ÉTICA Y HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO

Se daba casos, incluso, en los que algunas personas salían de vacaciones, y

dejaban en espera a los clientes que requerían de sus servicios hasta culminar
su periodo de receso, pues en la organización nadie más sabía hacerlo. Este
hecho empeoraba cuando llegaban momentos en que, a pesar de saber cómo se
hacía un trabajo, las personas presentes no querían hacerlo, y optaban por que
el cliente volviera en otra fecha.

Los datos son los elementos base de la pirámide del conocimiento. Al conjunto
de datos organizados y analizados en un contexto determinado le denominamos
información. Pero información, como decíamos, no es lo mismo que
conocimiento. Recopilar datos, organizarlos e incluso analizarlos, es algo que
puede hacer la computadora.

El conocimiento consiste en identificar, estructurar y, sobre todo, utilizar la

información para obtener un resultado. El conocimiento requiere aplicar la
intuición y la sabiduría, propios de la persona, a la información. Las notas
musicales son datos. Una partitura es un conjunto de notas, datos, organizadas
de forma estructurada y coherente, dentro de un contexto, con un fin. Ahora
bien, es el conocimiento del pianista, su sabiduría, lo que hace que los datos y la
información se conviertan en verdadero arte.

Arthur Andersen ha sido capaz de sintetizar el concepto conocimiento en una

fórmula:

K = [P + I] s

El conocimiento organizativo (K) es la capacidad de las personas (P) para

interpretar, entender y utilizar la información (I), una capacidad (P + I) que se
multiplica exponencialmente en función de la capacidad de compartir el
conocimiento (s) que existe en la organización.

La gestión del conocimiento es el proceso por el cual las organizaciones buscan

facilitar la transmisión de informaciones, datos y habilidades a sus colaboradores,
de una manera natural, espontanea, sistemática y efectiva.

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Según MALHOTRA (1997):

«La gestión del

conocimiento es
la combinación de
sinergias entre
datos,
información,
sistemas de
información, y la
capacidad creativa
e innovadora de
los seres
humanos».

La idea vertida en el cuadro es una visión estratégica de la gestión del

conocimiento que considera la sinergia entre lo tecnológico y lo humano, basada
en la distinción entre el old world of business y el new world of business.

Las organizaciones, en su mayoría, identifican que esta gestión recae en todo lo

que se conoce en el interior de la organización; sin embargo, no es así; es cierto
que es más sencillo administrar la información interna, pero la dificultad de buscar
información externa no es razón válida para dejarla de lado.

Cuando salimos de viaje en nuestro auto, nos preocupamos de que se encuentre

en buen estado, cuidamos de no olvidar de llevar lo necesario y de haber hecho
las coordinaciones necesarias para que no haya inconvenientes durante nuestra
ausencia; esto está bien, así debe ser. Sin embargo, cuando estamos rumbo a
nuestro destino, encontramos en el camino obstáculos que tenemos que sortear,
por ejemplo, un camino cerrado por arreglos en un puente, un túnel que ha
tenido un derrumbe interno, un accidente entre dos vehículos, etc.; considerar lo
interno es bueno, pero no suficiente.

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Es indispensable considerar actores fuera de nosotros, como son los clientes,

proveedores, competidores, las
autoridades gubernamentales, etc.
Esto se aplica con mayor normalidad
en las áreas vinculadas a la atención
del público, donde los radares están
puestos en las personas a las que se
sirve, y se está atento a lo que el
público requiere de nosotros. Este
principio se debe aplicar a toda la
organización.

No hay que olvidar que recibir

información, retenerla y compartirla
con los demás, no genera mucho
esfuerzo, es relativamente sencillo;
más difícil es adquirir conocimientos
y habilidades que requieren de mayor esfuerzo. Por supuesto que más
complicado aún es modificar actitudes. Por eso, gestionar los conocimientos tiene
muchos beneficios; no tiene por qué ser algo complicado.

A manera de reforzamiento comentaremos el caso de las organizaciones que

envían a capacitarse a sus colaboradores a distintas escuelas de postgrado. En
estos casos, las organizaciones acostumbran hacer firmar un documento que
garantice que la inversión que se está haciendo en esta persona no vaya a
terminar esfumándose con su cambio laboral a otra institución por algún
ofrecimiento de contrato con mejoras económicas y otros beneficios, causando
una pérdida a la organización.

En el caso descrito, la intención es válida, pero no efectiva; es posible que, al

terminar el programa, la persona igual se retire, aunque se haya pactado el
descuento del programa por retirarse de la organización (ese no es el objetivo de
la organización). Por otro lado, supongamos que la persona capacitada
permanece con nosotros; eso no garantiza que aplique lo aprendido o que lo
transmita; por lo tanto, no es suficiente que permanezca con nosotros, se debe
hacer algo para que valga la pena haber hecho la inversión.

Más grave resulta cuando la persona enviada no aprovecha el programa; es decir,

no va o asiste, pero no participa, limitándose a hacer acto de presencia para
obtener la titulación y mejorar su hoja de vida. En este sentido, se hace necesario
realizar un cambio; y uno que da buenos resultados considera comprometer al
colaborador que asistirá al programa para que, luego de cada sesión de 3 o 4
horas de clases, dé una charla de una hora y media a un grupo de 20

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