UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contaduría y Administración

Just In Time Aplicado a la Calidad en la Producción en

México

MONOGRAFÍA

para obtener el Título de:

Licenciado en Administración

Presenta:
Alejandra Zoila Leyva Bonilla

Asesor:
Dr. José Manuel Mávil Aguilera

Cuerpo Académico:
Análisis del cambio en las pequeñas y medianas
Organizaciones

Xalapa - Enríquez, Veracruz Diciembre 2010

 UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contaduría y Administración

Just In Time Aplicado a la Calidad en la Producción en

México

MONOGRAFÍA

para obtener el Título de:

Licenciado en Administración

Presenta:
Alejandra Zoila Leyva Bonilla

Asesor:
Dr. José Manuel Mávil Aguilera

Cuerpo Académico:
Análisis del cambio en las pequeñas y medianas
Organizaciones

Xalapa - Enríquez, Veracruz Diciembre 2010

 DEDICATORIAS Y/O AGRADECIMIENTOS

Gracias a mi Papá y mi Mamá por su apoyo y paciencia, por estar

a i a g i a “ a ”.

A mi hermano César por apoyarme y por estar cuando lo

necesitaba, gracias.

A mis amigos Ale, Chava, Clau, Dulce, Javier, Lourdes, Nader y

Sergio gracias por sus buenos consejos los quiero mucho.

A mi Asesor Dr. José Manuel Mávil Aguilera por dedicarme parte

de su tiempo en la realización de mi monografía.

Gracias a Dios por darme la Vida y la Oportunidad de llegar a este

momento.
 INDICE
Pág.
Resumen………………………………………………………………………… 1
Introducción…………………………………………………………………….. 3

Capítulo I: Just in Time

1.1 Ventaja competitiva…………………………………………………. 7
1.1.1 Definición de Just in time …………………………………. 8
1.1.2 Historia del Just in time ………………………………........ 9
1.1.3 Filosofía del Just in time …………………………………… 11
1.1.4 Objetivos del Just in time …………………………………. 12
1.1.5 Características del Just in time …………………………… 19
1.2 Costo/beneficio de la aplicación del Just in time…………………... 21
1.3 Costos improductivos en el Just in time …………………………… 22
1.4 Estrategias del Just in time …………………………………………. 24

Capítulo II: Calidad

2.1 Evolución histórica de la calidad…………………………………….. 27
2.2 Concepto de calidad…………………………………………………... 28
2.3 Importancia de la calidad……………………………………………… 30
2.4 Los cuatro niveles de la Gestión de la calidad ……………………… 30
2.5 Mitos sobre la calidad…………………………………………………. 32

Capítulo III: Just in time aplicado a la calidad en la producción en México

3.1 Concepto de producción………………………………………………. 35
3.2 Just in time de calidad en la producción ……………………………. 37
3.3 Fases para implementar el Just in time ……………………………… 39

Conclusión………………………………………………………………………… 72
Fuentes de información………………………………………………………….. 75
Índice de figuras ………………………………………………………………….. 77

II
 RESUMEN

Es importante considerar la importancia del Just in time ya que este proceso

permite disminuir tiempos muertos, incremento en la rotación de inventarios,
decrecimiento de costos de mantenimiento, utilización de mano de obra más
capacitada además permite la mejora en la calidad y así llegar a una ventaja
competitiva.

Uno de los problemas también importante es que en México se encuentra en un

estado incipiente de bibliografía sobre Just in time y es por eso que a las
empresas les da miedo al cambio.

Se me hace un tema importante para el desarrollo de las empresas en México y

también es un tema que me enseñaron en la Licenciatura en Administración y se
me hizo interesante y de gran ayuda para las empresas.

1
INTRODUCCIÓN

3
 Nuestro entorno cada vez más globalizado continúa demandando cambios,
la velocidad exponencial con que nacen, compiten y mueren nuestras ideas nos
lleva a plantearnos la necesidad de gestionar a las organizaciones de forma muy
distinta a como históricamente se hacía. Consecuencia de lo anterior es que se
reconoce la necesidad de lograr que el personal que conforma a las
organizaciones, acepte invertir todo su talento en la organización, con un alto nivel
de participación, requiriendo de la alta dirección correspondencia hacia ese
esfuerzo.
En esta línea han surgido una serie de modelos de gestión que reconocen el valor
del conocimiento y pretenden promoverlo, estructurarlo y hacerlo operativo o
válido para las organizaciones y la sociedad.

El modelo de Just in time, es sin lugar a dudas una evolución natural de las
demandas de las organizaciones públicas y privadas, para contar con
herramientas de gestión más sólidas y efectivas para hacerse al incierto mar de la
globalización y capitalizar sus esfuerzos.

El método Just in time explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas
japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reducción de los
"desperdicios", es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso
momento, colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios,
etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atención es la cuantiosa
reducción de los costos de inventario, desembocando en una mejor producción,
una mejor calidad.

Esta filosofía se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus

objetivos, “el hábito de ir mejorando” y la “eliminación de prácticas

3
desperdiciadoras“. El Just in time busca que continuamente busquemos hacer las
cosas mejor.

La práctica del Just in time no constituye ya una ventaja competitiva, sino una
necesidad imperiosa para poder participar en el juego del mercado. En un mundo
donde cada día hay menos espacio para el error, el just in time tiene la capacidad
de mostrarnos los mismos, como así también capacitarnos y dotarnos de las
herramientas e instrumentos necesarios para prevenirlos y superarlos.

La competitividad representa un papel importante en las empresas, ya que éstas

deben contar con una característica especial para poder ser diferenciadas de su
competencia. Las empresas deben esforzarse por tener ventajas competitivas
sostenibles que marquen una pauta respecto a la competencia y no ser
absorbidas o desaparecer del mercado a causa de su falta de competitividad, es
por esta razón que la presente monografía presenta como debe ser la producción
bajo la filosofía just in time.

Para cumplir con los objetivos la monografía está dividida en tres capítulos en el
capítulo número uno se abordan temas relacionados con la filosofía para conocer
cuál es su origen sus características y como es que funciona.
En el capítulo número dos se habla de la calidad para hacer hincapié en que la
calidad va de la mano de la filosofía ya que para que exista el just in time debe
existir calidad en el proceso.

En el capítulo tres ya se aborda la metodología que se propone para que el

sistema de just in time brinde a las empresas una ventaja competitiva en sus
procesos de fabricación.

Todo se encontrara en la monografía para explicar cómo es que la administración

enfrenta hoy el reto de mejorar el nivel competitivo de la empresa a través de la

4
calidad de los servicios y productos. La globalización, y las nuevas fuerzas de
cambio en los mercados están llevando a las empresas a investigar nuevas
opciones para prestar mejores productos y reestructurar la organización.

Se vive posibilidades de una era de alta competencia en la cual las empresas con
mayor éxito serán aquellas dispuestas a hacer cambios estratégicos. Entre esas
innovaciones uno de los sistemas administrativos más eficientes es el aspecto
filosófico de la empresa que implica comunicación, empatía, desarrollo individual,
desarrollo grupal, trabajo en equipo, planificación, evaluación y corrección diaria
de todos los procesos de la empresa. A través de esto, se pueden alcanzar
cambios de actitud de todo el personal, propiciando la participación de todos los
miembros de una empresa en el establecimiento de objetivos, metas y estrategias,
hacia un reto común.

5
CAPITULO I:
JUST IN TIME

7
 El just in time no es solamente un método productivo, sino una filosofía, y que
por lo tanto no se debe implantar, sino que se debe enseñar y del que se deben
mostrar sus virtudes y sus inconvenientes, de tal modo que el trabajador aprenda
esta filosofía por iniciativa propia, y por imposición.

En este capítulo hablaremos del just in time, vamos a conocer su definición, su

historia, filosofía, características, estrategias, etc.

1.1 Ventaja competitiva.

La elaboración de una estrategia competitiva a nivel de negocio supone definir

aquella o aquellas variables en que se quiere ser superior a la competencia y que
hacen que los clientes compren nuestros productos y no los de la competencia.
Podemos enumerar cinco variables que servirán de base para conseguir esa
ventaja competitiva: costo, calidad, servicio, flexibilidad e innovación.

 Costo: consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo costo unitario

fabricándolos, por ejemplo, con sistemas de producción y distribución
altamente productivos, invirtiendo en equipos especializados que permitan
la producción en masa.
 Calidad: mediante el diseño de productos fiables y fabricando artículos sin
defectos. Llegando a conseguir el binomio marca-calidad.
 Servicio: asegurando los compromisos de entrega de los productos tanto en
cantidad como en fecha y precio. Dando unos niveles de asistencia post-
venta adecuados.

7
  Flexibilidad: siendo capaces de adaptarse a las variaciones de la demanda,
a los cambios en el mercado, en la tecnología, modificando los productos o
los volúmenes de producción.
 Innovación: desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologías de
producción, nuevos sistemas de gestión.

Cada empresa debe decidir con que variable quiere competir en el mercado, en
que quiere ser superior a la competencia. En base a esta decisión se deberán
articular las demás decisiones que se tomen en el área de producción, y que
constituirán la estrategia de producción de la empresa.

Se debe tener en cuenta además, que las variables elegidas para conseguir la
ventaja competitiva van ligadas al ciclo de vida del producto, es decir, la forma de
competir dependerá de cuál sea la fase en que se encuentre el producto en

su evolución. Así, mientras que en la fase de crecimiento son claves para adquirir
ventaja competitiva la calidad y el servicio, en la fase de declive es clave el precio
del producto.

Una vez establecidas las variables con las que una empresa puede competir en el
mercado para conseguir que sus productos sean los preferidos por los
consumidores, todas las decisiones que se tomen en producción tal como ya
hemos dicho, deberán estar de acuerdo con ellas. Este conjunto de decisiones
constituye lo que se denomina estrategia de producción.

1.1.1 Definición del Just In Time

El just in time puede entenderse como un sistema de producción diseñado para

eliminar todo desperdicio en el medio de la manufactura; el desperdicio es
cualquier cosa que no contribuye de manera directa al valor del producto. Es decir,
producir el número de unidades necesario en el instante adecuado para satisfacer
la demanda del producto. (Arnaldo Hernández, 1999).
8
El sistema just in time implica que los materiales necesarios sean traídos al lugar
necesario para elaborar los productos necesarios en el momento exacto en que
estos son requeridos.

Existen dos reglas que deben ser observadas para la implantación de este
sistema:
Primero, solo se deben emplear partes y procesos de alta calidad. El just in time
requiere de existencias mínimas de seguridad en materiales y subensambles. Por
ello, cuando llega el instante de elaborar el producto, las partes en el proceso de
producción, deben ser las mejores que se puedan obtener. Esta regla asegura
altos rendimientos y previsión en la línea de producción.
Segundo, tiene que ver con las dimensiones del lote de los productos al ser
elaborados. La magnitud del lote ideal en el just in time es uno. Por ello, la
segunda regla es la siguiente: siempre se deberá elaborar el tamaño de lote más
pequeño para cualquier producto, independientemente del volumen de producción
del mismo.
Estas dos reglas constituyen los pilares de los principios de operación del just in
time. Una violación de cualquiera de ellos ocasionaría serios problemas en la
implantación del sistema.

1.1.2 Historia del Just In Time.

El Just in time es un método de dirección industrial japonés desarrollado en los

años setenta. Fue adoptado primeramente por Toyota en las plantas industriales
por Taiichi Ohno. La preocupación principal en ese momento era encontrarse
demandas del consumidor. Debido al éxito de dirección de JIT, Taiichi Ohno se
nombró el Padre de JIT.

Después de la primera introducción de JIT por Toyota, muchas compañías

siguieron y a mediados de los años setenta ganaron más fuerza y se extendió
alrededor del mundo, siendo utilizado por varias compañías.
9
Algo que motivó a que el JIT se desarrollara junto con otras técnicas de
producción mejores era que después del Segunda Guerra Mundial, como todos
sabemos Japón quedo totalmente destruido, y lo único que les quedaba era
aprovechar al máximo los pocos recursos con los que contaban, por tal motivo se
empezaron a preocupar por diseñar prácticas industriales que les ayudara a
desarrollar sus empresas, trabajando de la manera más eficiente posible, y con
ello reconstruir su economía. Obviamente que la cultura Japonesa es muy distinta
a la Mexicana, ellos tienen un funcionamiento étnico muy fuerte qué se concentra
principalmente en trabajo en lugar del ocio, mejora continua, compromiso de vida
para trabajar, trabajo en grupo en lugar de individualismo y logró de la meta
común. Estos son algunos de los puntos clave que ayudaron a Japón a levantar su
economía y a tener el éxito que se tiene actualmente.

Debido a que Japón es un pedazo de tierra mucho más chico que Sonora, los
Japoneses después de la segunda guerra mundial, buscaban la manera de hacer
un uso eficiente de sus recursos limitados, la pregunta es ¿Cómo lograr esto si
Japón no puede sembrar, si Japón no tenía capital con que empezar a fabricar?
La respuesta es hacer un uso eficiente de sus recursos limitados. Ellos trabajaron
en relación "Costo/Calidad óptimo".

Antes de la introducción del JIT, había muchos defectos industriales para el

sistema que existían en ese momento. Los problemas que se tenían eran:
Problemas de Inventario, el producto deserta, Altos Costos, Producción de la
porción grande y retrasos de la entrega. Los problemas del inventario incluyeron el
inventario acumulado sin usar que no sólo era improductivo, pero también requirió
mucho esfuerzo al tener que guardarlo y manejarlo. Otros problemas implícitos
como almacenamiento de las partes, averías de equipo, etc.

Para los defectos del producto, los fabricantes supieron que un solo defecto del
producto puede destruir la credibilidad del productor. Ellos deben crear un proceso
libre de defecto.

10
Por último, el sistema que existía no se manejaba bien para la demanda, (entrega
rápida), había una necesidad de tener un sistema de entrega más rápido y fiable
para manejar las necesidades de clientes así que de tal manera que Just In Time
se desarrolló basado en estos problemas.

1.1.3 Filosofia del Just In Time.

El Just in Time es una filosofía empresarial que se concentra en eliminar el

despilfarro en todas las actividades internas de la organización y en todas las
actividades de intercambio externas. Esta definición establece la idea clave del
Just in time eliminación del despilfarro, lo cual exige eliminar todos los insumos de
recursos que no añaden valor al producto o servicio.

El objetivo es proporcionar satisfacción al cliente al tiempo que se minimiza el

costo total. Ésta es la esencia del proceso Just in time, que integra el compromiso
total de calidad. (Hay Edward J. 2000)

La filosofía Just in time se ha de filtrar desde la cúspide hacia abajo porque suele
exigir un cambio completo en la cultura de la empresa. Para poner en práctica con
éxito un sistema Just in time, la compañía necesita un medio en que los
empleados estén íntima y continuamente comprometidos a poner en ejecución la
estrategia del juego y los detalles del plan de juego. Para señalar el camino, la alta
administración debe comprender los fundamentos del proceso Just in time, del
control total de calidad y del involucramiento total de las personas.

El aspecto más decisivo del involucramiento total de las personas es permitir que
todos los empleados trabajen a su pleno potencial. Dando incentivos para
soluciones innovadoras, la administración puede ayudarles a los empleados a
encontrar maneras creativas de hacer su trabajo. Las personas realmente
importantes en este proceso son los empleados de primera línea.

11
La educación JIT / CTC (Just in time / control total de calidad) desarrolla las
habilidades de estas personas y fomenta su creatividad. Además de capacitar y
educar a los empleados, la alta gerencia debe reformar la cultura de la empresa.
La meta es derribar los obstáculos que estorban la comunicación y les impiden a
los trabajadores cooperar y confiar entre sí y confiar en sus clientes y
proveedores.

1.1.4 Objetivos del Just In Time.

El Just in time tiene 4 objetivos principales:

 Atacar los problemas fundamentales.

 Eliminar despilfarros.
 Buscar la simplicidad.
 Diseñar sistemas para identificar problemas.

Atacar los problemas fundamentales: Una manera de ver ello es a través de la

analogía del río de las existencias. El nivel del río representa las existencias y las
operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega por el mismo.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río (o sea reducir el nivel de sus
existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos
problemas surgían en las empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las
existencias para tapar el problema. Un ejemplo típico de problemas sería el de una
planta que tuviera una máquina poco fiable que suministrara piezas a otra, más
fiable, y la respuesta típica de la dirección tradicional sería mantener un stock de
seguridad grande entre las dos máquinas para asegurar que a la segunda
máquina no le faltara trabajo. En cambio, la filosofía del JIT indica que cuando
aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben
eliminarse del lecho del río). El nivel de las existencias puede reducirse entonces
gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema también se resolvería,
y así sucesivamente. En el caso de la máquina poco fiable, la filosofía del Just in
12
time nos indicaría que había que resolver el problema, y a fuera con un programa
de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la máquina o, si éste
fallara, comprando una máquina más fiable.

PROBLEMAS (ROCAS) SOLUCION (JIT)

Maquina poco fiable. Mejorar la fiabilidad.

Zonas con cuellos de botella. Aumentar la capacidad.

Tamaños de lote grandes. Reducir el tiempo de preparación.

Reducir colas, mediante un sistema
Plazos de fabricación largos.
de arrastre.
Calidad deficiente. Mejorar los procesos y/o proveedores.
Figura 1.1 Problema y solución del uso del Just in time. (Hay Edward J. 2000)

En la anterior tabla se muestran algunos de los problemas y las respectivas

soluciones Just in Time. Así el enfoque JIT ante una máquina o un proceso que
constituye un cuello de botella consiste en reducir el tiempo de preparación para
conseguir una mayor capacidad, buscar máquinas o procesos alternativos,
comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso. Un
directivo JIT reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni una
programación más compleja logrará resolver el problema fundamental; lo único
que hace es tapar temporalmente las rocas.

Eliminar despilfarros: En este contexto significa eliminar todo aquello que no

añada valor al producto. Ejemplos de operaciones que añaden valor son los
procesos como cortar metal, soldar, insertar componentes electrónicos, etc.
Ejemplos de operaciones que no añaden valor son la inspección, el transporte, el
almacenaje, la preparación, entre otros.

Tomemos el caso de la inspección y el control de calidad como ejemplos. El

enfoque tradicional es tener inspectores estratégicamente situados para examinar
13
las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas,
incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los
inspectores muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote
entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones
sin lugar a dudas muy caras.

En el enfoque Just in Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de

inspección independiente, poniendo el énfasis en dos imperativos:

 Haciéndolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta

calidad normalmente no resulta más caro que fabricar productos de baja
calidad, ¿por qué no fabricarlos de alta calidad? Todo lo que se necesita
es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician
la aparición de defectos.

 Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el

proceso y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias,
proporcionándole unas pautas que debe intentar alcanzar.

Si comparamos el enfoque tradicional de la inspección y control de calidad con el

método JIT, podemos ver que el enfoque tradicional ha sido determinar unos
límites superiores e inferiores (tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos
dos límites, el producto se desecha o se reproceso. En cambio, el enfoque Just-in-
Time es reducir la desviación de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviación
de lo nominal. Además, el JIT traspasa la responsabilidad de detectar y corregir
las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de
ellos que lo hagan bien a la primera y que impidan que los productos se desvíen
demasiado de lo nominal.

Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por

14
todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de
la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la
empresa. Si se quiere eliminar las pérdidas con eficacia, el programa debe
implicar una participación total de la mayor parte de los empleados. Ello significa
que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado
exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofía JIT en la cual se pone un
especial énfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus
aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones.
Sólo de esta forma podremos utilizar plenamente las experiencias y pericias de los
empleados.
En busca de la simplicidad: Los enfoques de la gestión productiva de moda
durante la década de los setenta y principio de los ochenta se basaban en la
premisa de que la complejidad era inevitable. El JIT pone énfasis en la búsqueda
de la simplicidad, basándose en el principio de que enfoques simples conducirán
hacia una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad
cubre dos zonas:

 Flujo de material.
 Control.

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y

buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. La mayoría de
las plantas que fabrican a base de lotes están organizadas según lo que
podríamos denominar una disposición por procesos. Por tal motivo la mayor parte
de los artículos elaborados en esta fábrica seguirán una ruta tortuosa pasando,
por ejemplo, del corte de materias primas a los tornos, luego al mandrilado, a la
soldadura, al laminado, al tratamiento térmico, al rectificado y al taller de pintura.
Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de
espera que se añade al tiempo que se invierte en el transporte de los artículos
(entre la confusión general de la actividad de la fábrica) de un proceso a otro. Las

15
consecuencias son bien conocidas: una gran cantidad de productos en curso y
plazos de fabricación largos. Los problemas que conlleva intentar planificar y
controlar una fábrica de este tipo son enormes, y los síntomas típicos son que los
artículos retrasados pasan a toda prisa por la fábrica mientras otros, que ya no se
necesitan inmediatamente a causa de la cancelación de un pedido o un cambio en
las previsiones, se paran y quedan estancados en la fábrica. Estos síntomas
tienen muy poco que ver con la eficacia de la gestión. No importa lo bueno que un
directos sea, tendrá problemas para controlar un sistema de este tipo. También
podemos intentar enfrentarnos con el problema, por ejemplo, instalando un
sistema de control por ordenador en la fábrica; si la fábrica sigue siendo
tremendamente compleja, los beneficios obtenidos serán probablemente
marginales.

La filosofía de la simplicidad del Just-in-Time examina la fábrica compleja y

empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un
control complejo encima de una fábrica compleja. En vez de ello, el JIT pone
énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un
sistema simple de controles.

¿Cómo se consigue un flujo simple de material en la fábrica? Hay varias formas, la

mayoría se puede llevar a cabo simultáneamente. El método principal consiste en
agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrás de la
tecnología de grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia de
productos se fabrique en una línea de flujo. De esta forma, los elementos de cada
familia de productos pueden pasar de un proceso a otro más fácilmente, ya que
los procesos están situados de forma adyacente, logrando así reducirse la
cantidad de productos en curso y el plazo de fabricación.

La filosofía de simplicidad del JIT, además de aplicarse al flujo de artículos,

también se aplica al control de estas líneas de flujo. En vez de utilizar un control
complejo como en las líneas del MRP (Programas de Requerimiento de Material),
16
el JIT pone más énfasis en un control simple. Los sistemas MRP y OPT
(Tecnología de Producción Optimizada) son sistemas que empujan en el sentido
de que planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a través de la
fábrica. Se supone que los cuellos de botella y otros problemas se detectan de
antemano y se instalan unos complejos sistemas de control para informar de los
cambios para que puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio, el
enfoque Just-in-Time que hace uso del sistema de arrastre Kanban, elimina el
conjunto complejo de flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma
original, un sistema manual. Cuando finalice el trabajo de la última operación, se
envía una señal a la operación anterior para comunicarle que debe fabricar más
artículos; cuando este proceso se queda sin trabajo, a su vez, envía la señal a su
predecesor, etc.

De tal forma este proceso sigue retrocediendo toda la línea de flujo, arrastrando el
trabajo a través de la fábrica. Si no se saca trabajo de la operación final no se
envían señales a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la
principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control de
materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen
artículos. Los defensores del JIT sugieren que realicen otras tareas como limpiar
la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento, entre otras
tareas. Con los enfoques tradicionales, la mayor parte de los directivos son menos
propensos a dejar que el personal y la maquinaria permanezcan inactivos,
programándose trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro próximo.
Demasiadas veces no se necesita nunca porque el producto se ha convertido en
obsoleto y los productos acabados deben desecharse.

De hecho, el enfoque tradicional consideraba que la principal prioridad era

mantener a las máquinas y al personal en activo, incluso a costa de fabricar
artículos que sólo contribuirían a aumentar unas existencias ya infladas e
incrementar el porcentaje de desecho.

17
El enfoque JIT, basándose en el uso de los sistemas tipo arrastre, asegura que la
producción no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo así el producto
en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos
de fabricación. Y el tiempo que de otra forma sería improductivo se invierte en
eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de
mantenimiento preventivo.

El hecho de que los sistemas de arrastre Kanban identifiquen los cuellos de botella
y otros problemas, en Occidente se consideró al principio como una desventaja.
¿Para qué queremos identificar problemas? ¿Por qué no olvidarlos? Bien, el
objetivo del JIT es justamente resolver los problemas fundamentales y esto sólo se
puede conseguir si se identifican los problemas.

Establecer sistemas para identificar problemas: El sistema de arrastre Kanban

saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadístico de procesos (SPC)
ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que
identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los
enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban identifican los problemas
y por tanto son beneficiosos. Los enfoques tradicionales tendían a ocultar los
problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solución. Los
sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que
accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema. Si realmente queremos
aplicar el JIT en serio tenemos que hacer dos cosas:

1. Establecer mecanismos para identificar los problemas.

2. Estar dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con
el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

Es posible que muchos directivos consideren en un principio que el cuarto y último

aspecto de la filosofía JIT es una desventaja potencial. Sin embargo, la
18
experiencia muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los
problemas se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de la empresa.

Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada “Teoría de los

Cinco Ceros”, siendo estos:

 Cero tiempos al mercado.

 Cero defectos en los productos.
 Cero pérdidas de tiempo.
 Cero papeles de trabajo.
 Cero stock.

A los que suele agregarse un sexto “Cero”:

 Cero accidentes.

1.1.5 Características del Just In Time.

Minimizar tiempos de entrega: Los problemas comerciales de toma de pedidos

desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricación. No se escatima en
maquinaria de producción.

Minimizar el stock: Reducir el tamaño del stock obliga a una muy buena relación
con los proveedores y subcontratistas, y además así ayuda a disminuir en gran
medida los costos de almacenamiento (inventario).

Tolerancia cero a errores: Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder

hacerlo sin defectos, pues los defectos tienen un costo importante y además con
los defectos se tiene entregas tardías, y por tanto se pierde el sentido de la
filosofía JIT.
19
Metodología 5S: La metodología 5s tiene como objetivo la creación de lugares de
trabajo más organizados, ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento
y aplicación se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el
manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organización de los diferentes
ambientes laborales, con el propósito de generar un cambio de conductas que
repercutan en un aumento de la productividad. Incide directamente en la forma en
que los obreros realizan su trabajo. Representan principios básicos japoneses,
cuyos nombres empiezan con la letra S:

 Seiri (organización).
 Siton (orden).
 Seiso (limpieza).
 Seiketsu (pulcridad).
 Shukan (rigor).

Cero paradas técnicas: Se busca que las máquinas no tengan averías, ni

tiempos muertos en recorridos, ni tiempos muertos en cambio de herramientas.

Método SMED: El método SMED (Single Minute Exchange of Die) permite reducir
el tiempo de cambio de herramientas en las máquinas aportando ventajas
competitivas para la empresa:

 Reducir el tiempo de preparación en producción.

 Reducir el tamaño del inventario en más del 25%.
 Reducir el tamaño de los lotes de producción.
 Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de
producción.
 Producir lotes pequeños.
 Permitir tiempos de entrega más cortos.
 Tener unos tiempos de cambio más fiables.
 Obtener una carga más equilibrada en la producción diaria.

20
Metodología TPM: El Mantenimiento Productivo Total permite mantener todas las
instalaciones en buen estado, penalizando lo menos posible la producción,
implicando a todo el mundo. La eficiencia global de máquinas es clave para
competir. Es posible conseguir en términos de calidad un nivel muy bajo de
defectos en proceso.

El TPM es también aplicable a empresas medianas y pequeñas. A diferencia del

método tradicional, se orienta a conseguir resultados importantes a corto plazo, y
posteriormente materializar una organización que garantice permanencia al
sistema, con la particularidad de que los resultados obtenidos lo hacen atractivo
desde el inicio de la implantación.

Uso del SPC: Hace uso del Control Estadístico de Procesos para garantizar y
corregir a tiempo el proceso.

Kanban: El Kanban es uno de los elementos centrales del Lean Manufacturing y

el más ampliamente usado como Sistema de flujos tirados. Es un término japonés
que se podría traducir como señal. El kanban permite controlar el flujo de trabajo
en una factoría, el movimiento de materiales y su fabricación, únicamente cuando
el cliente lo demanda.

Kaizen: El método JIT implica la obligación de innovar para mejorar la

productividad, lo que se denomina Kaizen, el concepto de mejora continua, que
implica a todo el personal. Es un avance gradual y lento. Se espera mucho de los
encargados y operarios pero al mismo tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y
ellos toman también decisiones.

1.2 Costo / beneficio de la aplicación del Just In Time.

Los enfoques convencionales del control de la fabricación como el MRP o el OPT

exigen grandes inversiones de capital, la mayor parte del mismo consistente en
hardware y software informático. Normalmente una aplicación de los sistemas

21
MRP u OPT implica una secuencia de implantación de 18 meses para resolver los
flujos de datos; luego se prueba el sistema en paralelo con el sistema existente, se
solucionan los problemas iníciales y finalmente la empresa pasa a utilizar
definitivamente el nuevo sistema. En cambio, el JIT exige muy poca inversión de
capital. Lo que se requiere es una reorientación de las personas respecto a sus
tareas. Con la aplicación del JIT, todos los gastos implicados son principalmente
gastos de formación. El personal de una empresa debe ser consciente de la
filosofía que subyace el JIT y cómo influye esta filosofía en su propia función.

Pero aunque el costo de una aplicación JIT sea más bajo que el de las
aplicaciones típicas del MRP II, la reducción de las existencias es mucho mayor
con el sistema JIT, muchas aplicaciones consiguen una reducción del 60 al 85%
de las existencias. También debemos considerar que el JIT no se debe considerar
a corto plazo; es decir, no deberíamos utilizar el JIT durante seis meses y luego
parar. El JIT es una campaña progresiva que busca el perfeccionamiento continuo.
Además debemos tener en cuenta que el JIT no sólo reduce las existencias, sino
que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa.

1.3 Costos improductivos en el Just In Time.

El paso preliminar para la aplicación del sistema de producción just in time es el de
identificar completamente los costos improductivos tales como:

 Costos improductivos por exceso de producción.

 Costos improductivos en el tiempo de los trabajadores (parados).
 Costos improductivos por el transporte.
 Costos improductivos del procesamiento en sí mismo.
 Costos improductivos de stock disponibles (inventarios).
 Costos improductivos por otras actividades.
 Costos improductivos en la fabricación de productos defectuosos.

22
Eliminando estos costos improductivos completamente podremos mejorar el
rendimiento operativo con un amplio margen. Para ello, sólo debemos fabricar la
cantidad necesaria, eliminando como consecuencia el excedente de mano de
obra. El sistema de producción JIT revela claramente un exceso de mano de obra.
Es responsabilidad de la dirección el detectar el exceso de mano de obra y el
utilizarla de forma rentable. La contratación de más personal cuando el negocio va
bien y la producción es alta para después, cuando se producen recesiones,
despedirlos o generar jubilaciones anticipadas, no son buenas medidas.

La definición de despilfarro que han asumido las empresas occidentales es sobre

"cualquier otra cosa que no sean los recursos mínimos absolutos de material,
máquinas y fuerza de trabajo requeridos para añadir valor al producto".
Considerándose como recursos mínimos absolutos:

 Un único proveedor, si éste tiene suficiente capacidad.

 Nada de gente, equipos o espacio dedicados a repetir un trabajo ya
hecho.
 Ningún stock de seguridad.
 Ningún plazo de ejecución excesivo.
 Que nadie efectúe una tarea que no añada valor.

"Solamente aquellas actividades que cambian los productos físicamente, añaden

valor". Es decir, que contar, mover o incluso inspeccionar son tareas que no
añaden valor, pero sí costo; por lo tanto son despilfarros.

Existe otro principio que debe añadirse al JIT. Se trata el mismo de establecer
dentro del proceso la denominada mejora continua, con aplicaciones sencillas,
reduciendo y eliminando: transportes, esperas, inventarios, cambios y
preparaciones; no dando nunca un resultado como definitivo. La productividad,
calidad, servicio al cliente, flexibilidad en el diseño del producto y los cambios de
programación deben mejorar continuamente; estableciéndose un proceso cíclico
en el que siempre podrán efectuarse nuevas mejoras. A tales efectos, la planta de
producción es la mayor fuente de información sobre el proceso de fabricación,
23
ofreciendo la información más directa, actual y estimulante sobre su
funcionamiento.

1.4 Estrategias del Just In Time.

Hay quienes asocian el sistema Just in time con un programa de reducción de

inventarios o con la meta de llegar al nivel cero de inventarios. La realidad es que
el JIT es más amplio y afecta la operación de muchos departamentos en la
empresa. Por otra parte, la reducción de inventarios es uno de los objetivos clave
del sistema JIT y, ciertamente, es uno de sus resultados. El JIT también permite
mejorar la calidad, reduce los niveles de inventario y proporciona un máximo de
motivación para la solución de los problemas tan pronto como estos surgen.
Si aplicamos de nuevo la analogía entre el desarrollo de un sistema y la elección
de un destino y una vía en un mapa, entonces el JIT es semejante al conjunto de
caminos que permitirán que uno alcance su destino de la manera más eficiente y
más directa.
Como complemento de estas definiciones es menester subrayar dos reglas
fundamentales que deber ser observadas: la primera es que sólo deben ser
empleadas partes y procesos de alta calidad. El JIT requiere de existencia
mínimas de seguridad en materiales y productos en proceso, por ello cuando llega
el instante de elaborar el producto, las partes en el proceso de producción, deben
ser las mejores que se puedan obtener. Esta regla asegura altos rendimientos y
previsión en la línea de producción. La segunda regla tiene se refiere al tamaño
del lote de producción. Siempre se deberá elaborar el tamaño de lote más
pequeño para cualquier producto, independientemente del volumen de producción
del mismo. Estas dos reglas constituyen los pilares de los principios de operación
del JIT. Una violación de cualquiera de ellos ocasionaría serios problemas en la
implantación del sistema.
No hay pérdida más terrible que la del exceso de producción. Las modernas
empresas industriales como así también las de servicios deben desarrollar el
sentido común, para proveerse sólo de lo que necesita cuando lo necesita y en la
24
cantidad que necesita. Esto implica una revolución de la conciencia, un cambio
profundo de actitud y criterio por parte de los empresarios.
El JIT es simplicidad, eficiencia y un mínimo de desperdicio.

25
CAPITULO II:
CALIDAD

25
 La calidad en la actualidad se ha convertido en una estrategia más
importante para las empresas, tener una buena calidad en la produccion como en
el servicio hace que tengamos mayor rendimiento en su funcionamiento y
durabilidad para satisfacer la necesidad del cliente.

Toda empresa buscan mejorar su competitividad, sin embargo muchas de ellas

no saben como establecer métodos para poder controlar la calidad cumpliendo
con las normas y reglas necesarias para satisfacer las necesidades del
consumidor.

En este segundo capitulo se hablara sobre la calidad; su evolución, importancia,

mitos, etc. La calidad es muy importante para este trabajo ya que va de la mano
con el just in time.

2.1 Evolución histórica de la calidad.

La evolución del concepto de calidad en el siglo XX ha sido muy dinámica. Se ha

ido acomodando a la evolución de la industria, y se han desarrollado diversas
teorías, conceptos y técnicas, hasta llegar a lo que hoy día se conoce como
Calidad Total. Estas teorías se han desarrollado principalmente en los países más
avanzados y emprendedores como Estados Unidos y Japón, siendo en este último
donde se inició la implantación en las empresas de la Calidad Total, su cultura y
sus técnicas y herramientas.

27
Existen diferentes corrientes y autores en estos países que han ido aportando
soluciones, nuevas ideas, etc. Que han enriquecido los principios de calidad en su
aplicación a los diferentes ámbitos de la empresa y las situaciones cambiantes del
mercado. Entre estos autores destacan: Shewhart, Crosby, Deming, Juran,
Ishikawa, Ohno, Taguchi, Imai y Suzaki.
La calidad ha experimentado un profundo cambio hasta llegar a lo que hoy
conocemos por Calidad Total, como sinónimo de sistema de gestión empresarial
para conseguir la satisfacción de los clientes, los empleados, los accionistas y de
la sociedad, en su sentido más amplio.

2.2 Concepto de calidad.

La palabra "calidad" proviene del latín "qualitas o qualitate", que significa

perfección, cualidad.
La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto
que nos permite emitir un juicio de valor acerca de él; en este sentido se habla de
la nula, poca, buena o excelente calidad de un objeto.
Edwards Deming: la calidad es ofrecer a bajo costo productos y servicios que
satisfagan a los clientes. Implica un compromiso con la innovación y mejora
continuas.

Juran: la calidad es la "adecuación de uso" de un producto.

Crosby: la calidad explica desde una perspectiva ingenieril como el cumplimiento

de normas y requerimientos precisos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y
conseguir cero defectos".

Para Genichi Taguchi, la calidad es algo que está siendo diseñado dentro del
producto para hacer que este sea fuerte e inmune a los factores incontrolables
ambientales en la fase de fabricación, dando por resultado, que la calidad consiste
en la reducción de la variación en un producto.

28
La definición propuesta para Calidad será la siguiente:

La calidad es el conjunto de atributos y características que diferencian un producto

o servicio del resto, considerando que seguirán un proceso distinto y eficiente para
lograr su cometido, permitiendo una aceptación de parte del consumidor y la
excelencia del ente en su respectivo giro.

Hay muchas definiciones de calidad, una de las definiciones más breve que tiene
mucha aceptación es: la calidad es la satisfacción del cliente.
Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad
para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. La calidad de un producto o
servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del
consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad
del mismo para satisfacer sus necesidades.

Definiciones desde una perspectiva de producción: La calidad puede definirse

como la conformidad relativa con las especificaciones, a lo que al grado en que un
producto cumple las especificaciones del diseño, entre otras cosas, mayor su
calidad.
La calidad implica el cuidado en los detalles más pequeños. También implica los
esfuerzos de los equipos.
La calidad es un negocio profesional de transacciones. La calidad es pagar las
deudas adecuadamente y responder a las preguntas de los clientes rápida y
correctamente. La calidad son reparaciones rápidas y efectivas. Calidad es enviar
lo que el cliente pidió y también equipo que trabaja. Calidad es excelencia en el
desempeño de todas las actividades del negocio.
El JIT obliga a la empresa a mantener normas de alta calidad. Por el contrario, una
empresa no puede tener un sistema JIT sin contar con un sistema de control total
de calidad. Los sistemas se necesitan mutuamente, y ninguno de ellos puede
operar de manera independiente. (Rico Rubén Roberto 2001)

29
2.3 Importancia de la calidad.

La calidad se practica desde hace muchos años en Estados Unidos y en otros

países, pero los japoneses, enfrentados a la falta de recursos naturales y
dependientes en alta grado de sus exportaciones para obtener divisas que les
permitieran comprar en el exterior lo que no podían producir internamente, se
dieron cuenta de que para sobrevivir en un mundo cada vez más agresivo
comercialmente, tenían que producir y vender mejores productos que sus
competidores internacionales como Estados Unidos, Inglaterra , Francia y
Alemania.

Lo anterior los llevó a perfeccionar el concepto de calidad. Para ellos debería

haber calidad desde el diseño hasta la entrega del producto al consumidor,
pasando por todas las acciones, no sólo las que incluyen el proceso de
manufactura del producto, sino también las actividades administrativas y
comerciales, en especial las que tienen que ver con el ciclo de atención al cliente
incluyendo todo servicio posterior.

2.4 Los cuatro niveles de gestión de la calidad.

Se pueden detectar en las diversas empresas distintos niveles en los que se

puede enmarcar el sistema de gestión de la calidad, dependiendo ello tanto del
desarrollo del sistema de calidad existente, como de cuál es el centro de atención
en cado uno de ellos.

Nivel 1: Inspección. En este nivel se asume que la empresa produce defectos de

calidad y existe un equipo o departamento que se dedica única y exclusivamente a
separar los productos defectuosos de los buenos. Tipos de inspecciones hay
muchos. Éstos van desde los más sencillos, inspección total, a inspecciones más
evolucionadas basadas en parámetros estadísticos, muestreos e inspecciones
30
selectivas. Pero por muy evolucionada que sea la inspección, si ésta es la única
herramienta utilizada para conseguir productos de calidad, estaremos en el nivel
bajo de los sistemas de calidad. En los sistemas de calidad más evolucionados
existe también la inspección, pero la filosofía es totalmente distinta. No se trata de
inspeccionar para eliminar los productos defectuosos sino para comparar la
calidad obtenido con la calidad planificada, estudiar las desviaciones y corregir el
proceso para obtener la calidad deseada.

Nivel 2: Control de Calidad. La aplicación de técnicas estadísticas a los procesos

productivos nos permite la obtención de informaciones muy valiosas sobre los
procesos de producción. Podemos determinar la capacidad de un proceso, es
decir, demostrar si el proceso está suficientemente bien preparado para producir
sin defectos de calidad en condiciones normales. También nos permite determinar
las causas especiales de fallo que afectan al proceso, es decir, aunque el proceso
sea capaz, puede haber una causa especial (operario, material defectuoso, avería,
etc.) que provoque la aparición de productos defectuosos.

Nivel 3: Aseguramiento de la Calidad. El aseguramiento de la calidad supone un

paso más en la evolución de los sistemas de calidad porque en estos sistemas se
involucra a todos los departamentos de la empresa, no sólo al de calidad, se da
mayor importancia al factor humano en la empresa y la dirección de la empresa
empieza a tomar el papel de liderazgo en la consecución de los objetivos de
calidad. No obstante, los sistemas de aseguramiento de la calidad no son los
sistemas de calidad más evolucionados que se conocen porque tienen un objetivo
de calidad determinado y se limitan a asegurar ese nivel de calidad sin
preocuparse por superarlo. Aunque en los sistemas de aseguramiento de la
calidad más conocidos son la norma ISO 9000 y otros se anime a la mejora
continua, estos sistemas no son suficientemente evolucionados para conseguir
mejoras permanentes en los procesos. El hecho de que las empresas propongan
un objetivo de porcentaje de defectos aceptables y se limiten a conseguirlo ha sido
muy criticado por los gurús de la calidad como Deming, Juran y otros, ya que es
poco ambicioso y evita la mejora de la competitividad.
31
Nivel 4: Calidad Total. La calidad total integra todos los elementos de calidad de
los niveles anteriores pero los amplia a todos los niveles de la empresa y a todo su
personal. Se caracteriza por una búsqueda constante de mejora en todos los
ámbitos de la empresa y no sólo los aspectos productivos. La calidad llega hasta
la propia elección estratégica de la empresa teniendo en cuenta todos los
escenarios competitivos y poniendo la voz del cliente en el lugar más importante,
que es el que le corresponde. Es en éste nivel en el cual operan las empresas que
han implementado el Sistema JIT.

En la actualidad conviven en la arena competitiva empresas con sistemas de

calidad de distintos niveles, no obstante el incremente de la competencia y la
globalización de los mercados están empujando inexorablemente a las empresas
a desarrollar sistemas de calidad más evolucionados.

2.5 Mitos sobre la calidad.

Primero: " La calidad es intangible; calidad es bondad". Por ello, se habla de "alta
calidad", "calidad de exportación", producto bueno o malo, servicio excelente o
pésimo. Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos definirla como algo
tangible y no como un valor filosófico y abstracto.

Segundo: "La calidad es costosa". A través de este mito creemos que reducimos
costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y servicios que no
cumplen con sus normas. La falacia estriba en que la calidad es gratis: no cuesta
ensamblar bien un auto que hacerlo mal; no cuesta más surtir bien un pedido que
despacharlo equivocado, no cuesta más programar bien que mal. Lo que cuesta
es inspeccionar lo ya hecho para descubrir los errores y corregirlos; lo que cuesta
son las horas de computadora y el papel desperdiciado; lo que cuesta son las
devoluciones de los clientes inconformes; lo que cuesta es rehacer las cartas mal
mecanografiadas, etcétera. Lo costoso, en fin, son los errores y los defectos, no la
calidad; por lo tanto, nunca será más económico tolerar errores que "hacerlo bien

32
desde la primera vez", y no habrá un "punto de equilibrio" entre beneficios y costo
de calidad.

Tercero: "Los defectos y errores son inevitables". Nos hemos acostumbrado a

esta falsedad: aceptamos los baches en las calles, los productos defectuosos, los
accidentes, etcétera. Cada día nos volvemos más tolerantes hacia nuestro trabajo
deficiente; es decir, cada día somos más apáticos y mediocres.

33
 CAPITULO III:

JUST IN TIME APLICADO A LA CALIDAD EN LA

PRODUCCIÓN EN MÉXICO

32
 Cuando se produce una pieza defectuosa que se deba desechar en el
proceso productivo representa por un lado la pérdida de la inversión realizada en
la pieza hasta que ha surgido el defecto, pero además provoca que hayamos de
fabricar otra pieza para sustituirla y poder continuar con el proceso productivo, por
lo que el costo total de la pieza defectuosa es por un lado la propia pieza más los
costos de reponerla.
En una organización que practica el just in time el que aparezca un defecto es
muchísimo más grave ya que la falta de un stock de seguridad hará que una pieza
defectuosa detenga la línea de producción.
En este ultima tema se explica el concepto de producción, el just in time de calidad
en la producción y las fases para implementar el just in time.

3.1 Concepto de producción.

La producción es el conjunto de actividades encaminadas a la transformación de

materias naturales y materias primas que ya tienen trabajo incorporado, en bienes
que satisfagan necesidades finales. (Juan Larreta, Luis Onieva y Sebastián
Lozano, 1995).
Las características principales para una buena producción son:
 Calidad perfecta: Una calidad perfecta se puede conseguir cuando no haya
defectos en ninguno de los ítems que intervienen en todo el proceso de
producción es posible ajustar la misma a la demanda. De no ser así hay
que tener en cuenta la experiencia sobre el número de defectos que
habitualmente se presentan para incrementar las cantidades a producir y
así seguir disponiendo de ítems en buen estado en las sucesivas etapas
de la producción.

35
 La falta de calidad obliga a desechar producción ya realizada en etapas
posteriores sobre material defectuoso, a devoluciones de los clientes, etc.

 Flujo de producción estable: El acercamiento a un sistema de JIT solo es

posible ante un entorno de fabricación en el que los materiales fluyan en el
proceso de fabricación de forma continua y estable. Como el escenario en
el que la empresa actúa no lo es, solo un mecanismo de atenuación de las
variaciones que haga uniforme el flujo a corto plazo puede permitir la
sincronización de todos los elementos del proceso de producción. Es decir,
un plan maestro de producción estable a corto plazo que se suele plasmar
en programas de producción iguales para todos los días del mes. Una
forma de llevarlos a cabo es realizar la programación mensual para todos
los artículos finales y dividir el valor resultante para el número de días
laborables. Este es el programa diario de producción, uniforme para todos
los días del mes.

 Simplificación de trabajos: Solo a través de la simplificación es posible

acercarse a un flujo uniforme de producción. Los sistemas JIT implican gran
flexibilidad en la producción. Esto requiere exceso de capacidad en la
maquinaria empleada, herramienta versátil que reduzca el tiempo de
operación y personal polivalente en el empleo de los equipos. El exceso de
capacidad permite la acomodación a los cambios en el flujo de producción,
y que simultáneamente se satisfaga los objetivos contradictorios de que la
herramienta y los equipos sean eficientes y versátiles. Además, la
polivalencia del personal facilita la atención a distintos equipos según los
ítems que se están fabricando, con ayudas entre ellos para mantener el
flujo de producción estable de las contingencias que naturalmente se
presenten.

36
  Distribución en planta adecuada: La producción JIT evita las agrupaciones
tipo taller en lo posible, intentando sustituirlas por disposiciones de flujo
uniforme. La normalización de componentes por similitud, indica que su
finalidad es obtener un volumen de producción de las mismas que
permitiera su fabricación en series de mayor tamaño. Si se consigue dicha
normalización, estos esfuerzos permiten redistribuciones de la planta
aplicando técnicas de agrupación de equipos. De esta forma se reduce el
número de secciones organizadas en forma de taller al trasladar parte de
las máquinas y de la fabricación a células formadas por un reducido número
de equipos dedicados a la producción de una gama estrecha de
componentes. Las distancias entre los equipos se acortan sustancialmente,
aumentando la visibilidad interna dentro de la célula, con lo que un grado de
polivalencia razonable en los operarios permite su funcionamiento eficiente,
con sustituciones y ayuda dentro de la misma. Dentro de cada célula, ella
se responsabiliza de satisfacer las especificaciones de producción en
cuanto a los tiempos de respuesta para que el flujo de producción sea
equilibrado en toda la planta.

3.2 Just In Time de calidad en la producción.

Producir una pieza defectuosa que se deba desechar en medio del proceso
productivo representa por un lado la pérdida de la inversión realizada en la pieza
hasta que ha surgido el defecto, pero además provoca que hayamos de fabricar
otra pieza para sustituirla y poder continuar con el proceso productivo, por lo que
el costo total de la pieza defectuosa es por un lado la propia pieza más los costos
de reponerla. (Dear Anthony 1990)

Si disponemos una cierta cantidad de piezas del mismo tipo para sí aparece una
pieza defectuosa poder reemplazarla (sistema clásico de producción con stock de

37
seguridad) los defectos tendrán el costo de la pieza defectuosa pero si miramos la
organización en conjunto, el costo de mantener los stocks de seguridad para tal
efecto habrá de sumarse. En una organización que practica el JIT el que aparezca
un defecto es muchísimo más grave ya que la falta de un stock de seguridad hará
que una pieza defectuosa detenga la línea de producción. Por ello, el JIT pone
mucho más énfasis en la eliminación de los defectos.

Muchísimo más grave es no detectar la pieza defectuosa cuando ésta se produce,

ya que la inversión que se realiza en la pieza va incrementándose por lo que al
final el costo del defecto va a ser superior.

Podemos concluir por lo tanto que si se pueden eliminar todos los defectos (nivel
de Calidad Seis Sigma) incrementaremos en gran medida la productividad.

Las mejoras en la calidad pueden venir por dos vertientes:

 En primer lugar mediante un absoluto control de calidad efectuado

fundamentalmente por la maquinaria utilizada y por los propios
trabajadores de tal forma que garantice que ninguna pieza defectuosa
vaya al proceso siguiente.
 La segunda vertiente para actuar es en la mejora intrínseca de los
procesos productivos incorporados o modificando tareas que permitan
eliminar causas de defectos en la producción.

Las empresas occidentales tradicionales se han empeñado en imponer los

procesos a los operarios, ya sea a través del pensamiento del directivo
responsable, a través de estudios internos con la dedicación de personal
exclusivamente dedicado a ello, o bien mediante el auxilio de personal externo a la
empresa. En cambio las empresas japonesas, incluso las que no aplican
totalmente el JIT, han apostado por la participación de los trabajadores para
identificar los procesos en los que se pueden establecer mejoras y decidir los
posibles modos de actuar para conseguirlas de forma colectiva.

38
3.3 Fases para implementar el Just In Time.

Primera fase:

¿Cómo poner el sistema en marcha?

Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. La

implementación del JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta
primera fase será determinante para conseguirlo. Para ello será necesario dar los
siguientes pasos:

Comprensión básica:

Se informa al personal clave y a la alta dirección la filosofía del “Just in Time”, sus
ventajas y el costo de su implementación.

El Just in Time es una filosofía que define el modo de gestionar el sistema de

producción. Promueve una estrategia de reducción de costos redefiniendo las
actividades estructurales y fundamentalmente una estrategia de diferenciación o
ventaja competitiva

Análisis de costo:

JIT y costos. JIT puede afectar las utilidades en una diversidad de formas. Si se
mejora la calidad y los tiempos de entrega se puede aumentar la demanda y, por
lo tanto las utilidades. Los costos también se ven afectados; la filosofía de JIT
sostiene que la reducción de los inventarios y el aumento de la calidad reducen los
costos. Con frecuencia, los sistemas tradicionales de contabilidad de costos
dificultan la medición de los efectos de los cambios, excepto en términos muy
agregados. Una de las premisas de JIT es contabilizar estos efectos con mayor
exactitud.

39
La correlación entre costo y calidad. La filosofía JIT se esfuerza porque haya una
relación inversa entre calidad y costo: en la medida que la calidad aumenta, el
costo declina.

Compromiso:

Compromiso de la administración con el JIT. El JIT puede concebirse como algo

parecido a una religión, pues tiene líderes que proporcionan inspiración y guía y
también cuenta con creyentes, que son sus implantadores y seguidores. Como en
una religión, ambos grupos son necesarios. Después de instituir un sistema de
JIT, una empresa de manufactura deberá caminar al borde del desastre durante
bastante tiempo. Sus empleados tendrán que hacer más con menos. Señalaran
los problemas y defectos tan pronto como aparezcan. Detendrán la línea de
producción si existiera un problema y no la echaran a andar hasta que haya sido
resuelto. La empresa se comprometerá con una sola fuente de proveedores
durante un periodo más largo y se abstendrá de adquirir siempre las partes más
baratas. Todas estas acciones implicaban un compromiso serio por parte de la
administración. La administración es una fuerza muy importante en cualquier
empresa. Su apoyo para el sistema JIT se requiere desde el principio. Con el
transcurso del tiempo, los resultados obtenidos con el JIT se demostrará que la
empresa está haciendo lo adecuado. Todo el mundo, incluyendo a los directivos,
deberá de preservar, aun cuando no se tengan mejorías inmediatas.

Compromiso a todos los niveles. Uno de los problemas encontrados cuando se

habla de implantar un sistema de JIT es que los fabricantes se asustan ante la
perspectivas de tener más trabajo y menos resultados. Muchas empresas de
manufactura operan de acuerdo con las ideas anticuadas que se contraponen
directamente con los principios del JIT. La gerencia media, los supervisores de
línea y los trabajadores, deben adoptar totalmente el sistema de JIT, pues de lo
contrario este no dará resultados. El punto radica en ¿Cómo puede la empresa
convertir en creyentes a todas las personas? Es probable que la única manera de
alcanzar esta meta sea emplear las técnicas de adiestramiento y de participación.
40
La empresa deberá iniciar de inmediato un programa de entrenamiento para las
personas involucradas en el programa. También resultará crucial que contribuyan
en la definición y ejecución de las metas del JIT. Esta participación es vital para el
éxito del sistema, por lo que la empresa evitará el ahorrar tiempo y dinero en el
entrenamiento.

 Decisión para poner en práctica el JIT:

Selección del equipo de proyecto para el JIT. Al frente del mismo debe estar un
jefe de proyecto, quien deberá coordinar a responsables de distintas áreas de la
empresa.

 Identificación de la planta piloto:

Se elige una planta que tenga las características de ser relativamente autónoma,
ser representativa de las demás plantas de la empresa, no estar situada
geográficamente alejada y que presente algunas dificultades reales.

Segunda fase:

Mentalización, clave del éxito

Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del

éxito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante
podría tener muchas dificultades.

Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:

 Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT.

 Aplicación en la industria.

El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a

aplicar la filosofía.

41
“JIT en su propio trabajo”.

No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación. Educación

significa ofrecer una visión más amplia, describir cómo encajan los elementos
entre sí. La formación, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento
detallado de un aspecto determinado.

Tercera fase:

Mejorar los procesos.

El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una
puesta en práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos
del proceso de fabricación que mejorarán el flujo de trabajo.

Los cambios de proceso tienen tres formas principales:

 Reducir el tiempo de preparación de las máquinas.

 Mantenimiento preventivo.
 Cambiar a líneas de flujo.

El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para

que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan
herramientas como el SMED (cambio rápido de producción). Un tiempo de
preparación excesivo es perjudicial por dos razones principales.
En primer lugar, es un tiempo durante el cual la máquina no produce nada, de
modo que los tiempos de preparación largos disminuyen el rendimiento de la
máquina. En segundo lugar, cuanto más largo es, más grande tendería a ser el
tamaño de lote, ya que, con un tiempo de preparación largo, no resulta económico
producir lotes pequeños. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del
alargamiento de los plazos de fabricación y aumento de los niveles de existencias.
(Dear Anthony 1990)

42
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JIT, las
máquinas poco fiables son cada vez más problemáticas. La reducción de los
stocks de seguridad significa que si una máquina sufre una avería, les faltará
material a las máquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicación
JIT deberá incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a
garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a
los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario.
El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede mejorar sustituyendo
la disposición más tradicional por líneas de flujo (normalmente en forma de U). De
esta forma el trabajo puede fluir rápidamente de un proceso a otro, ya que son
adyacentes, reduciéndose así considerablemente los plazos de fabricación.

Herramientas de mejora de procesos:

Kaizen. (Perdomo Moreno Abraham 2000)

La palabra Kaizen proviene de la unión de dos vocablos japoneses: KAI que
significa cambio y ZEN que quiere decir bondad.
La esencia del Kaizen es sencilla y directa: Kaizen significa mejoramiento. Más
aún, significa mejoramiento progresivo, continuo, que involucra a todos en la
organización, alta administración, gerentes y trabajadores. Kaizen es asunto de
todos. La filosofía Kaizen supone que nuestra forma de vida sea nuestra vida en el
trabajo, vida social o vida familiar merece ser mejorada de manera constante.
Todas las personas tienen un deseo instintivo de mejorarse.
Kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos participen en él. Está
basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar
de trabajo, en donde pasa una tercera parte de su vida.
Kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento. Comienza
comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas
y superarlas. Se supone que a la larga todas las actividades deben conducir a una
mayor satisfacción del cliente.

43
Debemos entender que Kaizen es un camino, un medio, y no un objetivo en sí
mismo, es una manera de hacer las cosas, una forma de gestionar la
organización.
Típicamente en una compañía hay dos tipos de actividades. Por un lado tenemos
actividades que agregan valor, por el cual los clientes están dispuestos a pagar; y
el resto es lo que llamamos muda o desperdicio, y es todo aquello que el cliente
no paga. El Kaizen se basa en detectar y eliminar todas aquellas actividades que
no agregan valor a la compañía.

El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya
hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía. A los
ingenieros de las plantas japonesas con frecuencia se les previene, “No habrá
ningún progreso si ustedes continúan haciendo las cosas de la misma manera
todo el tiempo”.

El kaizen para entenderse más debe partir del supuesto de que para que exista
debe contar con lo que Deming introdujo el Ciclo Deming, que es una de las
herramientas vitales para asegurar el mejoramiento continuo. El destacó la
importancia de la constante interacción entre investigación, diseño, producción y
ventas en la conducción de los negocios de la compañía. Para llegar a una mejor
calidad que satisfaga a los clientes, deben recorrerse constantemente las cuatro
etapas, con la calidad como criterio máximo. Después, este concepto de hacer
girar siempre la rueda de Deming se extendió a todas las fases de la
administración. En esta forma, los ejecutivos japoneses reconstruyen la rueda de
Deming y la llaman ciclo PHRA, para aplicarla a todas las fases y situaciones.
El ciclo PHRA son una serie de actividades para el mejoramiento como se
muestra a continuación:

44
 Figura 3.2 Circulo Deming. (Perdomo Moreno Abraham 2000)

Planificar: significa estudiar la situación actual, definir el problema, analizarlo,

determinar sus causas y formular el plan para el mejoramiento.
Hacer: significa ejecutar el plan.
Revisar: significa ver o confirmar si se ha producido la mejoría deseada.
Actuar: significa institucionalizar el mejoramiento como una nueva práctica para
mejorarse, o sea, estandarizar. No puede haber mejoramientos en donde no hay
estándares. Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte en un
estándar que será refutado con nuevos planes para más mejoramientos.
El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en donde se
encuentra uno. La estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estándares
existentes. Para el Kaizen éstos solo existen para ser superados por estándares
mejores.
El Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientada al proceso, ya que los
procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
Además Kaizen está orientado a las personas y por lo tanto apoya y reconoce los
esfuerzos de las mismas. Esto está en agudo contraste con las prácticas
administrativas de revisar estrictamente el desempeño de las personas sobre la
base de los resultados y no recompensar el esfuerzo hecho. Podemos llamar a
45
los criterios orientados a los procesos criterios P y a los criterios basados en los
resultados criterios R.

La estrategia de Kaizen se esfuerza por dar atención íntegra tanto al proceso

como al resultado, estableciendo sistemas separados de recompensas, tanto para
los criterios P como para los criterios R. Para los criterios R recompensas
financieras y para los criterios P reconocimientos y honores relacionados con el
esfuerzo realizado. Por ejemplo, en la compañía Toyota, la recompensa más
codiciada es el Premio Presidencial que no es dinero, sino una pluma fuente
otorgada al ganador por el presidente de la compañía.

Al hablar de calidad se tiende a pensar en término de calidad del producto. Se

debe entender el significado de calidad en su sentido más amplio, ya que la
calidad está asociada no solo con los productos y servicios, sino también con la
forma en que la gente trabaja, la forma en que las máquinas son operadas y la
forma en que se trata con los sistemas, procedimientos e información. Una
compañía capaz de crear calidad en su personal ya está a medio camino de
producir artículos de calidad. (Perdomo Moreno Abraham 2000)

El control de calidad surge a principios del siglo XX donde Frederick Taylor padre
de la administración científica origina un nuevo concepto en la producción, al
descomponer el trabajo en tareas individuales, separando las tareas de inspección
de las de producción, y el trabajo de planificación del de ejecución.
Fundamentaba su teoría en que los capataces y operarios de aquel entonces no
tenían los conocimientos necesarios para poder decidir cómo debía hacerse el
trabajo, ni siquiera sabían en qué consistía un día de labor en su industria. Así, los
capataces y operarios debían conformarse con realizar únicamente los planes
preparados por otros. El control de calidad se centraba en inspeccionar el
producto terminado y separar aquel que es aceptable según unos estándares del
que no lo es.

46
Posteriormente se introduce la estadística a la inspección, reduciendo los costos al
evitar controlar el 100 % de las piezas. Sin embargo, se advirtió que la inspección
por sí sola no hacía nada para mejorar la calidad del producto y que ésta debería
integrarse en la etapa de producción. Realizando controles intermedios en el
proceso, se evitaba procesar un producto que ya llevaba implícito el defecto por el
cual se iba a rechazar al final. Por ello se pasó de la inspección final del
producto terminado al control de la calidad en las diferentes fases del proceso.
Luego se vio que era más fiable y suponía un menor costo controlar el proceso
que el producto. Con este enfoque se logró extender el concepto de calidad a
todo el proceso de producción, lográndose mejoras significativas en términos de
calidad, reducción de costos y de productividad.

El problema con este concepto tradicional de la calidad es el de centrarse en la

corrección de errores después de hechos; esta filosofía de comprobar y arreglar
después no sólo permite la existencia de errores sino que además los incorpora al
sistema. Pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien
a la primera. La calidad se incorpora al sistema. Los llamados niveles de calidad
aceptables se vuelven cada día más inaceptables. Así se propicia producir con
calidad y no controlar la calidad, ya que ésta es una actividad costosa que no
agrega valor. La calidad no se controla, se hace. Controlar la calidad significa
que nos proponemos detectar lo que está mal hecho, fuera de explicarlo y
corregirlo. Si la calidad se hace no es necesario emplear esfuerzo y dinero en
corregirla.

Las metodologías y herramientas que inicialmente se aplicaron al entorno de

producción han transcendido hacia todos los ámbitos de la empresa, dando lugar
al modelo de gestión que se conoce como Calidad Total o CTC y que podemos
definir como un conjunto de acciones extendidas a toda la organización que tiene
como objetivo proporcionar productos y servicios innovadores que satisfagan
plenamente los requerimientos de nuestros clientes y empleados, de las entidades
implicadas financieramente y de toda la sociedad en general. Es por esto que la
47
calidad pasa a ser un modelo de gestión empresarial, una filosofía, una cultura,
que persigue la satisfacción de las necesidades de cliente (interno / externo), a
través de la mejora continua. Los clientes ya no son sólo los usuarios últimos de
los bienes y servicios que vendemos, ahora el término se amplía para incluir la
idea de cliente Interno, o sea, las personas de la organización a quienes pasamos
nuestro trabajo. Se debe pensar que el siguiente proceso es el cliente. Con este
concepto obviamente todo el mundo en la organización se convierte en cliente de
alguien; es más adquiere un carácter dual de ser cliente y proveedor a la vez.

El concepto de calidad total, ha permitido uniformizar el concepto de calidad

definiéndola en función del cliente y evitando así diversidad de puntos de vista
como sucedía en la concepción tradicional. De una manera sencilla podemos
decir que en la expresión Calidad Total, el término Calidad significa que el
producto o servicio debe satisfacer las necesidades del cliente; y el término total
que dicha calidad es lograda con la participación de todos los miembros de la
organización y comprende todos y cada uno, de los aspectos de ésta. Es por esto
que términos como CTC o Calidad Total significan actividades de Kaizen en toda
la compañía, y han llegado a ser casi sinónimos de Kaizen.
El JIT es un sistema para el control de la producción y el inventario. Su objetivo es
un procesamiento continuo, sin interrupciones, de la producción. Supone la
minimización del tiempo total necesario desde el comienzo de la fabricación hasta
la facturación.

La producción JIT es un método mediante el cual el plazo de producción se reduce

notablemente, haciendo que todos los procesos produzcan las piezas necesarias
en el tiempo necesario.

SMED.

SMED (Single Minute Exchange of Die) que significa Cambio de herramentales en

menos de diez minutos. SMED es una teoría y conjunto de técnicas que hacen
48
posible realizar las operaciones de cambio de herramentales y preparación de
máquinas en menos de diez minutos. SMED se desarrolló originalmente para
mejorar las preparaciones y montajes para producción de prensas y máquinas
herramientas, pero sus principios se aplican a las preparaciones de máquinas en
toda clase de procesos.
Es importante señalar que puede no ser posible alcanzar el rango de menos diez
minutos para tipo de preparaciones de máquinas, pero el SMED reduce
drásticamente los tiempos de cambio y preparación en casi todos los casos. La
reducción de los tiempos de estas operaciones beneficia considerablemente a la
empresa.
A los efectos de la reducción en los tiempos de preparación deben tomarse en
consideración cuatro conceptos claves consistentes en:

Separar la preparación interna de la externa: Se debe entender por preparación

interna todas aquellas actividades para cuya realización es menester detener la
máquina o equipo. En tanto que la externa incluye todas aquellas actividades que
pueden efectuarse mientras la máquina está en funcionamiento.

Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en preparación

externa: De tal forma muchas actividades que deben en principio efectuarse con
la máquina parada puede adelantársela mientras está en funcionamiento. Ejemplo:
la máquina de colar a presión puede precalentarse utilizando el calor sobrante del
horno que sirve a esta máquina. Esto significa que puede eliminarse el disparo de
prueba para calentar el molde metálico de la máquina.

Eliminación de los procesos de ajuste: Las actividades de ajuste pueden llegar

a representar entre el 50 y el 70 por ciento del total de las actividades internas. Por
tal motivo es importante e imperioso reducir sistemáticamente el tiempo de ajuste
a los efectos de reducir el tiempo total de preparación. La clave no consiste en
reducir el ajuste, sino en “eliminarlo” mediante un pensamiento creativo (por
ejemplo: ajustando las herramientas en un sólo movimiento – one touch up).
49
Suprimir la propia fase de preparación: A los efectos de prescindir por completo
de la preparación, pueden adoptarse dos criterios. El primero consiste en utilizar
un diseño uniforme de los productos o emplear la misma pieza para distintos
productos; y el segundo enfoque consiste en producir las distintas piezas al mismo
tiempo. Esto último puede lograrse por dos métodos. El primer método es el
sistema del conjunto. Por ejemplo, en el mismo troquel, se tallan dos formas
diferentes. El segundo método consiste en troquelar las distintas piezas en
paralelo, mediante la utilización de varias máquinas de menor costo.
Se utilizan en el SMED seis técnicas destinadas a dar aplicación a los cuatro
conceptos anteriormente expuestos.

Técnica Nº 1: Estandarizar las actividades de preparación externa. Las

operaciones de preparación de los moldes, herramientas y materiales deben
convertirse en procedimientos habituales y estandarizados. Tales operaciones
estandarizadas deben recogerse por escrito y fijarse en la pared para que los
operarios las puedan visualizar. Después, los trabajadores deben recibir al
correspondiente adiestramiento para dominarlas.

Técnica Nº 2: Estandarizar solamente las partes necesarias de la máquina. Si el

tamaño y la forma de todos los troqueles se estandarizan completamente, el
tiempo de preparación se reducirá considerablemente. Pero dado que ello resulta
de un costo elevado, se aconseja estandarizar solamente la parte de la función
necesaria para las preparaciones.
Técnica Nº 3: Utilizar un elemento de fijación rápido. Si bien el elemento de
sujeción más difundido es el perno, dado que el mismo sujeta en la última vuelta
de la tuerca y puede aflojarse a la primera vuelta, se han ideado diversos
elementos que permiten una más eficaz y eficiente sujeción. Entre tales elementos
se cuenta con la utilización del orificio en forma de pera, la arandela en forma de U
y la tuerca y el perno acanalado.

50
Técnica Nº 4: Utilizar una herramienta complementaria. Se tarda mucho en unir
un troquel o unas mordazas directamente a la prensa de troquelar o al plato de un
torno. Por consiguiente, el troquel o las mordazas deben unirse a una herramienta
complementaria en la fase de preparación externa, y luego en la fase de
preparación interna esta herramienta puede fijarse en la máquina casi
instantáneamente. Para hacer ello factible es necesario proceder a la
estandarización de las herramientas complementarias. Puede hacerse mención,
como ejemplo de ésta técnica, la mesa móvil giratoria.

Técnica Nº 5: Hacer uso de operaciones en paralelo. Una prensa de troquelar

grande o una máquina grande de colada a presión tendrán muchas posiciones de
fijación en sus cuatro costados. Las operaciones de preparación de tales
máquinas ocuparán mucho tiempo al operario. Pero, si se procede a aplicar a tales
máquinas operaciones en paralelo por dos personas, pueden eliminarse
movimientos inútiles y reducirse así el tiempo de preparación.

Técnica Nº 6: Utilización de un sistema de preparación mecánica. Al poner el

troquel, podría hacerse uso de sistemas hidráulicos o neumáticos para la fijación
simultánea de varias posiciones en cuestión de segundos. Por otra parte, las
alturas de los troqueles de una prensa de troquelar podrían ajustarse mediante un
mecanismo electrónico.

Cuando las actividades de preparación se prolongan demasiado o el tiempo de

preparación varía considerablemente, es factible que se estén dando los
siguientes problemas o inconvenientes:
 La terminación de la preparación es incierta.
 No se ha estandarizado el procedimiento de preparación.
 El procedimiento no se observa debidamente.
 Los materiales, las herramientas y las plantillas no están dispuestos
antes del comienzo de las operaciones de preparación.

51
  Las actividades de acoplamiento y separación duran demasiado.
 Es alto el número de operaciones de ajuste.
 Las actividades de preparación no han sido adecuadamente evaluadas.
 Variaciones no aleatorias en los tiempos de preparación de las
máquinas.

Procedimientos para mejorar la preparación

Además de las grabaciones en video y de los estudios de tiempos y

movimientos relacionados con las actividades de preparación, hay cuatro
procedimientos más para lograr mejoras. El primero consiste en separar la
preparación interna de la preparación externa. El segundo, en reducir el tiempo
de preparación interna mediante la mejora de las operaciones. El tercero, en
promover una ulterior reducción del tiempo de preparación interna mejorando
el equipo. Y, el cuarto es el reto de reducirlo hasta dejarlo en cero.

Fase 1: Diferenciación de la preparación externa y la interna. Por preparación

interna, como antes ya se expresó, se incluyen todas aquellas actividades que
para poder efectuarlas requiere que la máquina se detenga. En tanto que la
preparación externa se refiere a las actividades que pueden llevarse a cabo
mientras la máquina funciona. El principal objetivo de esta fase es separar la
preparación interna de la preparación externa, y convertir cuanto sea posible
de la preparación interna en preparación externa. Para convertir la preparación
interna en preparación externa y reducir el tiempo de esta última, son
esenciales los cuatro puntos siguientes:

 Preparar previamente las plantillas, herramientas, troqueles y materiales.

 Mantener los troqueles en buenas condiciones de funcionamiento (TPM).
 Crear tablas de las operaciones para la preparación externa.
 Mantener el buen orden y limpieza en la zona de almacenamiento de las
plantillas y troqueles retirados (Cinco “S”).
52
El más importante de estos cuatro puntos es el último: mantener limpia y
ordenada la zona de almacenamiento de las herramientas, plantillas y
troqueles. Si las herramientas están almacenadas de un modo desordenado en
una caja de herramientas, los trabajadores perderán tiempo buscando las que
necesiten; es la típica operación inútil que no crea valor adicional.

Fase 2: Las preparaciones internas que no puedan convertirse en externas

deben ser objeto de mejora y control continuo. A tales efectos se consideran
clave para la mejora continua de las mismas los siguientes puntos:

 Mantener las zonas de almacenamiento de herramientas y troqueles

limpias y ordenadas Cinco “S”).
 Vigilar los efectos de los cambios introducidos en la secuencia de las
operaciones.
 Vigilar las necesidades de personal para cada operación.
 Vigilar la necesidad de cada operación.

El examen continuo de los puntos antes descriptos pondrá de manifiesto

oportunidades de mejora.

Fase 3: Mejora del equipo. Todas las medidas tomadas a los efectos de
reducir los tiempos de preparación se han referido hasta ahora a las
operaciones o actividades. La próxima estrategia se enfoca en la mejora del
equipo. A continuación se exponen algunas formas de hacer ello factible.

 Organizar las preparaciones externas y modificar el equipo de forma tal

que puedan seleccionarse distintas preparaciones pulsando un botón.
 Reciclar el calor procedente de las operaciones de mecanización y
utilizarlo para el precalentamiento de hornos.
 Modificar la estructura del equipo o inventar herramientas que permitan
una reducción de la preparación y de la puesta en marcha.
53
  Eliminar los ajustes necesarios para fijar la altura o la posición de los
troqueles o plantillas mediante el uso de un desconectador de fin de
carrera o convertir los ajustes manuales en automáticos.
 Revisar la hoja de secuencia de operaciones estándar y adiestrar a los
operarios cuando se mejora el equipo.

Fase 4: Preparación Cero. El tiempo ideal de preparación es cero. Para lograrlo es

menester utilizar una pieza común para varios productos. Esto podría lograrse en
la fase de desarrollo y diseño de los nuevos modelos.

Poka Yoke.

Un Poka Yoke (en japonés significa literalmente a prueba de errores) es un

dispositivo destinado a evitar errores.
Algunos autores manejan el Poka Yoke como un sistema anti-tonto el cual
garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier maquinaria, proceso o
procedimiento, donde se encuentren relacionados, evitando accidentes de
cualquier tipo, que originarían piezas mal fabricadas si siguieran en proceso con el
consiguiente costo.
Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la década de los 60’s, por el
ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Producción
Toyota (TPS).
Aunque con anterioridad ya existían Poka Yokes, no fue hasta su introducción en
Toyota cuando se convirtieron en una técnica, hoy común, de calidad.
Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los
defectos en las piezas fabricadas se producían por no corregir aquéllos.
Consecuente con tal premisa cabían dos posibilidades u objetivos a lograr con el
Poka-Yoke:

54
  Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, los cables
para la recarga de baterías de teléfonos móviles y dispositivos de
corriente continua.
 Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha
cometido; por ejemplo, cuando un trabajador ha de montar dos
pulsadores en un dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para
evitar la falta de éste último en alguno de los pulsadores se hizo que el
trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles de la caja donde
se almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato; una vez
finalizado el montaje, el trabajador se podía percatar de inmediato del
olvido con un simple vistazo a la bandeja, algo imposible de hacer
observando la caja donde se apilaban montones de muelles.

Técnicas PokaYoke.

Las Técnicas Poka Yoke pretenden eliminar los defectos en dos posibles estados:

 Antes de que ocurran: Se trata de diseñar mecanismos que avisen al

operario cuándo se va a cometer un error para que lo evite, que paren la
cadena cuando se ha hecho algo mal o que simplemente incorporen
nuevos elementos al puesto de trabajo que hagan imposible o difícil un
determinado error.
 Una vez ocurridos: Se trata de diseñar mecanismos que avisen cuando se
ha fabricado un producto defectuoso, que paren la cadena si esto ocurre o
que simplemente eviten que ese producto defectuoso pase al siguiente
proceso.

Muchas de estas técnicas hacen posible la inspección al 100% incorporando

mecanismos económicos. Por lo tanto, estas técnicas evitan que se cometan
errores humanos en dos ámbitos de trabajo: las actividades de producción

55
predicen y evitan errores de producción y las actividades de supervisión de la
producción (evitan errores de detección).

Tipos de Poka Yoke.

Existen tres tipos de PokaYoke:

 Tipo contacto: El uso de formas, dimensiones o algunas otras

propiedades físicas para detectar el contacto o no contacto de una parte
en especial.
 De número constante: En caso de que un número de movimientos o
actividades no son hechas, una señal de error se dispara.
 De secuencia de desempeño: Asegura que los pasos a realizar se
ejecutan en el orden correcto.

Aunque no hay reglas fijas, sino que todo depende del ingenio de los responsables
de los procesos, algunos mecanismos más habituales son:

 Tacos de guía y topes para evitar colocar piezas o herramientas de

forma incorrecta.
 Alarmas y señales luminosas que avisen de posibles defectos.
 Conmutadores de límite para comprobar la posición de las piezas o si
éstas se retiran antes de terminar el proceso.
 Contadores que midan si se han hecho todas las operaciones a todos los
productos.
 Listas de chequeo de tareas, para comprobar se han realizado todas las
partes del proceso.

56
Un sistema a prueba de errores debe considerar lo siguiente:

 Identifique el problema de la operación o proceso que requiere un

Pokayoke (áreas donde hay un número grande de errores o donde un
solo error represente un costo alto).
 Utilice los 5 porqués o el análisis causa y efecto para llegar a la causa
raíz del problema.
 Decida el tipo de PokaYoke a utilizar y técnica para atacar el problema
(puede haber razones técnicas o económicas).
 Diseñe un PokaYoke adecuado.
 Pruébelo para ver si funciona (evite un gasto alto antes de que haya
completado este paso).
 Una vez que ha seleccionado el tipo y técnica de PokaYoke, asegúrese
que tiene las herramientas, listas de revisión, software, etc para que
funcione correcta y consistentemente.
 Capacite a todos en cómo utilizarlo.
 Después de que esté operando por un tiempo (el periodo de tiempo
depende de la frecuencia de la actividad) revise el desempeño para
asegurarse de que los errores han sido eliminados.

Beneficios del PokaYoke:

 Cuando se evitan errores, se reduce el desperdicio y el proceso opera

continuamente.
 Refuerza procedimientos operacionales o secuenciales.
 Asegura la calidad en la fuente no en el resultado.
 Elimina las decisiones que llevan a las acciones incorrectas.

57
Los PokaYoke más convenientes:

 Económicos.
 Simples y fáciles de implementar.
 Específicas para la necesidad determinada.
 Desarrollados por todos los empleados.

Cuarta fase:

Mejoras en el control.
La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados
globales de la aplicación del JIT. El principio de la búsqueda de la simplicidad
proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de
fabricación:
 Sistema tipo arrastre.
 Control local en vez de centralizado.
 Control estadístico del proceso.

Para el control estadístico del proceso es importante mencionar las 7

Herramientas de la Calidad. Estas son:

Diagramas de Causa-Efecto: Un diagrama de Causa-Efecto es de por si

educativo, sirve para que la gente conozca en profundidad el proceso con que
trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas.
Sirve también para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orígenes de
un problema de calidad. Y permite encontrar más rápidamente las causas
asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.

58
 Figura 3.3 Diagrama de Causa-Efecto. (http://www.monografias.com)

Planillas de Inspección: Las Planillas de Inspección sirven para anotar los

resultados a medida que se obtienen y al mismo tiempo observar cual es la
tendencia central y la dispersión de los mismos. Es decir, no es necesario esperar
a recoger todos los datos para disponer de información estadística.

Figura 3.4 Planillas de Inspección. (http://www.monografias.com)

59
Gráficos de Control: Un gráfico de control es una carta o diagrama
especialmente preparado donde se van anotando los valores sucesivos de la
característica de calidad que se está controlando. Los datos se registran durante
el funcionamiento del proceso de fabricación y a medida que se obtienen.

Figura 3.5 Gráficos de control. (http://www.monografias.com)

Diagramas de Flujo: Diagrama de Flujo es una representación gráfica de la

secuencia de etapas, operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que
ocurren en un proceso. Esta representación se efectúa a través de formas y
símbolos gráficos.

Figura 3.6 Diagramas de Flujo. (http://www.monografias.com)

60
Histogramas: Un histograma es un gráfico o diagrama que muestra el número de
veces que se repiten cada uno de los resultados cuando se realizan mediciones
sucesivas. Esto permite ver alrededor de que valor se agrupan las mediciones
(Tendencia central) y cuál es la dispersión alrededor de ese valor central.

Figura 3.7 Histograma. (http://www.monografias.com)

Gráficos de Pareto: Es una herramienta que se utiliza para priorizar los

problemas o las causas que los genera.

Figura 3.8 Gráficos de Pareto. (http://www.monografias.com)

61
Diagramas de Dispersión: Los Diagramas de Dispersión o Gráficos de
Correlación permiten estudiar la relación entre 2 variables. Ejemplo: dadas 2
variables X e Y, se dice que existe una correlación entre ambas si cada vez que
aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente el valor de Y (Correlación
positiva) o si cada vez que aumenta el valor de X disminuye en igual proporción el
valor de Y (Correlación negativa).

Figura 3.9 Diagramas de Dispersión. (http://www.monografias.com)

Quinta fase:
Relación cliente-proveedor.
Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se han descrito los
cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para poder
continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los
clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las
fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los
proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.

62
Es importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos (entre
otros).
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más
bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor
como para el cliente.

Tanto las relaciones con los proveedores como con los clientes son importantes
porque amplían el alcance de la reducción de costos y dan mayor impulso a la
mejora de la calidad. Por ejemplo, tomar medidas para mejorar la calidad de los
componentes de nuestro proveedor reduce las medidas que habrá que tomar
cuando nos llegue un lote grande de baja calidad y garantiza que las mejoras en la
calidad de los componentes fabricados en la empresa queden secundadas por
mejoras comparables de los componentes procedentes de los proveedores
externos, con lo cual el producto final será de mejor calidad.

En cambio, las empresas sólo están empezando a examinar los aspectos que
pueden reducir considerablemente los costos de material. Muchas veces los
departamentos de compras se han contentado con una visión a corto plazo, y su
respuesta a los cambios de la demanda, a los rechazos o a la obsolescencia ha
consistido básicamente en cursar pedidos urgentes a los proveedores. Los
clientes son importantes, porque, desde el punto de vista financiero, proporcionan
el dinero y, desde el punto de vista de la gestión de la fabricación, son la
locomotora de todo el proceso de fabricación. Obviamente, sin la demanda de los
clientes no habría fabricación.

Si se incorporan los clientes en la implantación del JIT, se beneficiarán con ello

tanto el cliente como la empresa.

Vínculos con los proveedores.

Las compras han sido normalmente la parte más olvidada de la gestión, pero es
en las compras donde podemos conseguir considerables ahorros. Hay muchas

63
más posibilidades para reducir costos en las compras que en la mano de obra
(aunque tampoco debemos ignorar este aspecto).

En la relación con el proveedor, una manera de eliminar despilfarros, en forma de

excedentes de existencias, es reducir las cantidades de los pedidos ya que así se
reducirá el tiempo de permanencia en los almacenes. La reducción de las
cantidades de pedidos es un aspecto del JIT que se aplica a los proveedores, pero
hay que realizar algunos cambios para que sea factible: Minimizar la burocracia,
Entregas eslabonadas y Simplificar la gestión de las existencias.

Al reducir las cantidades de los pedidos, estos aumentan, por lo que sólo puede
resultar rentable si cambiamos algunos de los mecanismos del suministro. Primero
tenemos que simplificar la burocracia para que haya menos papeleo relacionado
con los pedidos. Si con cada entrega debemos hacer el mismo papeleo, éste
aumentará cuando haya una entrega por semana.

Figura 3.10 Sistema radial de entregas. (http://www.monografias.com)

Más entregas significan también mayores costos de transporte porque hay que
hacer más viajes. En la Figura 3.10 se muestra un sistema de entregas con una
base radial, cada proveedor entrega directamente a la planta. Para reducir el costo

64
de enviar volúmenes más pequeños se puede utilizar un sistema eslabonado. Los
proveedores se turnan para hacer las entregas a la fábrica, pasando por otros
proveedores en el camino. Para los proveedores de grandes cantidades, se
pueden mantener las entregas directas si las cantidades lo justifican. Este sistema
eslabonado exige una cierta organización, pero tiene la ventaja de que disminuye
el costo de los envíos.

Cuando los artículos llegan a la planta, hay que simplificar la gestión de las
existencias de modo que los artículos lleguen rápidamente a las áreas de
producción. Esto significa reducir la inspección y el inventario de entradas.

Figura 3.11 Sistema eslabonado de entregas. (http://www.monografias.com)

Estos importantes cambios en el procedimiento quedan compensados por mejoras

de la calidad que, por ejemplo, eliminan la necesidad de realizar inspecciones de
recepción. La simplificación de la burocracia y de la gestión de las existencias,
junto con las entregas en cadena, son algunos de los cambios necesarios para
facilitar los vínculos con el proveedor JIT. Los principales requisitos que deben
cumplir los vínculos con los proveedores JIT son:

 Alto nivel de calidad

65
  Reducción de las cantidades de los pedidos.
 Más cortos y más fiables tiempos ciclo.

De esta forma, se contribuye a disminuir los niveles de inventario y la

incertidumbre respecto al proveedor de los tiempos ciclo. Si podemos estar
seguros de que el proveedor entregará productos de alta calidad a tiempo,
podremos reducir nuestro stock de seguridad, junto con la necesidad de
inspeccionar los productos que se reciban, y no habrá ninguna interrupción de la
producción a causa de artículos de calidad deficiente o de retrasos en las
entregas.

Varios proveedores o un solo proveedor.

Hasta ahora, normalmente la mayor parte de los grandes fabricantes han

comprado sus componentes a varios proveedores. Esto significa que varios
proveedores fabrican la misma pieza. Las ventajas son una mayor seguridad de
suministro (el fallo de un proveedor no interrumpirá el suministro) y una reducción
del costo (al contar con un mayor poder de negociación). Sin embargo, los que
consideran que es mejor tener varios proveedores olvidan tres puntos críticos. En
primer lugar, pueden ignorar las economías de escala. Si un proveedor puede
suministrar una cantidad mayor, el costo será inferior, ya que gran parte de los
gastos fijos seguirán siendo los mismos. En segundo lugar, cada proveedor
maneja volúmenes más pequeños que si se tratara de un proveedor único, y este
volumen puede no ser suficiente para justificar una inversión futura en la mejora
de los procesos. En tercer lugar, hay más problemas de gestión al tener que tratar
con varios proveedores.

El enfoque del JIT resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministro.
De hecho, subraya continuamente la necesidad de tener un solo proveedor que
suministre varias piezas de una “familia”, aumentando así el volumen por
proveedor y reduciendo el número de proveedores. De esta forma, se estimulará
al proveedor para que haga la inversión necesaria para mejorar sus procesos de
66
fabricación. Con frecuencia, las grandes empresas que estén implantando el JIT
enviarán un equipo de trabajo a los proveedores (especialmente a los proveedores
pequeños) para estudiar sus procesos de fabricación y recomendar cambios.

Si se interrumpe el suministro de este proveedor no tiene por qué significar que

tendremos que interrumpir nuestro propio suministro, siempre que el trabajo de
base se haya realizado correctamente. Significa que hay que crear una buena
relación con los proveedores, proporcionándoles asistencia técnica cuando sea
necesario y comprobando que los proveedores elegidos sean financieramente
sólidos y estén bien dirigidos. Si no es así, habrá que seleccionar otro proveedor.

Contratos a corto plazo o a largo plazo.

Tradicionalmente, los departamentos de compras han mirado siempre con recelo

los contratos a largo plazo. Significa comprometer a la empresa con un proveedor
determinado durante un largo período de tiempo con muy pocas oportunidades de
renegociar o buscar proveedores alternativos. Los compradores siempre han
preferido contratos a corto plazo porque les proporciona una mayor flexibilidad y
precios más competitivos. Al final de un contrato a corto plazo, se pueden entablar
nuevas negociaciones con varios proveedores, y firmar el contrato con el que
oferte el precio más bajo.

Desde el punto de vista del proveedor, son preferibles los contratos a largo plazo
porque implican menos riesgo. Los contratos a corto plazo pueden ser más
costosos porque no ofrecen al proveedor ningún incentivo para invertir en la
mejora de los procesos y reducir así los costos.

El JIT fomenta los contratos a largo plazo con unos pocos proveedores
cuidadosamente seleccionados, por las siguientes razones: más fiabilidad en las
entregas, mayores oportunidades de inversión, productos de mejor calidad y
menor costo.

67
Se considera que con un contrato a largo plazo es más probable que el proveedor
mantenga sus promesas de entrega, frecuentemente a expensas de los contratos
a corto plazo con otras empresas. La empresa se convierte en un cliente
importante (especialmente si se compra al mismo proveedor una familia de
productos) y se satisfarán primero sus necesidades. También se considera que un
contrato a largo plazo ofrece al proveedor una mayor sensación de seguridad. Por
tanto, conviene que el proveedor realice alguna inversión para facilitar la
producción de la familia de productos, invirtiendo en maquinaria, sistemas de
control o en la formación de su personal. En alguna parte de este contrato a largo
plazo, se especificarán las fechas de entrega y los niveles de calidad. Antes de
aplicar el JIT, cuando los contratos se basaban casi exclusivamente en el precio,
había quizá pocos incentivos para que los proveedores mejoraran la calidad de
sus productos. Algunos incluso renunciaban a intentar entregar productos de una
calidad aceptable. El contrato a largo plazo especifica los niveles de calidad
exigidos (normalmente un nivel cada vez más alto), y a los proveedores no les
queda ninguna duda de la importancia de mantener la calidad de los productos.
Estas inversiones junto con un mayor volumen de producción para cada proveedor
llevan a una reducción de los costos, una parte de la cual beneficia al proveedor y
otra parte al comprador.

Sin embargo, al implantar el JIT es aconsejable no ponerse inmediatamente a

firmar contratos a largo plazo. Se tarda tiempo en identificar a los proveedores
adecuados y establecer una buena relación con ellos. No se puede pasar de la
noche a la mañana de mantener una relación tradicional, a veces antagónica, con
los proveedores, al entorno ideal del JIT de confianza y cooperación. Se requiere
tiempo, y debe ser un cambio gradual hacia contratos a largo plazo. Cualquier jefe
de compras que de la noche a la mañana firme contratos a largo plazo, para un
gran volumen y con un solo proveedor está poniendo en peligro el futuro de la
empresa y de su propia carrera. Este tipo de contratos solo se puede firmar tras un
prolongado periodo de reflexión y análisis. Las empresas que han aplicado el
enfoque JIT satisfactoriamente con sus proveedores han ido ampliando
68
gradualmente la duración del contrato y poco a poco han consolidado una red de
proveedores únicos.

Proveedores locales o lejanos.

El hecho de que los costos de transporte suban mucho más rápido que otros
costos es un argumento cada vez más poderoso en favor de los proveedores
locales. Además, los largos tiempos ciclo asociados a los proveedores lejanos
reducen la flexibilidad. Cada día que se añade al plazo de fabricación debido al
transporte amplía el horizonte de planificación. Por tanto, los proveedores pueden
eliminar los despilfarros por inventario asociado al plazo de entrega y disminuir el
riesgo de entregar grandes cantidades de productos defectuosos. Además, el
riesgo y la incertidumbre asociados a los tiempos ciclo largos también disminuyen,
con lo que el sistema es más flexible a un costo más bajo.

Vínculos con los clientes.

El crear vínculos con los clientes principales constituye el último eslabón de la

cadena del JIT que pasa a través de los proveedores, la empresa y tiene su punto
final en el cliente. Es importante incluir a los clientes en una aplicación del JIT, ya
que su participación puede mitigar los problemas de planificación. La función más
importante de la creación de vínculos con los clientes es la educación. También
aquí puede ser útil una reunión/seminario de un día con los principales clientes,
para explicar el JIT y por qué es necesario disponer de información con antelación
sobre las necesidades de los clientes. Desde el punto de vista del cliente, un
proveedor que esté aplicando el JIT puede reducir sus tiempos ciclo (ofreciendo
una buena respuesta a los cambios de la demanda) y mejorar la calidad. Una
empresa sin ninguna entrega tarde es el tipo de beneficio que los clientes valoran,
pero deben darse cuenta de que tienen que proporcionar un programa en firme.
De nuevo, un contrato a largo plazo puede ayudar a la empresa. El objetivo global
de la creación de vínculos con los clientes es mejorar la respuesta del sistema JIT

69
a los cambios en las exigencias del mercado. A su vez, esto puede reducir los
costos para el cliente.

Estas fueron las fases para que se tenga un panorama de cómo implementar el
Just in time en empresas o industrias en México.

70
CONCLUSIÓN

67
 Se llegó a la conclusión de que los objetivos planteados en la presente
monografía fueron alcanzados, así como lo que propongo puede ser una
estrategia que las empresas de producción en México puedan desarrollar para
trabajar con eficacia, el sistema just in time es muy flexible y se puede aplicar a
empresas de servicios o de producción lo que presento representa una respuesta
a los retos de una creciente globalización de los mercados y esta filosofía ha sido
aceptada y genera una gran confianza en los clientes, siempre manejando una
manera de trabajar ordenada así como coordinada.

En esta filosofía se hizo hincapié en la necesidad de mejorar los métodos de

trabajo, como base para la implementación del sistema, lo cual permitirá el logro
de los objetivos trazados y que ya no se continúe trabajando de manera empírica,
porque muchas veces esto puede significar que no se aproveche a la totalidad los
recursos de las plantas de producción.

El just in time es un filosofía que se ha implementado más comúnmente en el área

de producción.
Se trata realmente de una filosofía excepcional, global para la empresa, cuyo
objetivo básico es eliminar los costos que sean evitables. En el trabajo se habla
mucho de que el costo evitable es cualquier cosa que implique una mínima
cantidad de equipo, materiales, piezas, espacio o mano de obra que no sea
esencial para agregar valor a un producto.
De donde el concepto clave operacional es: Agregar Valor. El just in time trata de
identificar y eliminar aquellas actuaciones que no añadan valor.

El just in time es un conjunto integrado de actividades diseñadas para lograr un

alto volumen de producción, utilizando inventarios mínimos de materias primas,
trabajo en proceso y productos terminados, y se basa en la lógica de que nada se
producirá hasta cuando se necesite, y dicha necesidad es determinada por la
demanda real del producto.

72
Para su implementación necesita elementos como:

 Las personas para llevar a cabo e implementar los objetivos de Just in

time.
 Un proceso físico con la capacidad de fabricar partes con "ceros
defectos".
 Un sistema de computadora con la inteligencia para planear,
perfeccionar, y controlar el proceso y sus funcionamientos.

También el just in time sirve para proyectar una imagen favorable de la planta,
para ganar confianza de los clientes y para que más empresas puedan desarrollar
está forma de trabajo que es de mucha importancia para un país en desarrollo.

Los directivos tienen que conocer la filosofía del just in time e involucrar al
personal para que las empresas tengan un buen funcionamiento y puedan
alcanzar el éxito que toda organización espera.

Debemos de tener en cuenta que el Just in time no solo sirve para reducir
existencias (inventarió) sino que aumenta la calidad y el servicio al cliente. Se
habla mucho de la calidad ya que sin esta no se puede llevar acabo el just in time.

Otra aportación de la monografía fue que la calidad sirve para fabricar bien a la
primera evitando desviaciones que se puedan presentar, siempre definiendo los
procesos para saber qué se debe fabricar, quién realizara las tareas, cómo es que
se deben realizar así como cuándo, para trabajar con eficiencia integrando los
requisitos que el cliente demanda así como los requisitos reglamentarios de
fabricación todo en conjunto para conseguir un cambio de cultura para que México
cuente con empresas inteligentes siempre pensando en la mejora continua.

73
El sistema just in time tiene mucha relación con calidad por que se controla la
calidad desde la fuente, porque los trabajadores actúan como sus propios
inspectores de calidad.

Aumentar la habilidad de la organización para competir con otros y permanecer

siempre en la carrera para ser competitivo. La competitividad de las empresas es
aumentada por el uso del just in time, la competitividad de las empresas aumenta
cuando las empresas pueden desarrollar procesos industriales más óptimos.

El sistema just in time le presenta a las empresas de producción la oportunidad de

estar en mejora continua y lograr que los clientes conozcan que los procesos de
las plantas están estandarizados, realizados por personal capacitado, y equipo
adecuados, a buen costo y con oportunidad.

Este tema me llamo mucho la atención ya que en las organizaciones mexicanas

son pocas las empresas que lo llevan a cabo; una de las razones es porque no
hay mucha bibliografía sobre este tema o porque como lo desconocen piensan
que es costoso o por el miedo al cambio.

74
 FUENTES DE INFORMACION

Aburto, M. (1992) Administración por calidad. México: Editorial CECSA.

Bérenger, P. (1998) En busca de la excelencia industrial, just in time y nuevas

reglas de producción. España: CND Ciencias de la Dirección, S.A.

Castillo Aponte, José. Administración de personal: un enfoque hacia la calidad.

Bogotá, 378 p. 24 cm.

Dear, Anthony (1990) Hacia el justo a tiempo (JIT) México: ventura.

Enciclopedia virtual Wikipedia, http://www.wikipedia.org.

Evans, J. y Lindsay, W. (2005) Administración y control de la calidad. Sexta

edición. México: Internacional Thompson Editores.

Gestión de la calidad http://www.portalcalidad.com/

Hay, Edward J. (1996)Justo a tiempo: la técnica japonesa que genera mayor

ventaja competitiva Barcelona: Norma, 1989

Hernández, A. y Rodríguez R. (1993) Manufactura justo a tiempo: un enfoque

práctico. Tercera reimpresión, México: Compañía Editorial Continental, S.A. de
C.V.

Monnich, Herbert C. (2003) Gestión para negocios pequeños y medianos. 1a

ed. México, DF: Panorama.

Martínez Reyes. Sistema de gestión de la calidad basado en ISO 9000:2000

enfocado a empresas de servicios Xalapa, Ver 2007.134 p 28 cm.

Perdomo Moreno, Abrahám (2000) Administración financiera de inventarios:

tradicional y justo a tiempo México: Thompson.
75
Rico, Rubén Roberto (2001) Calidad estratégica total: total quality
management: diseño, implementación y gestión del cambio estratégico
imprescindible. 9a ed. actualizada. Buenos Aires: Macchi.

O´GRAY, P. (1992) Just-in-time, una estrategia fundamental para los jefes de

producción. España: Mc Graw Hill.

76
 INDICE DE FIGURAS

CAPITULO I PAG.

Figura 1.1 Problema y solución del uso del Just in time………………… 13

CAPITULO III

Figura 3.2 Circulo Deming ………………………………………………….. 45

Figura 3.3 Diagrama de Causa-Efecto ……………………………………. 59
Figura 3.4 Planillas de Inspección …………………………………………. 59
Figura 3.5 Gráficos de Control ……………………………………………… 60
Figura 3.6 Diagramas de Flujo ……………………………………………… 60
Figura 3.7 Histograma ……………………………………………………….. 61
Figura 3.8 Gráficos de Pareto ………………………………………………. 61
Figura 3.9 Diagramas de Dispersión ………………………………………. 62
Figura 3.10 Sistema radial de entregas ………………………………….... 64
Figura 3.11 Sistema eslabonado de entregas ……………………………. 65

77
78