos imprudentes.
Muchas empresas que hubieran ·podido tener una vida próspera,
sufren la enfermedad de la falta de dinero.
Ninguna reforma, ninguna mejora es posible sin disponibilida
des o sin crédito.
Es una condición esencial del éxito tener constantemente a la
vista la situación financiera de la empresa.
49 FUNCIÓN DE SEGURIDAD
Tiene la misión de proteger los bienes y las personas contra ac
cidentes, tales como el robo, el incendio y la inundación; de evi
tar las huelgas, los atentados y, en general, todos los obstáculos
de orden social que puedan comprometer la marcha y hasta la
vida de la empresa.
Es el ojo del amo, es el perro de guardia de la empresa rudimen
taria, es la policía, es el ejército en el Estado. Es, de una mane
ra general, toda medida que da a la empresa la seguridad y al
personal la tranquilidad de espíritu que tanto necesita.
59 FUNCIÓN DE CONTABllJD.A:D
Constituye el órgano de la vista en las empresas. Debe permitir
conocer, en cualquier momento, dónde se está y a dónde se va.
Debe dar informes exactos, claros y precisos sobre la situación
económica de la empresa.
Una buena contabilidad, simple y clara, que dé una idea exacta
de las condiciones de la empresa, es un poderoso medio de
dirección.
Para esta función, como para las otras, se necesita cierta ini
ciación. La indiferencia que se tiene hacia ella, en las grandes
escuelas industriales, demuestra que no se sabe apreciar los
servicios que presta.
110 HENRY F.\YOI.
•6'.' FUNCIÓN' ADMINISTRATIVA
Ninguna de las cinco funciones precedentes está. encargada de

formular el programa general de acción de la empresa, de cons
tituir el cuerpo social, de coordinar los esfuerzos, de armonizar
los actos, Estas operaciones no forman parte de las atribucio
nPs de la función técnica, como tampoco de las funciones comer
cial, financiera, de seguridad o de contabilidad. Ellas constitu
yen otra función, designada habitualmente con el nombre de
admfoi.stración y cuyas atribuciones y esfera de acción se ha
llan muy mal definidas.
La previsión, la organización, la coordinació,i y el control for
man parte, !lin lugar a dudas , de la administración, de acuerdo
i:on el concepto corriente de este término.
� Es necesário incluir también entre ellas el mando? No es im
prescindible; podría estudiársele aparte. Sin embargo, me he
decidido a incorporarlo a la administración por las siguientes
razones:
19 El reclutamiento, la formación del personal y la constitución
del cuerpo social, que son funciones a cargo de la administración,
tier.en una íntima relación con el mando;
2'' L:ct mayor parte de los principios del mando son principios
de administración. Administración y mando tienen entre sí una
relación muy estrecha, Desde el único punto de vista de la fa
cilidad de su estudio, existe interés en agrupar a estas dos cla
HeH de operaciones;
3Y Este agrupamiento tiene, además, la ·ventaja de dar origen
a una función m·.1y importante, digna de atraer y mantener la
atención del público, al menos tanto como la fundón ticnica.
He adoptado, pue3, la siguiente definición:
Adminú;trar• es prever, organizar, mandar, -coordinar y con
trolar;
Prm:er es escrutar el porvenir y confeccionar el programa de
acción;
Orga11izar es r,onstituir el doble organismo, material y social, de
la empresa;
JI andar es dirigir el personal;
Coordinar es ligar, unir y armonizar todos los ados y todos los
esfuerzos;
ADMlNlSTRAClON INDUSTRIAL Y GENERAL 11 i
Controlar es vigilar para que todo suceda conforme a las reglas

establecidas 'y a las órdenes dadas. •
Así comprendida, la administración no es ni un privilegio ex
clusivo, ni una carga personal del jefe o de los dirigentes de la
empresa; es una función que se reparte, como las otras funcio
nes esenciales, entre la cabeza y los miembros del cuerpo social.
La función admini�trativa se distingue netamente de las otras
cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirla con el
gobierno.
Gobernar es conducir la empresa hacia el fin propuesto, tratan
do de obtener el mayor provecho posible de todos los recursos
de que ella dfspone; es asegurar la marcha de las seis funciones
esenciales.
La administración no es sino una de las seis funciones cuya
marcha debe asegurar el gobierno. Pero ella ocupa, en la actua
ción de los altos jefes, un lugar tan grande, que puede a veces
parecer que esta actuación es exclusivamente administrativa.� ,
CAPÍTULO SEGUNDO
IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS DIVERSAS

CAPACIDADES QUE FORMAN EL VALOR DEL
PERSONAL DE LAS EMPRESAS
A cada grupo de operaciones o función esencial corresponde una

capacidad especial. Existen la capacidad técnica, la capacidad
comercial, la capacidad financiera, la capacidad administrati
va, etcétera.
Cada una de estas capacidades reposa sobre un conjunto de cua
lidades y conocimientos que se pueden resumir así :
19 Cualidades físicas: salud, vigor, destreza;
2Q Cualidades intelectuales: aptitud para comprender y apren
dér, juicio, vigor y agilidad intelectuales;
3Q Cualidades morales: energía, firmeza, valor para aceptar las
responsabilidades, iniciativa, abnegación, tacto, dignidad;
112 HENRI FAYOL
49 Cultura general: nociones diversas que no son exclusivamen

te del dominio de la función desempeñada;
59 Conocimientos· especiales: conciernen exclu:,iivamente a la
función, sea técnica, comercial, financiera, administrativa,
etcétera;
69 Experiencia: conocimiento resultante de la práctica de los
negocios. Es el recuerdo de las lecciones que uno mismo ha
extraído de los hechos. ..e·
Tal es el conjunto de las cualidades y conocimientos que forman
cualquiera de las capacidades esenciales; dicho conjunto com
prende cualidades físicas, intelectuales y morales, cultura gene
ral, experiencia y ciertos conocimientos especiales referentes
a la función a desempeñar.
La importancia de cada uno de los elementos que componen la
capacidad está en relación con la naturaleza y la importaneia de
la función.
En la empresa rudimentaria, donde todas las funciones son des
empeñadas por una sola persona, la extensión de las capacida
des necesarias es evidentemente reducida.
En la gran empresa, en la cual st efectúan operaciones impor
tantes y variadas, el personal debe poseer muchas capacidades,
altamente desarrolladas; pero como las funciones se hallan l'e
partidas entre un . gran número de agentes, cada uno de éstos no
se halla generalmente obligado a desempeñar sino una parte
reducida de las capacidades del conjunto.
Aunque esta materia no se presta a las notaciones numéricas,
he tratadq de traducir en cifras la importancia relativa de cada
capacidad en el valor de los agentes y de los jefes de empresa.
En el primer cuadro (N<? 1) he comparado l�s capacidades ne
cesarias a los diversos agentes de la función técnica de una gran
empresa industrial.
En el segundo cuadro (N<:> 2) he comparado las capacidades ne
cesarias a los diversos jefes de empresas industriales de cual
quier magnitud.
Después de haber comprobado que las conclusiones extraídas
del primer cuadro son aplicables a los agentes de todas las fun
ciones de la empresa industrial, y que las extraídas del segun-
do cuadro son aplicables a los jefes de toda clase de empresas,

!le llegado a las siguientes conclusiones generales:
En todas las clases de empresas la capacidad esencial de los
agentes inferiores es la capacidad profesional característica
de _la empresa y la capacidad esencial de los grandes jefes es
la capacidad administrativa. ,
IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS CAPACIDADES NECESARIAS

AL PERSONAL DE. LA FUNCION TECNICA DE UNA
GRAN EMPRESA
Este personal constituye la serie jerárquica siguiente: obreros,
capataces, jefes de taller, jefes de división, jefes de servicio y
director.
Si la empresa comprende varios establecimientos distintos y
de importancia, la serie jerárquica termina en .• un director
general.
Si la empresa es una industria del Estado, la jerarquía técnica
continúa hasta el jefe del Este.do, pasando por un ministro.
El cuadro NQ 1 indica la parte relativa de cada una de las ca
pacidades esenciales que forman el valor total de un agente
cualquiera.
Este valor total está representado en todos los casos, para un
agente perfecto, por la cantidad 100, ya se trate de un obrero,
de un jefe de servicio o de un jefe de Estado.
Es conveniente hacer notar que no se trata de comparar aquí
el valor de un obrero con el de un capataz, de un director o de
un jefe de Estado. No existe una medida común entre estos
valores. Las unidades a, o, c, d... , m, n, o, p... , no son de la
misma naturaleza ni de la misma importancia; sus elementos
constitutivos se trasforman al pasar de un nivel jerárquico a
otro, de tal manera que termina por no haber nada de común
entre la capacidad -técnica, administrativa o cualquier otra
de un agente inferior y la capacidad del mismo nombre de un
gran jefe. No he tratado de exPresar en los cuadros N9 1 a
N9 5 sino la importancia relativa de las diversas capacidades
que forman el valor total de un agente.
Los coeficientes atribuidos a las diversas capacidades que for
man el valor total de un agente cualquiera, sea cual fuere la
categoria a la cual pertenece, expresan mi opinión personal;
114 HENRI FAVOL
son, por consiguiente, discutibles y estoy seguro de que serán

discutidos. Creo, sin embargo, que cualesquiera que sean las
diferencias de apreciación que pudieran producirse, las conclu
siones que he extraido del cuadro N9 1 subsistirán sin varia
ción alguna.
He aquí esas conclusiones :
19 La capacidad principal del obrero es la capacidad técnica. .
29 A medida que Uno se eleva en la escala jerárquica, la im
portancia relativa de la capacidad adminiBtrativa aum-enta,
mientras que la de la capacidad técnica disminuye. La equiva
lencia entre estas dos capacidades se establece hacia el 39 ó M
grado.
39 La capacidad principal del director es la capacidad adminis
trativa. Cuanto más elevado es el nivel jerárquico tanto más
domina esta capacidad.
49 Las capacidades co'n'U3rcial, financiera, de seguridad y de
contabilidad tienen su máxima importancia relativa en los
agentes del 59 ó 69 grado jerárquico.
A medida que se asciende, la importancia relativa de estas ca
pacidades, en el valor de cada categoria de agentes, disminuye
y tiende a nivelarse.
59 A partir del 49 ó 59 grado jerárquico el coeficiente admi
nistrativo aumenta a expensas de los otros, que disminuyen y
se aproximan al décimo del valor total.
Las conclusiones precedentes han sido extraídas únicamente
del examen de las capacidades del personal de la función téc
nica, personal que va desde el obrero hasta el jefe de la empresa.
Nfnguno de los miembros de este personal se halla consagrado
exclusivamente a la función técnica; todos prestan un concur
so más o menos amplio a las otras funciones y aca'bamos de
ver que los altos jefes son más administradores que técnicos.
ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y GENERAL 115
CUADRO Ne;> 1
IMP ORTANCIA RELATIVA DE LAS DIVERSAS

CAPACIDADES NECESARIASAL PERSONAL
DE LAS EMPRESAS INDUSTRIALES
GRA N E M PRE SA
PERSONAL DE LA FUNCION TECNICA
CAPACJDADF.S
'i ....
"'..
..·a.. -�
.. 1 ' "C
1
,3
-� ·g.. ei
:o et "C
u 111 ·¡:: VALOR
=
CATEGOIÚAs DE AGENTEs ·¡¡¡
� .�..
111
TOTAi.
� tf.l
u
111
"C
"C
Gra1t establecimiento:
"
Obrero ................ 5 85 » > 5 5 100 •

Capataz .............. " 15 60 5 » 10 10 100 b
Jefe· de taller ........... 25 45 5 > 10 15 100 e
Jefe de división ......... 30 6 6 so 10 20 100 d
Jefe del servicio técnico .. 85 30 10 5 10 10 100 •
Director 40 15 15 10
. . . . . . .. . . . . t • • • 10 10 100 1
Varios establecimientos
reunidos:
Director general ........ 50 10 10 10 10 10 1009
Industria de Estado:
Ministro ............... 50 10 10 10 10 10 100h

60 8 8 8 8 8 100 1
Jefe de Estado ..........
116 HENRI FAYOL
CUADRO N9 2
IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS DIVERSAS

CAPACIDADES NECESARIAS AL PERSONAL
DE LAS EMPRESAS INDUSTRIALES
')
EMPRESAS INDUSTRIALES DE CUALQUIER MAGNITUD

JEFES DE EMPBJlSAS
CAPACIDADES
1·e 1
111
I>
r!
·�
i
:.3
-�
""
111 .,
111
·� VALOB
CATEGORfAS DE JEFE'! ·a ""
QI
·a �
QI &, TOTAL
� r:: �
E-t
o � o
.,, .,,
QI
QI
Empresa rudimentaria ... 16 40 20 10 6 10 l00m
Pequefia empresa ......... 26 30 16 10 10 10 100"
Mediana empreda ....... 30 26 16 10 10 10 100 °
Gran empresa ........... 40 16 16 10 10 10 100P
Empresa muy grande ..... 60 10 10 10 10 10 l00q
Empresa del Estado ...... 60 8 8 8 8 8 100'

,\DMINISTRACIOC'I INDUSTTll.-\L y GENE!UL l l�
El examen de las capacidades del personal que desempeña las

otras funciones de una gran empresa industrial -comercial,
financiera, de seguridad o de contabilidad- da lugar a obser
vaciones semejantes y a conclusiones idénticas, debiendo sim
plemente ser remplazados los términos de capacidad técnica
por los de la capacidad característica de la función. De cual
quier función qµe se trate, la capacidad principal de los agen
tes inferiores es la capacidad característica de la funci6n ( téc
nica en la función industrial, comercial en la función comer
cial, financiera en la función financiera, etc.), y la capacidad
principal de los agentes superiores es la capacidad adminis
trativa.
IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS CAPACLDADES NECESARIAS

A LOS JEFES DE. LAS EMPRESAS INDUSTRIALES
DE CUALQUIER MAGNITUD
Este cuadro ha sido compuesto de la misma manera que el
precedente.
El valor total de un buen jefe está representado por 100.
Los coeficientes atribuidos a las diversas capacidades de los
jefEs de cualquier categoría son la expresión de mi criterio
personal.
Pueden extraerse de este cuadro las siguientes conclusiones:
l 9 La capacidad principal del jefe de la pequeña empresa in
dustrial es la capacidad técnica.
29 A medida que se asciende en la escala jerárquica del perso
nal de las empresas, la importancia relativa de la capacidad
administrativa aurnenta, mientras que la de la capacidad téc""
nica disminuye.
La equivalencia entre estas dos capacidades se produce en las
empresas de mediana importancia.
:";9 La capacidad principal de los jefes de las grandes 1:;mpresa.•
es la capacidad culministrativa. Cuanto más importa:n1ie es la
empresa, tanto más domina la capacidad administrativa.
49 Las capacidades comercial y financiera desempeñan un pa
pel mucho más importante en los jefes de la pequeña y de la
mediana empresa que en los agentes inferiores y medios de la
función técnica.
CUADRO N9 3
Capacidades necesarias al personal de

la función técnica de una gran empresa
CAPACIDADf S Director Jefe de Setvicia 'Técnico % Jete de División Jefe de Tall,er Capataz 01»1,,o
!!'!:: .;
% % %
25
%
15 "'
5
30
A!JMlNl~TRAflVA
30 45 1: .,.,.., j!·•-.........~ 85
TÉCNICA
COMERCIAL 15 ~ 5
flNANClf-.RA 10 5 10
DE SEGURIDAD 10 10
10 20
O[ CONT ABIUDAD 10 10 15
100 (f) 100 (e) wil. (C.) • fb) wlf (a)
Capacidades necesarias a los jefes de

empresas industriales de cualquier magnitud.
CAPACIDADES :
ADMINISTRATIVA
~r1~g~!'oAo
TÉCNICA
EfflpfeS,(I de.l Estada
,:¡.Í. ,:,:¡,
•,·. · w 1•· ......
"'
CiO
8 ;:-í•í·,~·,18
---r------;g
!!
Empresa muy grande
- - - - - - - o/o
50
C,an Empresa
------"'
40
15
:~
15
Empresa mediana
-----"'
----■
¡¡¡15
30
• 25
;~
Peq,,lella
t...· :·:...:
Empn,u %
<·:·-·'"·.,:.1.···
25
30
:i
Empcesa rudimentaria
1
%
15
40
20
.. 'f 10
DE CONTABILIDAD ■11J1•■111111■111111 8. • • • • • • • 10 10 10 10 10
5
100 (r) ioo (q) ITii (p) frJ'á (o) Too(n) ITii (m)
CUADRO N9 4
C11Arnw N.., r►
111¡,orlancia rdaliva de las diver::1as capacidades necesarias a las diferentes categorías de agentes de una gran
empresa metalúrgica
CAPACIDADfS : JefH di? DMsim Jefet de Tatler ~ Obrews
AOMINISTRAHVA -
T[CNICA ~
100{c} UO(a)
COMfRCfAL e=.-=]
flNANClí RA c::::J
0[ SEGURIDAD -=-=--
0[ CONTABILIOAO 11111111111 Jefe del
Servicio Técnico
Oirecc1on Y su
Accionistas % Consejo de Estado Mayor %
Administrac;ión % ~
□:
}~ - -"'~' ,..,,.., !,fi:lli::_:1::
60 •• •·:::::::'.'.: ;:
s ------·-----.--·.-.-. - 1B
~5 10 :::::::::::::
1~ JE:
.2__
100 (1) 100(s) 100 (1) 100(d} Aj-!1.•nt,,•.
<t.t
Jt-1~1
rn,u,w ffflíll~
l.;¡n>.> At,,<lanl,•·•
120 HENRI FAYOL
59 A medida que se asciende en la escala jerárquica del pe1 �o

nal de las empresas, el coeficiente admini.strativo aumenta en
detrimento de la mayor parte de los otros, que. tienden a nive
!arse y se aproximan al décimo del valor total.
Excepto la diferencia de que todos los jefes de empresas, aun
los más pequeños, tienen necesidad de las ca·pacidades comer
cial y financiera, mientras que los agentes inferiores de la fun
ción técnica pueden prescindir de ellas, las conclusiones extraí
das del cuadro N9 2 se asemejan singularmente a las extraídas
del cuadro N9 l.
El hecho más saliente puesto de manifiesto por estos dos cua
dros es el siguiente:
La capacidad técnica es la capacidad principal de los agentes
inferiores de la gran empresa y de los jefes de la pequeña em
presa industrial; la capacidad administrativa es la capacidad
principal de los grandes jefes. La capacidad técnica domina
en la base de la escala jerárquica industrial y la capacidad
administrativa en la cúspide.
Este hecho tiene tanta importancia desde el doble punto de
vista. de la organización y del gobierno de los ne.gocios, que no
he titubeado en divulgarlo por todos los medios posibles.
De ello resultan los cuadros numéricos 1 y 2, como también
los esquemas de los cuadros 3 y 4, que no son sino reproduc
ciones, con otra forma, de los cuadros N9 1 y 2. De ello también
resulta el esquema del cuadro N9 5: Importancia relativa de
las diversas capacidades necesarias a las distintas categoría.s
de ag1mtes de una gran empresa metalúrgica.
Todos estos cuadros tienen la finalidad de llamar la atención
pública sobre la importancia de la función administrativa en
las empresas industriales. La función técnica se halla, desde
hace largo tiempo, colocada al nivel que le pertenece y que
debe asignársele. Pero ella DO basta para asegurar la buena
marcha de los ñegocios; necesita el concurso de las otras fun
ciones esenciales y p a r tic u l a rmt!l te de la función admi
nistrativa.
EMPRESAS DIVERSAS
Un estudio de las capacidades necesarias a los agentes y a los
jefes de las empresas de cualquier naturaleza conduce 6 las
.\DMINISTRACION INVt::STRIAL Y G�:NERAL 121
mismas conclusiones extraídas del estudio precedente, reali

zado sobre las capacidades necesarias a los agentes y a los jefes
de las empresas industriales.
Estas conclusiones pueden resumirse como sigue:
En toda clase de empresas la capacidad principal de los agen
tes inferiores es la capacidad profesional característica de la
empresa, y la capacidad principal de los grandes jefes es la
capacidad administrativa.
La necesidad de nociones administrativas es general.
CAPÍTULO TERCERO
NECESIDAD Y POSIBILIDAD DE UNA ENSEÑANZA

ADMINISTRATIVA
Acabamos de ver que la obra directiva comprende el ejercicio
y el cumplimiento de las seis funciones esenciales; si una de ei,1
tas funcioneg-· no es cumplida, la empresa puede perecer y, en
todos los casos; languidece.
"
Es necesario, pues, que el personal de una empresa cualquiera
sea capaz de desempeñar las seis funciones esenciales.
· el
Hemos visto, además, que la capacidad más necesaria a los
agentes superiores de las grandes empresas es la capacidad
administrativa,.
Estamos, por consiguiente, seguros de que una educación ex
clusivamente técnica no responde a las necesidades generales
de las empresas, aun de las industriales.
Así, mientras se realizan �y con razón- los más grandes es
fuerzos para amplia'r y perfeccionar los conocimientos técnicos,
no se hace nada o casi nada, en nuestras escuelas industriales,
para preparar a los futuros jefes para sus funciones comer
ciales, financieras, administrativas, etcétera.
La administración no figura siquiera en los programas de en
señanza de las escuelas superiores de ingeniería civil. ¿ Por
qué? ¿ Es que se desconoce la importancia de la capacidad
administrativa?
No. Si se trata de elegir un capataz entre los obreros, un jefe
de taller entre los capataces o un director entre los ingenieros,
122 Ht:NRI FAYOL
no es nunca, o casi nunca, la capacidad técnica la que decide

la elección. Uno se asegura que el elegido posea la dosis nece
sária de capacidad técnica; pero, hecho esto, entre los candi
dat()� de valor técnico casi equivalente, se da la preferencia al
que consideramos superior por sus cualidades de presencia, au
toridad, orden, organización y otras que son los elementos mis
mos de la capacidad administrativa.
¿ Sucederá esto porque la capacidad administrativa no puede
adquirirse sino mediante la práctica de los ·negocios?
Creo que ésta es la razón que se da. Veremos que ella no tiene
fundamento y que, en realidad, la capacidad administrativa
puede y debe adquirirse, lo mismo que la capacidad técnica,
en la escuela primero y en el taller después.
La verdadera razón de la ausencia de la enseñanza administra
tiva en nuestras escuelas profesionales, es la ausencia de doc
trina. Sin doctrina no hay ensefianza posible. Luego, no exis
te una doctrina administrativa consagrada, salida de la discu
sión pública.
Las doctrinas · personales no faltan. En ausencia de doctrina
consagrada cada uno puede creer qué posee los mejores méto
do.a; así pueden verse en todas partes, en la industria, en el
ejército, en la familia, en el Estado, las prácticas más contra
dictorias colocadas· bajo la égida de un mismo principio.
Mientras que desde el punto de vista técnico un jefe no se atre
vería a proceder contrariando ciertas reglas esta:blecidas sin
exponerse a perder su prestigio, desde el punto de vista admi
nistrativo puede permitirse impunemente las prácticas más
peligrosas.
Los procedimientos empleados no son juzgados en sí mismos;
sino por sus resultados, qtle son a menudo muy lejanos y gen,e
ralmente difíciles de relacionar con las causas que los hán,
�
producido.
La situación sería muy distinta si existiera una doctrina
consagrada, es decir, un conjunto de principios, ·de reglas, de
métodos, de procedimientos probados y controlados por la ex
periencia pública.
No es que falten los principios; si bastara proclamarlos para
hacerlos reinar gozaríamos en todas partes de la mejor adm,
ADMTNTSTRACION INDUSTRIAL Y GENERAL 123
nistraci6n posible. ¿ Quién no ha oído proclamar cien veces la

necesidad d� los grandes principios de autoridad, disciplina,
subordinación de los intereses particulares al interés general,
unidad de dirección, coordinación de los esfuerzos, previsión,
etcétera?
Pero la ,proclamación de los principios no basta. Su luz, como
la de los faros, no guía sino a aquellos que conocen el camino
del puerto. Un principio, sin el medio de ponerlo en ejecución,
carece de eficacia.
Estos medios tampoco faltan; son muchos. Pero, buenos y ma
los, se manifiestan alternativa y simultáneamente en la famj
lia, en el taller y en el Estado, con una persistencia que soio
se explica por la ausencia de doctrina. El público no está en
condiciones de juzgar los act.os administrativos.
Es nec.esario, pues, formular lo más rápidamente posible una
doctrina administrativa. Esto no sería ni largo ni difícíl si
algunos grandes jefes se decidieran a exponer sus ideas per
sonales sobre los principios que consideran más adecuados para
facilitar la marcha de los negocios y sobre los medios más
favorables a la realización de esos principios. La luz surgiría
bien pronto de la comparación y la discusión. Pero la mayor
parte de los grandes jefes no tienen el tiempo ni el gusto de
escribir y desaparecen sin dejar frecuentemente ni doctrina ni
discípulos. Por lo tanto, no hay que contar demasiado con
este recurso.
Felizm�mte, no es necesario dirigir una gran empresa ni pre
sentar un· estudio magistral para aportar un concurso útil a
la formación de una doctrina.
La menor observación bien hecha tiene su valor, y como el nú
mero de posibles observadores es ilimitado, se puede esperar
que una vez establecida la corriente, ésta no se detendrá más;
se trata de formar esta corriente, de abrir la discusión pública;
es lo que trató de hacer mediante la publicación de estos estu
dios. Espero que de ellos surgirá una doctrina.
Cumplido esto, será necesario resolver el p r o b l e m a de la
enseñanza.
Todo el mundo tiene necesidad, en mayor o menor grado, de
nociones administrativas. En la familia, en los negocios del
Estado, la necesidad de capaddad administrativa se halla en
124 H f: :S í{ r f ,\ Y O 1
relación con la importancia de la empresa; para los individuos

esta necesidad es tanto más grande cuanto más elevada es la
posición que ocupan.
La enseñanza de la administración debe, por consiguiente, ser
general: rudimentaria en las escuelas primarias, un poco
más extensa en las secundarias y muy desarrollada en las
superiores.
Esta enseñanza no podrá hacer de todoi> sus alumnos buenos
administradores, como tampoco puede la enseñanza técnica lo
grar que todos los suyos sean excelentes técnicos. No se le
exigiría sino servicios análogos a los que rinde la enseñanza
técnica. ¿ Y por qué no podría rendirlos? Se trata, principal
mente, de hacer que la juventud se halle en condiciones de
comprender y de utilizar las lecciones de la experiencia. Ac
tualmente, el debutante no tiene ni doctrina administrativa ni
m étodo, y muchos quedan, a este respecto, principiantes durante
toda su vida.
Es necesario esforzarse, pues, en inculcar las nociones adminis
trativa:; en todas las clases sociales. La escuela desempeñará,
evidentemente, un papel considerable en esta enseñanza.
El día en que la administración forme parte de la enseñanza,
loR profesores de las escuelas superiores sabrán organizar en
forma adecuada el plan de esta materia. Pero es más difícil
concebir lo que debe ser la enseñanza administrativa primaria.
He hecho, a este respecto, un ensayo que expondré sin preten
siones de ninguna naturaleza, convencido de que un buen pro
fesor sabrá mejor que yo extraer de la doctrina y poner al
alcance de sus alumnos todo lo que convenga enseñarles.
SEGUNDA PARTE
PRINCIPIOS Y ELEMENTOS DE AOMINISTRACION
CAPÍTULO I. - Principios generales de administración.

CAPÍTULO 11. -Elementos de administración.
CAPÍTULO PRIMERO
PRINCIPIOS GE�ERALES DE ADMINISTRACION
La función administrativa. solo tiene por órgano y por instru

mento al cuerpo social. Mientras que las otras funciones po
nen en juego la materia prima y las máquinas, la función admi
nistrativa solo obra sobre el personal.
La salud y el buen funcionamiento del cuerpo social dependen
de un cierto número de condiciones, a las cuales se les da indi
ferentemente el nombre de principios, de leyes o de reglas.
Emplearé con preferencia la palabra principios, desembara
zándola de toda idea de rigidez. No existe nada rígido ni abso
luto en materia administrativa; en ella todo es cuestión de
medida. Casi nunca puede aplicarse dos veces el mismo prin
cipio en condiciones idénticas: es necesario tener en cuenta las
circunstancias diversas y cambiantes, los hombres igualmente
diversos y cambiantes y muchos otros elementos variables.
Además, los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse
a todas las necesidades. La cuestión consiste en saber servirse
de ellos: es éste un arte difícil que exige inteligencia, experien
cia, decisión y mesura.
La mesura, hecha de tacto y experiencia, es una de las princi
pales cualidades del administrador.
El número de los principios de administmción no es limitado.
Toda regla, todo medio administrativo que fortifica el cuerpo
social o facilita su funcionamiento toma lugar entre los princi
pios, por todo el tiempo, al menos, en que la experiencia lo
126 HENRI FAYOL
confirme en esta E,1ta dignidad. Un cambio en el estado de

cosas puede determinar el cambio de las reglas a las cuales ese
estado había dado nacimiento.
A continuación mencionaré algunos de los principios de admi
nistración que he tenido que aplicar con más frecuencia:
19 La división del trabajo;
29 La autoridad;
39 La disciplina;
49 La unidad de mando;
59 La unidad de dirección;
69 La subordinación de los intereses particulares al interés
general;
79 La remuneración;
89 La centralización ;
99 La jerarquia;
109 El orden;
119 La equidad ;
129 La esb,.bilidad del personal;
139 La iniciativa;
149 La unión del personal.
l. DIVISION DEL TRABA:JtO

La división del trabajo es de orden natural: se observa en el
mundo animal, donde a medida que el ser es más perfecto posee
más variedad de órganos encargados de funciones distintas; se
advierte en las ·sociedades humanas, en que cuanto más com
pleto es el cuerpo social, tanto mayor y más estrecha es la re
lación entre· la función y el órgano. A medida que la sociedad
crece aparecen nuevos órganos destinados a remplazar al ór
gano único primitivamente encargado de todas las funciones.
La división del trabajo tiene por finalidad producir más y
mejor con el mismo esfuerzo.
El obrero· que fabrica todos los días la mi.ama pieza y el jefe
que trata constantemente loa mismos negocios, adquieren una
habilidad, una seguridad y una precisi·ón que acrecen su ren
dimiento. Cada cambio - de ocupación o de tarea implica un
esfuerzo de adaptación que disminuye la producción.
La división del trahfljo permite reducir el número de objetos
sobre los cuales deben aplicarse la atención y el esfuerzo. Se
reconoce que es el mejor medio de obtener el máximo provecho
ADMINISTRACJON INDUSTRIAL Y GENERAL 127
de los individuos-y de las colectividades. No se aplica solamen

te a las tareas técnicas sino a todos los trabajos, sin excepción,
que ponen en movimiento un _número más o menos grande de
personas y que exigen de éstas varias clases de capacidad. Tien
de, en consecuencia, a la especialización de las funciones y a
la separación de los poderes.
Por más que sus ventajas sean universalmente reconocidas y
que no sea factible imaginar la posibilidad del progreso sin el
trabajo especializado de los sabios y de los artistas, la división
del trabajo tiene límites que la experien.cia y el sentido de la
medida enseñan a no franquear.
2. AUTORIDAD - RESPONSABILIDAD
La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de
hacerse obedecer.
Se distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la fun
ción y_ la autoridad perso'l'l,a[ formada de inteligencia, de saber,.
de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando, de serví-
clos prestados, etcétera. En un buen jefe la autoridad personal
es el complemento indispensable de la autoridad legal.
No se ·concibe la autoridad sin'.la ·responsabilidad, es decir, sin
una sanción -recompensa o penalidad- que acompaña al ejer
cicio del poder. La responsabilidad es un corolario de la auto
ridad, su consecuencia natural, su contrapeso indispensable.
En cualquier lugar donde se ejerza la autoridad, nace una
responsabilidad.
La necesidad de sanción, que tiene su fuente en el sentimiento
de justicia, es confirmada y acrecentada por la consideración
de que, en beneficio del interés general, es menester alentar
las acciones útiles e impedir las que no tienen este carácter.
La sanción de los actos de la autoridad forma parte de las
condiciones esenciales d_e una buena administración. En la prác
tica dicha sanción es generalmente difícil de aplicar, sobre
todo en las grandes empresas: es necesario establecer primero
el grado de responsabilidad y después la cuantía de la sanción.
Pues, si es relativamente fácil establecer la responsabilidad
de los actos de un obrero y la escala de sanciones correspon
dientes, la tarea es más ardua con respecto a un capataz, y a
medida que se asciende en la linea jerárquica de las empresas,
que las operaciones son más complejas, que el número de los
128 HENRI FAYOL
agentes que intervienen es mayor, que el resultado final es más

lejano, es cada vez más difícil determinar el grado de influen-·
cia del acto de autoridad inicial en el efecto producido y esta
blecer el grado de responsabilidad del jefe. La medida de esta
responsabilidad y su equivalencia material escapan a todo
cálculo.
De ello se infiere que la sanción es una cuestión de uso, conven
cional, y que el jue2 11r al establecerla, debe tener en cuenta el
acto mismo, las circl!nstancias que lo rodean y la repercusión
que la sanción puede tener. El juzgamiento exige alto valor
moral, imparcialidad y firmeza. Si no se cumplen todas estas
condiciones, es de temer que el sentilniento de la responsabili
dad desaparezca de la empresa.
La responsabilidad, valientemente ejercida y soportada, es una
fuente de respeto, es una clase de coraje muy apreciada en todas
partes. Se tiene una prueba palpable de ello en el trato de algu
nos jefes de industria, muy superior al de ciertos funcionarios
'del Estado de grado equivalente, pero sin respon�bilidades.
Sin embargo, la responsabilidad es generalmente tan temida
como la autoridad es codiciada. El m1edo de las responsabilida
des paraliza muchas iniciativas y destruye ,muchas buenas
cualidades.
Un buen jefe debe tener y expandir a su alrededor el coraje de
las responsabilidades.
La mejor garantía contra los abusos de autoridad y las debili
dades de un gran jefe es el valor personal y principalmente su
alto valor moral. Es sabido que ni la elección ni la propiedad
confieren este valor.
3. DISCIPLINA
La disciplina consiste esencialmente en la obediencia, la asidui
dad, la actividad, la presencia y los signos exteriores de respeto
realizados conforme a las convenciones establecidas entre la
empresa y sus agentes.
Estas convenciones fijan las modalidades de la disciplina, ya se
trate de pactos libremente debatidos o ace ptados sin discusión
previa; que sean escritos o tácitos; que resulten de la voluntad'
de las partes, de las leyes o de la costumbre.
La disciplina, resultante de convenciones diversas y variable
se presenta naturalmente con los aspectos más diferente las
A!JMI:-1 ISTRACTON INDUSTRIAL Y GENERAL
obligaciones de obediencia, de asiduidad, de actividad y de pre

sencia difieren, en efecto, de una empresa a otra, de una cate
goría de agentes a otra en la misma empresa, de una región a
otra y de una época a otra.
Sin embargo, el espíritu público está profundamente convenci
do de que la disciplina es absolutamente necesaria a la buena
marcha de los negocios y que ninguna empresa podría prospe
rar sin ella.
Este concepto ha sido expresado con gran vigor en los manua
les militares, en los cuales se lee: "La disciplina es la principal
fuerza de los ejércitos". Yo aprobaría sin reservas este aforis
mo si estuviera seguido por este otro: "La disciplina es tal como
la hacen los jefes". El primero inspira el respeto hacia la disci
plina, lo cual está. bien; pero tiende a hacer perder de vista la
responsabilidad de los jefes, lo que es peligroso. Luego, el esta
do de disciplina de un cuerpo social cualquiera depende esen
cialmente del valor de los jefes.
Cuando se manifiesta una falla en la disciplina o cuando el en
tendimiento o la armonía entre los jefes y los subordinados
deja que desear, no hay que limitarse a echar negligentemente
la responsabilidad de esa situación sobre el mal estado del per
sonal; ordinariamente el mal es· una consecuencia de la incapa
cidad de los jefes. Esto es, al menos, lo que he comprobado en
diversa s regiones de Francia. Siempre he observado que los
obreros franceses son obedientes y aun abnegados cuando se
hallan bien dirigidos.
En el orden de los factores que influyen sobre la disciplina, es
necesario colocar, al lado del mando, a· los com:enios. Conviene
que sean claros y den satisfacción a ambas partes, en todo lo
que sea posible. Tal cosa es difícil. Se tiene una prueba pública
de ello en las grandes huelgas de mineros, de ferroviarios o de
funcionarios que, en estos últimos años, han comprometido la
vida nacional, dentro y fuera del país, y que tu\·ieron
· · por causa
convenios discutidos o estatutos insuf.ieientes.,
->
Después de medio siglo se ha operado un cambio ennsiderahtl'
en la forma de establecer los convenios que tige11 las relacioucs
entre la empresa y sus agentes. A los convenios de otroi-í tiem
pos, establecidos solamente por el patrón, han sucedido cada vez
con más frecuencia los convenio.'l debatidos entre el patró11 o un
grnpo de patrones �- laR l'olectividadeR ohrerafl. La rP�pnni-:1l1;lí
130 HENRJ FAYOL
dad de cada patrón se halla así disminuida; y todavía se reduce

más por la ingerencia cada vez más frecuente del Estado en las
cuestiones obreras. Sin embargó, la fijación de los convenios
entre la empresa y sus agentes, de los cuales derivan las moda
lidades de la disciplina, debe seguir siendo una de las principa
les preocupaciones de los jefes de empresas.
El interés de la empresa exige que se apliquen, contra los actos
de indisciplina, ciertas sancion·es susceptibles de impedir o de
disminuir su repetición. La experiencia y el tacto del jefe son
puestos a prueba en la elección y el grado de las sanciones apli
cadas: amonestaciones, consejos, multas, suspensiones, descenso
de categoría o cesantía. En su aplicación es necesario tener en
cuenta los individuos y el medio.
En resumen, la disciplina es el respeto de los convenios que tie
nen por objeto la obediencia, la asiduidad, la actividad y los sig
nos exteriores con que se manifiesta el respeto. Ella se impone
a los más altos jefes como a los agentes más modestos.
t�s medios más eficaces para establecer y mantener la disci
plina son:
19 Buenos jefes en todos los grados jerárquicos;
2Q Convenios tan claros y equitativos como sea posible;
39 Sanciones penales juiciosamente aplicadas.
4. UNIDAD DE MANDO
Para la ejecución de un acto cualquiera un agente solo debe re
cibir órdenes de un jefe.
Esa es la regla de la "unidad de mando", que es de una necesi
dad general y permanente y cuya influencia sobre la marcha
de los negocios es por lo menos igual, a mi criterio, a la de cual
quier otro principio; si es vi_olada, la autoridad se resiente, la
disciplina se compromete, el orden se perturba, la estabilidad
se altera . . . He elevado esta regla a la categoría de principio,
porque la considero fundamental.
Desde el momento en que dos jefes ejercen su autoridad sobre
el mismo hombre o sobre el mismo servicio, se deja sentir un
malestar; si la causa persiste, aumenta la confusión, la enfer
medad aparece lo mismo que en un organismo animal moles
tado por un cuerpo extraño, y se observan las consecuencias
siguientes:
O -bien la dualidad cesa por la desaparición o la anulación de

onci de los jefes y la salud social renace;
O-el organismo continúa dehilitándose.
En ningún caso se produce la adaptación del organismo social
a la. 'Iualid· ,'t � mando.
La duafü.<) .1 e mando es extremadamente frecuente: ejerce sus
astragos en todas las empresas, grandes o pequeñas, en la fami
lia y en d E,stado. El mal es tanto más temible cuanto que se
;nsinúa en el organismo social mediante los pretextos más
plausibles:
a) En· la esperanza de ser mejor comprendido, o de ganar tiem
po, o bien pa.ra conjurar inmediatamente una maniobra peli
grosa, el jefe J2 imparte directamente sus órdenes a u� agente
C sin pasar por el jefe Jl.
Si este procedimiento se repite nos hallarnos en presencia de la
dualidad de mando y de sus consecuencias: hesitación en el
suba,lterno, confµaión, choque de intereses opuestos, disgu�to
en el jefe dejadó de lado, desorden en el trabajo.
Veremos luego 4.ue es posible apartarse de la vía jerárquica,
cuando es r..::cesari�, e,;ritando los inconvenientes de la · dualidad
·
de maado.
b) El deseo de e�itar la difir.ultad inmediata que representa la
distribución de atribuciones eni:re dos socios, dos amigos, o dos
miembros de la misma familia, irnce a veces que la dualidad de
mando reine desde el principio en la cima de las empresas. Po
seyendo idénticos poderes, teniendú i-gual autoridad sobre los
mismos ,hombres, los dos socios llegan fatalmente a la dualidad
y a sus consecuencias.
A pesar de las duras lecciones recibidas, las experiencias de esta
clase son muchas. Los nuevos asociados creen que la mutua
afección, el interés común y la habilidad los preservarán de todo
conflicto, aun de disentimientos serios. Salvo rara excepción, la
ilusión dura poco: una molestia sobreviene primero, después
cierta irritación y también con el correr del tiempo la aversión,
si la dualidad existe.
Los hombres no soportan la dualidad de mando.
Una prudente división de las atribuciones hubiera disminuido
el peligro, sin hacerlo desaparecer completamente, pues, entre
132 H EN H I F A Y O !,
dos jefes de la misma categoría, existe siempre alguna cuestión

indivisa. Pero es correr en busca del fracaso pretender organi
zar un negocio con dos jefes colocados en un mismo pie de igual
dad, sin dividir sus atribuciones y separar sus poderes.
c) Una imperfecta delimitación de los servicios conduce tam
bién a la dualidad de mando: dos jefes, impartiendo órdenes
en una esfera de influencia, que cada uno cree que le pertene
ce, dan origen a la dualidad.
d) Las continuas relaciones entre los diversos servicios, la tra
bazón natural de las funciones y las atribuciones a menudo im
precisas crean un peligro constante de dualidad. Si un jefe
sagaz no pone las cosas en orden se producen usurpaciones de
funciones que entorpecen y comprometen la marcha de los
negocios.
En todas las asociaciones humanas, en la industria, en el comer
cio, en el ejército, en la familia, en el Estado, la dualidad de
mr,,ndo es una fuente perpetua de conflictos, a veces muy gra
ve�. que reclaman particularmente la atención de los jefes de
todas lns categorías.
5. UNIDAD DE DIRECCION
Este princ1p10 puede expresarse así: Un solo jefe y un solo
programa para un conjunto de operaciones que tienden al mis
mo fin.
Es ésta la condición necesaria de la unidad de acción, de la co
ordinación de fuerzas y de la convergencia de esfuerzos.
Un cuerpo de dos cabezas es, en el mundo social como en el
mundo animal, un monstruo. No vale la pena que viva.
Es necesario no confundir. Unidad de dirección (un solo jefe,
un solo programa) con Unidad de mando (un agente no debe
recibir órdenes sino de un solo jefe). La unidad de dirección se
crea mediante una buena constitución del cuerpo social; la uni
dad de mando depende del funcionamiento del personal.
La unidad tfe mando no puede existir sin la unidad de direc
ción, pero no deriva de ésta.
6. SUBORDINACION DEL INTERES PARTICULAR AL

INTERES GENERAL
Este principio nos recuerda que en una empresa Pl interés de
un agente, o de un O'rupo de agentes, no debe prevalecer contra
el irterés de la empresa; que el interés de la familia debe privar

ante el de uno de sus miembros y que el interés del Estado debe
preceder al de un ciudadano o de un grupo de ciudadanos.
Parecería que este concepto no debiera ser recordado. Pero la
ignorancia, la ambición, el egoísmo, la pereza, las debilidades y
todas las pasiones humanas tienden a hacer perder de vista el
interés general en provecho del interés particular. Es ésta una
lucha perpetua.
Dos intereses de orden diverso, pero igualmente respetables, se
contraponen; es necesario buscar la manera de conciliarlos. Es
ésta una de las mayores dificultades del gobierno..
Los medios de realizar esta conciliación ·ssn:
19 La firmeza Y. el buen ejemplo de los jefes;
21? Convenios tan equitativos corno sea posible;
31? Una atenta vigilancia.
7. REMUNEJ.tACION DEL PERSONAL

La remuneración del personal constituye el precio del serv1c10
prestado. Debe ser equitativa y, en todo lo que sea posible, dar
satisfacción a la vez al personal y a la empresa, al empleador
y al empleado.
La tasa de la remuneración depende, en primer lugar, de cir
cunstancias independientes de la voluntad del patrón y del valor
de los agentes, tales corno la carestía de la vida, la abundancia
o la escasez de personal, el estado general de los negocios, la si
tuación económica de la empresa; depende, en segundo término,
del valor de los agentes; y, por último, del modo de retribución
adoptado.
La apreciación de los factores que dependen de la voluntad del
patrón y del valor de los agentes exige un conocimiento pro
fundo de los negocios, criterio e imparcialidad ; nos ocuparemos
más adelante, a propósito del reclutamiento·, de la apreciación
del valor de los agentes.
Para concluir con el principio de la remuneración solo nos queda
referirnos al modo de retribución.
El modo de retribución del personal puede tener una influencia
considerable sobre la marcha de los negocios; su elección es,
por consiguiente, un problema importante. Es también un pro
blema arduo que recibe, en la práctica, soluciones muy diversas,
134 HENHI FA VOL
de Ías cuales ninguna ha parecido hasta el presente absoluta

mente satisfactoria.
Mediante el modo de retribución se busca generalmente lo
siguiente:
1 Q Que asegure una remuneración equitativa.
29 Que estimule el celo, recompensando el esfuerzo útil.
39 Que no pueda conducir a excesos de remuneración, reb�san
do el límite razonable.
Examinaré sucintamente los modos de retribución usados ,para
los obreros, para los jefes medianos y para los altos jefes.
OBREROS
Los diversos modos de retribución usados para los obreros son:

l. Pago por jornal;
2. Pago por tarea:
3. Pago por pieza.
Estos tres modos de retribución pueden combinarse entre sí y
dar lugar a importantes variantes mediante la introducción de
primas, participación sobre los beneficios, subsidios en especie,
menciones honoríficas, etcétera.
l. Pago por jornal

En este sistema el obrero vende al patrón, de acuerdo con un
precio previamente fijado, un día de trabajo en condiciones de-'
terminadas.
Este sistema tiene el inconveniente de qne conduce a la pereza
y exige una vigilancia atenta.
Se impone, sin embargo, cuando :no es posible medir el trabajo
efectuado. Es, en suma, muy usado
2. Pag-0 por tarea

En esta modalidad de la remuneración, el 3alario depende de
la ejecución de una tarea determinada fijada de 'lntemano. Ese
saÍario puede ser independiente de la du;ación de la tarea.
Cuando el salario no se abona sino a condición de que la tarea
sea cumplida durante la duración ordinaria del trabajo, este
sistema se confunde con el de.,pago por jornal.
El pago por tarea diaria no exige una vigilancia tan atenta

�o'.no el pago por jornal... Tiene el inconveniente de disminuir
el rendimiento de los buenos ob_reros al nivel de los mediocres.
Los primeros no se hallan contentos porque comprenden que
podrían ganar más; los segundos ihallan demasiado pesada la
tarea impuesta.
3. Pago por pieza

En este sistema el salario es ilimitado, pues se halla en relación
con el trabajo efectuado.
Es empleado frecuentemente en los talleres donde se fabrica
gran número de piezas iguales y en las industrias en las cuales
el producto fabricado puede ser medido al peso, por metro lineal
o por metro cúbico. Es pref erid o, cuando es factible su
aplicación.
Se argumenta en su contra que tiende a la cantidad en detri
mento de la calidad y que origina conflictos cuando se pretende
rever los precios para tener en cuenta los progresos realizados
en la fabricación.
El pago por piezas acrecienta el trabajo de la empresa cuando
se. aplica a un conjunto importante de tareas. Para reducir el
riesgo de los empresarios, se agrega a veces al prec10 de la pieza
un suplemento calculado sobre cada jornada cumplida.
gste sistema produce generalmente una mejora en el salario
que estimula el celo durante cierto tiempo. Después concluye
por implantarse un régimen que conduce poco a poco de este
sistema de pago al de la tarea diaria por un precio fijado de
antemano.
Las tres formas de pago expuestas son usadas en todas las
grandes empresas; unas veces predomina el pago por jornal,
otras el pago por tarea o por pieza. En un taller puede verse
a un mismo obrero trabajar unas veces por pieza y otras por
jornal.
Cada uno de estos tres sistemas tiene sus ventajas y sus incon
venientes y su eficacia depende de las circunstancias y de la
habilidad de los jefes.
Ni ':!l sistema, ni aun la tasa del salario eximen al jefe de com
petencia y tacto. El celo de los obreros y la paz del taller de
penden del jefe en sumo grado.
136 HENRI FAVOL
PRIMA�
P.ara interesar al obrero en la buena marcha de la empresa se

añade a veces a la tarifa por jornal, por tarea o por :pieza, un
suplemento en forma de prima: prima a la asiduidad, a la acti
vidad, por la marcha regular de las maquinarias, a la produc
ción, a la Iimpi�a, etcétera.
La importancia relativa de estas primas, su naturaleza y las
condiciones estipuladas para su obtención son extremadamente
variadas. Pueden mencionarse: el pequeño suplemento diario,
la suma mensual, la gratificación anual, las acciones o partes
de acdón distribuidas entre los más meritorios. Existen tam
bién las participaciones sobre los beneficios ; tales son, por
ejemplo, determinadas partidas distribuidas anualmente entre
los obreros de algunas grandes empresas.
Varias hulleras francesas han establecido en favor de su per
sonal obrero, desde hace algunos años, una prima proporcional
al beneficio distribuido o .. un superbeneficio. No se exige a los
obreros ninguna obligación, pero 1a obtención de la prima es�
subordinada a ciertas condiciones, por ejemplo, que no haya
huelgas durante el año o que las inasistencias no •hayan e:xce
dido de un determinado número de días.
Esta forma de prima ha introducido en la remun�ración de los
mineros una participación en ,los beneficios, sin que haya h::i
bido discusiones previas entre los obreros y el patrón. ws obre
ros no han rehusado una dádiva, casi gratuita, qu·e les ofrecia
el patrón. No se trata, en este caso, de un contrato bilateral.
El salario anual de los obreros ha aumentado notablemente me
diante la implantación de la prima, a causa de un período afor
tunado por el cual han pasado las empresas. ¿Qué sucederá en
los períodos difí.ciles ?•
Esta .fórmula interesante es aún demasiado nueva para poder
emitir juicio sobre su bondad. �o constituye evidentemente
una solución general del problema,
Existe en la industria hullera otra forma de Prima que depende
del precio de venta de la hulla. En vigor durante 1argo tiempo
en el país de Gales, donde ha sido abandonada d{lsde Tu, implan
tación de la ley �el salario mínimo, la escala móvil' de Jornales
basada sobre una tasa fija y sobre una prima en relación con
el precio de venta en fa región, es actualmente la fórmula que
MlMINISTRACION INDUSTRIAL Y GENERAL 137
rige los salarios de los mineros del Norte y del Paso de Calais.
Ha sido también adoptada en la región del Loira.
Este sistema establece cierta correlación entre la prosperidad
de la empresa y el salario del minero. Se argumenta, en su con
tra, que induce al obrero a la limitación de la producción para
obtener la elevación del precio de venta.
Vemos pues que se ha recurrido a gran variedad de medios para
ajustar Ia cuestión de �os salarios, pero ei problema está lejos
de haber sido resuelto a satisfacción general. Todas las solucio
nes son precarias.
PARTICIPACIÓN EN LOS B�EFICIOS

Obreros. - La idea de hacer participar a los obrer0i1 en los be
neficios es muy seductora. Incuce a creer que de su aplicación
ha de surgir la conciliación .e�tre el capital y el trabajo. Pero
la fórmula práctica de esta conciliación no ha sido aún hallada.
La participación de los obreros en los beneficios ha tropezado
hasta el presente, en la gran empresa, con dificultades de apli
cación invencibles.
Observemos en primer lugar que no puede ser aplicada en las
empresas que no tienen propósito de lucro (servicios·· del Esta
do, sociedades religiosas; filantrópicas, científicas ... ) , ni en
las empresas económicas que se bailan en déficit. Vemos, por
consiguiente, a este sistema excluido de un gran número de
empresas.
Quedan por considerar las empresas económicas prósperas. En
ninguna de ellas es mayor el deseo de conciliar y armonizar el
interés del obrero y el del patrón, que en las industrias mineras
y metalúrgicas francesas. Sin embargo, no conozco en estas in
dustrias ningún caso de aplicación neta del sistema de partici
pación de los obreros en los beneficios.
De ello puede deducirse que el problema es extremadamente di
fícil, si no imposible. Y, en efecto, es muy difícil.
El obrero tiene necesidad de un salario inmediato, que es me
nester asegurarle, tenga o no beneficios la empresa. Es ir.apli
cable un sistema que hiciera depender enteramente la remune
ración del obrero de un beneficio eventual y futuro.
¿Pero podría provenir una parte del salario de los beneficios
. generales de la empresa?
138 HENRI FAYOL
Veamos:
'I'eniendo en cuenta todos los factores que intervienen, es im=
posible determinar la parte que corresponde a la actividad o
ha:bilidad más o menos grande de qn, obrei:o sobre el resultado
final de una gran empresa. Ella es, por\:itra parte, completa
mente insignificante. La parte que podría corresponderle sobre
un dividendo distribuido sería a lo sumo de algunos céntimos
sobre un salario, por ejemplo, de cinco .francos; mientras que
el menor esfuerzo suplementario -un golpe "de azadón, un gol
pe de lima-- acrecentando directamente su· salario. sería más
ventajoso para él. El obrero no tiene , por consiguiente, ningún
interés en ser remunerado mediante una pa:r,ticipación en los
'beneficios proporcional a la acción que él mismo ejerce sobre
éstos.
Es de hacer notar que el aumento de los salarios que en la ma
yor parte de los grandes negocios se ha producido en los últi
mos veinte años, representa una suma total superior al monto
'de los dividendos distribuidos al capitar.
La participación neta, real, de los obreros en los beneficios de
las grandes empresas no ha entrado aún en la práctica de los
negocios.
Jefes medianos. - La participación de los capa.taces, jefes de
taller e ingenieros sobre los beneficios de la empresa no está
mucho más adelantada que la de los obreros; sin embargo, la
influencia de estos agentes sobre el resultado de la empresa es
más considerable. Si no 'están regularmente interesados en los
beneficios, no puede ser sino porque la fórmula de su partici
pación es difícil de determinar. -
Sin duda, los jefes no tienen necesidad de un estimulante pecu-
niario para desempeñar íntegramente su función, pero no son
indiferentes a las satisfacciones materiales, y bien puede admi
tirse que la esperanza de un beneficio adicional excite su celo.
Cuando sea posible, también debe acordarse a los agentes me
dianos una participación en los beneficios.
El problema es relativamente :C,ácil en los negocios nuevos o
que atraviesan por dificultades económicas, en los cuales un es
fuerzo excepcional puede dar importantes resultados. La parti
cipación puede entonces aplicarse sobre el conjunto de los be
neficios de la empresa, o solamente sobre el movimiento del
servicio a cargo del agente interesado.
Cuando la empresa e.s antigua y convenientemente dirigida, �l

celo de un jefe mediano es poco visible en los resultados gen'e
rales y es muy difícil estabJecer para él una participación útil.
La participación de los jefes medianos sobre los beneficios es
en Francia muy rara en las grandes empresas.
Las P}Ímas a la producción o a ciertos resultados de un taller
--que es necesario no confundir con la participación en los
beneficios- son mucho más frecuentes.
Altos jefes. - Es menester elevarse hasta las esferas directi
vas para hallar una categoría de agentes frecuentemente inte
resados en los beneficios de las grandes empresas francesas.
Por sus conocimientos, por sus ideas, por su acción, el jefe de
la empresa tiene una influencia considerable sobre los resulta
dos generales y es nat4,ral, en consecuencia, que se trate de in
teresarlo en ellos. A veces e,s posible establecer una relación
estrecha entre su acción personal y los resultados ; sin embar
go, existen generalmente otras influencias , completamente in
dependientes del valor del jefe, que pueden hacer variar los
resultados generales en proporciones mucho mayores que la ac
ción personal de aquél. La remuneración del jefe podría a veces
quedar reducida a cero si dependiera exclusivamente de los
beneficios.
Es, por otra parte, en los _negocio s en formación o en liquida
ción, o simplemente en crisis pasajera, cuya dirección no exige
menos inteligencia que en los negocios prósperos, donde la par
ticipación sobre los beneficios no puede ser la base de la remu
neración del jefe.
Por último, los altos jefes dfil Estado no pueden ser remunera
dos mediante una participación en los beneficios.
La participación en las ganancias no es, por consiguiente, una
regla general de remuneración, tanto en lo que se refiere a los
altos jefes corno a los obreros.
En resumen, la pa.rticipación en las ganancias es un medio de
remuneración que puede dar excelentes resultados en ciertos
casos, pero no es una solución general del problema.
Creo que no se· puede,contar, al menos por el momento, con este
modo de retribuci6n para apaciguar los conflictos entre el capi
tal y el trabajo. Felizmente, han bastado hasta el presente otros
medios -para asegurar a la sociedad una paz relativa; esos me-
!40 HE N 111 [<',\Y O 1
dios no han perdido su eficacia. Incumbe a los jefes estudiarlos,

aplicarlos. y hacerios triunfar.
SUBSIDIOS EN ESPECIE - INSTITUCIONES DE BIENESTAR

SATISFACCIONES HONORÍFICAS
Poco importa que el salario se componga únicamente de dinero,

o que comprenda diversos complementos, como ser: calefacción,
alumbrado, habitación, víveres, con tal de que el agente se halle
satisfecho.
Por otro lado, no hay ninguna duda de que la empresa será tanto
mejor servida cuanto más vigorosos, instruidos, conscientes Y
estables sean sus agentes. El patrón debe cuidar de la salud,
fuerza, instrucción, moralidad y estabilidad de su personal,
aunque más no fuese en interés mismo del negocio.
Estos elementos que contribuyen a la buena marcha de un ne
gocio no i::e adquieren �nicamente en el taller ; se forman y se
perfeccionan también y principalmente fuera de él: en la fami
lia, en la escuela, en la vida civil y religiosa. El patrón se ha
lla también ob!igado, por consiguiente, a ocuparse de sus agen
tes fuera d� la fábrica. Y aquí aparece de nuevo la cuestión
de la medida.
Los criterios sobre este asunto s� haHan muy divididos. Algu
nas experiencias desdichadas han obligado a varios patrones
a limitar su intervención al interior de la fábrica y al régimen
del salario.
La !llayor pa1·te estima, sin embargo, que la acción patronal pue
de ser ejercida útilmente fuera del taller siempre que sea dis
creta y prudente, que se haga desear r..ás bien que impor:.er, que
se halle en relaci�n con la cultura y los gustos de los interesarlos
y que respete en forma absoiuta su libertad. Debe ser una co
laboración benévola y no una !utela tiránica. Esta es una
condición indispensable del éxito.
La obra o.e bienestar que puede realizar el patrón es variada.
En ia fábrica recae sobre las cuestiones de higiene y de como
didad: aire, luz, limpieza, Jugar destinado a cor.1edores. Fuera
G.e la fábrica se aplica sobre la vivienda, la alimentación, la
instrucción y la educación.
En esta categoría e.e rr.eciios están compren{'¡ioas las ooras de
nrevisión.
AIJMINISTRACTON TNIJUST!U AL Y GF.NF.RAL 141
Las satisfacciones honoríficas solo se acuerdan en las grandes
empresas. · Puede decirse que son del dominio casi exclusivo
iel Estado.
'odos los medios de retribución que pueden mejorar el valor
la vi.da del personal y estimular el celo de los agentes de todas
las categorías, deben ser objeto de una continua atención por
parte de los jefes.
8. CENTRALIZACION
Como la "división del trabajo", la centralización es un hecho
de orden natural; consiste en que en todo organismo, animal o
SQcial, las sensaciones convergen hacia el cerebro o la dirección
y en que de ésta o aquél parten las órdenes que ponen en movi
miento todas las partes del organismo.
La centralización no es un sistema de administración bueno
o malo en sí,, pudiendo ser adoptado o abandonado según la vo
luntad de los dirigentes o la influencia de las circunstancias;
pero ella existe siempre, en mayor o menor grado. La cues
tión 'de la centralización o descentralización es una simple cues
tión de medida. Se trata únicamente de hallar el límite favo
rable a la empresa.
En los pequeños negocios, en los cuales las órdenes del jefe van
directamente a los agentes inferiores, la centralización es abso
luta. En las empresas importantes, en que el jefe se halla se
parado de los agentes inferiores por una larga escala jerárqui
ca, las órdenes, como también las correspondientes impresiones
de retorno, pasan por una serie obligada de intermediarios.
Cada agente pone, voluntaria o involuntariamente, un poco de
sí mismo en la trasmisión
0
y ejecución de las órdenes como en
la trasmisión de las impresiones recibidas, pues no obra como
un simple funcionamiento mecánico. Del carácter del jefe, de
su valor, del valor de los subordinados y también de las condi
ciones de la empresa depende la parte de iniciativa que con
viene dejar a los intermediarios. El grado de centralización
deb.e variar según las circunstancias.
Debe procurarse la mejor utilización posible de las facultades
de todo el personal.
Si el valor del jefe, sus fuerzas, su inteligencia, su experiencia
y la rapidez de sus concepciones le permiten extender mucho
su acción personal, podrá, llevar muy lejos la centralización y
reducir a sus empleados al papel de simples agentes de ejecu-
142 HENRT FAYOL
c10n. Si, por el contrario, conservando el privfü��o de dar las

directivas generales, prefiere recurrir más a- la experiencia,
al criterio o a los consejos de sus colaboradores, puede efectuar
una amplia descentralización.
Se comprende que la medida de la centralización o descentra
lización puede ser constantemente variable, ya que el valor ab
soluto y réiativo del jefe y de los agentes están sujetos a conti-
. nua trasformación. Es éste un problema que es necesario re
solver según las circunstancias, satisfaciendo del mejor modo
posible los intereses en juego.
Ese problema no existe solamente para el jefe superior, sino
también para los jefes .de todas las categorías. No hay ningu
no de ellos que no pueda ampliar o restringir, en una cierta·
medida, la iniciativa de sus subordinados.
Hallar la medida que dé el mejor rendimiento total, tal es el ·
problema de la centralización y de la descentralización. Todo
lo que aumenta la importancia del papel de los subordinados
pertenece a la descentralización; todo lo que disminuye la im
portancia de este papel pertenece a la centralización.
9. JERARQUIA
La jerarquía está constituida por la serie de jefes que va des

de la autoridad superior a los agentes inferiores.
La v-ía jerá.rquica es el camino que siguen, pasando por todos
los g:rados de la jerarquía, las comunicaciones que parten de la
autoridad superior o las que le son dirigidas. Este camino está
impuesto a la vez por la necesidad de una trasmisión segura
y por la unidad de inando. Pero no es siempre el más rápido;
es a veces desgraciadamente largo en las empresas muy gran
des, principalmente en las reparticiones del Estado.
Existen muchas operaciones _cuyo éxito depende de una eje
cución rápida; es necesario conciliar, por lo tanto, el respeto
de la vía jerárquica con la obligación de obrar rápidamente.
Se arriba a ello de la manera siguiente,:
Supongamos que se trata de poner en relación el servicio F con
el servicio P, en una empresa cuya jerarquía está representada
por la doble escala G - A - Q.
Siguiendo la vía jerárquica será necesario ascender la escala
desde F hasta A, descender luego desde A hasta P, deteniéndo-
e
D
E o
F •·----- p
G a
se en cada peldaño, subir después desde P hasta A y descender
desde A hasta F para volver al punto de partida.
Es evidentemente mucho más simple y más rápido ir directa
mente desde F a P, siguiendo el camino directo F-P. Y esto
es lo que se hace más a menudo.
El principio jerárquico quedará salvaguardado si los jefes E
y O han autorizado a sus agentes respectivos F y· P a entrar
en relaciones directas; y la situación quedará completamente
regularizada si F y P informan inmediatamente a sus jefes
respectivos sobre lo que han hecho de común acuerdo.
Si F y. P quedan de acuerdo y sus operaciones son aprobadas
por sus jefes inmediatos, las relaciones directas pueden pro
seguir; desde el instante en que el acuerdo desaparece o que
la aprobación de los jefes falta, las relaciones directas cesan
y la vía jerárquica queda inmediatamente restablecida.
Tal es el régimen de hecho que existe en la gran mayoría de
los negocios. Implica el hábito de cierta iniciativa en todos los
grados de la escala jerárquica.
En la pequeña empresa es fácil olvidar el interés general, es
decir, el de la propia empresa, pero el patrón está allí para
recordar este interés a los que intentaran olvidarlo.
En el Estado el interés general es una cosa tan compleja, tan
vasta, tan lejana, que no es fácil formarse de él una idea pre
cisa; y el patrón es una especie de mito para la casi totalidad
de los funcionarios. Si no es sin cesar reavivado por la auto
ridad superior, el sentimiento del _interés general se esfuma,
144 HENRI FAYOL
se debilita y cada ser.vicio tiende a considerarse como teniendo

· en sí mismo su propósito y su fin; olvida que no es más que el
funcionamiento de una gran máquina en la cual todas las par
tes deben marchar de acuerdo; se aísla, se encierra en sí, mis
mo y no conoce sino el camino de la vía jerárquica.
El empleo del camino directo es simple, rápido y seguro; per
mite a los dos agentes F y P tratar en una sola entrevista, en
algunas horas, una cuestión que siguiendo la vía jerárquica
exigirá. veinte veces la trasmisión del mismo asunto a los dis
tintos agentes que forman la escala jerá:rquica, distraerá mu
cha gente, ocasionará un enorme e inútil movimiento de expe
dientes o papeles, hará perder semanas o meses para llegar a
una solución generalmente menos buena que la que se hubiera
obtenido poniendo directamente en contacto a F y P.
¿ Es posible que se hallen en uso prácticas tan ridículas como
funestas? Desgraciadamente esta situación es real en lo que
se refier�. • a los servicios del Estado.
Se adm�� generalmente que la principal causa del mal radica
en el temor de las responsabilidades. Yo creo que reside en la
insuficietite capacidad administrativa de los dirigentes.
Si el jefe supremo A exigiera de sus colaboradores E y L el
empleo del camino directo y obligara a éstos a imponerlo a sus
subordinados C y M, el hábito y el coraje de las responsabili
dades se establecería simultáneamente con el uso del camino
más corto.
Es una falta apartarse de la vía jerárquica sin necesidad; es
una falta mucho mayor seguir dicha vía cuando de ello resulte
un perjuicio para la empresa. Esta última situación puede
adquirir extrema gravedad en determinadas circunstancias.
Cuando un agente se halla en la obligación de elegir entre los
dos procedimientos y no le es posible solicitar la opinión a su
jefe, debe tener el coraje necesario y sentirse con la suficiente
libertad de acción para adoptar aquel que el interés general exi
ja. Pero para que se halle en este estado de espíritu es necesa
rio que haya sido influido de antemano en este sentido y que
sus jefes le hayan dado el ejemplo. Este debe venir de arriba.
10. ORDEN
Es conocida la fórmula del orden material: Un lugar para cada
cosa y cada cosa en su lugar. La fórmula del orden social es
idéntica: Un luga1· ,,µq,ra cada persona y cada persona en su

lugar.
ORDEN MATERIAL
De acuerdo con la definición precedente, para que reine el or
den material, es necesario que se haya reservado un lugar para
cada objeto y que cada objeto se halle en el lugar que le ha sido
asignado.
¿ Es esto suficiente? ¿No será necesario, además, que el lugar
haya sido bien elegido?
El orden debe tener por resultado evitar las pérdidas de mate
riales y de tiempo. Para que este propósito sea alcanzado en
forma absoluta es necesario, no solamente que las cosas estén
en su lugar, bien arregladas, sino también ,que el lugar haya
sido elegido de manera de facilitar todas las operaciones tanto
como sea posible. Si esta última condición no se cumple, el or
den es solo aparente.
El orden aparente puede encubrir un desorden real. He visto
un depósito de lingotes de acero donde los materiales, bien de
rechos, alineados y limpios, daban una agradable impresi6n
de orden. Mirando de cerca se comprobaba que una misma pila
contenía, mezcladas, cuatro o cinco especies de aceros destina
dos a distintas fabricaciones. De donde resultaban maniobras
inútiles, pérdidas de tiempo, posibilidades de errores ... ; no
estaba cada cosa en su lugar.
Podría suceder, por el contrario, que un desorden aparente co
rrespondiese a un ord�n real. Sería lll caso de papeles esparci
dos según la voluntad del dueño y que un servidor bien inten
cionado, pero incompetente, dispusiera en otra forma y arregla
ra en pilas bien alineadas. El dueño no los reconocería inme
diatamente y tardaría mucho más tiempo en hallar el que
necesitara.
El orden perfecto implica un lugar juiciosamente elegido; el
orden aparente no es sino una imagen falsa o imperfecta del
orden real.
La limpieza es un corolario del orden. En ningún lugar debe
existir suciedad.
Un cuadro gráfico que represente el conjunto de los inmue
bles, dividido en tantas secciones como agentes responsables
haya, facilita mucho el establecimiento y el control del orden.
146 HENRI FAYOL
ORDEN SOCIAL
Para que en una empresa reine el orden social es indispensa-

. ble, de acuerdo con la definición expuesta, que se haya reser
vado un lugar a cada agente y que cada agente esté en el lugar
que le ha sido asignado.
El orden perfecto exige además que el lugar convenga al agente
y que el agente convenga al puesto. The right man in the rigfit
place.
El orden social así comprendido supone resueltas las dos ope
raciones administrativas más difíciles: una buena organización
y un buen reclutamiento. Una vez determinados los cargos
necesarios para la marcha de la empresa y seleccionadas las
personas que los desempeñarán, cada una de éstas ocupará el
puesto donde pueda rendir el máximo de servicios. Tal es el
orden social perfecto. "Un lugar para cada persona y cada per
sona en su lugar". Esto parece simple y tenemos naturalmente
tal deseo de que así sea que cuando� por vigésima vez, oímos
afirmar este principio a un jefe de Gobierno, en seguida evoca
mos la idea de una administración perfecta. Este no es sino
un espejismo.
El orden social exige un conocimiento exacto de las necesida
des y de los recursos sociales de la empresa y un equilibrio
constante entre estas necesidades y estos recursos. Este equi
librio es muy difícil de establecer y de mantener, y tanto más
difícil cuanto la empresa es más grande. Y cuando ese equili
brio se ha roto, cuando los intereses particulares han hecho
descuidar o sacrificar el interés general, cuando la ambición,
el nepotismo, el favoritismo o simplemente la ignorancia, han
multiplicado inútilmente los puestos o colocado en los cargos
indispensables a agentes incapaces, se necesita mucho talento,
mucha voluntad y más perseverancia que la que exige actual
mente la inestabilidad mini�terial para ·hacer desaparecer los
abusos y restablecer el orden.
La fórmula de orden: "Un lugar para cada persona y cada
persona en su lugar", adquiere una amplitud extraordinaria si
se la aplica al Estado. Es la responsabilidad de la Nación fren
te a todos y a cada uno, es el porvenir de cada uno previsto, es
la solidaridad, es la cuestión social toda entera. No me detengo
por más tiempo ante esta confusa extensión del principio del
orden.
ADMINÍSTRACJON
' . INDUSTRIAL Y GENERAL 147
En los negocios privados y principalmente en las empresas de
débil envergadura es más fácil disponer el reclutamiento de
acuerdo con las necesidades.
Lo mismo que para el orden material, un cuadro gráfico o un
esquema facilita much_o el establecimiento y el control del orden
social. Aquél representa el conjunto del personal y todos los
servicios de la empresa con sus titulares. El cuadro gráfico o
esquema de que· hablamos será. tratado en el capítulo referente
a la organización.
11. E·QUIDAD
¿ Por qué hablamos de equidad y no de Justicia?
La justicia es la realización de los convenios establecidos. Pero
los convenios no pueden prever todo; es necesario a menudo
interpretarlos o suplir su insuficiencia.
Para que el personal sea estimulado en el sentido de emplear
en el ejercicio de sus funciones toda la buena voluntad y el sa
crificio de que es capaz, hay que tratarlo con benevolencia; la
equidad es el: resultado de la combinación de la benevolencia
con la justicia.
La equidad no excluye ni la energía ni el rigor. Ella exige en
su aplicaci()il', muy buen sentido, mucha experiencia y mucha
bondad.
Anhelo de· équidad y de igualdad son aspiraciones que deben
tenerse muy en cuenta en el trato con el personal. Para dar a
estas aspiraciones la mayor satisfacción posible, sin descuidar
ningún principio ni perder de vista el interés general, el jefe
de la empresa debe poner en juego a menudo sus más altas fa
cultades. Su mayor preocupación debe ser la de hacer penetrar
el sentimiento de equidad en todos los niveles de la escala
jerárq�ica.
12. ESTABILIDAD DEL PERSONAL
Un agente necesita tiempo para iniciarse en una función nueva
y llegar a desempeñarla bien, admitiendo que esté dotado de las
aptitudes necesarias.
Si el agente es desplazado cuando apenas ha concluido el perío
do de aprendizaje, o antes de que éste termine, no habrá tenido
tiempo de rendir un trabajo apreciable. Y si la misma situa
ción se repite indefinidamente, la función no será nunca des
empeñada a satisfacción.
148 Ht:NHJ Fi\ YOL
Las peligrosas consecuencias de esta inestabilidad son sobre

todo temibles en las grandes empresas, en las cuales el período
de iniciación de los jefes es generalmente largo. Se necesita
mucho tiempo, en efecto, para tomar conocimiento de los hom
bres y de las cosas de una gran empresa, para estar en condi
ciones de formular un programa de acción, para adquirir la
necesaria confianza en sí mismo y para inspirar confianza a los
'.)tros. Se ha verificado a menudo que es mucho más preferible
un jefe de mediana capacidad que subsiste en su cargo, a jefes
de alta capacidad que no hacen sino pasar.
En general, el personal dirigente de las empresas prósperas
es estable; el de las empresas en bancarrota o que atraviesap
por dificultades es inestable: La inestabilidad es a la vez causa
y consecuencia de las malas situaciones. El aprendizaje de un
jefe de alta categoría es generalmente muy caro.
Sin embargo, los cambios de personal son inevitables: la edad,
la enfermedad, el retiro o la muerte perturban la constitución
del cuerpo social; algunos agentes cesan de ser capaces de des
empeñar sus funciones, mientras que otros llegan a ser suscep
tibles de cargar con las más grandes responsabilidades.
El principio de la estabilidad es pues, como todos los otros, una
cuestión de medida.
13. INICIATIVA
Una de las más vivas satisfacciones que puede experimentar el
hombre inteligente, es concebir un plan y asegurar su buen éxi
to; es también uno de los más poderosos estimulantes de la ac
tividad humana.
Esta posibilidad de concebir y de ejecutar recibe el nombre de
iniciativa. La libertad de proponer y la de ejecutar son tam
bién, cada una por su parte, elemento.s componentes de la
iniciativa.
En todos los niveles de la escala social, el celo y la actividad de
los agentes son acrecentados por la iniciativa.
La iniciativa de todos, yendo a complementar la del jefe y en
caso de necesidad supliéndola, es una gran fuerza para las em
presas. Esto se aprecia p r i n c i p a l m e n t e en los momentos
difíciles.
Es necesario, además, estimular y desarrollar esta facultad en
el mayor grado posible.
ADMINlSTRACION INDUSTRIAL Y GF:NERAL 149
Es menester mucho tacto y cierta dosis de virtud para excitar

y mantener la iniciativa de todos, dentro de los límites impues
tos por el respeto a la autoridad y a la disciplina. El jefe debe
tener la suficiente altura moral para hacer algunos sacrificios
de amor propio, dando a sus subordinados satisfacciones de
esta naturaleza.
En fin, en igualdad de circunstancias, un jefe que sabe inspirar
la iniciativa entre su personal es infinitamente superior a otro
que no sabe hacerlo.
14. LA UNl0N DEL PERSONAL
La unión hace la fuerza.
Este proverbio se impone a la meditación de los jefes de -em
presas.
La armonía y la unión del personal de una empresa constituye
una gran fuerza para ella. En consecuencia, es indispensable
realizar los esfuerzos tendientes a ·establecerlas.
De los muchos medios que pueden emplearse a tal fin, señalaré
particularmente un principio que debe cumplirse y dos peligros
que deben evitarse. El principio a cumplir es la unidad de
mando; los peligros a evitar son: a) una mala interpretación
de la divisa "dividir para reinar"; b) el abuso de las comuni
caciones escritas.
a) No hay que dividir al personal
Dividir las fuerzas enemigas para debilitarlas es demostrar
habilidad; pero dividir las propias es una grave falta contra
la empresa.
Esta falta es siempre condenable porque es perjudicial a la em
presa, ya resulte de una insuficiente capacidad administrativa,
de una imperfecta comprensión de las cosas o de un egoísmo
que sacrifique el interés general en beneficio de un interés
personal.
No se necesita ningún mérito para sembrar la división entre
los propios subordinados; ello está al alcance de cualquiera. Por
el contrario, es menester la posesión de verdadero talento para
coordinar los esfuerzos, estimular el celo, utilizar las faculta
des de todos y recompensar el mérito de cada uno sin desper
tar susceptibilidades y envidias y sin turbar la armonía que de
be existir en las relaciones entre el personal.
150
b) Abuso de comunicaciones escritas

Para tratar una cuestión de negocios o para dar una orden que
debe ser completada mediante explicaciones es generalmente
más simple y más rápido proceder verbalmente que por escrito.
Es sabido, por otra parte, .que los conflictos o malentendidos
que podrían solucionarse en una conversación, se enconan a
menudo por el uso de la correspondencia.
Se deduce de esto que las relaciones deben ser verbales, siem
pre que sea posible. Así se gana en rapidez, claridad y armonía.
Sin embargo, sucede que en algunas empresas los agentes de
servicios inmediatos que tienen entre sí frecuentes relaciones, y
también los agentes de un mismo servicio que podrían encontrar
se fácilmente, solo se comunican por escrito: Ello ocasiona un au
mento de trabajo, complicaciones y demoras perjudiciales a la
empresa. Al mismo tiempo puede comprobarse que entre los
sei-vicios o entre los agentes de un mismo servicio reina cierta
animosidad. El sistema de las comunicaciones escrita s conduce
h�bitualmente a este resultado.
Existe una manera de poner término a este régimen detesta
ble: impedir todas las comunicaciones escritas que puedan ser
remplazadas fácil y ventajosamente por las comunicaciones
verbales.
Aquí también encontramos una cuestión de medida.
El poder de la unión no se manifiesta únicamente por los feli
ces resultados de la armonía que reina entre los agentes de una
misma empresa: las ententes comerciales, los sindicatos, las
asociaciones de todas clases desempeñan un papel considerable
en el gobierno de los negocios.
El papel de la asociación ha aumentado considenblemente des
de hace medio siglo; he visto en época anterior a los obreros
de la gran industria sin cohesión, sin unión, convertidos en una
verdadera polvareda de individuos; el sindicato los ha trasfor
ma.do en cólectividades que tratan de igual a iguai con el patrón.
En esa misma época reinaba entre las grandes empresas si
milares una rivalidad encarnizada que ha sido desplazada poco
a poco por relaciones corteses que permiten ajustar de común
acuerdo la mayor parte de sus mutuos intereses. Es el comien
zo de una nueva era que ha modificado profundamente las cos
tumbres y las ideas. Los jefes de empresas deben .tener en
cuenta esta evolución.
Interrumpo aquí esta revista de los principios, no porque la enu

meración se haya agotado -esta enumeración no tiene un lími
te preciso� sino porque me parece muy útil, en éste momento,
dotar a la doctrina administrativa de una docena de principios
bien establecidos, sobre los cuales conviene por consiguiente re
concentrar la discusión pública.
Los principios mencionados precedentemente son aquellos a los
cuales he tenido que recurrir más a menudo. He expuesto sim
plemente, con respecto a ellos, mi opinión personal. ¿ Serán in
corporados al código administrativo que está aún por hacerse?
La discusión pública lo decidirá.
Ese código es indispensable. En toda empresa, sea comercial,
industrial, política, religiosa, de guerra o filantrópica, existe
una función administrativa a cumplir, y para cumplirla es ne
cesario apoyarse sobre principios, es decir, sobre verdades ad
mitidas y comprobadas. Es éste el código que representa a cada
instante el conjunto de esas verdades.
Es posible asombrarse, de primera intención, de que los princi
pios de la moral eterna, las leyes del decálogo, los mandamientos
de la Iglesia. . . no sean para el administrador una guía sufi
ciente; que tenga necesidad de un códi•go especial. Es fácilmen
te explicable: las leyes superiores de orden moral o religioso
solo tienen generalmente en vista al individuo o a los intereses
extra terrenos; luego, los principios de administración tienen en
cuenta generalmente el éxito de las asociaciones y la satisfac
ción de los interese s económicos. Siendo distinto el propósito
no es extraño que los medios no sean iguales. No existe allí
identidad, pero tampoco contradicción.
Sin principios se vive en la oscuridad, en el caos; sin experien
cia y sin mesura se presentan muchas dificultades, aun con los
mejores principios. El principio es el fa¡to que permite orien
tarse: solo puede ser útil a los que conocen el e.amino del puerto.
CAPfTULO SEGUNDO
EJ.-,EMENTOS DE ADMINIS'TRACION
J9 Previsión. - 29 Organización. - 39 Mando

4{) Coordinación. - 59 Control.
J9 PREVISION
La máxima "gobernar es prever" da una idea de la importancia

que se atribuye a la previsión en el mundo de los negocios. Es
exacta la afirmación de que si la previsión no es todo el gobier
no, constituye por lo menos una parte esencial de él. Prever
significa a la vez calcular el porvenir y prepararlo : prever es
ya obrar.
La previsión tiene una infinita variedad de ocasiones y de mane
ras de manifestarse: la principal, su signo sensible, su instru
mento más eficaz es el programa de acción.
El programa de acciórn es a la vez el resultado que se desea ob
tener, la línea de conducta a seguir, las etapas a franquear, los
medios a emplear; es una especie de cuadro del porvenir, en el
cual los acontecimientos próximos se hallan previstos con cierta
precisión, según la idea que uno se ha formado de ellos, pero
donde los acontecimientos lejanos aparecen cada vez más vagos;
es la marcha de la empresa prevista y preparada para un perío
do de tiempo determinado.
El programa de acción reposa: 19 sobre los recursos de la em
presa (inmuebles, herramientas y útiles, materias primas, ca
pitales, personal, poder de producción, mercados comerciales,
relaciones sociales, etcétera) ; 2Q sobre la naturaleza e .impor
tancia de las operaciones en curso; y 39 sobre las posibilida
des futuras, las cuales dependen, en parte, de las condiciones
técnicas, comerciales, íipancieras, etcétera, todas sometidas a
cambios cuya importancia y momento no pueden determinarse
de antemano.
La preparación del prográma de acción es una de las opl:lracio
nes más importantes y más difícilPs de toda la empresa; pone
ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y GF.NERAL 153
en movimiento todos los servicios y todas las funciones, princi

palmente la administrativa.
Es, en efecto, para cumplir su función de administrador que el
jefe toma la iniciativa del progi:ama de acción, indica su finali
dad y amplitud, fija la parte de cada servicio en la obra común,
coordina las partes, armoniza el conjunto y decide, finalmente,
la línea de conducta a seguir. Es necesario no solamente que
en esta línea de conducta nada afecte los principios y las reglas
de una buena administración, sino también que las disposiciones
adoptadas faciliten la aplicación de estos principios y reglas.
Las diversas capacidades (técnicas, comerciales, financieras,
etcétera) necesarias al jefe de la empresa y a sus colaboradores
para establecer el programa de acción, deben ser complementa
das por consiguiente por una verdadera capacidad adminis
trativa.
CARACTERES GENERALES
DE UN BUEN PROGRAMA DE ACCIÓN
Nadie discute la utilidad del programa de acción; es indispensa
ble que antes de obrar se sepa bien qué es lo que se puede y lo
que se quiere. Es sabido que la ausencia del programa ocasiona
hesitaciones, falsas maniobras y cambios intempestivos de orien
tación que son causas de debilidad y hasta de ruina para los ne
gocios. No se discute, pues, la cuestión de la necesidad del pro
grama de acción y creo expresar la opinión general aj. afirmar
que es indispensable.
Pero hay programas y programas: simples, complejos, .sucintos,
detallados, de larga o . de corta duración ; unos han sido estudia
dos con minuciosa atención y otros superficialmente; con rela
ción a su calidad los hay buenos, mediocres y malos.
¿ Cómo distinguir los ,buenos de aquellos que no lo son?
Unicamente la experiencia puede pronunciar su juicio soberano
sobre el valor real de un programa, es decir, sobre los servicioit
que puede rendir a la empresa. Además, debe tenerse en cuenta
en qué forma es aplicado. Hay instrumento y artista .
.Existen, sin embargo, algunos caracteres generales sobre los
cuales es posible ponerse previamente de acuerdo, sin necesidad
de esperar que la experiencia se haya pronunciado.
La unidad de programa, por ejemplo. No puede haber sino un
l 54 HEN!ll FAYüL
solo programa en acl!ién: dos programas diferentes darían uri

gen a la dualidad, b confusión y el desordcu.
Pero un programa puede ser dividido en muchas partes. Encon
tramos en la gran empresa, simultáneamente con el. programa
general, un programa técnico, otro comercial, otro financiero;
eÚ:éte�a, o todavía más, un programa de conjunto con un pro
grama particular para cada servicio. Pero todos estos progra
mas se hallan ligados, soldados, de modo que no constituyen en
conjunto sino uno solo y toda modificación hecha a uno cualquie
ra de ellos se refleja en seguida en el programa de conjunto.
La acción directiva del programa debe ser continua. Pero la li
mitación de las facultades humanas restringe forzosamente la
óuración de los programas. Para que no haya interrupción en
la acción directiva es necesario que un segundo programa suce
da sin intervalo al primero, . un tercero al segundo, y así
sucesivamente.
El programa anual es de uso casi general en la gran empresa.
Simultáneamente funcionan otros programas, de más larga o
más corta duración, pero siempre estrechamente armonizados
con aquél.
El programa debe ser lo suficientemente elástico para que pue
da sujetarse a las modificaciones que se. considere conveniente
introducirle, sea por la presión de los acontecimientos o por cua!
quier otra razón. En todo momento, el programa es la ley ante
la cual hay que inclinarse.
Otra cualidad del •programa es la de tener toda la precisión com
patible con el elemento incierto o ignorado que pesa sobre la
. suerte de la empresa. Habitualmente es. posible trazar una Ií
_nea de �onducta próxima con bastante precisión. Una simple
(N,rectt'va conviene a las operaciones lejanas; antes de que llegue
el momento de ejecutarlas se habrán adquirido los element9s de
juicio suficientes que permitan fijar mejor la línea de conducta.
Cuando la parte incierta o ignorada es relativamente muy gran
de, el programa no puede tener ninguna precisión ; la empresa
recibe entonces el nombre de aventura.
Unidad, continuidaa, flexibilidaa y precisión, tales son los ca
racteres generales de un buen programa de acción.
En lo que se refiere a los caracteres particulares que debe poseer
y que 9ependen de la naturáleza, de la importancia y de las con-
ADMINISTRi\CION INDUSTnIAL Y GF.NF.R,\I,
diciones de 1� empresa para la cual ha sido confeccionado, no c.-;

posible establecerlos previamente sino mediante la comparación
con. otros programas que hayan sido considerados buenos para
negocios análogos. Por tanto, debe buscarse en cada caso, en
la práctica de los negocios, elementos de comparación, modelos,
como hace el arquitecto que debe construir un edificio. Mejor
dotado de elementos que el administrador, el arquitecto puede
recurrir a álbumes y a cursos de arquitectura; con respecto a la
administración no existen álbumes de programas de acción, no
hay emieñanza de la previsión; la doctrina administrativa está
aún por hacerse.
Los buenos programas no faltan; .se los adivina por la marcha
de los neg-ocios, pero no se les ve tan de cerca como para c1.,no
cerlos bien y juzgarlos. Sin embargo, sería muy útil ·a todos los
que -administran ;-1aber de qué medios se valen los jefes experi
mentados para confeccionar sus programas de acción. Basta
ríhn una docena de ejemplos bien seleccionados.
A título de ejemplo expondré el método seguido desde hace mu
t:ho tiempo en una gran empresa minera y metalúrgica que co
nozco a fondo.
:,{OlX) DE CONFECCIONAR EL PROGRAMA DE ACCIÓN

E_'.\; UNA GRAN EMPRESA MINERA Y METALÚRGICÁ
Esta sociedad comprende varios establecimientos distintos y ocu
pa aproximadamente a diez mil persouas.
El programa de conjunto se compone de una serie de programas
distintos llamados prci1isioJ1c1:i.
Hay previsiones anua/e.�, decenales, mcns1tales, semanales, dia
ria,.�. de m U!/ largo plazo, eHpeciales ... Y todas estas previsiones
se funden en un programa único que sirve de directiva a la
empresa.
l. Prei,isione.� a.mtalf:s
Anualmente ,. dos meses después de la terminación del ejercicio,
:-ie confecciona un i11fÓrme general sobre las operaciones y los
reimltados de eRe ejercido. El informe Re refiere especialmente
a In producción, a las ventas , a la :-:ituación técnica, comercial y
financiera, al personal, a los resultados económicos, etcétera.
E1 i11.r,orme es acompañado por preuisiones que tratan los mis
mos asuntos. Estas previsiones constituyen una especie de die-
]56 HENIi! FAYOL
tamen previo sobre las operaciones y resultados probables del

nuevo ejel".cicio.
Los dos primeros meses, no incluiaos en el informe, no quedan
sin programa, gracias a previsiones provisionales hechas quince
días antes de la terminación del ejercicio preéedente.
En una gran empresa minera y metalúrgica hay pocas operacio
nes que se desarrollan íntegramente en el curso de un año. Las
combinaciones técnicas, comerciales y financieras, que son las
que dan a la empresa su actividad, exigen más tiempo para su
preparación y realización.
Por otra parte, deben tenerse en cuenta las repercusiones que
las operaciones próximas tendrán sobre las ulteriores y la obli
gación de preparar a veces con mucha antelación un estado 'de
cosas deseado.
Por último, es necesario pensar en las modificaciones incesantes
que se operan en la situación técnica, comercial, financiera y so
cial del mundo industrial en general y de la empresa en particu
lar y en no dejarse sorprender por los acontecimientos.
más
Estas diversas consideraciones rebasan el cuadro de las previ
siones anuales y conducen a previsiones de plazo largo,
II. Previsiones decenales
Las previsiones decenales tratan los mismos asuntos que las
anuales.
En el punto inicial ambas son idénticas; las previsiones anuales
se confunden con el primer año de las decenales. Pero a partir
del segundo año aparecen notables divergencias.
Para conservar la unidad de programa es necesario armonizar
anualmente las previsiones decenales con las anuales, si bien al
cabo de algunos años las decenales se han tras'formado general
mente en tal forma que carecen de claridad y se siente la nece
sidad de rehacerlas. Y, en efecto, existe la costumbre de reha
cerlas cada cinco años.
La regla es que las previsiones decenales abarquen siempre una
década y sean rehechas cada cinco años. Así se tiene siempre
una línea de conducta trazada al menos con cinco años de
antelación.·
III. Previsiones especiales
Existen operaciones cuyo ciclo evolutivo excede a uno o a varios
ADMINISTRACfON INDUSTRIAL Y GENERAL 157
períodos decena;es; otras, que surgen de improviso, ocasionan

modificaciones sensibles en las condiciones de la empresa.
Ambas son objeto de previsiones especiales, cuyas conclusiones
son incluidas naturalmente dentro del cuadro de las previsiones
anuales y decenales. No hay que olvidar nuncJ?. que no debe exis
tir sino un solo programa.
Estas tres clases de previsiones --anuales, decenales y especia,..
les- fusiQnadas y armonizadas, constituyen el programa gene
ral de la empresa.
Preparadas con minucioso cuidado por cada dirección local con
el concurso de los jefeR de servicio; revisadas, modificadas y
completadas por la dirección general; sometidas al examen y
aprobación del Consejo de Administración, estas previsiones se
rán el programa que servirá de guía, de directiva )' de ley para
todo el personal, mientras no se las remplace por otras.
En las páginas 196 a 198 se hallan la tabla de las materias
tratadas, en las previsiones anuales y decenales y un modelo de
los cuadros que completan y resumoo estas previsiones.
158 HENlll FAYOI.
PREVISIONES ANUALE·S O DECENALE3
TABLA DE MATERIAS
Pal'te técnica
Concesiones. Inmuebles. - Materiales.
Explotación. Fabricación. - Producción.
Trabajos nuevos. - Mejoras.
Conservación de inmuebles y materiales,
Precio de costo.
Parte comercial
Mercados.
Productos disponibles para la venta.
Escritorios. - Ententes.
Clientes: Importancia. Solvencia.
Precios de venta.
Parte financiera
Capital. - Préstamos. - Depósitos.
Provisiones
. . ) Mercaderías
Activo circulante . . . . . • . . . . . . . . . . Deudores
/ Fondos líquidos
Activo disponible.
Reservas y previsiones diversas.
Salarios
Acreedores ..................... . { Proveedores
Varios
Amortizaciones.
Dividendos.
Baríq'u�ros,
Contabilidad
Balance. - Ganancias y pérdidas. Estadistica.
Seguridad
Medidas tomadas contra los accidentes.
Guardianes. - Contencioso. Servicio de sanidad.
Seguros.
Administra.cién
Programa de acc1on.
Organización del personal. - Reclutami��
Mando.
Co'ordinación. Conf érencias.
Controles.
PREVISIONES DECENALES
PRODUCC:.JN GANANCL4.S Y PERDIDAS
HULLERAS ~~! FABRICAS HULLERAS

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FONDOS DISPONIBLES
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delMf!llº Beneficios I E~i!:n- ¡ Deudores F.ia:Dzas , Deplis'tos ,!,..cr;isdo- Provlsiones Inm:!:bles
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1~1-I==:==---------- 1
1
1
---- ---,---,--,--- ' i
Hace cincuenta años que he comenzado a emplear este sistema

de previsiones. Se trataba entonces de la dirección de una hu
llera. Ese sistema me ha reportado tales beneficios que no he
titubeado en aplicarlo inmediatamente en las diversas industrias
cuya dirección me fue confiada. Lo considero como un precio
so instrumento de dirección y no titubeo en recomendar su uso
a todos aquellos que no disponen de un instrumento mejor.
Es verdad que se presentan inconvenientes en su aplicación, pe
ro éstos representan muy poca cosa en comparación con las ven
tajas que reporta.
Echemos un vistazo sobre estas ventajas e inconvenientes.
VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LAS PREVISIONES
a) El estudio de los recursos, de las posibilidades futuras y de

los medios a emplear para alcanzar el fin propuesto exige la in
tervención de todos los jefes de servicio dentro del marco de sus
atribuciones; cada uno aporta en este estudio el concurso de su
experiencia, con el sentimiento de la responsabilidad que le in
cumbirá en la realización del programa.
Existen allí excelentes condiciones para que ningún recurso sea
olvidado, para que las posibilidades futuras sean valoradas con
coraje y prudencia, y para que los medios se adapten perfecta
mente al fin propuesto.
Sabiendo lo que la empresa puede y quiere, ésta toma una tra
yectoria firme, aborda los negocios corrientes con seguridad y
está preparada para dirigir todas sus fuerzas contra las sor
presas y los accidentes de cualquier naturaleza que puedan
presentarse.
b) La confección del programa anual es siempre una operación
delicada; es particularmente larga y difícil cuando se efectúa
por primera vez. Pero cada renovación ocasiona alguna simpli
ficación, y cuando el programa se ha convertido en un hábito,
la fatiga y las dificultades se reducen grandemente.
Por el contrario, el interés que presenta va en aumento: la aten
ción que exige la realización del programa; la comparación que
debe hacerse entre los hechos previstos y los reales; la verifica
ción de los errores éometidos y también de los éxitos alcanzados;
la búsqueda de los medios de evitar aquéllos y de reproducir és
tos, todo ello hace del nuevo programa un trabajo cada vez más
interesante y cada vez más útil.
162 HE N R l F ,\ Y O L
Efectuando este trabajo el personal acrecienta su valor de año

en año y se halla, al cabo de cierto tiempo, muy superior de lo
que era al principio.
En verdad, este resultado no se debe únicamente al ejercicio de
la previsión. Pero una cosa se relaciona con la otra: un progra
ma bien estudiado incluye ordinariamente sanas prácticas de
organización, de mando, de coordinación y de contrpl. Este ele
mento de la administraci6n, es decir, la previsión, influye sobre
todos los otros.
e) La falta de continuidad en la .acción y los cambios injustifi
cados de orientación son peligros que amenazan constantemente
a los negocios sin programa. El ··menor ,. viento contrario hace
· desviar al navío que no está preparadb · para resistir. Cuando
suceden graves acontecimientos, los cambios señsibles de orien
tación pueden ser decididos por la influencia de un desorden
profundo, pero pasajero. Unicamente un programa consciente
mente estudiado durante un período de tranquilidad permite con
servar una clara visión del porvenir y concentrar sobre el peli
gro presente la mayor suma posible de facultades intelectuales
y de fuerzas materiales.
La necesidad de un programa se evidencia principalmente en los
momentos difíciles. El mejor programa no ha podido prever·
todos los acontecimientos extraordinarios·que pueden sobreve
nir, pero los ha considerado en parte y ha preparado las armas
que podrán necesitarse para combatirlos en el momento en que
se produzcan.
El programa defiende a la empresa no solamente de 1'1s ca ,ibios
peligrosos de orientación que pueden ocasionar grave1< suc.:sos,
sino también de los que provienen á veces simplemede dL la
versatilidad de las autoridades superiores. La protege asin._s
mo <;le las desviaciones, al comienzo insensibles, que termlnart.n
por alejarla de su objeto.
CoNDICIONES Y CUALIDADES NECESARIAS PARA LA

CONFECCIÓN DE UN BUEN PROGRAMA DE ACCIÓN
En resumen, el programa de acción tfacilita ·la utilización de lob

recursos de la empresa y la elección de los mejores medios a em
plear para llegar al fin propuesto; suprime o reduce las hesita
ciones, las falsas maniobras y los cambios injustificados de
orientación ; contribuye al mejoramiento del personal.
ADMINISTRAC.:·,ON INDUSTRIAL Y GENERAL 163
Es un precioso instrumento de gobierno.

Podría preguntarse por qué un instrumento de tal naturaleza no
es usado en todas partes y llevado a su más alto grado de per
fección. La razón consiste probablemente en que su confección
exige en el personal dirigente cierto número de cualidades y
de condiciones muy difíciles de reunir.
La confección de un buen programa de acción exige en el per
sonal dirigente :
19 La destreza para dirigir a los hombres; 29 mucha actividad ;
· 39 cierto coraje moral; 49 una gran estabilidad; 59 cierta com
petencia en la especialidad profesional de la empresa, y 69 cier
ta experiencia general de los negocios.
1
l. La destreza para dirigir a los hombres
En una gran empresa la mayor parte de los jefes de serv1c10
participan en la confección del programa de acción. Esta tarea
se. agrega, por intervalos, al trabajo cotidiano y ordinario; im
plica cierta responsabilidad y no da lugar habitualmente a nin
guna remuneración especial.
Para, obtener de los jefes de servicio, en estas condiciones, una
colaboración leal y activa, se necesita un hábil conductor de
hombres que no tema a la fatiga ni a las responsabilidades. El
hábil conductor de hombres se reconoce en el celo de los subor
dimídos y en la confianza que merece a sus superiores.
2. Actividad
Las previsiones anuales, decenales y especiales exigen por parte
del personal dirigente una permanente atención.
3. Coraje moral
Se sabe perfectamente que el programa mejor estudiado no se
realizará nunca exactamente. Las previsiones no son profecías.
Tienen la finalidad de reducir al mínimo la parte de lo impre
visto.
Sin embargo, el público y hasta los interesados en la empresa
que se hallan más al corriente sobre la marcha de los negocios,
no tienen benevolencia hacia el jefe que había hecho nacer o
dejado nacer esperanzas que no se han realizado. De donde se
deduce la necesidad de cierta prudencia que concilie con la obli-
164 HE'\'llT FAYOL
gación de realizar todos los preparativos que implica la búsqa._,

da del mejor resultado posible.
Los timoratos sienten la tentación de suprimir el programa o
hacerlo insignificante, a fin de no dar lugar a críticas. Es éste
v.n mal cálculo, aun desde el punto de vista personal. La ausen
cia de programa, que compromete la marcha de los negocios,
expone al jefe a responsabilidades infinitamerrte más graves
que la de tener que explicar las causas de previsiones imperfec
tamente realizadas.
4. Estabilidad del personal dirigente
Trascurre largo tiempo antes de que un nuevo director haya ad
quirido un conocimiento suficiente de las operaciones en curso,
del valor de los agentes, de los recursos de la empresa, de su
organización general y de sus posibilidades futuras, que le per
míta aborüar con provecho la confección del programa de ac
ción. Si en este momento comprende que no dispondrá del tiem
po necesario para concluir esta tarea o solamente de que no po
drá ver el comienzo de su realización; si, por otra parte, está
convencido de que esta tarea, condenada a quedar estéril, no
podrá ocasionarle más que críticas, ¿ puede creerse que la eje
cutará con entusiasmo o aun que la acometerá si no es obligado
a ello? Es necesario tener en cuenta la naturaleza humana.
Sin estabilidad del personal dirigente no puede haber un buen
programa de acción.
5 y 6. Competencia profesional y conocimiento
general de los negocios
Ambas son capacidades tan necesarias para la confección del
programa como para su realización.
Tales son las condiciones indispensables para la confección de
un buen programa de acción. Exigen una dirección inteligente
y experimentada.
La ausencia de programa o un mal programa constituyen signos
de incapacidad del personal dirigente.
Para proteger los negocios contra esta incapacidad es menester:
19 Hacer obligatorio el programa;
29 Poner al alcance del público buenos modelos de programas.
(Estos modelos pueden pedirse a las empresas prósperas. La
experiencia y la discusión pública seleccionarán los mejores.)
1\DMINISTRACION INDUS'l'RJ:AL Y GENERAL 165
39 Introducir la previsión en los J)rogramas

"" - de enseñanza.
De este modo la opinión pública podrá esclarecerse y ejercer in-
fluencia sobre el personal dirigente, cuya incapacidad será me
nos de temer, lo que de ningún modo disminuirá la importancia
relativa de los hombres de valor.
No entraré aquí en ningún detalle referente a las previsiones
mensuales, semanales o diarias que se hallan en uso en la mayor
parte de las empresas y que, como las previsiones de larga du
ración, tienen la finalidad de trazar de antemano la línea de
conducta considerada más favorable al éxito.
Todas estas previsiones deben llegar con suficiente anticipación,
para que haya tiempo de preparar su realización.
PREVISIÓN NACIONAL
La nación francesa es previsora; su gobierno no lo es 1•
Establezcamos primero el hecho; buscaremos en seguida los re
medios.
La legendaria media de lana no deja ninguna duda sobre la pre
visión de la parte poco acaudalada del pueblo francés; ésta eco
nomiza para mejorar su situación y para precaverse de los po
sibles días malos. Los elogios que se le hacen a este respecto
prueban que el ahorro no es una costumbre universal. Esta pre
visión demuestra la virtud de imponerse privaciones para la
consecución de un :fin determinado; ella no exige un gran es
fuerzo intelectual.
La vida familiar de los obreros de categoria y de los capataces
es a menudo un modelo de previsión y de organización,· del cual
,.J.a mujer es el principal artesano y cuya razón es el deseo de
elevación social, para los niños al menos. El programa exige
algunos cáléulos, pero Y!l puede existir en el cerebro del jefe de
familia.
En la pequeña industria o en el pequeño comercio los negocios
más complejos exigen un grado más elevado de previsión. Los
que no están dotados de esta capacidad lo pagan caro. Se rinde
generalmente homenaje a las cualidades de nuestras clases
medias.
Sabemos cuál es la importancia de la pr•wisión en la gran em
presa y qué cualidades exige en el personal dirigente: compe-
1 Esto fue escrito hace mucho tiempo. En el capítulo titulado "Enseñanzas
de la guerra" expondré ]as reflexiónes que me han inspirado los acon
tecimientos recientes.
166 HENIi! F1\YOL
tencia profesional, experiencia, capacidad administrativa, acti

vidad, coraje moral, etcétera. Este conjunto de cualidades se
halla en la mayoría de las grandes empresas francesas.
No puede decirse lo mismo del Estado francés, ya que podemos
juzgar su actuación mediante la lectura de los debates parla
mentarios.
Las previsiones anuales (presupuesto) muy raramente son con
cluidas en tiempo útil. Las previsiones a largo plazo son raras.
En esta inmensa empresa, que tiene necesidad de una extrema
da previsión, se vive casi al día.
¿Por qué?
La razón .inmediata es la inestabilidad ministerial.
Los ministros, que no hacen sino pasar, no tienen tiempo de ad
quirir la competencia profesional, la experiencia de los negocios
y la capacidad administrativa indispensable para la confección
de un programa de. acción. La elocuencia de la tr'ibuna que es,
muy ciertamente, de primera necesidad para un ministro, no lo
exime de los conocimientos que se adquieren al cabo de cierto
tiempo por la práctica de los negocios y el ejercicio. del poder.
Cierta esta\¡ilidad se impone.
La inestabilidad ministerial es una plaga para el país. El día
en que la opinión pública esté bien convencida de esto, los parti;.
dos no se entregarán tan ligeramente como en la actualidad a
este juego, .sabiendo que es peligroso.
La falta de.responsabilidad de los dirigentes es otra razón de
la imprevisión del Estado. La responsabilidad financiera, por
ejemplo, que es un poderoso estimulante en los jefes de negocios
privados, es casi nula eh: io que se refiere al Estado. El remedio
a este mal se halla también en la estabilidad ministe1'i.al que
liga al ministro a su obra y le da el valor moral, .única garantía
real de la administración en las empresas muy grandes.
Por consiguiente, desde el único punto de vista de la previsión,
es necesario realizar los más grandes esfuerzos para arribar a la
estabilidad ministerial.
29 ORGANIZACION
Organizar una empresa es dotarla de todos los elementos nece
sarios para su funcionamiento: materias primas, herramientas
y útiles, capitales, personal.
Pueden hacerse en este conjunto de elementos dos grandes divi
siones: el organismo material y el organismo social.
Solamente nos referiremos aquí al segundo.
P1•ovisto de los recursos materiales necesarios, el personal o
cuerpo social debe ser capaz de desempeñar las seis funciones
esenciales, es decir, de ejecutar todas las operaciones que abar
,:-n. la empresa.
MISIÓN ADMINLSTRATÍVA DEL CUERPO SOCIAL
E11tre el cuerpo social de la empresa rudimentaria, donde un

solo hombre desempeña todas las funciones, hasta el de la em
presa nacional·que emplea millones de individuos, se presentan
todas las variaciones posibles.
En todos los casos el cuerpo social debe desempeñar la misión
administrativa siguiente:
l 9 Vigilar para que el programa de acción sea conscientemente
preparado y rigurosamente ejecutado;
29 Vigilar para que el organismo social y el organismo material
se hallen en relación con el fin, los recursos y fas necesidades
de la empresa;
39 Establecer una di 0cción ú.:1 ca, comi'"tente y ·íg,.;r09a;
4 9 Con :ertar las acck •ies y coor linar los esfuerzos;
5Q Formular dücisioner claras, r'.•tas y precums;
69 Ce !tribuir a un buer reclutai 'iento; cada ..::ervicic debe te
ner a 'fü frente a un horr ,re comr !'ltente y acti\·o; cadá agente
debe ntar en el f uesto l mde ¡:; 1ede rendir d máxb-1.0 de
servici•JS;
79 Def; air claramente las atr, iucion€.· ;
89 Esth�:ular la afición a las :niciat. vas y a las responsa
bilidades,
9' · Remunc:ar equitativa y nábilm- 'lte los servicios presUI.Jos;
10\' Aplicar c,anciones contra i.ts fak 1 y er�·ores;
11 Q Hacer re a petar la disciplina
129 Vigilar p;. "ª que los intereses "Jartic �ares H hallen subor
dinado;,; al inte! 4s de la empresa;
139 Prestar una atención particular h la un�úad de mando;
168 HENRI FAYOL
149 Vigilar el orden material y el orden social;

159 Hacer controlar todo;
169 Combatir los abusos de reglamentación; de formulismo bu
rocrático y de expedienteo, etcétera.
Tal es la misión administrativa que debe desempeñar el perso
nal de toda empresa. Esa misión es simple en la empresa rudi
mentaria y se complica a medida que la empresa es más impor
tante y el personal más numeroso.
Comprobaremos en primer lugar que , a pesar de la infinita va
riedad de empresas, todos los cuerpos sociales de igual impor
tancia numérica tienen entre-sí una gran semejanza exterior y
que se diferencian principalmente por la naturaleza y el valor
de sus elementos co:1stitutivos.
Examinaremos luego los órganos del cuerpo social, como tam
bién los individuos que componen esos órganos, y buscaremos las
condiciones,que unos y otros deben cumplir para que el cuerpo
social esté bien constituido.
Finalmente nos ocuparemos del reclutamiento y de la formación
del personal de las empresas.
CONSTITUCIÓN DEL CUERPO SOCIAL
(A) FORMA DE!., OUERPO SOCIAL EN SUS DIVERSOS GRADOS
DE DESARROLLO. - SEMEJANZAS. - IMPORTANCIA DEL
FACTOR INDIVIDUAL. - ANALOGIAS.
La forma general del cuerpo social depende casi exclusivamente
del número de agentes que constituyen la empresa.
Consider�mos en primer término la empresa ind1tStrial repre
sentada en sus diversos grados de desarrollo por las figuras del
-cuadro N9 6.
a) Es el artesano único de la empresa rudimentaria;
b) Es el personal de la pequeña empresa, donde algunos obreros
solamente reciben órdenes directamente del jefe de la empresa;
c) Cuando el número de obreros aumenta a diez, veinte, trein
ta... , según el caso, un capataz o intermediario actúa entre el
jefe y la totalidad o una parte de los obreros. El cuerpo social
toma entonces la forma (c) ;
d a g). Cada nuevo grupo de diez, veinte o treinta obreros da
origen a la aparición de un nuevo capataz; dos, tres, cuatro o
cinco capataces determinan el nombramiento de un jefe de ta
ller; dos, tres, cuatro o cinco jefes de taller requieren la inter-
CUADRO N9 6
FORMA DEL CUERPO SOCIAL EN SUS DIVERSOS

GRADOS DE DESARROLLO
(a)
•
(b)
•
,111n1t111111,
i
'
'' (d)
•
,-1-1¡-,¡-~11---ili:'
(e)
•
(f)
•
(g)
•
]70 HENRI FAYOL
vención de un jefe de división.. . Y el número de grados jerár

quicos continúa así aumentando hasta llegar al jefe supremo, no
teniendo generalmente cada nuevo jefe más de cuatro o cinco
subordinados directos.
A razón de quince obreros por capataz y de cuatro jefe" ;:;..,: �ú
grado cualquiera Jn para un superior Jn + 1, el n1íme1c rle
obreros de una empresa será:
Con el jefe inicial J, de .................. 15
J1 de 60
,
J2, de 240
J3 , de 960
J4 , de 3.840
J5, 15.360
J6, "le •..•. .........••• 61.640
J 7, d{; 245.760
' ·s , de 983.040
rij de 3.932.160
L
.J ll ' ,:'l¡:, • • • • • • • •••••••••• 15.72 8.640

J'1. de 62.914.560
J12 ' dB •.•..•........•.. 251.65 8.248
Cito cifras ---qt...� so1: las de una sin.;-,le progrc,ión geométrica
cuyo primer térm�110 e;, 15 y la razón -1 para L.�mostrar que
el modo de desarrollo 0rd11: 1trio del cuerpo ;:ocial se _:-¡resta per
fectamente al agrupam1t;1.to Je un número cu,1lquiera rle agen
tes y que el número de gr ..Jos ierárquicos de h, q más g1:>ndes
empresas es muy limitado. ::,: se .:narca cada grao.r- jerárq-u:-:a.o
por medio de un signo cualquiera, s� verificará que 01 númerc,
de signos correspondientes a los más altos jefes de la industria
no excederá de ocho o nueve, y el de hlA 1nas altos jefes polílÍPOS
o religiosos de diez a doce.
El cuerpo social de todas las especies de empr 1as se const�tuye
, 1 e la misma manera que el de las empresas industriales de modo
q'L�e, en el mismo grado de desarrollo, todos los cuerpos sociales
se ,'semejan. Esta semejanza se.explica por la igualdad de fim
ciont:s en las empresas de la misma especie, o por la existencia
de uP..:: maybría de funciones semejantes en las empresas de es
pecie d:ferente. Esta semejanza es absoluta en las empresas
cíe la mis1,1 a clase; incompleta, pero muy acentuada, en las otras.
Como ejem;lo gráfieo, los cuadros Nos. 7 y 8 representan dos
t:mpresas im'. l8triales de naturaleza diferente -una mina de
1
.�nM-INISTR,\CTON TNDUSTRTAL y GF:NF:RAL 171
.hulla y una fábric a metalúrgica-, cada una de las cuales oc u

pa de mil a dos mil obreros.
Es en ambos casos el mismo aspecto general, los mismos servi
cios, principales llevando las mism as denominaciones, salvo que
el servicio técnico se llam a fabricación en un caso y explotación
en el otro.
El mismo gráfico se adapta a todas las empres as industriales
que ocupen igual número de obreros, cual quierá que sea s u
n aturalez a.
En l as empresas industri ales predomina el servicio técnico; si
se tratara de empresas comerciales prevalecerá el servicio co
mercial; en el ejército tendría preponder anci a el servicio mili
tar, en la escuela el servicio ped�gógico, en la iglesia et servicio
religioso ... El órgano más desarrollado es el de l a función pro
fesional característica de la empres a. Pero en su conjunto el
cuerpo social guarda siempre, a idéntico grado de desarroilo,
el mismo aspecto general.
Igual aspecto general no quiere decir igual consthUción íntima,
idéntico valor orgánico. De dos cuerpos sociales de l a misma
aparienci a uno puede ser excelente y otro malo, según el valor
de los individuos que los componen.
Si se pudiera h acer abstracción de l factor individu al, sería muy
fácil constituir un organismo soci al. Est aría al alcance de cual
quier a que tuvier a algun a ide a de los modelos corrientes y dis
pusier a de los capitales neces arios. Pero para cre ar un cuerpo
soci al útil no b asta a grupar a los hombres y asignarles sus fun
ciones; es menester saber adapt ar e l organismo a las necesida
des, hallar los hombres que se necesitan y colocar a cada uno
de éstos en el lugar donde puede rendir el máximo de servicios;
se necesitan, en suma, much as y reales cu alidades.
Se compara frecuentemente al cuerpo soci al de las empres as
con un a máquina, un vegetal o un animal.
Las expresiones "máquin a a dministrativa", "funcionamiento ad
ministrativo" dan la idea de un org anismo que obedece al impul
so del jefe y cuyas partes todas, bien unidas, se mueven armó
nicamente y concurren al mismo fin. Y esto es excelente. Pero
ellas podrí an inspirar también la idea de que el engr anaje ad
ministrativo, al igua l que el engranaje mecánico, no puede tras
mitir el movimiento sino medi ante l a disminución de la fuerza.
Es ést a un a ide a fals a : el engra naje administrativo -=-todo jefe
intermedio-- puede y debe ser un elemento productor de moví-
J 72 HENRI FAYOJ.
CU-ADRO NQ 7
FABRICA
Encargados de la..,
Altos hornos ...• Provisiones vigilancia
Jefe de Bervicio { Fab Capataz jefe
ricación
Fábricas de ac��o (Thomas Ingeniero

Je/e de Bert11CJ0 Martín id.
l
Reversible ...•••..••. ·
Laminadoras Laminadoras medianas , 1 Id.
Jefe de servicio Lanúnadoras pequeñas •
Fábrica de palastro ..... Capataz
Tornería a cilindros • . •.• .. .. . ..... . Td.

Laboratorios y ensayos . .• .. .... . • . Químico
Conservaciones, arre- Conservaciones y

glos, diversos f arreglos . . .. . • . .. Jefe de oficina
Je/e de seruicio Electricidad .. .•. . . Capataz
Compras ..•....... Jefe de oficina

Servicio comercial ¡Ventas ..•......... ld.
Jefe de servicio
. Almacenes ........ Guarda.-alma.c.
Contabilidad ....•.. \ Técnica . . . .. . .. . .. Jefe de oficina

Jefe de servicio /comercial y general . Id.
Caja Cajero
Conter.cioso .••...• Jefe de servicio

Diversos lServicio médico ...• Médicos
Policía ...•...•.•.• Guardianes
.\DMINISTRACION INDUSTRIAL Y GENERAL 173
CUADRO N9 8
HULLERA
1� división lngeniM"o
l
2• división Id.
Trabajos subterrá
neos 3� división Id.
4, división Id.
Servicio d e planos Jefe de ofiéma
Canteras , . . • • Ingeniero
Clasificació� Encr11rg;ido de
vigilancia
Preparación mecá-
nica ....••..• Lavado .•....... Id.
Jefe de servicio
Amalgama Id.
Carbonmación ... , Id.
Laboratorio Químico
Trasportes Ferrocarriles Enea •g¡u/,o de

vigilancia
Jefe de se1"1fi.cio
Dotaciones .••... , Id.
Conservaciones, Mecánica .....•... Ingeniero

arreglos, diversos l Electricidad Id.
Jefe de servicia
Edificios, caminos . Empleado prino.
Comp Jefe de oficina

Servicio comercial ras · · · · · · · · ·
{ Vent..as .......... . Id.
Jefe de servicio Almacenes ........ Guarda-Almacén
Contabilidad j Técnica .........• Jefe de ofúmu,,

Jefe de servicio l Comercial y general Id.
Caja Cajero
{ Contencioso Jefe de servicio

!Ji versos . . • • • . • ( Servicio Médico ... Médicos
Policía ..........• Guardianes
174 HENRI 1''1\YOL
mierito y de ideas. Existe en cada uno de estos engranajes, en

cada uno de estos jefes intermedios, una fuerza de iniciativa
que, bien empleada, puede extender considerablemente el poder
de acción del jefe de la empresa.
No es, pues, en la pérdida de la fuerza inicial a través de las
múltiples trasmisiones donde debe buscarse únicamente el límite
de acción de un organismo administrativo. Es más bien en una
insuficiencia de la autoridad superior: la fuerza centrífuga se
vuelve poderosa cuando la fuerza central se debilita. ·
La vida vegetal ha sido también objeto de muchas comparacio
nes con la vida social.
Desde el punto de vista del desarrollo, sobre el tierno y único
tallo del árbol, nacen ramas que se multiplican y cubren de ho
jas. Y la savia lleva la vida a todas las ramas, hasta a las más
delgadas, como el orden superior lleva la actividad hasta las ex
tremidades más pequeñas y lejanas del cuerpo social.
Los árboles "no crecen hasta el cielo"; los cuerpos sociales tie
nen también sus límites. ¿ Esta insuficiente fuerza de ascensión
de la savia en el primer caso es análogamente insuficiente ca
pacidad administrativa en el segundo'?
Pero cierta fuerza, cierto ,JOder que el árbol no puede alcanzar
por su solo desarrollo, puede resultar del agrupamiento, de la
yuxtaposición, de la espesura. Es esto lo que la empresa obtiene
por medio de las ententes, las factorías, los trusts, las federacio
nes. Cada unidad, conservando una autonomía bastante amplia,
lleva a la comunidad un concurso que le es retribuido con creces.
A partir de cierto grado de desarrollo que no puede ser sino di
fícilmente excedido, el agrupamiento por yuxtaposición es el
medio de col}.stituir poderosas asociaciones y de desarrollar in
dividualidades o colectividades vigorosas con el menor esfuerzo
administrativo.
Pero el ser social es especialmente comparado con el animal.
El hombre desempeña en el cuerno sociai un papel análogo al
de la célula en el animal: célula única en la empres a rudimen
taria, milésima o millonésima parte del cuerpo social en la
gr&n empresa.
El desarrollo del organismo se opera mediante el agrupamien
to de las unidades elementales (hombres o células) y los órga
nos aparecen, se diferencian y se perfeccionan a medida que
el número de los elementos reunidos aumenta.
En el· ser social, como en el• animal, un pequeño número de
,\DMINISTRACION INDUSTRIAL Y GENERAL 175
funciones esenciales cumple una variedad infinita de opera

ciones. 'Pueden ,hacerse muchas comparaéiones entre las fun
ciones de estas dos clases de organismos.
El sistema nervioso, particularmente, tiene grandes analogías
con el servicio administrativo. Presente y activo en todos los
órganos, no está representado generalmente por un miembro
especial y no es visible para el observador superficial. Recoge
las sensaciones en todos los puntos del organismo, las trasmire
primero a los centros inferiores, centros reflejos, y de éstos, si
corresponde, al cerebro, a la dirección. De esos centros o del
cerebro parte en seguida la orden, que por un camino inverso
llega al miembro o al servicio que debe ejecutar el movimiento.
El cuerpo social tiene, como el animal, sus actos reflejos o gan
glionares que se efectúan sin intervención inmediata de la au
toridad superior. Sin la acción nerviosa o administrativa el
organismo se convierte en una masa inerte y languidece rápi
damente.
(B) ORGANOS O MIEMBROS DEL CUERPO SOCIAL
Estos órganos son los que corresponden a las seis funciones
esenciales.
En la empresa rudimentaria pueden estar representados por
un solo agente; en la empresa nacional las funciones esenciales,
extremadamente complejas y subdivididas, ocupan a una can
tidad considerable de personas y conducen a la creación de ór
ganos o de subórganos muy numerosos.
Para estudiar los órganos del cuerpo social tomaré primero,
por ejemplo, a una gran empresa industrial constituida como
sociedad anónima, a la vez minera y metalúrgica, que ocupa
aproximadamente a diez ·mil personas.
El cuadro N9 9 representa la distribución del personal de esa
empresa.
Yendo de izquierda a derecha vemos primero al grupo de los
accionistas; después, al-Consejo de Administración, y en tercer
término, a la Dirección general. Hasta aquí el poder se halla
concentrado. Pero a partir de este punto se dispersa y se ex
pande hasta los últimos confines de la empresa, pasando por
las direcciones regionales, las direcciones locales y los diver
sos jefes de servicio.
Se distinguen en el cuerpo · social de la sociedad anónima los
siguientes órganos principales:
176 HENRI FAYOL
CUA!DRO NQ 9
GRAN EMPRESA INDUSTRIAL
Ex- jTrabajos subterráneos

plota
ción \Preparación mecánica
Mina A . . Conservación y arreglos
Servicio comercial
Contabilidad
Minas Servicio financiero
Servicio ,de seguridad
e
'º
,...o Mina B .. í Id.
.... Mina C
.. (
::s
c,j
,...c,j
....
.¡..,
r:n
"O
o A
, Fabri- f �tos. hornos
.... c,j
.¡..,
17.l
. , Fabricas
\ cacrnn \Laminadoras
de acero
µ;-¡ y arreglos
"O Fábrica D. Conservación
� ::!
17.l
Servicio comercial
l7.l ( Contabilidad
[w
.... Servicio financiero
Servicio de seguridad
....o Altos hornos
Fabri- [
(:.)
¡
cación ��N:��ones
(:.)
QJ
,...
c,j
"O eQJ Conservación y arreglos

o Fábrica E. {Fábricas
...... c., Servicio comercial
e
Q)
ü
e:
o ....-o
(:.)
Contabilidad
Servicio financiero
....,...
Q)
Fa bri- . ¡Feas. de acero

l
c aci. 6 n L amma. doras
Talleres
Fábrica F� Conservación y arreglos

Servicio comercial
Contabilidad
Servicio financiero
Sociedade"' "il /Minas

e i"alea • • • • \Fábricas
ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y SENERAL 177
1 '? Accionistas ;
2'? Consejo de Administración;
39 Dirección general y su Estado Mayor ;
49 Direcciones regionales y locales;
59 Ingenieros principales;
69 Jefes de servicio;
7,;, Jefes de taller;
89 Capataces;
9,;, Obreros.
l. ACCIONI;STAS
Su papel es muy reducido. Consiste principalmente en:
a) Nombrar a los miembros del Consejo de Administración y
a los síndicos.
b) Deliberar sobre las proposiciones del Consejo de Admi
nistración.
Los accionistas se reúnen por lo menos una vez al año.
El acto más importante y difícil que deben cumplir es la de
signación de los administradores.
2. CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
El Consejo de Administración posee poderes estatutarios muy
amplios. Estos poderes son colectivos.
El Consejo delega generalmente una gran parte de sus poderes
en una dirección general que él mismo nombra.
El Consejo debe hallarse en condiciones de apreciar las propo
siciones de la Dirección general y de ejercer un control general.
El cuadro N9 5 especifica las diversas capacidades que debe re
unir el Consejo.
3. DIRECCIÓN GENERAL
La Dirección general está encargada de conducir la empresa
hacia su objeto, tratando de obtener el mayor provecho posible
de los recursos de que ésta dispone. Es el poder ejecutivo de la
empresa. Dirige el programa de acción, recluta el personal,
ordena los cambios de destino, asegura y controla la ejecución
de las operaciones.
178 HF;NRI FAYOL
Unas veces este organismo se compone de un director general;

otras está constituido por varios.
El director general único puede tener relaciones directas con
los directores locales o los jefes intermedios. (jefes de grupos
de establecimientos o jefes de servicios generales, técnicos, co
merciales, etcétera).
Cuando existen varios directores generales, se distribuyen entre
ellos, de diversas maneras, las atribuciones de la dirección
general.
La unidad tiene, sobre la pluralidad de directores generales, la
ventaja de facilitar la unidad de criterio, la unidad de acción y
la unidad de mando. Esa unidad tiende a prevalecer. Pero en
estas materias el valor personal de los hombres tiene una im
portancia enorme que se refleja sobre el sistema.
En todos los casos la Dirección general se apoya sobre un Es
tado Mayor.
Estado Mayor. - El Estado Mayor está constituido por un
grupo de hombres dotados de la fuerza, de la competencia y del
tiempo que pueden faltar al director general; es una ayuda, un
refuerzo, una especie de extensión de la personalidad del jefe.
El Estado Mayor no estái jerarquizado y solo recibe órdenes del
director general. Este grupo de hombres se llama Estado Ma
yor en el ejército; he conservado esta denominación a falta de
otra más adecuada.
Este organismo está destinado a secundar al jefe en el cumpli
miento de su misión personal. Si el jefe se halla en condiciones
de desempeñar por sí solo todas las obligaciones inherentes a
su cargo no necesita al Estado Mayor; pero si sus fuerzas o sus
conocimientos son insuficientes, o si el tiempo le falta, necesi
tará ayuda, y son las personas que cumplirán esta misión las
que constituyen su Estado Mayor.
Existen pocos altos jefes que puedan bastarse para cumplir a
la vez: l 9) sus obligaciones diarias de correspondencia, recep
ciones, conferencias y diligencias varias; 29) sus funciones de
mando y de control; 39) los estudios de todas clases exigidos
por la preparación de los programas futuros y la armonización
de los programas en curso; 49) la búsqueda de perfecciona
mientos que es necesario introducir continuamente en :todo el
organismo social: Así se ve en la mayor parte de las grandes
empresas, a los Estados Mayores con los aspectos más varia
dos: secretarios, especialistas-consejeros (ingenier�s, abogados,
ADMINISTRACrON INDUSTRIAL Y GENERAL 179
1inancieros, contadores), comités consultivos, oficinas de estu
dios, laboratorios, etcétera.
Para que los miembros del Estado Mayor puedan estar entera
mellte a la disposición del jefe y no tengan responsabilidad sino
hacia éste, no deben participar en la ejecución de los servicios
subordinados. Pero nada se opone a que el mismo agente se halle
durante una parte de su tiempo agregado al Estado Mayor y
durante otra adscrito a un servicio cualquiera. Nada se opone
tampoco a que un agente del Estado Mayor no esté exclusiva
me:nte ligado a la empresa. Determinado consejero-especialista
puede, por ejemplo, dedicar útilmente al Estado Mayor una hora
por día, por semana o por mes. La constitución y el funciona
miento del Estado Mayor se prestan a las modalidades más di
versas. Basta que éste se halle enteramente a la disposición del
jefe y que, gracias a su intervención, puedan ser satisfechas
todas las obligaciones de la dirección.
Perfeccionamientos. - De las obligaciones del director general,
una de las más importantes es la búsqueda de perfeccionamien
tos. Es bien sabido que una empresa que no progresa se halla
pronto en retardo con respecto a sus rivales y que es necesario
en consecuencia, perseguir sin cesar el perfeccionamiento de
todas las partes del organismo social.
Para la realización del perfeccionamiento se necesita método,
competencia, tiempo, voluntad y recursos financieros.
El método consiste:
En observar, recoger y clasificar los hechos, interpretarlos,
realizar experiencias si corresponde y extraer de todo este con
junto de estudios las reglas que� con el impulso del jefe, entra
rán en la práctica de los negocios.
La mayor parte de los perfeccionamientos que han elevado a la
ciencia de los negocios a su nivel actual proceden de un mismo
método que no es otro, en realidad, que el método cartesiano.
Pero es fácilmente comprensible que no basta conocer la defi
nición del rmétodo para ser capaz de servirse útilmente de él.
Además, se necesitan aptitudes naturales que la experiencia
desarrolla y perfecciona.
La competencia significa aquí un conocimiento muy profundo
de la manera de dirigir la búsqueda de perfeccionamientos. Por
otra: parte, el jefe más instruido no puede tener una verdadera
180 HENRI l.'kYOL
competencia en todas las cuestiones de ordt.m diferente que ori-

gina la dirección de una gran empresa..
Absorbidos por la tarea corrient� y por las importantes cu;::s
tiones que es necesario resolver sin tardanza, los jefes no tie
nen generalmente el tiempÓ indispensable para poder consa
grarse a la búsqueda de perfeccionamie�tos.
Admitimos que ellos tienen el deseo de mantener a la empresa
en un nivel constante de progreso y que la empresa pone a su
dh¡posición todos los recursos financieros necesarios.
Tal es el conjunto de los factores que deben concurrir para
llegar al hallazgo de un perfeccionamiento en uno cualquiera de
Jos múltiples órganos materiales o sociales de una gran empresa.
Esta acción debe realizarse ininterrumpid&mente en todos los
niveles y en todas las partes de la empresa.
Es menester, por consiguiente, que el jefe (jefe de empresa,
jefe de servicio, jefe de taller) tenga la voluntad activa y per
sistente del perfeccionamiento; es necesario, también, que dis
ponga del crédito indispensable para proseguir la búsqueda de
perfeccionamientos útiles.
Pero no pJdiendo tener ni .todo el tiempo ni todas· las compe
tencias que requiere esta búsqueda, debe recurrir a un Estado
Mayor.
En una gran empresa minera y metalúrgica, por ejemplo, el
Estado Mayor se manifiesta en derredor de la dirección gene
ral por consejeros-especialistas (metalúrgicos, mineros, cons
tructores, arquitectos, electricistas, geólogos, químicos, aboga
dos, contadores, etc.), unos exclusivamente ligados a la empresa
y otros prestando ser'vicios solamente durante una parte de su
tiempo ; en derredor de las direcciones locales se manifiesta por
secretarios técnicos, agentes especiales, oficinas de estudios,
laboratorios, etcétera.
La mayor parte de los innumerables perfeccionamientos, cuya
descripción llena las 'publicaciones técnicas, se realizan por la
colaboración íntima y continua entre el servicio ejecutivo y el
Estado Mayor.
4. DIRECCIONES GENERALES Y LOCALES

El grupo de establecimientos que forman una dirección general
constituye la gran unidad industrial. La unidad industrial, se
gún el criterio corriente, es la explotación agrícola, la mina, la
,'DMINISTRACrDN rNDUSTr<iAL Y G;::,i':RA:'.. 181
.c1.brica, el taller, con su director. Existen pequeñas unidades,

medianas, grandes y muy grar\ies.
En la pequeña y mediana unida4, 'e!· director se halla general
mente en relación con todos '.lós jefei,, de servido; en la gran
fábrica, un ingeniero principal sirve' a menudo de intermedia
rio entre el director y los jefes de servicio técnico.
Los poderes del director local dependen a la vez de la natura
leza de las cosas y de la distribución de atribuciones que se ha
efectuado entre la dirección general y la dirección local. A veces
estos poderes tienen tal amplitud que llegan a la autonomía;
otras veces son muy restringidos.
Las cualidades y conocimientos necesarios derivan naturalmente
de estos poderes; ya sabemos por los cuadros Nos. 1 y 5 que
el director de un establecimiento industrial debe ser ante todo
administrador, que debe poseer la capacidad técnica en un alto
grado de desarrollo y que debe hallarse en condiciones de ase
gurar la marcha de las otras cuatro funciones esenciales.
En la mayor parte de las direcciones locales -existe un Estada
Mayor en el que pueden figurar secretarios administrativos,
secretarios técnicos, consejeros-especialistas, oficinas de estu
dio y laboratorios.
Sistema Taylor.
He tratado de formarme una idea un poco precisa del sistema
de organización llamado Sistem.a Taylor, del cual se habla mu
cho desde hace algunos años. Ello no es fácil: para algunos es
la dirección del trabajo de los obreros basada en un estudio
atento y minucioso del tiempo y de los movimientos; para otros
es el procedimiento de corte rápido del acero, los métodos de
contabilidad y de remuneración, etcétera. Es probablemente un
poco de todo esto, pero creo que es principalmente lo que Taylor
mismo ha llamado "la organización científica o administrativa"
y que ha descrito con amplitud de la manera siguiente en una
de sus últimas obras: 2
"Una de las industrias más difíciles de orga11izar, dice
(pág. 54), es la de un gran establecimiento de construc
ción mecánica que fabrrque máquinas de distinta clase; por
este motivo la ha elegido el autor para hacer la descrip
ción.
2 La Direction des ateliers (Dunod et Pinat, éditeurs, París, 1913). Ex
trait de la Revue de métal.lurgie. (V>éasf! trad. eastellana, Buenos Aires ,
1945.)
182 H�:NIII FA\'Ol.
''En la práctica todos ios tát�res de esta categoría se ha

llan organizados sobre lo que podemos llamar el principio
de la jerarquía militar. Las órdenes del general son tras
mitidas por los coroneles, los comandantes, los capitanes,
los tenientes y los suboficiales a lof hombres. De la misma
manera, en los establecimientos industriales las órdenes
van del director general a los je'fes de servicio (superin
tendentes)., a los jefes de taller, a los jefes adjuntos y por
intermedio de los jefes de equipo llegan a los obreros. En
un establecimiento de este género los deberes de los jefes
de taller, <le los jefes de equipo, etcétera, son tan variados
y exigen tal suma de conocimientos especiales, unidos a tal
diversidad de aptitudes, que no pueden ser cumplidos en
forma satisfactoria sino por hombres de valor poco común,
con años de adiestramiento especial. Es en razón de la difi
cultad y hasta de la imposibilidad que se halla en el reclu
tamiento de hombres capaces para el cargo de jefes de ta
ller; capataces, etcétera, más que por cualquier otra razón,
que se verifica tan raramente el éxito, durante los prime
ros años, en los nuevos talleres de mecánica general mon
tados en gran escala.
"De acuerdo con la experiencia del autor, casi todos los

talleres tienen un personal directivo insuficiente para rea
lizar el trabajo económicamente.
"Con el tipo de organización militar el je'fe de taller es
responsable de la buena marcha de su taller.
"Debe ser buen mecánico (pág. 57) .................. .

"Debe poseer facilidad para leer los dibujos y tener la su
ficiente imaginación para representarse claramente por
medio de ellos la pieza terminada .....................
"Debe preparar el trabajo y asegurarse de que los obreros
tengan a mano el equipo y las herramientas convenientes
y que los usen en forma de que la pieza sea montada co
rrectamente sobre la máquina y el metal sea tallado con
la rapidez y el avance deseados.
"Debe vigilar para que cada obrero tenga su máquina lim:.
pia y en buen estado de conservación.
"Debe velar para que cada obrero produzca el trabajo de
la ca,idad requerida ................................ .
AOMINISTRACJON INDUSTRIAL V GF:NF.l!AL 183
"Debe �segurarse de (Im: los obretós colocados a sus órde-

nes trabajen en forma rápida y continua .............. .
"Debe prever constantemente todo el trabajo y yigi.lar para
que las piezas lleguen a las máquinas en el orden deseado
y que cada máquina reciba los trabajos que le convienen.
''Debe, al menos de una manera general, vigilar él empleo
del tiempo y fijar los precios de los trabajos por pi,ezas.
"Debe ejercer funciones de policía entre los obreros a sus
órdenes, corregir sus salarios .. . . .................. .
"Es evidente, pues, que los deberes impuestos al jefe de
equipo ordinario exigen que sea apto para desempefiar la
mayor par¡e de las nueve obligaciones que se. acaban de
mencionar. Por lo tanto, cuando se puede hallar un hombre
de tal naturaleza, debe hacerse de él un director o un su
perintendente de talleres y no un jefe de equipo. Sin em
bargo, teniendo en consideración la circunstancia de que
se puede hallar un buen número de hombres capaces de
satisfácer a cuatro o cinco de dichas obligaciones a la vez,
es evidente que el trabajo de dirección debe ser subdividi
do de manera tal que las diversas funciones sean desem
peñadas por hombres que posean la capacidad de la fun
ción que se les asigna; gran parte del arte de la dirección
consiste indiscutiblemente en organizar el trabajo de este
modo. S�gún el autor se obtendrá resultado abandonando
el tipo militar de organización e introduciendo en la direc
ción do s cambios radicales:
"a) En todo lo que sea posible, los obreros, lo mismo que
los jefes de equipo y los jefes de taller, debP.n ser comple
tamente librados del trabajo de organización, como asimis-
mo de todo trabajo escrito .............................
"b) En toda la dirección puede ser abandonado el tipo de
organización militar, reemplazándolo por lo que podría
mos llamar el tipo administrativo.
"La dirección administrativa consiste en. repartir la tarea
de dirección de tal modo que, después del director-adjunto,
descendiendo todos los peldaños de la jerarquía, cada indi
viduo tenga el minimo posible de atribuciones. En el sis
tema ordinario o tipo militar los obreros se hallan repar
tidos en grupos y los de un mismo grupo reciben órdenes
de un solo hombre, el jefe de taller o de eauipo. Este hom-
HEN!ll FAYOI.
bre e~. i;i. único agente mediante .el cual ios diversos sem-.
cios de dirección se ponen en relación con los obreros. La
característica exterior más sobresaliente de la dirección
administrativa consiste, por el contrario, en que cada obre-
ro, en lugar de estar en relación inmediata con la dirección
por un solo punto de contacto, es decir, por su iefe de equi-
po, recibe directamente sus órdenes cotidianas de ocho
jefes distintos, cada uno de los cuales desempeña una fun-
ción particular (pág. 59) ........................... .
"En la a;,·ección administrativa (pág. 62) vemos, pues,

subdividía..:· entre ocho personas el trabajo que rea?iza un
solo jef, J."' equipo en el tipo militar de organización.
"Los encargados de las órdenes de trabajo, los redactores
de fichas de instrucciones, los contadores del tiempo y de
los gastos de mano de obra, dirigen y dan las instrucciones
que provienen de la oficina de distribución del trabajo.
"Los jefes de brigada, jefes de sistema, encargados de vi-
gilancia y jefes de conservación enseñan a los obreros cómo
deben ser ejecutadas las instrucciones y vigilan para que
el trabajo sea realizado con la rapidez establecida.
"Por iíltimo, el jefe de disciplina ejerce su 'función en todo
el establecimiento.
"La dirección administrativa (pág. 64) es empleada, den-

tro de ciertos límites, en muchos de los talleres mejor or-
ganizados. Un cierto número de directores han apreciado
las ventajas prácticas que resultan de poner directamente
en contacto con los obreros a dos o tres hombres especial-
mente instruidos en sus atribuciones particulares, en lugar
de pasar por el jefe de equipo, como en el método antiguo."
Tal es el sistema de organización preconizado por Taylor para
la dirección de los talleres de una gran empresa de construc-
ción mecánica.
Ese sistema descansa sobre las dos ideas siguientes:
19 La nE;!cesidad de reforzar la acción de los jefes de taller y
de los capataces me.diante la creación de un Estado Mayor.
29 La negación del principio de la unidad de mando.
Mientras que la primera me parece buena, estimo que la se-
gunda es falsa y petig~osa.
ADMil':ISTRACION INDUSTRIAL Y GENERAL 185
l. !.Jecljst,dad1,iie reforzar la acción de los jefes de taller y de los

capataces mediante la creación de un Estado Mayor. Taylor
ha i,uesto en evidencia, mejor que ninguno, la complejidad y el
peso de la carga que recae sobre los jefes de un gran taller de ·
construcción mecánica. Estos jefes no pueden cumplir conve-
nientemente su misión si no reciben ayuda.
Para arribar a este propósito Taylor ha imaginado y practica-
do el procedimiento ya descrito: nombrar diversos especialistas
adscriptos al jefe que lo dispensan de poseer una profunda com-
petencia en cada especialidad y lo libran de las intervenciones
múltiples que absorberían una gran parte de su tiempo. Esta
es la formación del Estado Mayor.
Este mecanismo no es solamente necesario en los talleres de
construcción mecánica; se siente también la necesidad de su
implantación en los talleres de reparación de los grandes esta-
blecimientos mineros, metalúrgicos y otros; y se la comprueba
en todas las clases , de talleres. Se ha tratado de satisfacer tal
necesidad de diversas maneras, pero raramente en forma
suficiente.
Estimo que Taylor ha prestado un gran servicio llamando la
atención sobre la importancia de este mecanismo y sobre la ma-
nera de constituirlo.
II. Negación del principio de la unidad de mando. - Según Tay-
lor, es necesario abandonar el tipo ordinario de organización,
que designa no sin cierto desdén con el nombre de tipo militar
de organización, "dond.e los obreros reciben las órdenes de un
solo hombre, el jefe de taller o jefe de equipo".
"Sin embargo -añade (pág. 56)-, existe la convicción
fuertemente arraigada de que la verdadera base de la orga-
nización reposa sobre el tipo militar, cuyo principio funda-
mental es que ningún obrero -puede trabajar supeditado a
las órdenes de dos jefes distintos. Hasta el presente, salvo
en las fábricas que el autor ha contribuido a organizar, no
ha hallado nunca un solo director que declarara decidida-
mente y con pleno conocimiento de causa que empleaba el
sistema de dirección administrativa porque tal era el prin-
cipio correcto."
Según el mismo Taylor, algunos fieles al principio de la unidad
de mando no han ,querido renunciar a este principio, a pesar de
sus instancias.
18'1 HENRI t'AYOI.
En lo que me concierne, no creo que un taller pueda marchar

bien, hallándose en violación flagrante de este principio.
Sin embargo, Taylor ha dirigido con éxito grandes empresas.
¿ Cómo puede explicarse esta contradicción?
Supongo que en la práctica Taylor sabía conciliar el funciona-
miento del EstadQ Mayor con el principio de la unidad de man-
do. Pero ésta no es sino una suposición, cuya exactitud no estoy
en condiciones de comprobar.
Todos los días, en los negocios, desde arriba hasta abajo de la
escala jerárquica, hay que conciliar el funcionamiento del Es-
tado Mayor con el principio de la unidad de mando. Para ello
se necesita cierta habilidad. Taylor debía estar ricamente do-
tado de esta facultad.
Creo que es peligroso dejar qu~ tome vigor la iaea de que el
principio de la unidad de mando no tiene importancia y que
puede ser violado impunemente. Conservemos preciosamente,
por Jo tanto, el viejo tipo de organización donde predomina el
principio de la unidad de mando, hasta que nuevos hechos pue-
dan inducir a adoptar un criterio contrario. Este tipo de orga-
nización cor.~ilia muy perfectamente, por otra parte, con el f or-
talecimiento de la acción de los jefes de taller y de los capata-
ces, recomendado por Taylor.
Mis reser\tas sobre la organización científica o administrativa
de Taylor no disminuyen mi admiración hacia el inventor del
sistema de corte rápido de acero, hacia el creador de los méto-
dos de análisis minuciosos y precisos de las condií!iones en que
se ejecuta el trabajo del obrero, hacia el industrial enérgico e
ingenioso, que después de haber hecho descubrimientos no ha
retrocedido ante ningún esfuerzo ni molestia para hacerlos en-
trar en el dominio de la práctica y, en fin, hacia el publicista
infatigable que se ha interesado en beneficiar al público con
sus ensayos y experiencias. Deseamos que el ejemplo del gran
ingeniero americano sea seguido, a este respecto, por muchos
de nuestros compatriotas.
!5 a 9. INGENIEROS PRINCIPALES, JEFES DE SERVICIO, JEFES DE

DIVISIÓN, JEFES DE TALLER, CAPATACES, OBREROS
Los cuadroH Nos. 7 y 8 muestran, en dos industrias diferen-

tes .(mina .de hulla y fábrica metalúrgica), la misma serie de
órganos subordinados a la dirección.
.
ADMlNlSTRACtON INDUSTRIAL Y GENERAL 187
Esta misma serie de órganos se halla, con nombres distintos,

en todas las grandes empresas, cualquiera que sea su naturaleza.
Ya sabemos que la función administrativa, predominante en
un· principio, cede poco a poeo el paso a la función especial
-técnica, comercial u otra- que es la principal ocupación de
los agentes inferiores.
Tales son los principales órganos de una gran empresa minera
y metalúrgica. Se les halla en forma más o menos exacta en
todas las grandes empresas industriales y también con algunas
ligeras modificaciones en las empresas de cualquier naturaleza:
comerciales, financieras, militares, politicas, religiosas, etcétera.
(C) AGENTES O ELEMENTOS •CONSTITUTIVOS
DEL CUERPO SOCIAL
Continúo tomando como ejemplo la gran empresa industrial.
Es necesario en esta clase de empresas la serie siguiente de
agentes: obreros, capataces, jefes de taller, jefes de división,
jefes de servicio, ingenieros principales, directores y directores
generales.
Así como la calidad de los materiales de que se dispone influye
sobre la forma y la solidez de un· edificio, así también la calidad
de los agentes que se empléan gravita sobre la forma y el valor
del edificio social. La forma y las proporciones de los órganos
y del propio cuerpo social dependen del valor de los agentes de
que se dispoñe; se debe buscar, naturalmente, el mejor agente
posible para cada empleo.
Tratemos primero de determinar las cualidades necesarias a los
jefes.
Dirección y ejecución se confunden en la empresa rudimenta-
ria, en la cual todas las operaciones son efectuadas por la mis-
ma persona.
En la pequeña empresa el jefe permanece encargado de la di-
rección, de la cual conserva toda la responsabilidad, pero se
halla exento de la ejecución material de gran número de
op,eraciones.
A medida que la empresa crece en importancia, la participación
del jefe en la ejecución de las operaciones disminuye, en tanto
que su función de dirección se hace más importante y dificil.
Esta función no tarda en rebasar las capacidades de una sola
persona, aun cuando exista una excelente organización de los
servicios subordinados.
188 HENRI FJ\ YOL
Entonces aparecen en derredor del director los agentes que tie-

nen la misión especial de aliviar la tarea personal del jefe: se-
cretarios administrativos, secretarios técnicos, consejeros-e¡;ipe-
cialistas en diversas materias, agentes de enlace y de control,
juntas consultivas, etcétera.
Para determinar las cualidades necesarias a los jefes de empre-
sas es indispensable haber apreciado bien el papel que el Estado
Mayor puede ser llamado a desempeñar en la dirección de los
negocios.
El jefe ideal sería aquel que, poseyendo todos los co.nocimientos
necesarios para resolver los problemas administrativos, técni-
cos, comerciales, financieros y otros que sean sometidos a su
consideración, gozara aún del vigor físico e intelectual y de la
capacidad de trabajo suficiente para hacer frente a todas las
obligaciones de relaciones, de mando y de control que pesan
sobre la dirección. Un jefe de esta clase puede ser hallado ex-
cepcionalmente en los pequeños negocios; no existe en los gran-
des y con mayor razón en los muy grandes. No existe un hom-
bre cuyo saber abarque todas las cuestiones que plantea el
funcionamiento de una gran empresa; tampoco el que disponga
de las fuerzas y el tiempo exigidos por las múltiples obligacio-
nes de una gran empresa.
Es, pues, forzoso recurrir al Estado Mayor, que tiene una re-
serva de fuerzas físicas, de fuerzas intelectuales, de competen-
cia, de tiempo ... que el jefe puede usar a su agrado.
Los trabajos del Estado Mayor pueden dividirse en cuatro gru-
pos: 19) concursos diversos prestados al jefe en su tarea co-
!riente, correspondencia, recepciones, estudio y preparación de
expedientes, etcétera; 29) enlace y contro1; 39) estudios del por-
venir, programa a confeccionar o a armonizar; 49) búsqueda
de perfeccionamientos.
Todos estos trabajos forman parte de las atribuciones de la di-
rección. El interés de la empresa exige que ellos tengan cum-
plimiento. El jefe debe ejecutarlos, sea con sus propias fuerzas,
sea con la ayuda del Estado Mayor.
Los dos primeros grupos de trabajos del Estado Mayor se efec-
túan generalmente de una manera satisfactoria, pero la pre-
paración del programa futuro y la búsqueda de 12erfecciona-
mientos, dos factores importantes del éxito, son a ménudo
descuidados en forma deplorable. No existe todavía el hábito
ADMIN1STRACION INDlJSTRIAL y GENERAL 189
de considerar al Estado Mayor como un órgano de pensamiento,

de estudio, de observación, cuya principal función ·es preparar
el programa futuro y buscar los perfeccionamientos posibles,
mediante el impulso del jefe. Para que el Estado Mayor pueda
desempeñar satisfactoriamente esta parte de su misión es me-
nester librarlo de toda responsabilidad en la marcha de los
servicios.
Ninguna parte del organismo social exige de parte del jefe de
la empresa más atención, más juicio, más experiencia, más au-
toridad y más mesura. Es un servicio que éste debe implantar
en interés exclusivo de la empresa y que en algo tiene la apa-
riencia de un servicio personal porque está destinado a llenar
las propias lagunas del jefe. Se presta fácilmente a los abusos y
despierta vivamente la atención crítica. Quizás es por esta causa
que no se le exigen todos los servicios que podría prestar.
JEFES DE GRANDES EMPRESAS
En la búsqueda de las cualidades necesarias a los jefes de em-
presas, debemos, por consiguiente, tener en cuenta al mismo
tiempo los poderes y responsabilidades acordados a los jefes de
servicios y el concurso que el jefe puede hallar en su Estado
Mayor.
Hemos verificado, por otra parte, que los caracteres principa-
les de una dirección son casi exclusivamente de orden adminis-
trativo. Se admite, en ESfecto, que cuando la previsión, la orga-
nización, el mando, la coordinación y el control, se ejercen de
modo eficaz sobre todas las partes de la empresa, todas las fun-
ciones se cumplen convenientemente y la marcha de aquélla es
satisfactoria.
De ello podemos deducir que la primera condición, que debe
cumplir el jefe de una gran empresa, es la de ser buen admi-
nistracfor.
Pero su capacidad administrativa no lo exime de la obligación
de tomar decisiones sobre importantes cuestiones técnicas, co-
merciales, financieras y otras. Como no puede ser competente
en todo, debe basar gran número de sus decisiones sobre el con-
sejo de los jefes de servicio y de su Estado Mayor. Pero su in-
competencia no es admisible con respecto a la profesión especial
característica de la empresa: técnica en la industria, comercial
en el comercio, política en el Estado, militar en el ejército, reli-
giosa en la iglesia, médica en el hospital, pedagógica en la es-
190 H t: N H l t' A Y O L
'mela, etcéte¡:a, . .Sin duda, es cvI"'"-i.1ente que pueda pronuncfar-

se con conocimiento de causa sobre las cuestiones más importan-
qes y frecuentes que se ph:l.ntean en la empresa.
•o Se deduce, pues, que la se,gunda condición requerida en el jefe
de una gran empresa es poseer una profunda competencia en
la t,11-nción especial característica de la empresa.
No se exige al jefe de la empresa el mismo grado dP competen:.
cia en las otras funciones esenciales, porque existe un límite al
poder de las facultades humanas. Hay que limitarse a desear
que posea, en lo que se refiere a las funciones secundarias de
la empresa, l.as nociones generales suficientes para que pueda
tomar decisiones conscientes sobre todos los asuntos, apoyán-
dose sobre los consejos de los jefes de servicio y del Estado
Mayor.
En resumen, las cualidades y conocimientos deseables en todos
los grandes jefes de empresa son los siguientes:
19 Salud y vigor fisico;
29 Inteligencia y vigor intelectual;
39 Cualidades morales: voluntad reflexiva, firme y perseveran-
te; actividad, energía y, si es posible, audacia; valentía de las
responsabilidades; sentimiento del deber, cuidado del interés
general;
49 Profunda cultura general;
59 Capacidad administrativa.
Previsión. - Habilidad para dirigir y hacer dirigir el programa
de acción;
Organización. - En particular, saber constituir el cuerpo social ;
Mando. -Arte de mandar a los hombres.
Coordinación. -Armonizar los actos, hacer converger los es-
fuerzos;
Control;
69 Nociones generales sobre todas las funciones esenciales;
79 La más amplia competencia posible en la profesión especial
característica de la empresa.
Hay que hacer notar especialmente que de estos siete grupos de.
cualidades y conocimientos deseables en los jefes de las grandes
empresas, seis se componen de elementos semejantes, cualquie-
1\DMINISTRACION INDUSTRIAL Y GENERAL J.91
ra sea la naturaleza de la empresa, y uno splo, el séptimo, re-
quiere condiciones especiales distintas para cada clase de
empresa.
Los elementos comunes son: la salud, el vigor físico, la inteli-
gencia, las cualidades morales, la cultura general; nociones so-
bre todas las funciones esenciales ·y una gran capacidad admi-
nistrativa.
El jefe industrial, el jefe comercial, el jefe político, el jefe mili-
tar, el jefe religioso, siendo del mismo nivel jerárquico, se ase-
mejan por los seis primeros grupos de cualidades y únicamente
difieren por la cualidad profesional caracteristica de la em-
presa.
Es casi siempre por esta capacidad profesional que los hombres
que han llegado a ser grandes jefes han comenzado por atraer
sobre sí la atención: una maestría especial los ha diferenciado
de los demás y después sus cualidades generales los han elevado
al primer puesto. Llega un momento en que los éxitos profesio-
nales velan las cualidades generales: se persiste en no ver en
el gran industrial sino ál técnico eminente o al hábil negociante
y en el jefe de gobierno al meritorio general o al parlamentario
elocuente. Sin embargo, la capacidad especial más sobresaliente
no basta para hacer un buen jefe de gran empresa. Para ser
un jefe perfecto sería necesario poseer en alto grado de des-
arrollo todas las cualidades y conocimientos ya enumerados. Los
hombres que se acercan a esta 'perfección son muy raros; es
menester admitir debilidades y hasta lagunas. ¿ En qué medida?
La falta de salud puede aniquilar todas las otras cualidades re-
unidas. Puede tener las mismas consecuencias un gran debilita-
miento intelectual. Es posible suplir ampliamente una :falta de
conocimientos funcionales, aun de los que conciernen a la fun-
ción profesional característica de la empresa, mediante el con-
curso de los jefes de servicio y de los miembros del Estado Ma-
yor nada puede compensar la incapacidad administrativa. La
menor imperfección moral de un gran jefe puede tener las. más
graves consecuencias. La altura jerárquica es como un brazo
de palanca cuya longitud aumenta considerablemente su poder;
las cualidades y defectos tienen cien veces más importancia en
un jefe que posee siete u ocho galones que en un capataz.
JEF&,<:3 DE MEDIANAS Y PEQUEfl'AS EMPRESAS
Entre las cualidades y conocimientos necesarios al jefe de una
192 Hií:NNI FAYOI.
gran empresa, y aun al jefe de Estado, y las necesarias a un

artesano, jefe y único agente de su industria o comercio, no hay
sino di'ferencias de grado. Son elementos de la misma natura-
leza, asociados a grados diversos, que con1tituyen el valor de
los grandes y pequeños jefes.
Para el jefe de la empresa muy grande, la capacidad adminis-
trativa es no solamente la más importante de todas, sino que
aventaja en importancia a todas· las otras capacidades reu11i-
das. Sin embargo, la ausencia completa de una de las capacida-
des secundarias seria una grave laguna para ese jefe. Es verdad
que éste puede remediar su falta mediante el concurso del Es-
tado Mayor.
Para el jefe de la empresa rudimentaria la capacidad más un-
portante es la capacidad técnica, es decir, la de la profesión
característica de la empresa. Pero las capacidades comercial y
financiera tienen para este jefe una importancia relativa mayor
que para el jefe de la empresa muy grande.
. El cuadro N9 4 muestra las trasformaciones graduales que se
operan en la importancia relativa de las diversas capacidades
esenciales del jefe, a medida que la empresa aumenta o dismi-
nuye en importancia.
Es menester no olvidar que este grálfico no consigna sino valo-
res relativos y que en el mismo no hay casi nada de común en-
tre determinada capacidad del jefe rudimentario y la capacidad
del mismo nombre de un gran jefe.
Jefes de servicio. - Debajo de la 1erie de jefes de empresa
JE1, JE 2 , JEª, JE 4 ••• • • • • • • • • • • • • • • • • • • JE"
se halla la serie de jefes de servicio
JSl' JS2' JSª . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Jsn-1
Los jefes de empresa tienen la responsabilidad del conjunto y
· deben asegurar la ejecución de todas las funciones; la respon-
sabilidad de los jefes de servicio no se extiende mál que sobre
una parte de la empresa.
Los cuadros Nos. 3 y 4 muestran que el valor de los jefes de
servicio se compone de los mismos elementos que forman el
valor de los jefes de empresa. Sin embargo, entre un jefe ie
empre1a JEn y un jefe de servicio del mismo nivel JS", exis~e
siempre esta diferencia: que la responsabilidad del primero
es total y la del segundo parcial.
Agentes inferiores. Obreros. -Aun para los agentes inferk
res de las empresas, el valor se compone de los mismos elemen•
ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y GENERAL l93
tos que forman el valor de los grandes jefes; pero la impor-

tancia absoluta y la proporción de estos elementos en el valor
de unos y otros son tan diferentes, que existe cierta dificultad
en reconocer, de primera intención, su identidad.
Echáremos ahora un vistazo sobre los diversos elementos que
constituyen el valor de los jefes y de los agentes de empresas
y sobre las proporciones en que estos elementos entran en el
valor de unos y otros.
ELEMENTOS QUE FORMAN EL VALOR DE LOS JEFES

Y AGENTES DE EMPRESAS
l. Salud y vigor físico

La salud es necesaria a todos los agentes de la industria, desde
el obrero hasta el más alto jefe.
Igualmente es necesario a todos cierto vigor físico, que de-
pende de la función.
2. InteliY:encia. y vigor intelectual

La inteligencia se compone de la aptitud para comprender y
asimilar de juicio y de memoria.
El vigor intelectual permite tanto concentrar poderosamente
el pensamiento sobre un tema urgente, como tratar sin transi-
ción temas diferentes y múltiples.
La inteligencia y el vigor intelectual son tanto más necesarios
cuanto más numerosas, amplias y complejas son las operacio-
nes que comprende la función. El gran jefe tiene necesidad
de una amplitud de miras y de una agilidad de espíritu que
solo exigen en mucho menor grado las funciones de capataz Y,
aún menos, las de obrero.
Un debilitamiento de la memoria afecta en sumo grado el valor
intelectual.
8. Cualidades morales
Se designa a menudo con el término carácter a ciertas cuau:.
dades morales como 1á energía, la firmeza, la honestidad, la
iniciativa; evito el empleo de ese término. a causa de su im-
precisión.
Se exige disciplina, rectitud y abnegación a todos los agentes
de la industria, cualquiera que sea su categoría. La iniciativa
194 11 ¡.: N I! 1 ;: .' Y ti ..
es también un don precioso para todos, y tanto más útil cuan-

to más elevada sea la categoría. En cuanto a la firmeza, al
sentimiento de la mesura y al coraje de las responsabilidades,
su importancia aumenta con la situación y se las puede colocar
a la cabeza de las cualidades útiles a los grandes je_fes.
4. Cultura general
Esta cultura se compone de nociones que no son del propio
dominio de la función ejercida. Parte de ella se adquiere en la
escuela y parte durante el curso de la vida. Es común ver a
hombres que solamente han pasado por la escuela primaria ele-
vados a altos cargos industriales o comerciales, políticos o mi-
litares, y cuyo saber ha estado siempre al nivel de la situación.
Sefi.alemos de paso que todos los hombres que se elevan tienen
necesidad de desarrollar su cultura general, de la cual la Uni-
versidad no se ocupa mucho más que la escuela secundaria.
A cada función corresponde cierto grado de cultura general,
que aumenta con el nivel jerárquico y la importancia de la
función.
5. Conocimientos administrativos
Estos conocimientos se refieren a la previsión, a la organiza-
ción, al mando, a la coordinación y al control.
Deben ser rudimentarios para el obrero y extremadamente am-
:ruios para los funcionarios de elevada jerarquía, especialmen-
te para los jefes de grandes empresas.
Estos conocimientos no se enseñan en la escuela; es necesario,
pues, aprenderlos en el taller, donde el empirismo reina en for-
ma absoluta. Por consiguiente, no debe sorprender que la edu-
cación administrativa sea generalmente insuficiente. Creo que
es tiempo ya de sistematizar los resultados de la experiencia
y de poner una doctrina al alcance de todos.
6. Nociones referentes a las otras funciones
Ascendiendo del obrero al capataz, al jefe dé taller y agentes
superiores hasta el director de una empresa industrial, se com-
prueba que el número de las especialidades u oficios de los cua-
les cada uno debe ocuparse, aumenta sin cesar: el obrero no
tiene ordinariamente más que un oficio; el capataz extiende
su vigilancia a cu~tro o cinco; el jefe de taller a ocho o diez y
el ingeniero sobre un. :púme.ro mayor. En lo que se refiere al
ADMINISTR,\CION INDUSTRIAL Y GENERAL 19fi
director, debe poseer no solamente nociones sobre todas las es-

pecialidades técnicas que se realizan en la empresa sino tam-
bién sobre las funciones comerciales, financieras y otras de
las cuales está obligado a ocuparse.
Se deduce de esto, que el capataz es generalmente menos com-
petente que cada uno de sus obreros en su especialidad; que el
jefe de taller es menos competente que el capataz en 101 traba-
jos especiales de cada equipo y que el ingeniero es menos com-
petente que el jefe de taller en su esfera de acción. Con res-
pecto al director, no podría éste tener la pretensión de ser más
competente que cada uno de sus jefes de servicio en su especia-
lidad respectiva; pero debe poseer nociones sobre todos los
servicios. El número de los conocimientos requeridós aumenta
a medida que se asciende en la escala jerárquica.
7. Capacidad profesional especial característica de la empresa
Esta capacidad, que constituye la casi totalidad del valor del
obrero, no interviene más que en un cuarto o un décimo en el
valor de los altos jefes. En estos últimos esta capacidad ocupa
un lugar muy secundario con respecto a la capacidad admi-
nistrativa.
Es menester no perder de vista que el término capacidad no
designa el mismo conjunto de cualidades y de conocimientos en
los diversos grados de la escala jerárquica.
CUADROS DE ORGANIZACIÓN
Los cuadros sínópticos de la forma de los gráficos Nos. 7 y 8
facilitan mucho la constitución y la vigilancia del cuerpo so-
cial. Permiten apreciar de un vistazo el conjunto del organis-
mo, los servicios y sus límites y la escala jerárquica, mejor que
mediante una extensa descripción; atraen la atención sobre los
puntos débiles, tales como las duplicaciones o usurpaciones de
servicio, la dualidad de mando, los puestos desprovistos del ti-
tular, la ausencia de un jefe único, etcétera.
Este modo de representación gráfica conviene a todas las cla-
ses de empresas, a los grandes establecimientos como a los pe-
queños, a los negocios en desarrollo o en decadencia como a loe
que se hallan en el período de creación. En este último caso,
el cuadro de organización es un cuadro con divisiones en las
cuales se anotan los agentes a medida que son reclutados y se
constituyen los servicios.
196 Hf:Nlll J..\Y01
El empleo del cuadro sinóptico no está limitado a la creación

del organidmo. Apenas la obra se halla terminada, ya se pro-
du<'Cl! modi:ficaciones resultantes de cambios en el estado de'
los negocios o de las personas. Además, toda modificación en
una parte del cuerpo social puede tener amplias repercusiones
e influir sobre la marcha general. El cuadro ofrece particula-
res facilidades para descubrir estas repercusiones y prevenirlas,
pero es necesario ponerlo constantemente al día. Con esta con-
dición constituye un precioso instrumento de dirección.
En el cuadro de organización puede apreciarse el conjunto del
personal, la constitución y los límites sociales de cada servicio,
qué persona ocupa cada puesto, los jefes a los que debe obe-
decer un agente y los subalternos a los cuales dirige ese jefe,
pero no es conveniente pedirle el valor personal de los agen-
tes, ni sus atribuciones, ni los límites topográficos de su res-
ponsabilidad, ni la designación de los suplentes. Para estos
diversos informes debe complementarse el cuadro de organiza-
ción mediante estados especiales. La composición de los Esta-
dos Mayores se halla también fuera del cuadro.
RECLUTAMIENTO
El reclutamiento consiste en hallar los agentes necesarios para

la .constitución del cuerpo social.
Pertenece al grupo de las operaciones más importantes y más
difíciles de las empresas; influye en grado sumo sobre su
destino.
Las consecuencias de una mala elección se hallan en relación
con la categoría del agente: son generalmente poco importan-
tes tratándose de un obrero y siempre graves si es un agente
de jerarquía superior.
La dificultad de la elección aumenta con el nivel jerárquico
del agente": algunos días, a veces algunas horas, bastan para
apreciar el valor de un obrero; se necesitan semanas o meses
para conocer el valor de un capataz ; trascurren años a veces
antes de que se haya determinado exactamente el valor del jefü
de una-gran empresa. Por consiguiente, interesa en sumo gra-
do no cometer errores en la elección de los altos jefes.
La cuestión del reclutamiento preocupa a todas las clases de
empresas y particularmente a las más grandes. El acto más
importante de una asamblea de accionistas es la designación
ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y r}ENERAL 197
del ·Consejo de administración; la principal preocupación del

Consejo de administración es tener una buena dirección ge-
neral ; el reclutamiento de los agentes de todos los grados j erár-
quicos es una de las mayores inquietudes del poder ejecutivo.
El "Comité des Forges" 3 de Francia ha provocado hace algu-
. nos años una discusión que ha demostrado a qué punto el mun-
do industrial y el público en general se preocupan del recluta-
miento de los agentes superiores de la industria.
''El uúmero de los hombres -decia el presidente del "Co-
mité des Forges", en una carta abierta dirigida al Minis-
tro de trabajos públicos- cuya claridad y amplitud de
inteligencia y rectitud y profundidad de juicio señalan pa-
ra dirigir los grandes negocios, crear nuevos y mantener
a Francia en el rango que su genio, no obstante la pobreza
de sus recursos naturales, ha sabido procurarle a la cabeza
del progreso ~e las ciencias y las artes industriales, ha dis-
minuido notableinente desde hace algunos años...
''Nuestros jóvenes ingenieros son en su mayor parte inca-
paces de utilizar con provecho Íos éonocimientos técnicos
que han recibid~, por la incapaéidad · en que se hallan de
presentar sus ideas en informes claros, bien compuestos
y redactados de modo que permitan extraer claramente de
ellos los resultados de sus investigaciones o las conclusio-
nes a que los •han conducido sus observaciones... "
Y el presidente del "Comité des Forges" atribuía esta deplora-
ble situación, al menos en gran parte, a la nueva orientación
dada a la enseñanza secundaria de la Universidad a partir de
1902.
No hay duda de que los hombres capaces de dirigir acertada-
mente los grandes negocios son escasos y que muchos ingenie-
ros no saben confeccionar informes claros; ello es lo bastante
grave para inducir a que se busque con perseverancia sus cau-
sas y remedios.
A mi criterio esas causas no Je hallan en los programas de en-
señanza secundaria sino en la concentración industrial y en la
8 "Comité des Forges" o trust del acero. (N. del T.)

198
manera en que es comprendida y practicada la enseñanza. 1,éc,.

nica, superior.
La dirección de los grandes negocios ha presentado siempre
muchas dificultades; para darse exacta cuenta de ello basta
echar un vistazo sobre las cargas tan numerosas como variadas
que pesan sobre un alto jefe de empresa. Estas dificultades
son inherentes a la naturaleza de las cosas y han existido siem
pre. Pero lo que no ha existido siempre es el desarrollo reciente
de ·1a industria y la concentración industrial que aumentan con
siderablemente la proporción de los grandes negocios y acre
cientan la escasez de grandes jefes.
Si cierto número de pequeñas y medianas empresas se trasfor
ma en un solo y gran organismo, la concentración industrial
produce diversos efectos que conducen a los mismos resultados:
19 Dando nacimiento a grandes organismos requiere el con
curso de hombres de más grande envergadura que los que ne
cesitaba antes;
2Q Mientras que crea la necesidad de hombres superiores, hace
desaparecer a gran número de negocios que podían ser consi
derados como escuelas de aprendizaje para directores;
39 En los negocios medianos los jefes de los diversos servicios
se inician por la fuerza de las circunstancias, en cierta medida,
en los servicios adyacentes. En los negocios muy grandes, cada
servicio es lo bastante importante para absorber la inteligencia
y el tiempo del jefe y para permitirle ascender a un grado je
rárquico elevado en el cual termina generalmente su carrera.
He aquí. a un grupo de hombres altamente dotados para quie
nes se cierran las probabilidades de llegar a ser directores.
Es evidente, pues, que la concentración industrial aumenta la
necesidad de los grandes jefes y hace más difícil la formación
. de éstos.
A mi criterio, la enseñanza técnica superior Podría ser dirigi
da de una manera mucho más útil a las necesidades de la in
dustria de lo que lo es actualmente.
FORMACIÓN DE LOS AGENTES DE EMPRESAS
La proporción de las cualidades y conocimientos necesarios a

los agentes de empresas es una· cuestión de medida, tanto más
ADMINIS'l'RACION INDUS.TRIAL Y GENERAL 199
delicada cuanto más elevado y complejo es el cargo. Cada caso

exige un examen especial.
Sin embargo, cualquiera que sea la dificultad que se presente
en la elección de los agentes, no es quizá tan grande como la
que presenta .su formación. El buen agente -técnico, comer
cial, financiero, administrativo o de cualquier otra clase-- no
es un producto espontáneo de la naturaleza; para que exista
es menester formarlo y esta formación representa generalmen
te �argos y laboriosos esfuerzos, en los cuales participan la fa
milia, la escuela, el taller y el Estado.
La cuestión de la formación de los agentes preocupa vivamente
en todas las categorías de empresas ---industriales, comercia
les, militares, políticas, religiosas, sociales ...�. Los esfuerzos
realizado s en todas partes para obtener buenos agentes y bue
nos jefes son considerables y semejantes.
Lo que expondré referente a la formación de los agentes de
la industria minera· y metalúrgica en Francia, se aplica en gran
parte a la formación de los agentes de toda clase de empresas
industriales.
FORMACION DE LOS AGENTE1S DE u.A
INDUSTRIA MINERA Y METALURGICA
a) Misión de la Escuela. b) Misión del Taller (del patrón).

e) Misión de la Familia. -- d) Misión del Estado.
a) MISIÓN DE LA ESCUELA:
1 Q Enseñanza técnica superior.

29 Enseñanza secundaria.
39 Enseñanza primaria.
1 Q Enseñanza técníca superior.

Abuso de las matemáticas.
Duración de los estudios.
Consejos a los futuros ingenieros.
29 Enseñanza secundaria.
a) Enseñanza universitaria.
b) Enseñanza e�pecial.
39 Enseñanza primaria.
b) MISIÓN DEL TALLER (del patrón).

e) MISIÓN DE LA FAMILIA.
d) MLSIÓN !DEL ESTADO.
A. - MISION DE LA ESCUELA
l. E.NSE.&ANZA TÉCNICA SUPERIOR
Los agentes superiores y los jefes de la industria minera y me
talúrgica tienen en Francia los origenes más diversos: sin em
bargo, provienen en su mayor parte de las Escuelas superiores
de ingeniería civil (Escuela nacional superior de minas de Pa
rís, Escuela nacional de minas de Saint-Etienne, Escuela cen
tral de artes y manufacturas, etc.).
Los programas de ingreso y de enseñanza de estas escuelas
permiten formarse una idea del pensamiento directivo que rei
na en ellas.
Señalemos primero que los cursos son en esas escuelas casi
exclusivamente técnicos; no se estudian cuestiones de adminis
tración, ni de comercio, ni de finanzas, algo de seguridad (en
tendido en el sentido de-seguridad de la empresa) y muy poco
de contabilidad. Agreguemos que .la cultura general tiene poca
influencia sobre las calificaciones finales de los egresados y
que la!! cualidades fisicas y morales no se tienen en cuenta.
Destaquemos, por último, que en los exámenes de ingreso se
asigna a las matemáticas un lugar muy preponderante.
Hay tanta separación entre esta educación y las cualidades y
conocimientos que deben poseer los ingenieros y jefes de in
dustria que no hay que sorprenderse si no se alcanza el resul
tado deseado.
Así, parece que nuestras escuelas de ingeniería civil ignoran
que la salud y el vigor físico figuran entre las importantes cua
lidades necesarias de que deben estar dotados los ingenieros y
directores de los establecimientos industriales.
u:is ingleses se preocupan más de esta cuestión. · ¿ Se exceden
acaso en esta preocupación? Si bien la afición de los deportes
aparece en nuestro pais, no creo que estemos expuestos durante
mucho tiempo a caer a este respecto en el exceso; la opinión pú
blica tiene una gran tarea que cumplir para imponer en las
escuelas el suficiente cuidado de la salud y del vigor físico de
los alumnos.
La iniciativa, la energía, la mesura, el coraje de las responsa
bilidades, el sentimiento del deber, etcétera, son también cua
lidades morales que dan un gran valor a los agentes superiores
de la industria. Uno no sabría ilustrar, demasiado pronto y
202 H t: N R I t' A Y O 1,
demasiado intensamente, a los futuros jefes, sobre la impor

tancia de estas cualidades.
La cultura general no goza de ríiayores consideraciones, en
nuestras escuelas de ingeniería civil, que las que reciben la
cultura física o moral. Toda la atención se ejercita sobre laa
cuestiones técnicas.
Esto no es todo : la selección de los candidatos se realiza es
pecialmente mediante las matemáticas, los cursos preparato.
rios se componen principalmente de matemáticas y no se presta
casi atención a la literatura, la historia o la filosofía.
Los jefes de industria y los ingenieros, salvo algunas raras ex
cepciones, tienen necesidad de saber hablar y escribir; no tie
nen necesidad de matemáticas superiores. No se ha arraigado
aún la idea de que la regla de tres simple ha sido siempre su-
ficiente tanto a los hombres de negocios como a los jefes de
ejércitos. Se hace un cálculo muy malo al sacrificar durante
cuatro o cinco años la tan necesaria cultura general a un exceso
de matemáticas.
Más adelante volveré sobre éste tema.
Conocimientos administrativos. - La función que más intensa
y directamente solicita la atención dél jefe en una gran empresa
industrial es la función administrativa (programa de acción,
reclutamiento, organización y dirección del personal, coordina
ción, control). Inmediatamente después vienen las funciones
técnica y comercial y, por último, las funciones financieras, de
seouridad y de contabilidad, que exigen menos acción personal.
La acción administrativa del jefe es considerable y absorbente.
Para el ingeniero de división la capacidad administrativa tiene
tanta importancia como la'capacidad técnica. Este hecho puede
sorprender, pero se explica fácilmente : el jefe de servicio ch!
una división metalúrgica por ejemplo --altos hornos, fábricas
de acero, laminadoras, etcétera� solo se ocupa después de al
gunos años de metalurgia y solamente de una parte limitada
de la metalurgia. Todos los detalles que aprendió· en la �cuela
raf erentes a las minas, a los ferrocarriles, a la construcción,
etcétera, le son de dudosa utilidad, mientras que el manejo de
los hombres, el orden, la previsión y , en una palabra, todos los
elementos administrativos ocupan continuamente su atención.
En el nivel jerárquico al cual ha llegado, los servicios que podl"á
rendir en adelante y su propio progres0 dependerán mucho
más probablemente de su capacidad administrativa que de su
capacidad técnica. Y si debe elevarse hasta la di'rección no
solamente deberá incorporar la administración a sus conocl-
mientos, sino también el comercio y las finanzas, de los cuales
nada se le ha dicho en la escuela, y la contabilidad, de la cual
se le ha hablado poco.
Se puede imaginar, sin grandes esfuerzos, una enseñanza que
se adapte mejor al propósito perseguido.
Sin duda el ingeniero necesita una intensa instrucción técnica.
Debe estar provisto de nociones generales suficientes que le
permitan iniciarse rápidamente en las operaciones técnicas en
las cuales tiene que intervenir. Pero no se espera que séa ca-
paz, al egresar de la escuela, de dirigir un alto horno, la peFfo-
ración de un pozo de mina o la construcción de una máquina.
El alumno que más se ha distinguido en sus estudios es inca-
paz de desempeñar sus funciones inmediatamente de haber
egresado; llegará a ello después de una iniciación práctica más
o menos larga.
Una preparación idéntica desde el punto de vista administrati~
vo es también absolutamente necesaria y su ausencia, asi como
la de ·nociones suficientes de comercio, finanzas, seguridad y
contabilidad, constituye una grave laguna en la formación de
los agentes superiores de la industria.
La enseñanza actual de nuestras escuelas superiores de ingenie--
. ria civil reposa.sobre dos ilusiones.
La primera se funda en que el valor de los ingenieros y de los
jefes de industria se compone casi únicamente de capacidad.
La segunda admite que el valor de los ingenieros y de los jefes
de industria se halla en relación directa con el número de años
que han consagrado al estudio de las matemáticas. Esta se--
gunda ilusión no es menos funesta que la primera y posible-
mente será má-s difícil de destruir.
Abuso de 'las matemáticas

Nadie piensa en negar que las matemáticas sean una de las
ramas más importantes de la enseñanza; que sean el gran in~
trumento de progreso de las ciencias fisicas y mecánicas y que
todos los que se consagran a la industria tengan necesidad de
poseer nociones más·o menos amplias de esta asignatura. Pero
no hay que perder de vista el sentido de la medida.
204 HENRI FAYOL
La filosofía, la literatur«; la uistoria natural, la química, son

también grandes factores de progreso social; ¿se extrae de ello
el pretexto para imponer a nuestros futuros ingenieros muchos
años de \forzada cultura de cada una de estas materias?
Se abusa de las matemáticas en la creencia de que cuanto más
se domina esta asignatura tanto más se es apto para el gobier-
no de los negocios y que su estudio desarrolla y rectifica el
juicio en.,.maybr grado que cualquier otra. Estos son errores
que ocasionan un serio perjuicio a nuestro país y considero útil
combatirlos.
¿Dónde comienza el abuso?
Para facilitar la discusión llamaré matemáticas superiores a
las que no figuran en el programa actual del bachillerato. Este
programa forma parte de la cultura general universitaria; las
matemáticas toman el nombre de especiales y se convjerten, en
efecto, en una especialidad. de los candidatos a la Escuela po•
litécnica y a las Escuelas de ingeniería civil. Desde el momen-
to en que los jóvenes ingresan en las clases de "matemáticas
especiales" no hay para ellos más cultura general ; son espe-
cializados. ·
Una larga experiencia personal me había enseñado que el em-
pleo de las matemáticas superiores es nulo en el gobierno de
los negocios y que los ingenieros, mineros o metalúrgicos no
han recurrido a ella casi nunca. Deploraba que todos los alum-
nos de nuestras grandes escuelas fuesen obligados a largos e
inútiles estudios cuando hay tantas cosas necesarias para apren-
der y cuando la industria tiene .necesidad de ingenieros jóvenes
y de buena salud física y moral. Deseaba que se redujeran los
programas de matemáticas y que se introdujeran nociones de
admini~tración en la enseñanza.
El Congreso de Minas y Metalurgia de 1900 me dio ocasión
de expresar públicamente estas ideas. 4
A continuación de· mi comunicación, el presidente del Congre-
so, señor Haton de la Goupilliere, pronunció las palabras si-
guientes:
"Señores: vuestros aplausos indican suficientemente al
señor Fayol cuán exacto ha sido en sus apreciaciones...
Sin embargo, espero que me permitirá hacer algunas ob-
4 Congreso Internacional de minas y metalurgia, 23 de junio de 1900,

Boletín de la Sociedad de la Industria Minero, Tomo XV, 1901.
ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y GEN:::::->:.L 205
servaciones, pues es menester que las matemáticas hallen

aquí alguna defensa.
"Señores: he comenzado mi carrera por las matemáticas
puras. Durante veinte años he enseñado el cálculo dife-
rencial e integral, como también la mecánica, en la Es-
cuela de Minas O· en la Sorbona. En lo que se refiere a la
Escuela de Minas, tenía yo las mismas ideas que ha des-
arrollado ante ustedes el señor Fayol; dictaba yo un cur-
so muy limitado de cálculo di:ferencial e integral que ha-
bía reducido a diez lecciones y en el cual había condensa-
do cuidadosamente todo lo que me parecía necesario para
poner a los alumnos en condiciones de cumplir el resto
de la enseñanza. Más tarde fui pasado al curso de explo-
tación de minas y máquinas. El de análisis fue entonces
confiado a un hombre muy eminente (los profesores de
la Escuela de Minas saben bien a quién me refiero), a un
matemático de primer orden que ha creído conveniente
dar a este curso un desarrollo completamente distinto.
Desde entonces se ha respetado esta amplitud aplicada
por mi sucesor; pero creo que lo que dice el señor Fayol
es exacto y que convendría reducir las matemáticas puras
a aquello que deben aplicar los jóvenes. Sin embargo, ha-
ré una reserva a mi aprobación. No es necesario sola-
mente, en efecto, que el ingeniero se halle en condiciones
de efectuar los cálculos futuros que, según el señor Fayol,
se reducirían al mínimo·; es necesario primero que el alum-
no pueda atravesar la Escuela y que la enseñanza sea
pr,esentada en ésta con precisión matemática todas las
veces que sea posible.
"Pero pienso sobre todo, señores, que las matemáticas
son un omnipotente instrumento de formación del espíri-
tu. Una vez que el espíritu del ingeniero se halle formado,
dejad a un costado las matemáticas, si queréis; vuestro
alumno no será menos susceptible por ello de llegar a ser
un gran ingeniero o un hábil administrador. El mismo
hombre que vosotros hubierais hecho pasar por una educa-
ción matemática floja no alcanzará jamás el mismo nivel.
"Esta es la única refutación que quisiera hacer a las ex-
celentes palabras de mi muy eminente y muy apreciado
contradictor.
206 HENRI FAYOL
"Por otra parte recordaré al señor Fayol, que él se hal!a

en excelente posición para dar a sus ideas toda la influen-
cia posible, pues pertenece a un Consejo de primera im-
portancia. el de la Escuela de Minas de Saint-Etienne.
Este Consejo comprende, además de los profesores, a un
número notable de· grandes industriales; ciertamente, no
podría encontrarse entre ellos nadie más indicado que él
como potencia industrial y como espíritu de alta com-
prensión.,,
El señor Haton de la Goupilliere, ilustre matemático y eminen-
te profesor, era, pues, de opinión de reducir la enseñanza de
las matemáticas en la Escuela Superior de Minas, a lo que es
útil a los alumnos para atravesar la Escuela. Mi opinión no po-
día ser apoyada por una más grana.e autoridad.
Queda por resolver la cuestión de si el estudio de las matemáti-
cas superiores debe comprender muchos años de la vida de los
futuros ingenieros con la única esperanza de formar, de este
modo, su juicio.
Creo firmemente que el estudio de las matemáticas elementales
contribuye a formar el juicio, como cualquier otra rama de la
cultura general ; pero no creo en lo más mínimo que tenga el
mismo resultado el cultivo intensivo de las matemáticas supe-
riores exigido sin necesidad a los futuros ingenieros. El cul-
tivo excesivo de una ciencia cualquiera es perjudicial a la sa-
lud física e intelectual; el estudio de las matemáticas no cons-
tituye una excepción a esta regla; proseguido largamente y con
intensidad no deja intactos sino a los cerebros muy bien equi-
librados. Es frecuente mencionar a matemáticos eminentes
desprovistos de razón práctica ; los hombres de buen sentido,
no matemáticos, son muchos.
Augusto Comte hace notar que los hechos matemáticos son los
más simples, los menos complejos y también los más "imper-
fectos" de los :fenómenos, los más abstrMtos o los más pobres,
los más alejados de la realización, por oposición a los hechos
sociales, que son los más complejos y sutiles.
Si el juicio dependiera de una mayor o menor posesión de co-
nocimientos matemáticos superiores, la humanidad se hubiera
visto privada de él durante largo tiempo y en nuestros dias
pocas personas podrían tener la pretensión de poseerlo; abo-
gados, sacerdotes, médicos, literatos, comerciantes, estarían des-
provistos de él y todos los capataces cuyo robusto buen sentido
constituye a menudo la principal fuerza de la industria, todas
las amas de casa que administran tan maravillosamente sumo-
desta economía, estarían privados del precioso don del juicio,
reservado únicamente a los matemáticos. Evidentemente nadie
piensa sostener la premisa. La virtud educadora no está reser-
vada en mayor grado a las matemáticas que a las antiguas li-
teraturas ;'reside sobre todo en los problemas sociales que la
vida nos impone. Toda aplicación del ingenio, todo problema,
de cualquier clase que sea, puede contribuir a; formar el juicio.
Es indiscutible, sin embargo, que las matemáticas superiores
gozan en nuestro pafs de gran prestigio.
¿Por qué?
No es por los servicios que prestan a los jefes de industria,
pues éstos no hacen uso de ellas.
¿Será por los que prestan a los jefes del ejército? Tampoco.
"Con el pretexto de que el progreso de las ciencias y de la
industria será. utilizado en la lucha armada entre las nacio-
nes -dice el general Maillard 5- , se proclama que la con-
ducción de la guerra será completamente científica y que
exigirá conocimientos matemáticos desarrollados.
"Nada es más opuesto al espiritu de la guerra. La regla
de tres simple ha bastado hasta el presente y bastará aún
para la solución de los problemas emergentes del cálculo
que pueden presentarse durante el desarrollo de las opera-
ciones." ·
Por lo tanto, la regla de tres simple basta a los jefes de ejército
como a los jefes de industria. Si se dirige la atención a los es-
tudios que Napoleón pudo hacer quince años antes de comenzar
el último siglo se tendrá motivo para creer que el dios de la gue-
rra no se ha servido nunca de f órmu:tas más complicadas que
dicha regla.
No es tampoco aquí donde se halla la explicación del prestigio
nacional de que gozan las matemáticas.
En~ lo que se refiere a los ingenieros de los establecimientos mi-
neros o metalúrgicos, sean egresados de la Escuela Central,
de una Escuela de minas o de una Escuela de artes y oficios, no
los he visto nunca servirse de las matemáticas superiores en el
5 Elém.ents de la guerre, por el general Maillard, Comandante de la Ea-

cuela de Guerra.
208 HENRI F,\VOL
cumplímt1:µ1t6 de sus funciones. Unicamente los que se ocupan

particularmente de la construcción -y éstos son generalmente
alumnos de artes y oficios que no han seguido el curso de ma-
temáticas superiorés- hacen uso muy. frecuente de fórmulas
que se hallan en los formularios.
Es innecesario hacer notar ,que la ciencia fundamental de los
grandes jefes, la administración, no tiene absolutamente nada
'de común con las matemáticas superiores.
La única explicación plausible del prestigio de las matemáticas
superiores en nuestro país es la siguiente :
· La Escuela Politécnica goza en nuestro país de un prestigio muy
grande y justificado.
Ese prestigio proviene:
19 De las situaciones que el Estado reserva a los alumnos de
dicha escuela en las funciones públicas y en el ejército, situa-
ciones que les dan una influencia considerable en muchas gran-
des empresas públicas y privadas;
29 Del valor personal de los alumnos.
Es muy natural que la juventud inteligente y estudiosa haga
grandes esfuerzos para obtener el título de politécnico y recoger
sus ventajas. Las familias y los dirigentes de la enseñanza
orientan a. todos los niños inteligentes hacia ese fin.
Y como es sobre todo por las matemáticas que se ingresa a esa
escuela y se egresa de ella en primera fila, el público deduce
que las matemáticas constituyen la ciencia por excelencia, ya
que ella conduce a las situaciones preferidas.
Se toma el efecto por la causa. Las matemáticas no tienen nin-
guna influencia o tienen muy poca en la consideración que se
tiene a la Escuela Politécnica: esta consideración resulta de los
privilegios reservados por el gobierno a sus alumnos y del valor
natural de éstos.
Sin esos privilegios, el prestigio de la escuela hubiera desapa-
recido bien pronto; no serían las matemáticas las que manten-
drían ese prestigio.
Si por el contrario, manteniéndose esos privilegios, se colocara
en los exámenes de ingreso y de egreso a las matemáticas, en
'Jn pie de igualdad con la química, la geología o los ejercicios
físicos y si, además, el arte de hablar y de escribir recibiera
cierta atención, la escuela sería tan preferida como antes y la
ADMINISTRAC'Il"lN INDUSTRIAL Y GENERAL 209
gran mayoría de los alumnos no sería menos apta para desem-
peñar los puestos que le están reservados, pero de repente las
matemáticas hubieran perdido todo su prestigio.
Reclutados entre los niños inteligentes de todo el país, los alum•
nos de la Escuela Politécnica constituyen incontestablemente
una élite. ¿ Dejarían de ser una élite sin el exceso de matemáti-
cas al cual se hallan sometidos? ¿ Se está bien seguro de que ei-
ta enseñanza no les es más perjudicial que útil?
Es menester preguntarse por qué las matemáticas superiores
que los jefes de empresa no usan, que tienen poca utilidad para
los ingenieros y los militares y que tienen poca influencia y más
bien una influencia perjudicial sobre el juicio cuando se recar-
ga en esa materia a los jóvenes estudiantes, permanecen en pri-
mera fila en el programa de ingreso y en las clasificaciones de
la Escuela Politécnica. He comprobado con pena que la opinión
general atribuye esta práctica a la facilidad de clasificación que
las matemáticas reportan a los examinadores.
Cualquiera que sea la causa, hago votos para que la Escuela Po-
litécnica reduzca sus programas de matemáticas, para que las
letras ocupen un sitio más destacado y para que la administra-
ción .no sea olvidada.
Estoy convencido de que con ello el prestigio de la Escuela no
sufriría menoscabo y nuestras escuelas de ingeniería civil, que
se creen obligadas a imitarla, cesarían de imponer a sus aspi-
rantes y a sus alumnos pruebas inútiles y por lo tanto per-
judiciales.
Duración de los estudios

Decía yo en el Congreso de minas y metalurgia de 1900:
''Nuestros futuros ingenieros permanecen demasiado tiem-
po sobre los bancos de la escuela. La industria, que tiene
necesidad de jóvenes de buena salud, ágiles, sin pretensión,
hasta diría plenos de ilusiones, recibe a menudo ingenieros
fatigados, anémicos de cuerpo y de espíritu, menos dis-
puestos de lo que uno podría desear a las tareas modestas
y a los hermosos esfuerzos que hacen todo fácil.
"Estoy convencido de. que se podría devolverlos antes a la
vida activa, e igualmente prenarados, suprimiendo de la
enseñanza las cosas inútiles
...__
210
Después de 1900 mi opinión sobre la· duración demasiado larga•

de los estudios de ingeniero no ha hecho más que confirmarse.
Estimo que cuatro años son ampliamente suficientes para ha
cer de un buen alumno de escuela secundaria un diplomado de
las escuelas técnicas superiores. El joven ingeniero puede es
tar listo para ingresar en la industria a los 21 6 22 años; a
esta edad se halla en condiciones de ser útil 1,
Este resultado debe conseguirse consagrando seis meses a lec
ciones de administración, de comercio, de finanzas, de seguri
dad y de contabilidad que no se imparten actualmente en las
grandes escuelas.
Es necesario, pues, disminuir en dos años por lo menos el tiem
po consagrado a las matemáticas superiores y a algunos deta
lles inútiles de los cursos técnicos.
Estoy convencido de que esto puede ser realizado y que los
alumnos de ingeniería civil estarán mucho mejor preparados
que en la actualidad para el desempeño de sus funciones.
Queda en pie la cuestión del servicio militar que creo que no
debe ser examinada aqui.
Nunca será bastante el empeño que se ponga en la formación
de estos jóvenes, sobre los cuales reposa en gran parte el por
venir industrial del país. Es esta idea la que me ha determina
do a formular aquí algunos consejos que yo les daría de buen
grado, si de mí dependiera, en el momento en que abandonan
los bancos de la Escuela.
Consejos a los futuros ingenieros
Vosotros os sentís felices al pensar que al fin podréis ser útiles
y tenéis el legítimo deseo de adquirir una situación honorable
mediante la prestación de vuestros servicios.
Las cualidades que tendréis que emplear en vuestra vida pro
fesional no son exactamente las que os han permitido llegar a
los primeros puestos en la Escuela. Así, la salud, el arte de di
rigir a los hombres, la presencia, que son dejadas de lado en
los exámenes, tienen cierta influencia en el éxito de los inge
nieros. Las circunstancias son también diversas ; no es nada
sorprendente que los .primeros alumnos y aun los superiores
u· Me inicié como ingeniero de división de las hulleras de Commentry a loe

19 años, recién egresado de la Escuela de Minas de Saint..-Etienne. En
esa época el servicio militar no era obligatorio,
no sean sk!mpre los que más ampliamente triunfen. Vosotros

no os halláis preparados para haceros cargo de la dirección
de una empresa, aun cuando sea pequeña. La Escuela no
os ha dado ni las nociones administrativas, ni las nociones
comerciales, ni aun las nociones de contabilidad necesarias a
un jefe de empresa. Aunque os hubiera dado esas nociones os
faltaría aún lo que se denomina práctica, experiencia, y que
no se adquiere sino al contacto con los hombres y con las cosas.
Tampoco os halláis más preparados para conducir inmediata
mente un gran servicio técnico. Ningún jefe de industria co
metería la imprudencia de confiaros inmediatamente la perfo
ración de un pozo de mina, la conducción de un alto horno o de
una laminadora. Es menester que antes aprendáis el oficio
que aún no conocéis.
En consecuencia, iniciaréis vuestras funciones en calidad de
ingeniero de segunda o en las funciones máa modestas, como
la mayor parte de vuestros predecesores.
No. se espera de vosotros un juicio maduro, un conocimiento
práctico de los procedimientos técnicos, ni una visión amplia
de los mil _detalles que se relacionan máa o menos estrechamen
te con vuestra función, pero se os exige que aportéis con vues
tro diploma la reflexión, la lógica, el espiritu de observación
y el sacrificio en el cumplimiento de vuestra tarea. Las nocio
nes teóricas que poseéis, os permitirán asimilar rápidamente
los detalles de cualquier clase de trabajo,
Vuestro porvenir dependerá en sumo grado de vuestra capa
cidad técnica, pero dependerá más aún de vuestra capacidad
administrativa. Aun para un principiante, saber mandar, pre
ver, organiZQr y controlar es el complemento indispensable de
los conocimientos técnicos. No se os juzgará por lo que sabéis,
sino por vuestras obras.
El ingeniero realiza mu y pocás cosas sin la intervención de
otras personas, aun en sus comienzos. Saber dirigir a los hom
bres representa para él una necesidad inmediata.
Tendréis desde luego como subordinados directos a capataces,
antiguos obreros en su mayor parte, que fueron elegidos entre
sus camaradas por su inteligencia, su conducta y su aptitud
para el mando. Ellos tienen la experiencia de los obreros y del
taller que a vosotros os falta, y conocen perfectamente esta
· ¡::ircunstancia. Saben también que sois relativamente muy ins-
212 H F, N R I l·' ,\YO l.
truidos y tienen para la ciencia un respeto lleno de simpatía.

Estas son las bases del acuerdo tácito que debe establecerse
entre vosotros.
No olvidéis que el capataz representa muchos años de expe
riencia y un juicio desarrollado por la práctica diaria, y pensad
que en contacto con él podréis adquirir preciosos e indispen
sables conocimientos prácticos que serán el complemento ne
cesario de la enseñanza recibida en la Escuela.
Frente a los obreros observad una actitud de cortesía y de be
nevolencia; dedicaos a estudiarlos en su conducta, carácter,
aptitudes, trabajo y hasta en sus interesei personales. Recor
dad que en todos los medios sociales se encuentran hombres
inteligentes. Mediante un hábil mando se obtienen no sola
mente la disciplina sino también cualquier sacrificio, pudiendo
llegar en circunstancias difíciles o peligrosas hasta la al;mega-
ción y el sacriificio de si mismo.
En vuestras funciones medid cuidadosamente las pal�bras y
no expreséis ningún reproche inmerecido. No titubeéis en re
conocer abiertamente, llegado el caso, que· vuestra observación
se había basado en una interpretación inexacta de los hechos o
de los reglamentos.
Esforzaos en atraer la simpatía de vuestro jefe mediante un
verdadero celo en el ejercicio de vuestras funciones; él tendrá
hacia vosotros una benevolencia de la cual no deberéis abusar.
Emplead mesura y reserva en la apreciación de las cosas y d'e
las personas que os rodean. Es saludable criticar con la idea
de contribuir a una mejora; pero cualquier otra clase de cri
tica es u:q acto de ligereza o de malevolencia.
Tened confianza en vosotros mismos sin caer en la vanidad;
no se trata de despreciar las opiniones ni de tratar con negli
gencia la experiencia de los demás, pero es necesario- saber
defender las propias ideas con confianza y entusiasmo cuando
se domina el tema y se está seguro de sí mismo. Difícilmente
llegaréis a convencer a los demás si vosotros mismos no estáis
convencidos.
Vuestro tiempo no deberá nunca ser absorbido cómpletamente
por los trabajos profesionales; así podréis hallar siempre el
tiempo necesario para estudiar.
Trabajad para completar vuestros conocimientos profesiona
les, pero no descuidéis vuestra instrucción general. Los jefes
ADMINISTRACWN INDUSTRIAL Y GENERAL
que os merecen más estima y admiradón no han cesado, según

vosotros mismos podréis apreciarlo, de instruirse mediante
un esfuerzo constante.
Estad convencidos de que hay mucho que aprender en derredor
vuestro. Todo es interesante a condición de dedicar a cada cosa
la debida atención. Tomad nota de las cosas a medida que ellas
se presentan ante vosotros; si las clasificáis con método no
tardaréis en verificar que habéis hecho t.in trabajo útil.
Si amáis vuestro oficio, sin duda encontraréis bien pronto
asuntos que os atraerán y que desearéis profundizar. Consa
grad a ellos vuestros ocios ; volved a investigar sobre los mis
mos temas ya estudiados por los otros; ved si ellos no han
dejado algún problema sin resolver.
No adquiriréis el saber mediante el cumplimiento exclusivo de
las tareas cotidianas : instr,uíos leyendo revistas y libros, por
el esfuerzo personal, pues' de lo contrario solo recogeréis
decepciones.
Inscribíos como miembros de las principales sociedades técni
cas de vuestra especialidad, seguid las reuniones, 'asistid a los
congresos. Os pondréis así en relación con los hombres emi
nentes de vuestra profesión. Tratad en vuestros comienzos de
publicar notas, modestas al principio, sobre temas que hayáis
estudiado y así podréis tomar y dar idea de vuestro criterio.
La posesión de una buena salud es una condición esencial para
hacerse un camino en el mundo. Es necesario, pues, cuidar la
salud. No excedáis la medida de vuestras propias fuerzas. Pa-
ra conseguir este propósito combinad los ejercicios físicos con
los esfuerzos intelectuales.
Podrá suceder que en circunstancias críticas tengáis que so
portar un trabajo intenso tanto de día como de noche, hasta el
agotamiento. Un poco de reposo devolverá fácilmente a vues
tras facultades su normal funcionamiento. Pero sabed que el
exceso de trabajo es a veces tan perjudicial como cualquier
otro exceso. �Cuando el cerebro está fatigado y no Qbedece es
necesario distraerse. Es una peligrosa costumbre no tomar
nunca vacaciones; a consecuencia de ello el rendimiento indl.
vidua'l Re r�iente, tanto en cantidad como en calidad.
Sed vai i errtP> v entusiastas como conviene a la juventud; no os
� ejeis nunca asaltar por ,.,¡ rlesaliento.
21-t
Cuando se ha puesto en una .obra lo mejor de uno mismo y

cuand~ se han soportado fatigas y disgusto,s para hacerla triun-
far, se recibe como recompensa del desvelo sufrido la satisfac-
ción de verla en ejecución.
Tened iniciativa y hasta audacia. El temor de las responsabi-
lidades es un indicio de debilidad.
No olvidéis que toda la inteligencia, todos los esfuerzos y todas
las cualidades dedicadas a la prosperidad de una empresa pue-
den fracasar; el azar, las circunstancias tienen a veces una
gran influencia sobre el éxito de los negocios y por consecuen-
cia sobre el de los hombres que los dirigen.
Pero no debe exagerarse el papel de la suerte. El que triunfa
por primera vez puede ser simplemente afortunado; si su éxi-
to se repite, es menester admitir que su valor personal ha sido
el factor principal de aquél.
Pertenecéis a la élite intelectual y no debéis desinteresaros por
lo tanto de vuestra época; debéis estar al corriente de las ideas
generales que agitan la sociedad moderna en todos los aspectos.
Os debéis no solamente a vosotros mismos sino también a
vuestros colegas, a vuestros jefes y a la empresa que servís;
vuestra presencia, vuestra actitud, vuestros propósitos y vues-
tra conducta deben demostrar que tenéis el sentimiento exacto
de vuestra responsabilidad.
Por último, no olvidéis que el matrimonio es el acto más im-
portante de la vida civil; que de este acto dependen en sumo
grado la felicidad de la vida y el éxito mismo de vuestra ca-
rrera ; que debéis esforzaros en ser dignos de una buena com-
pañera y ~ hacer una elección digna de vosotros.
2. ENSEÑANZA SECUNDARIA
La enseñanza secundaria de los liceos tiene por finalidad la
cultura general y por recompensa el bachillerato. No prepara
especialmente para ninguna carrera. Sus alumnos no son más
preparados que los de la escuela primaria para los puestos in-
feriores de la industria y no reciben absolutamente ninguna
preparación para los cargos elevados. Son como una especie
de producto intermedio que necesita una nueva elaboración pa-
ra poder ser utilizado.
Para los futuros ingenieros esta elaboración es efectuada en
las escuelas técnicas superiores, a las cuales llegan los aspiran-
tes después de un año o dos de preparación especial. Si esta
ADMlNISTRACION INDUSTRIAL Y GENERAL. 215
preparación no es lo que debiera ser, sea desde el punto de viA-

ta de las necesidades del país o del porvenir de los jóvenes, no
hay que echar la culpa al liceo, sino a 1~ esC\iela técnica sup~
rior, que fija las condiciones de admisión a ella. El liceo so-
porta el programa de ense:ñanza de los cursos preparatorios;
no tiene en ello ninguna responsabilidad. El día en que las ,
escuelas técnicas superiores exijan a los aspirantes menos m'&.
temáticas, más claridad e11. la expresión de su pensamiento y
un poco de administración, los liceos pondrán su E}llseñanza en
armonía con los programas de ingreso de las escuelas técnica:s.
Deseo que este día no esté muy lejano.
(A) Enseñanza universitaria
La enseñanza secundaria de la Universidad no tiene directa-
mente en vista a la industria. Sus alumnos divergen hacia las
carreras más diversas: la medicina, el derecho, el profesorado,
el comercio, la agricultura, las escuelas industriales, etcétera.
¿La Universidad ha dado a todos esos jóvenes la cultura g~
neral, para cuya enseñanza le habían sido confiados antes de
su especialización?
Desde el punto de vista industrial el "Comité des Forges" ha
respondido: No, y ha hecho recaer la responsabilidad de ello
sobre los programas adoptados en 1902. Algunos otros repre-
sentantes de la actividad social han emitido juicios contradicto-
rios; la mayor parte nada ha dicho.
No creo que todo siga perfectamente en la enseñanza secun-
daria universitaria y estoy absolutamente convencido, por ejem-
plo, de que si en la dirección de los estudios fueran mejor ana-
lizadas las reglas administrativas de unidad de aceión, de co-
ordinación y de control, se obtendrían resultados más halagüe-
ños. Pero no se trata de cuestiones de programa y no creo que
los de 1902 tengan mucha influeneia ·en el mal que lamenta-
mos. Desde este punto de vista, la enseñanza secundaria me
parece mucho menos defectuosa que la enseñanza técnica su-
perior, y es sobre esta última que a mi criterio debe aplicarse
primero y principalmente el esfuerzo.
(B) Enseñanza especial
Los agentes medios que la industria no halla entre los alumnos
de la enseñanza secundaria universitaria los recluta en gran
parte en las escuelas especiales, cada vez más numerosas y vi-
gorosas, instituidas especialmente con el fin de preparar bue-
216 HENRI F.'\ YOL
nos capataces y buenos jefes de taller. La .construcción, las mi-

nas, la metalurgia, la agricultura, la· química, · 1a electricidad,
la tejeduría, tienen sus escuelas especiales, locales o regionales,
de las cuales sale cada año un ejército de personas capacitadas.
El conjunto de estos jóvenes, producto generalmente de una
selección que se ha operado durante el curso de los estudios
primarios, constituye una élite muy hábil para el servicio in-
dustrial. Cierto número de ellos llega a ser jefes de empresas y
algunos ascienden hasta las más altas posiciones industriales.
Hasta la fecha la aaministración no ha figurado en los progra-
mas de enseñanza de las escuelas técnicas secundarias ; es la-
mentable que exista esta laguna. Los alumnos de estas escuelas,·
que están destinados a ser futuros jefes, deben poseer nocio-
nes muy amplias sobre el arte de prever, de organizar, de man-
dar, de coordinar y de controlar.
3. ENSEÑANZA PRIMARIA
Nadie duda de que una buena enseñanza primaria constituye
una excelente preparación para los trabajos industriales. An-
tes de que el Estado hubiera tomado a su cargo la enseñanza
primaria las grandes empresas tenían generalmente sus escue-
las; posteriormente, estas empresas no se desinteresaron de
dicha enseñanza. Intervienen ya sea por las ventajas que re-
servan a los mejores alumnos, por las subvenciones que desti-
nan a la creación de cursos superiores o especiales o en cual-
quier otra forma.
Actualmente los obreros mineros o metalúrgicos tienen tanta si
no más instrucción que la que poseía la generalidad de los ca-
pataces y dueños de minas hace medio siglo. El resultado es
apreciable; sin embargo, se está aún lejos del máximo posible
a obtener.
Creo que sería conveniente introducir en la enseñanza primaria
algunas nociones de administración. Dos páginas de texto y
algunos cuadros gráficos bastarían para introducir en el es-
píritu de los niños el germen de los conocimientos que se des-
arrollarían naturalmente durante el curso de la vida.
B. - MISIOIN 1DEL TALLER (Del patrón)
Cuando el agente industrial:abandona la ~scuela no es más que
un aprendiz: aprendiz obrero, aprendiz capataz, aprendiz in-
geniero o aprendiz director. Aun cuando haya realizado estu-
dios especiales, su preparación es incompleta; le falta la ex-
periencia del medio, donde el fact9r humano y la lucha comer-

cial tienen una importancia de la cual es difícil dar en la es-
cuela una idea exacta. La educación de los alumnos exige un
complemento; en el momento en qué la núsión de la escuela
termina debe comenzar- la del taller.
La función educadora del patrón debe ejercerse en todos los
niveles; debe estar constantemente en acción.
Es menester descubrir las aptitudes, alentar los esfuerzos, fa-
cilitar la iniciació;n y el .aprendizaje, recompensar el celo y el
éxito y realizar una continua selección. Así se llega a formar
un buen personal.
Un agente formado de este modo en la casa se halla, cualquie-'
ra _que sea el nivel a que pertenezca, en condiciones de desem-
peñar mucho mejor sus funciones que otro que hubiera podido
buscarse en otra parte. Aun ascendiendo a los agentes que se
conoce, pueden sufrirse decepciones; pero se está mucho más
expuesto a ello trayéndolos de fu era de la casa, a pesar de
todas las precauciones que se hayan tomado.
Para la formación técnica de los agentes de todos los niveles
existen en todas las empresas similares usos casi idénticos, que
se ,derivan de la doctrina científica y de la experiencia; para
instr11irse, el agente no tiene más que abrir los ojos, reflexio-
nar y esforzarse en desempeñar bien su :JI).isión.
No sucede lo mismo con respecto a la f o:t+Jnación administrati-
va. La ausencia de doctrina determina hesitaciones y contra-
dicciones, en medio de las cuales es difícjl ver a menudo otra
cosa que la voluntad omnipotente del jefe~
Un indicio de buena administración es la formación metódica
y perseverante de los agentes de todas las clases y de todos los
grados de los cuales se tiene necesidad. Algunos años de es.,.
fuerzos hábiles pueden dar a este respecto maravillosos resul-
tados. Desgraciadamente tampoco necesita mucho tiempo tjna
dirección torpe para ániquilar el valor qe . un buen personitl,
-,
principalmente desde el punto de vista administrativo.
Si el jefe predica el ejemplo iniciando en t~do lo que s.ea posible
a sus subordinados inmediatos en los pr9blemas generales d.e
la empresa, si induce al ingeniero a inculcftr al capataz un poco
de su ciencia a cambio de las nociones experimentales que pue-
de recibir de éste, si consigue que el capataz trate de instruir
a los obreros, existen mu~has _probabilidades de que la empresa
disponga bien pronto de uñ' búen personal.
C. - MISION DE LA FAMILIA
Como cualquiera otra persona, la familia tiene necesidad de
administración, es decir, de previsión, de organización, de man-
do, de coordinación y de control. La familia podría ser una ex-
celente escuela de administración ; los principios, los procedi-
miento.R y los métodos, impresionando naturalmente el espirito
de los niños, constituiría nociones trasmisibles y perfectibles.
Nada de esto existe. Cada uno cree tener a este respecto no-
ciones suficientes y sigue su inspiración o deja andar las co-
sas según los acontecimientos. Desde el punto de vista admi-
nistrativo, la familia da los ejemplos más variados, desde el
mejor hasta el peor, y tal situación se repite constantemente
sin que se advierta un progreso sensible.
Unicamente una doctrina, enseñada y por consiguiente some-
tida a la discusión pública, puede poner fin a esta incertidum-
bre general que subsiste a causa del aislamiento de las econo-
mías familiares.
Solamente entonces podrá desempeñar la familia la misión que
le corresponde en la formación administrativa de la juventud.
D. - MISION DEL ESTADO
El Estado puede contribuir a la formación administrativa de
los ciudadanos mediante sus escuelas y sus ejemplos.
Hemos comprobado que las escuelas del Estado han descuida-
do hasta el presente, casi completamente, la enseñanza admi-
nistrativa. En ellas está todo por hacer.
En lo que se refiere a los ejemplos que puede dar el Estado
ellos son, como los que pueden brindar la familia y el taller, de
valores muy diferentes y muy variables. En los grandes ser-
vicios nacionales la previsión, la organización, el mando, la
coordinación y el control solo se hallan al alcance de inteligen-
cias escogidas, acrecentadas por la experiencia de los negocios.
Además, el actual sistema de reclutamiento lleva frecuentemen-
te al poder a hombres ajenos a los negocios y no preparados, o
apenas preparados, para las difíciles funciones con que han sido
repentinamente investidos. En estas, condiciones la ;;¡.dminis-
tración es forzosamente desigual, buena, aun puede ser a veces
muy buena, pero impropia para formar la educación adminis-
trativa de los ciudadanos.
Creo que una buena enseñanza administrativa podría mejorar
esta situación.
39 MANDO
Una vez constituido el cuerpo social es menesier hacerlo fun-

cionar: es ésta la misión que debe cumplir el mando.
Esta misión se reparte entre los diver.':!os jefes de la empresa,
teniendo cada uno la carga y la responsabilidad de su unidad.
Para cada jefe la finalidad del mando es obtener, en interés de
la empresa, el mayor provecho posible de los agentes que for-
man su unidad.
El arte de mandar reposa sobre ciertas cualidades personales
y sobre el conocimiento de los principios generales de adminis-
tración. Se manifiestá tanto en las pequeñas como en las gran-
des empresas. Tiene sus gradaciones, como todas las demás
artes. La más importante unidad que funciona perfectamente
y da su máximo de rendimiento suscita la admiración pública.
En todos los dominios: en la industria, en el ejército, en la po-
lítica o en cualquier otra parte, el mando de una unidad muy
grande exige raras cualidades.
Me limitaré a recordar aqui algunos preceptos que tienen la
-
finalidad de !facilitar el mando.
El jefe encargado del mando debe :
1Q Tener un conocimiento profundo de su personal;
29 Eliminar a los incapaces;
3Q Conocer perfectamente los convenios que rigen las relacio-
nes entre la empresa y sus age1_1tes;
49 Dar el buen ejemplo;
5Q Efectuar inspecciones periódicas del cuerpo social; auxiliar-
se en estas inspecciones mediante cuadros sinópticos ;
69 Reunir a sus principales colaboradores en conferencias, pa-
ra preparar en ellas la unidad de dirección y la convergencia
de los esfuerzos ;
79 No dejarse absorber por los detalles;
89 Procurar que reine en el personal la actividad, la iniciativa
y la abnegación.
220 HENRI FAYOL
l. CONOCIMIENTO PROFUNDO DEL PERSON'AL

Ante una gran unidad que comprende centenas o millares de
agentes el problema de conocer al personal parece insoluble a
primera vista. Pero la dificultad se reduce notablemente por el
modo de constitución del cuerpo social, modo que deriva evi-
dentemente de esa misma dificultad.·
Cualquiera que sea su nivel jerárquico, un jefe no tiene nunca
que mandar directamente sino sobre un número muy pequeño
de subordinados, ordinariamente menos de seis. Unicamente el
jefe J 1 (capataz o su equivalente) manda a veces directamente
a veinte o treinta hombres, cuando la operación es simple.
Por consiguiente no es imposible al jefe estudiar a sus subordi-
nados directos y llegar a saber qué puede esperar de cada uno
de ellos y qué grado de confianza puede acordarles, aun cuando
se trate de una empresa muy grande.
Ese estudio requiere siempre cierto tiempo. Es tanto más di-
ficil cuanto más elevada es la categoría de los subordinados,
cuanto más alejan sus funciones a unos de otros y cuanto más
raras son las relaciones entre jefes y subordinados, como suce-
de a veces en la cima de las grandes empresas. No es posible
realizar ese estudio cuando existe inestabilidad en el alto
personal.
En cuanto a los subordinados indirectos, es decir, todos aque-
llos que de grado en grado van hasta la base de la pirámide, de
la cual el jefe es la cumbre, y sobre los cuales su acción solo se
ejerce mediante intermediarios, es evidente que el jefe no pue-
de conocerlos individualmente a todos y que el conocimiento que
de ellos adquiere se debilita a medida que su número aumenta.
Esto no impide en ninguna forma la acción personal directa,
la del ejemplo, entre otras.
2. ELIMINACIÓN DE LOS INCAPACES

Para mantener su unidad en buen estado de funcionamiento, el
jefe debe eliminar o J)l:'oponer la eliminación de todo agente q~e
por cualquier razón llegue a ser incapaz de desempeñar a sa-
tisfacción su tarea. Este es un deber imperioso, siempre gra-
ve y a menudo dificultoso.
Tomemos,· por ejemplo, el caso de un antiguo servidor, alta-
mente colocado, estimado y querido, que ha dado grandes ser-
vicios y cuyas facultades se han debilitado -sin que él mismo

se dé exacta cuenta de ello- al punto de perturbar la marcha
de la empresa. Su eliminación se ha hecho in.dispensable. Pe-
ro, ¿quién es el juez de esta necesidad? ¿ Quién está encargado
de fijar el momento preciso de la ejecución? Solamente el jefe,
sin que ningún principio ni ninguna regla excuse su responsa-
bilidad. El recuerdo de los servicios prestados, la afección y las
repercusiones que ciertamente se producirán, inclinan a apla-
zar una medida que ha de sorprender y desazonar profunda-
mente a un agente abnegado y respetado; únicamente el ,inte-
rés general, del cual el jefe es juez y responsable, la impone
sin dilación. El deber está dictado; es menester cumplirlo há-
bil y valientemente; esto no está al alcance de cualquiera.
El cuerpo social entero se siente herido por la amputación de
uno de sus miembros y especialmente si se trata de un miembro
importante. La seguridad de cada uno de los agentes quedará
alterada; su confianza en el porvenir y, en consecuencia, su
celo quedarán disminuidos, si no tiene lá convicción de que la
medida era necesaria y justa.
Es necesario inculcar esta convicción.
Para estas eventualidades la empresa ha previsto las compen-
saciones pecuniarias, las satisfacciones honoríficas y las fun-
ciones livianas que permiten conservar un poco de actividad.
El jefe benévolo y hábil haUa en estos recursos y en su cora-
zón el medio de restañar las heridas de amor propio y de inte-
rés que se ha visto obligado a ocasionar; al mismo tiempo ha-
lla el medio de asegurar la confianza de todos los miembros del
cuerpo social en su porvenir.
Se aprecia mediante este ejemplo que la eliminación de los
miembros incapaces del personal pone en juego las más altas
cualidades morales del jefe y principalmente cierto coraje ci-
vil, que es a veces más dificil de practicar que el coraje militar.
3. Co'NOCIMIENTO PROFUNDO DE LOS CONVENIOS QUE RIGEN

LAS RELACIONES ENTRE LA EMPRESA Y SUS AGENTES
La empresa y sus agentes se hallan ligados por convenios.

El jefe debe vigilar el cumplimiento de esos convenios. Esta
tarea le impone una doble misión : defender el interés de· la em-
presa frente a sus agentes y defender el interés de los agentes
frente al patrón.
HF.NHI L\ \"01.
La empresa está expuesta a múltiples ataques, determinados

por el deseo de obtener una retribÜción más elevada o de reali-
zar un menor esfuerzo, o por los consejos de la pereza, la va-
nidad o las otras pasiones ·y debilidades humanas. De estos
ataques, los más temibles son los que provienen del propio jefe,
cuando olvida que únicamente el interés de la empresa debe
guiar su conducta y que debe evitar con cuidado todo lo que
parezca un favoritismo cuando se trate de su familia, de sus
camaradas o de sus amigos. Para cumplir esta primera parte
de su misión el jefe debe poseer integridad, tacto y energía.
Para proteger al personal contra los posibles abusos del patrón
el jefe debe poseer un exacto conocimiento de los convenios y
un profundo sentimiento del deber y de la equidad.
La observación atenta e inteligente de los convenios no descar-
ga su conciencia. Los convenios, buenos o malos, solo tienen
una época. Llega siempre un momento en que ya no se hallan
en armonía con las condiciones económicas o sociales existen-
tes; es necesario tener en cuenta la evolución, si no se quiere
correr el riesgo de tener que enfrentarse un día con algún pe-
ligroso conflicto.
Nadie se halla en mejores condiciones que el jefe de unidad
para observar'los convenios y aconsejar o realizar, si tiene fa-
cultades para ello, las modificaciones que el tiempo y las cir-
c.unstancias han hecho necesarias.
4. ·:EL BUEN EJEMPLO DEL JEFE
Queda entendido que todo jefe tiene el poder de hacerse obede-

cer. Pero la empresa estaría muy mal servida si la obediencia
no fuera obtenida máis que por el temor de la represión. Exis-
ten otros medios de conseguir una obediencia más fértil en re-
sultados y generadora de esfuerzos espontáneos, y de iniciati-
vas concienzudas.
Algunos jefes obtienen obediencia, actividad, celo y hasta ab-
negación de parte de sus subordinados, sin esfuerzo aparente;
otros no lo consiguen nunca.
Entre los medios de conseg\,lirlo uno de los más eficaces es el
ejemplo.
Cuando el jefe da el ej~rnplo de la puntualidad nadie se atreve
a llegar tarde. Cuando es activo, animoso y abnegado, los
ADMINISTRACION INDUSl'RIAL Y GEN'ERAL 223
otros lo imi~n y si sabe usaHow medios adecuados; obtendrá

que eJ trajo se convierta en una tarea agradable.
Pero el mal ejemplo es también contagioso y viniendo de arriba
tiene las más graves repercusiones sobre todo el conjunto. Es-
ta es una de las muchas razones que hacen desear un buen jefe.
5. INSPECCIONES PERIÓDICAS DEL CUERPO SOCIAL

Seria muy imprudente no realizar inspecciones periódicas de
todos los órganos de una máquina, sobre todo si ésta es compll-
cada. Equivaldría a exponerse a malos rendimientos, a acci-.
dentes y aun a catástrofes. La vigilancia diaria, un poco su.
perficial, no constituye una garantía suficiente.
La necesidad de revisiones periódicas del engranaje adminis•
trativo no es menor, pero a pesar de ello son usadas con mu-
chísima menos frecuencia. Los motivos de tal situación son
muchos.
En primer lugar, no se tiene una idea exacta sobre la forma
del modelo a adoptar. Mientras que se sabe perfectamente có.
mo debe ser un órgano o una pieza de máquina en buen estado,
no se tiene generalmente nociones precisas sobre lo que debería
ser el organismo de una función o uno de los elementos de este
organismo. Se está acostumbrado a aspectos diversos y varia.
bles y no se aprecia claramente la reparación a efectuar.
Además, lo que tiene relación con el personal exige generalmen-
te más tiempo; más agilidad y más energía moral que una ope-
ración material.
En las reformas del personal es menester estar animado del
sentimiento de un~ alta responsabilidad moral qu·e no se con-
cilia con la inestabilidad de los jefes.
Es por lo tanto prudente implantar una regla que imponga,
podemos decir en forma automática, el examen periódico del
cuerpo social.
La regla siguiente responde a esta necesidad :
"Todos los años, a propósito de la confección del programa
anual, se realiza un estudio minucioso de la constitución
del cuerpo social mediante el empleo de cuadros sinópti-
cos."
224 HENRI F/\ YOL
Los cuadros sin6pticos representan la jerarquía de los jefes

de la empresa, con indicación del superior directo y de los sub-
ordinados directos de cada uno de ellos. Es una especie de fo-
tografía de los cuadros en un momento determinado. Dos grá.-
ficos hechos en fechas distintas demuestran las modificaciones
que se han producido durante el intervalo en la constitución
del cuerpo social.
Ellos son de inestimable valor para la realización de las ins-
pecciones periódicas. No lo son menos en el servicio corriente
para evitar las formas viciosas que surgen muy a menudo de
modificaciones prematuras del organismo. Estos vicios de or-
ganización social, que se aprecian muy difícilmente en una
descripción, saltan a la vista en esos cuadros. Es como un gá-
libo que no deja pasar ninguna forma defectuosa.
Además, rinden grandes servicios desde el punto de vista del
principio de la uri,idad de mando. Sabemos que la dualidad es
la fuente de un8" multitud de conflictos. La dualidad se intro-
duce a menudo entre el personal por pequeños defectos de or-
ganización que los cuadros revelan y permiten evitar.
Los cuadros sin6pticos del personal, llevados constantemente
al día, forman parte de los procedimientos a que un jefe de
unidad, sobre todo de una gran unidad, recurre constantemente.
6. CONFERENCIAS E INFORMES
En una conferencia que reúne a su alrededor a sus principales
colaboradores directos, el jefe puede exponer un programa, re-
coger las ideas de cana uno, tomar una decisión y asegurarse
de que sus órdenes son comprendidas y que cada uno conoce la
parte que le corresponde en su ejecución, todo esto en diez ve-
ces menos tiempo que el que se hubiera necesitado para llegar
al mismo resultado sin la realización de la conferencia.
Hasta se puede decir que si estos colaboradores son altos jefes
de servicio, sin contacto frecuente entre ellos mismos y con el
jefe, como sucede a menudo en las empresas muy grandes, no
es posible obtener, sin conferencia, aun a costa de mucho tiem-
po y :molestias, la seguridad y la fuerza que ésta puede dar.
El jefe debe saber todo lo que pasa, sea por si mismo en la pe-
queña unidad, sea indirectamente en la gran unidad.
Los informes verbales y escritos son complementos de vigilan-
cia y de control, de los cuales debe saber servirse.
.ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y GENERAL 225
7. No DEJARSE ABSORBER POR LOS DETALLES
Es un grave defecto para un gran jefe consagrar mucho tiem-

po a detalles que los agentes subalternos podrían ejecutar tan
bien, si no mejor que él, cuando existen importantes problemas
que esperan solución porque no consigue hallar tiempo para
ocuparse de ellos.
Algunos creen que son muy útiles ocupándose personalmente
de las cosas más pequeñas; otros no pueden habituarse a pen-
sar que una cosa pueda ser bien hecha si ellos no han interve-
nido, y este pensamiento lleva a algunos a dejar pendientes los
asuntos mientras se hallan ausentes.
Sin inquietarse del juicio de las personas que creen que un gran
jefe ha de tener siempre un aire preocupado, éste debe siempre
reservarse la libertad de pensamiento y de acción necesaria para
el estudio, la dirección y el control de los grandes negocios.
Debe descargar sobre sus subordinados y sobre el Estado Ma-
yor todas las tareas que no está estrictamente obligado a reali-
zar por sí mismo. Nunca tendrá bastante tiempo y energía:!:!'
para resolver las cuestiones que solicitan constantemente su
atención personal.
No dejarse absorber por los detalles no significa que no me-
rezcan atención. Un jefe debe saber todo, pero no puede ver
todo ni hacer todo. El cuidado que preste a las pequeñas co-
sas no debe hacerle descuidar las grandes. Una buena orga-
nización tiende a ello.
8. PROC_lJRAR QUE REINE EN EL PERSONAL LA UNIÓN,

LA ACTIVIDAD, LA INICIATIVA Y LA ABNEGACIÓN
El jefe puede contribuir mucho a la unión del personal, evitan-

do los gérmenes de división que engendrarían la dualidad de
mando, las atribuciones mal definidas, los reproches inmereci-
dos, etcétera.
Puede desarrollar la iniciativa de sus subordinados asignándo-
les la mayor parte de acción posible, de acuerdo con su situa-
ción y capacidad, aun al precio de algunas faltas, cuya impor-
tancia es por otra parte posible limitar mediante una atenta
vigilancia. Guiándolos discretamente, sin sustituirse a sus sub-
•1 ordinados, alentándolos por medio de una alabanza dicha ex
profeso, haciendo a veces algunos sacrificios de amor propio
1
•
226 UENRJ FAYOL
en provecho de ellos, puede trasformar rápidamente a hombres'

bien dotados en agentes de categoría.
Vigilando para que esto mismo sea hecho en todos los mveíi:;s
jerárquicos, puede mejorar muy rápidamente el conjunto del
personal y proporcionar un· servicio muy grande a la empresa.
Por el contrario, una acogida distraída o desdeñosa, o el re-
chazo o aplazamiento indefinido de todas las proposiciones, no
tardar. en secar las fuentes de la iniciativa y de la abnegación.
No se necesita mucho tiempo para cambiar, en bien o en mal,
por la acción de una dirección hábil o torpe, la buena voluntad
del personal.
Podrían agregarse muchos otros consejos a los precedentes.
Son también medios que la experiencia señala como adecuados
para facilitar la tarea del jefe. Es menester no olvidar que el
mejor instrumento exige el concurso del artista.
49 COORDINACION
Coordinar es establecer la armonía entre todos los actos de una
empresa de manera de facilitar su funcionamiento y procurar
el buen éxito;
Es dar al organismo material y social de cada función las pro-
porciones convenientes para que ésta pueda cumplir su misión
en forma segura y económica;
Es tener en cuenta en una operación cualquiera -técnica, co-
mercial, financiera u otra- las obligaciones y las consecuen-
cias que esa operación acarrea para todas las funciones de la
empresa;
Es fijar la proporción de los gastos con relación a los recursos
financieros, la extensión de los inmuebles y los útiles de acuer-
do con las necesidades de la fabricación, las provisiones con el
consumo, las ventas con la producción;
Es construir la casa ni demasiado grande ni demasiado peque-
ña, adaptar la herramienta a su uso, la vía al vehículo, los pr_o-
cedimientos de seguridad a los peligros;
Es hacer pasar lo accesorio después de lo principal;
Es en suma dar a las cosas y a los actos las proporciones con-
venientes, adaptar los medios al fin.
En una empresa bien coordinada se verifican los hechos
siguientes:
ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y GEl'l,RAL 227
a). Cada servicio marcha de acuerdo con l9s otros : el servicio

de abastecimiento sabe lo que debe proveer y en qué momento;
el servicio de producción sabe lo que se espera de él ; el servicio
de conservación mantiene el material y los útiles en buen es-
tado; el servicio financiero procura los capitales necesarios;
el servicio de seguridad asegura la protección de los bienes y
las personas; todas las operaciones se efectúan con orden y
seguridad.
b) En.cada ·servicio las divisiones y subdivisiones son exacta-
mente informadas sobre la parte que les corresponde en la bbra
común y sobre la ayuda mutua que deben prestarse.
c) El programa de acción de los diversos servicios y de las
subdivisiones de cada servicio es puesto constantemente en ar-
monía con las circunstancias.
Tal resultado exige una dirección inteligente, experimentada
y activa.
Hay que admitir que estas tres condiciones no se cumplen siem-
pre, pues pueden observarse en algunas empresas los signos
siguientes que revelan una evidente incoordinación:
d) Cada servicio ignora o quiere ignorar la existencia de los
otros. Marcha como si tuviera en si mismo su fin y su razón
de ser, sin preocuparse de los servicios adyacentes ni del con-
junto de la empresa. .
e) El tabique aislador existe entre las divisiones y las oficinas
de un mismo servicio como entre los diferentes servicios. La
gran preocupación de cada uno es poner su responsabilidad
personal a cubierto ~etrás de un papel, de una orden o de una
circular.
f) Nadie piensa en el interés general. La iniciativa y la abne-
gación se hallan ausentes.
Esta disposición del personal, de consecuencias desastrosas pa-
ra la empresa, no es el resultado de un entendimiento previa-
mente concertado. Es el resultado de una coordinación nula o
insuficiente.
Un buen personal no tarda en debilitarse si no se le recuerdan
constantemente sus obligaciones hacia la empresa y hacia to-
dos los miembros del cuerpo social.
Uno de los mejores medios de mantener el entusiasmo del per-
sonal y facilitarle el cumplimiento de su deber es la conferen-
cia de jefes de servicio.
. HENRI FAYOL
Conferencia hebdomadaria de jefes de servicio. - '.La confe-

rencia de jefes de servicio tiene la finalidad 'de infÓrmar a la
dirección sobre la marcha de lá empresa, de determinar el con-
curso que deben prestarse mutuamente los diversos servicios
y aprovechar la presencia de los jefes para resolver diversos
problemas de interés común.
No se trata de formular en estas conferencias el programa de
acción de la empresa, sino de facilitar su realización a medida
que se 'iesarrollan los acontecimientos. Cada conferencia no
extiende sú acción más que sobre un corto período -una se-
mana generalmente- durante el cual se trata de asegurar la
armonía de los actos y la convergencia. de los esfuerzos.
He aquí; a título de ejemplo, la práctica seguida a este respecto
en los diversos establecimientos, de una gran empresa minera
y metalúrgica donde ha dado excelentes resultados.
En cada establecimiento -mina o fábrica- todos los jefes de
servicio se reúnen una vez por semana, en fecha fija, con la
presidencia del director.
Cada jefe de servicio expone a su turno la marcha de su ser-
vicio, las dificultades que halla, la ayuda que requiere y las
soluciones que propone. El director solicita la opinión de to-
dos sobre las cuestiones que se presentan o que él mismo plantea.
Después de la discusión se toma una decisión. Queda entendi-
do que ninguna cuestión desaparecerá de la orden del día por
simple olvido.
El acto de cada sesión es leída al comienzo de la sesión si-
guiente. Dicha acta es generalmente confeccionada por un se-
cretario ajeno a los jefes de servicio.
La sesión debe realizarse en la fecha fijada, aun cuando el
director no pueda concurrir. Este es entonces remplazado por
un suplente designado de antemano.
La con[erencia enfrenta a los jefes de fabricación o de explo-
tación, de abastecimiento, de ventas, de conservación, de nue-
vas construcciones, etcétera.
Gracias a la reunión de todos estos elementos competentes el
director puede dar al examen de cada cuestión una amplitud,
una precisión y una rapidez que no podría ser obtenida de otro
modo. En un tiempo relativamente corto --en una hora qui-
zá- el director queda informado sobre la marcha general de
los negocios; puede tomar decisiones ,que interesen a la vez a
ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y CENERAL 220
-xarios servicios y fijar el concutso que deben prestarse mu-

tuament~ fos diversos servicios. Cada jefe de servicio se retira
de' la conferencia gabiendo qué tiene que hacer y con el pensa-
miento de que dentro de ocho días deberá volver para rendir
cuenta de lo que ha hecho.
Esta cohesión no podría ser obtenida sin conferencia, aunque
se empleara diez veces más de tiempo y de esfuerzos.
El director generalmente se preocupa mucho de este precioso
instrumento. Prepara la coniferencia anotando previamente
las cuestiones que deberán tratarse y vigila la redacción del
acta. Realiza los esfuerzos necesarios para que la discusión sea
en todo momento cortés e interesante ¡:>ara todos.
Una conferencia bien dirigida es siempre útil. Pero se necesi-
ta cierto talento, sin el cual ella puede resultar deslucida, fas-
tidiosa y estéril. Por otra parte, en igualdad de circunstancias,
el director 1.:ue sabe sacar buen partido de las conferencias es
muy superior al que no sabe obtenerlo.
La experiencia me ha demostrado que una conferencia de co-
ordinación por semana basta para los establecimientos mine-
ros o metalúrgicos que ocupan a algunas centenas o millares de
personas.
La observación me ha convencido de que una conferencia heb-
domadaria conviene igualmente para la coordinación de las em-
presas de cualquier clase, siempre que tengan un personal de
igual importancia que las precedentes.
Creo que la conferencia hebdomadaria de jefes de servicio es
indispensable, desde el punto de vista de la coordinación, en las
más grandes unidades, en los ministerios y en el gobierno
mismo.
Y o haría de ella, para todas las empresas, una obligación in-
eludible.
Agentes de enlace. - Para que la conferencia se realice es ne-
cesario que ninguna imposibilidad ocasionada por la distancia
o por cualquier otro factor se oponga a la reunión de los jefes
de servicio.
Si solamente existen dificultades, es menester espaciar las se-
siones; si existe alguna imposibilidad debe remplazarse en la
medida de. lo posible la conferencia por agentes de enlace.
El mejor de los agentes de enlace sería el director, en cuyo
caso tendría que trasladarse sucesivamente hasta el lugar don-
de se halle cada jefe de servicio; pero las obligaciones de su
230 HENRI f'AYOL
cargo no le permiten generalmente trasladarse de un lugar a

otro.
Es pues necesario recurrir a otros agentes; según ]as circuns-
tancias éstos serán hombres de alto valor o agentes ordinarios.
Los agentes de enlace forman parte generalmente del Estado
Mayor, cuyas atribuciones y funcionamiento hemos estudiado
precedentemente.
En la empresa muy grande, compuesta de establecimientos dis,-
tintos y más o menos alejados unos de otros, la coordinación es
asegurada por la acción combinada de la dirección general, que
vigila sobre el conjunto, y por las direcciones locales, que ve-
lan por la prosperidad de cada una de ]as partes.
En esta clase de empresa, con mayor motivo·quizá que en e] es-
tab]ecimiento único, interesa sacar provecho de la fuerza que
da ]a conferencia.
Para que reine la armonía entre las diversas partes del orga-
nismo material o socia] de una empresa muy grande, entre su
poder técnico, su poder comercial y su poder financiero, entre
sus diversas operaciones, se necesita no solam~nte un buen pro-
grama y una buena organización, sino también una coordina-
ción realizada en todo momento. Es necesario poner sin cesar
en equilibrio ]as fuerzas en juego; evitar que la marcha del
conjunto sea turbada inopinadamente por una medida aplicada
sobre un punto solamente.
Ningún procedimiento es superior a la conferencia para ase-
gurar la unidad de dirección y la convergencia de Jos esfuer-
zos y para inducir a una colaboración espontánea a loa diver-
sos jefes de servicio destinados a perseguir un propósito co-
mún. EJ tabique aislador desaparece cuando todos los jefes de
servicio tienen que explicarse y entenderse en presencia de la
autoridad superior.
La conferencia de jefes de servicio es para la coordinación lo
que el programa de acción es para la previsión y lo que los cua-
dros sinópticos del personal son para la organización social, es
decir, un signo característico y un instrumento esencial. Si el
signo falta, existen grandes probabilidades de que la función
sea mal desempeñada. La presencia del signo no es una garan-
tía absoluta del buen funcionamiento; es necesario además que
el jefe sepa servirse adecuadamente del instrumento. El arte
de manejar esos diversos instrumentos constituye una de las
cualidades del administrador.
59 CONTROL
En una empresa el control consiste en verificar si todo se
realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impar-
tidas y a los principios admitidos.
Tiene la finalidad· de señalar las faltas y los errores, a fin de
que se pueda repararlos y evitar su repetición.
Se aplica a todo, a las cosas, a las personas y a los actos. Desde
el punto de vista administrativo es menester asegurar.se de que
el programa existe, que es aplicado y llevado al día, que el or-
ganismo social es perfecto, que los cuadros sinópticos del per-
sonal son usados, que el mando se ejerce de acúerdo con los
principios, que las conferencias de coordinación se realizan,
etcétera.
Desde el punto de vista comercial hay que asegurarse de que
los productos entrados y salidos son apreciados exactamente
en cantidad, calidad y precio, que los inventarios son bien he-
chos, que los compromisos se cumplen perfectamente, etcétera.
Desde el punto de vista técnico es necesario observar la mar-
cha de las operaciones, sus resultados, sus desigualdades, el
estado de conservación de los materiales, el funcionamiento del
personal y de las máquinas, etcétera.
Desde el punto de vista f inancfero debe realizarse el control
sobre los libros y la caja, sobre los recursos y las necesidades,
sobre el empleo de los fondos, etcétera. ·
Desde el punto de vista de la seguridad hay que asegurarse
de que los medios adoptados para proteger a los bienes y a las
personas se hallan en buen estado de funcionamiento.
Por último, desde el punto de vista de la contabilidad es me-
nester verificar si los documentos necesarios llegan rápida-
mente, si ellos dan una clara visión de la situación de la em-
presa, si el control halla en los libros, en la estadíatica y en los
gráficos buenos elementos de verificación y si existe algún do-
cumento o estadística inútil.
Todas estas operaciones forman parte de la vigilancia, tanto
que pueden ser ejecutadas por el jefe de la empresa como por
sus colaboradores jerárquicos. En una empresa metalúrgica,
por ejemplo, el mineral en bruto entra a la ,fábrica y es reci-
bido·por el servicio técnico; los productos fabricados son some,1-
tidos al control del servicio comercial antes de ser puestos en
232 HENRI FAYOL
venta. Cada servicio vigila a sus agentes.-~La autoridad supe-

rior vigila sobre él conjunto.
Peró .cuando algunas operaciones de control se vuelven dema-
siado numerosas, complejas o amplias para que puedan ser rea-
lizadas por los agentes ordinarios de los diversos servicios, es
necesario recurrir entonces a agentes 'especiales que reciben el
nombre de verificadores o inspectores.
Como me ocupo aquí únicamente de la administración, no me
detengo en el control que se ejerce entre dos empresas dife!'en-
tes y que, refiriéndose generalmente a la recepción de merca-
derías, es de incumbencia del servicio comercial; tengo princi-
palmente en vista el control interior, el que tiené por finalidad
contribuir a la buena marcha de cada servicio en particular y
de la empresa en general.
Para que el_ control sea eficaz debe ser realizado en tiempo
oportuno y seguido de .sanciones.
Es muy evip.ente que el control, aun cuando sea muy bien he-
cho, habrá sido una operación inútil si sus conclusiones llegan
demasiado tarde para que sea posible utilizarlas.
No es menos evidente que el control es inútil cuando las con-
clusiones prácticas que de él surgen son voluntariamente des-
deñadas.
Una buena administración no debe permitir que se cometa nin-
guna de estas dos faltas.
Otro peligro a evitar es la tendencia del control a inmiscuirse
en la dirección y la ejecución de los servicios.
Esta usurpación de funciones constituye 1a dualidad de direc-
ción en su aspecto más temible: de un lado el control irrespon-.
sable y sin embargo provisto .del poder de obstaculizar las fun-
ciones a veces dentro de amplios límites; del otro, el servicio
ejecutivo que no dispone sino de débiles medios de defensa con-
tra un control malévolo. La tendencia del control a esa usurpa-
ción es bastante frecuente, sobre todo en los negocios muy im-·
portantes, y puede ocasionar las más graves consecuencias.
Para combatirla es necesario definir primero de una manera
tan precisa como sea posible las atribuciones del control, indi-
cando exactamente los límites que no debe franquear; es me-
nester después que la autoridad superior vigile el uso que el
control hace de sus poderes.
Conociendo el fin y las condiciones en que debe ejercerse el
control, podemos deducir que el buen verificador debe ser com-
petente e imparcial.
ADJ\I.INISTRJICION INDUSTRL\L Y GENERAL 233
No es preciso demostrar la necesidad de que el verificador sea

competente. Para juzgar la calidad de un objeto, el valor de un
procedimiento de fabricación, la claridad de las anotaciones y
los medios de mando empleádos es menester evidentemente éf!-
tar provisto en cada caso de la competencia adecuada.
La imparcialidad reposa sobre una conciencia recta y sobre una
completa independencia del verificador frente al verificado. El
control es sospechoso cuando el v~rificador depende del verifi-
cado, en cualquier grado que sea, y aun cuando solamente exis-
tan entre ambos relaciones muy estrechas de interés, paren-
tesco o camaradería.
Tales son las principales condiciones que debe reunir el verifi-
cador; ellas implican competencia, sentimiento del deber, inde-
pendencia, juicio y tacto.
Un buen control es un precioso auxiliar de la dirección; puede
proporcionar ciertas informaciones indispensables que la vigi-
lancia jerarquizada sería a veces incapaz de suministrar. El con-
trol puede ejercerse sobre cualquier aspecto de la empresa; de-
pende de la dirección que su funcionamiento sea eficaz. Un buen
. control previene las sorpresas peligrosas que podrían degene-
rar en catástrofes.
Es conveniente poder responder siempre, a propósito de cual-
quier operación, a 1~ pregunta siguiente: "¿ Cómo se efectúa el
control?"
Aplicándolo a todas las operaciones, cualquiera sea su natura-
leza, y a todos los agentes, cualquiera sea su nivel jerárquico,
el control se ejerce de mil maneras distintas. Como los otros
elementos de la administración -previsión, organización, man-
do y coordinación- exige siempre una continua atención y a
men~do mucha sagacidad.
Tendré la oportunidad de citar unos ejemplos en la, tercera
parte de estos estudios.
En la primera parte de ellos, he tratado de establecer la nece-
sidad y la posibilidad de una enseñanza administrativa.
En la segunda parte he indicado lo que podría ser esta ense-
ñanza.
En la tercera parte explicaré cómo he acumulado, en el curso·
de una larga carrera industrial, los materiales para esta obra.
En la cuarta parte sacaré de los hechos recientes, nuevas prue-
bas de la utilidad de una enseñanza administrativa.
Este libro se terminó de imprimir
el 17 de noviembre de 1981 en
los Talleres Gráficos LITODAR
Brasil 3215 - Buenos Aires
Tirada de esta edición: 5.000 ejemplares

Principios de La Administracion Cientifica Administracion Industrial y General

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PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION

ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y GENERAL

SERIE: ADMINISTRACION Y DIRECCION

Anthony, R. N. SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL, 2a. ed., reimp.

Todos los derechos reservados,

Oueda hecho el depósito que previene la ley Nº 11. 723.

"Se reúnen en un mismo rolume11 dos obras clásicas de la

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFIC A

INTRODUCCION .......... , ............ , . . .. . . .. . . .. .. ... .... . . .. 7

CAPITIJLO PRIMERO. - Definición de la administración. ...... .. ..... . 107

CAPITULO SEGUNDO. Importancia relati11a de las di11ersas capacidades que

a) No hay que dividir al personal... . .. ................. .... ... 149

CAPITULO SEGUNDO.- Elementos de administración (Previsión. Organización,

Cuadros de organización .................................... 195

Octava edición, 1981

existen signos evidentes de que la necesidad de un mayor ren­

principios claramente definidos. Y además, para demostrar

IDENTIDAD DE LOS INTERESES· DEL PATRON Y DEL OBRERO

El principal propósito de la administración debiera consistir

fundamenta en la firme convicción de que los verdaderos inte­

existir como resultado de la mayor productibilidad posible de

Estos principios parecen ser tan evidentes que muchos pueden

radamente lo menos que puede: en muchos casos no más de un

mente la capacidad productiva de los obreros y rebaje los costos

"sultado del ejemplo, la conciencia o la presión externa adopta

"diablo los hará ejecutar un movimiento más rápido mientras

"manera de obligarle a hacerlo, mediante un pequeño aumento

NECESIDAD DEL ESTUDIO CIENTIFICO DE LAS COm>ICÍ.O!'IIES

Explicaremos brevemente este punto. Como los obreros de to­

NECESIDAD DE UNA ORGANIZACION CIENTlFICA

A pesar de que puede y debe hacerce mucho, por medio de la

la teoría o filosofía de la administración científica comienza

LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

EL TIPO MAS EXCELENTE DE ADMINISTRACION ORDINARIA

Toda persona que se interesa en la administración científica

! como el mejor tipo de administración comúnmente empleado

¡ la gran diferencia que existe entre la administración ordinaria

ferentes. Los obreros de cada una de esas especialidades han

posibilidad de basar la organización de sus fábricas en alguno

LO~ CUATRO PRINCIPIOS FUNDAMENTALES

Estos nuevos deberes pueden ser clasificados en cuatro grupos:

de "iniciativa e incentivo" obliga a cada obrero a soportar casi

Mi esperanza reside en demostrar la fuerza y el efecto de estos

tal forma de trabajo que se puede encargar a un hombre. Tal

La Bethlehem Steel Company tenía cinco altos hornos cuya pro-

3 Véase nota al pie de la pá~ina 45.

lo tanto, estudiamos y vigilamos cuidadosamente a los 75 obre-

4 Todas las cantidades se refieren a dólares americanos.

acostumbra en el sistema de "iniciativa e incentivo"? Le

Ingresé al taller dfL maquinarias de la Midvale Steel Company

Society of Mechanical Engineers titulados "Piece Rate Sys-

mucha~ clases de trabajo, cuál era la tarea normal de un día.

sea levantando o impulsando algo que tiene en sus manos. Y

probablemente se hubiera agotado por el cansancio a las once

medio de 47 t 5 por hombre y por día, y ni uno solo de ellos

5 Muchos dudan de la afirmación de que obreros de primera clase puedan

Por ejemplo, el hombre común preguntaría si hay mucha cien-

seguro de haber descubierto los principios esenciales de esta

sino también implementos de trabajo de toda naturaleza cui-

Company. Estos obreros se hallaban diseminados en una pla-

NECESIDAD DE LA "TAREA" INDIVIDUAL

Como nueva ilustración del valor de un estudio científico de

Después de considerar cuidadosamente la situación, la fábrica

Casi todos nuestros manipuladores de mineral aceptaron este

existen signos evidentes de que la necesidad de un mayor ren

fundamenta en la firme convicción de que los verdaderos inte

Explicaremos brevemente este punto. Como los obreros de to