LA PARADOJA: Un relato sobre la verdadera esencia del liderazgo En el presente trabajo desarrollar el libro: "La paradoja.

Un relato sobre la verdadera esencia del liderazgo", de James C. Hunter. La primera parte es un resumen del libro captulo por captulo. La segunda parte es un anlisis personal y bibliogrfico de los temas ms sobresalientes del mismo. El siguiente no es el desarrollo de un proyecto de inversin, ni de las estrategias de una simulacin de decisiones marketing, sino de cmo llevar a cabo todas esas planificaciones y decisiones. Trata de cmo lograr que la gente realice las acciones que nosotros como administradores proponemos. Una forma de lograrlo es mediante el liderazgo. Intelectualmente podemos crear proyectos, para luego llevarlos a cabo o practicarlos en una simulacin, pero en la realidad tambin vamos a necesitar desarrollar nuestra parte emocional, para que nos permita vincular la visin con la accin, ya que como somos parte de organizaciones, trabajamos con otras personas con las que tenemos que relacionarnos. Y el liderazgo, como parte del proceso de Direccin Superior, nos puede ayudar a obtener la participacin de la gente en esa vinculacin. PRIMERA PARTE: Resumen Introduccin El libro La Paradoja cuenta la historia de John, un hombre que pareca tener una vida muy exitosa, pero cada vez estaba sintiendo ms presin de todas las organizaciones de las cuales formaba parte porque no estaba satisfaciendo adecuadamente las necesidades que sus integrantes tenan. Ya no estaba disfrutando de la vida y la comunicacin con sus allegados era cada vez peor. El destino pareci llevar a John a que intentara buscar una luz a sus problemas en un pequeo monasterio cristiano, donde conocera al hermano Simen, quien le ensea una forma diferente de encarar su relacin con los dems, lo cual puede cambiar para siempre su vida. Siete son los das en el monasterio, siete son los captulos del libro que describen didcticamente las enseanzas impartidas por Simen acerca del liderazgo. CAPTULO 1: Las Definiciones Simen, cuyo verdadero nombre era Leonard Hoffman (antes de entrar al monasterio), haba estado en la guerra y al terminar sta, haba sido un exitoso lder empresario. El nombre "Simen" coincida con el nombre que vena persiguiendo a John desde su nacimiento, ya que en su bautismo, confirmacin, y en su matrimonio lo haba escuchado en los versculos que le lean los pastores, y hasta en sus sueos alguien le deca "Encuentra a Simen, encuentra a Simen y escchale!". El primer da de clases que daba el hermano Simen comienza con la presentacin de los dems compaeros de John, seis personas de muy distintas profesiones. El nico denominador comn era que cada uno de ellos tena un puesto de liderazgo en sus respectivas organizaciones. Todos comparten durante esa semana sus conocimientos, experiencias, opiniones e inquietudes acerca de los principios de liderazgo que imparta Simen.

Y por qu todos ellos eran lderes? Porque una de las lecciones que Simen da es que, siempre que dos o ms personas se renan con un propsito, hay una oportunidad de liderazgo. All nace nuestra eleccin de si queremos ser lderes o liderados, y de cmo queremos hacerlo. En caso de que decidamos tomar el rol de lder, debemos hacerlo con responsabilidad y conciencia de que esa gente est a nuestro cargo y debemos cuidarla y servirla. Pero qu es el liderazgo? Es el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecucin de objetivos en pro del bien comn. Para poder entender profundamente esta definicin, voy a explicar a qu se refieren las palabras ms importantes. Un arte es una destreza adquirida, con lo que Simen quiere destacar que un lder no nace, sino que se hace, y ste puede aprender los comportamientos y habilidades apropiadas para ponerlas en prctica y cumplir sus fines. Todos pueden ser lderes en sus vidas si realmente lo desean y practican los principios bsicos que se exponen en este libro. Slo requiere mucho esfuerzo de la persona para poder modificar o mejorar los comportamientos innatos. La segunda palabra importante en esta definicin es influir, que significa conseguir que alguien haga nuestra voluntad a travs de la autoridad, no del poder. Porque el poder es la capacidad de forzar o coaccionar a alguien, para que ste, aunque preferira no hacerla, haga nuestra voluntad debido a nuestra posicin o fuerza, mientras que la autoridad es el arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que uno quiere debido a se influencia personal. Entonces cabe preguntarse por qu el liderazgo y la autoridad son "artes". Porque el arte es una destreza que se puede adquirir y que tienen que ver con lo que uno es como persona y lo que uno siembra en la gente. Uno no elige libremente acatar el poder, porque hay una amenaza, pero s elige ms libremente seguir la autoridad. El poder desgasta las relaciones al crear esta tensin. En cambio la autoridad se crea con las relaciones. El monje tambin diferencia la gestin del liderazgo, ya que aclara que "se gestionan las cosas (como el inventario, los recursos), se lidera la gente". El objetivo del lder es buscar cmo influir en las personas. Podr influir cuando practique en mayor medida ciertos comportamientos, como por ejemplo, los que ms se observan en los lderes:
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Ser Honrado, digno de confianza Ser el ejemplo Estar pendiente de los dems Estar Comprometido Estar atento Exigir responsabilidad a la gente Tratar a la gente con respeto Animar a la gente Tener actitud positiva, entusiasta Apreciar a la gente

Todos ellos se practican normalmente en mayor o menor medida, es decir, todos nos comportamos as algunas veces, pero un lder nunca los debe olvidar si quiere conseguir que la gente haga una serie de cosas.

Finalmente siempre nos encontramos con dos dinmicas: tarea y relacin humana. La clave del liderazgo es llevar a cabo las tareas asignadas fomentando las relaciones humanas, construyendo relaciones que funcionen con todos los integrantes de las distintas organizaciones. Y vamos a lograrlo si somos capaces de satisfacer las necesidades legtimas de "nuestros clientes", y si somos dignos de confianza de esas personas. Y esta ltima llega cuando uno se la merece, Si se compra, con el tiempo se pierde. CAPTULO 2: El paradigma antiguo En el segundo da el tema principal fue el cambio de paradigmas. Los paradigmas son patrones psicolgicos que nos orientan en la vida. Son muy tiles si hacemos uso apropiado de ellos, pero tambin pueden, si estos son antiguos u obsoletos, paralizarnos mientras el mundo avanza. Al filtrar la informacin nueva, nos impiden ver lo que no encaja con nuestros modelos. Por lo tanto, es importante que reconsideremos continuamente nuestras creencias y paradigmas para poder adaptarnos a las condiciones cambiantes del medio. All es donde surge el problema, porque a la gente le cuesta mucho cambiar. Uno de los actuales paradigmas en el mundo empresarial es el del modelo piramidal, en el cual arriba de todo, en la punta de la pirmide, est el presidente, y las personas de los puestos inferiores miran desde abajo hacia la casilla de arriba, a su jefe, y no hacia el cliente, que est todava ms abajo, ms cercano a los empleados de primera lnea que nadie en la organizacin. Todos se esfuerzan en satisfacer al jefe ms que al cliente. El nuevo paradigma consistira en invertir la pirmide, para que el cliente est en lo ms alto. Donde los empleados de primera lnea estn en el escaln inmediato inferior, dndole servicio y satisfaciendo las necesidades de los clientes. A su vez, los superiores, que estaran paradjicamente ms abajo en la pirmide, consideraran a sus empleados como clientes, por lo cual tambin los serviran satisfaciendo sus necesidades. Nuevo Paradigma De esta forma cambiara la mentalidad de toda la organizacin en la cual el papel del liderazgo sera servir. Nuevamente esta palabra. Entonces, qu significa servir en el caso del lder? Significa identificar y satisfacer las necesidades legtimas de su gente y quitar todo obstculo para que tambin ellos puedan servir. Esta es la gran paradoja: "si quieres mandar tienes que servir". Lo que no implica hacer todo lo que la gente desea, sino estar pendiente de lo que realmente necesita para llegar a dar lo mejor de s y hacer lo mejor posible, considerando siempre por supuesto los lmites y las responsabilidades de las respectivas ocupaciones. Y cules son esas necesidades? Segn la pirmide de Maslow, hay distintos niveles. El nivel ms bajo tiene que estar satisfecho antes de que las necesidades del siguiente se vuelvan motivadoras. La jerarqua es, de abajo para arriba: Alimento, agua, abrigo; seguridad y proteccin; amor e identificacin; autoestima; realizacin personal. La punta de la pirmide la ocupa entonces la realizacin personal, que consiste en llegar a lo mejor que uno es capaz de ser. Y esto es a lo que apunta el liderazgo: empujar y animar a la gente a dar lo mejor de s, ayudando a satisfacer primero las necesidades de los escalones inferiores. La pregunta que podramos hacernos ahora es, cmo saber qu necesitan? Para poder contestarse esta pregunta, escuchar es una de las capacidades ms importantes que un lder puede decidir desarrollar. Si la gente se siente escuchada, puede aprender a decir explcitamente sus necesidades para que stas puedan ser satisfechas.

CAPTULO 3: El modelo En el tercer da Simen explica el modelo de liderazgo, y se describen lderes conocidos mundialmente que lo hayan utilizado. Segn el monje, el mayor lder de todos los tiempos ha sido Jesucristo. Segn la definicin que se dio en el primer captulo, el liderazgo es el arte de influir. El cristianismo es la religin ms grande del mundo en cuanto a la cantidad de creyentes, por lo que se podra decir que Jesucristo es una persona que ha influido en la vida de millones de personas, y todo esto sin utilizar ningn tipo de poder, slo una gran influencia llamada autoridad. l haba dicho que para ser el primero, sencillamente haba que tener voluntad de servicio. El liderazgo que perdura en el tiempo esta fundado en influencia o autoridad, y la autoridad siempre se funda en el sacrificio por aquellos a los que servimos. Gandhi tambin dijo a sus seguidores que tendran que sacrificarse en el servicio a la causa de la libertad, para llamar la atencin y poder empezar a tener influencia en la opinin pblica. Y Martin Luther King fue a la India para estudiar el mtodo de Gandhi y utilizarlo para su movimiento. La madre Teresa de Calcuta y hasta las madres que hacen todo por sus hijos son tambin ejemplos de liderazgo de servicio. Pensando en las razones que tienen estos lderes para servir y sacrificarse, el fundamento comn a todos es el amar. El amar como un verbo que describe comportamientos, los cuales se fundan en la voluntad de la persona. El amor se demuestra con acciones. El modelo de liderazgo de servicio entonces consiste en una pirmide invertida, que se apoya en el vrtice donde se encuentra la voluntad, porque el liderazgo requiere esfuerzo. MODELO DE LIDERAZGO En conclusin, el liderazgo empieza con la voluntad adecuada, con la cual podemos elegir amar. Amar tiene que ver con identificar y satisfacer las necesidades legtimas de los liderados. De esta forma estamos sirviendo e incluso sacrificndonos por ellos, forjando nuestra autoridad o influencia y ganndonos as el papel de lderes. CAPTULO 4: El verbo En el cuarto da se desarrolla en la clase de liderazgo el verbo amar. En el captulo anterior vimos su papel en el modelo de liderazgo. Ahora veremos ms detenidamente a qu se refiere Simen cuando habla de amor. En principio, se refiere al mismo significado de amor que utiliza Jess en el Nuevo Testamento. La palabra que aparece en este documento es gape, el amor del comportamiento y la eleccin, no el amor de la emocin. Esto significa que no nos referimos a amor como a un sustantivo que describe sentimientos o emociones positivas, sino a un verbo que describe un comportamiento. Como haba dicho en el captulo anterior, el amor no slo se basa en sentimientos, sino tambin en la voluntad de demostrar estos ltimos con acciones. A eso se refiere Jess con la frase "ama a tu prjimo como a ti mismo". No implica querer mucho a todos, como si significaran lo mismo para nosotros un vecino, un desconocido o nuestra pareja. Lo que implica es comportarnos bien hacia ellos, con respeto, paciencia y afabilidad, ms all de cmo se comporten ellos hacia nosotros. Uno no siempre puede controlar sus sentimientos, no podemos evitar que alguien nos guste o que no nos guste, pero s se puede controlar nuestro comportamiento hacia esa persona. Segn la definicin de amor como gape del Nuevo Testamento, el amor es: paciencia, afabilidad, humildad, respeto, generosidad, indulgencia, honradez y compromiso. Todas estas

caractersticas hacen tambin a la definicin del liderazgo, por lo que se puede decir que amor como gape es sinnimo de liderazgo. En la clase definen cada una de estas caractersticas:
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Paciencia: mostrar dominio de uno mismo.

Uno debe dar el ejemplo de la compostura y del dominio de sus propios comportamientos. Si queremos que nos den tiempo para aprender, nosotros tambin debemos respetar el tiempo de los otros, sean empleados, hijos, amigos, etc.
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Afabilidad: prestar atencin, apreciar, animar.

Es muy importante prestar atencin a la gente. El efecto Hawthorne demuestra que la gente, ms que mejores condiciones de trabajo, busca que estn pendientes de ellos. Y la mejor forma de prestar atencin es la escucha activa, que consiste en tratar de ver las cosas como las ve el que habla, y no perderse en los propios pensamientos hasta tanto no hayamos escuchado atentamente todo lo que tenan para decirnos. Prestar atencin a la gente es un acto de amor primordial.
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Humildad: ser autntico y sin pretensiones ni arrogancia.

Consiste en conocerse verdaderamente a uno mismo, y reconocer las propias limitaciones.

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Respeto: Tratar a los dems como si fueran gente importante.

De hecho la gente es importante, cada uno tiene su funcin. Los vendedores no son menos importantes que los jefes, ya que son ellos quienes estn ms cerca del cliente y son quienes colocan los productos. Sin ellos, gran parte de la produccin sera intil. El todo est compuesto por la suma de las partes.
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Generosidad: Satisfacer las necesidades de los dems.

La generosidad, al contrario del egosmo, se basa en satisfacer las necesidades de los dems, en algunos casos hasta sacrificando o posponiendo las propias si el fin lo requiere.
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Indulgencia: No guardar rencor cuando uno es perjudicado.

Consiste en ser abierto y franco con los dems, respetuosamente. No significa que nada pueda molestarnos, o que debemos aparentar que todo est bien, sino que hay que enfrentar las situaciones, y hacerlo de forma positiva, para que produzcan resultados mejores para todos y no se guarden rencores. Al hablar y compartir sentimientos se alivian las tensiones.
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Honradez: estar libre de engaos.

Significa que uno debe dar la mayor cantidad de informacin posible, decir siempre la verdad, no esconder lo malo ni tampoco exagerar lo bueno.
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Compromiso: atenerte a tus elecciones.

Implica soportar los resultados ya sean positivos o negativos. Generalmente la gente est dispuesta a implicarse, no a comprometerse. El lder comprometido procura un desarrollo

personal integral y una mejora continua, lo cual requiere un compromiso de hacer ese esfuerzo continuamente, para llegar ser el mejor lder que sea capaz de ser. Amor, compromiso y liderazgo implican esforzarse al mximo por los dems. El resultado es servicio y sacrificio: dejar a un lado tus propios deseos y necesidades y buscar lo mejor para los dems. Una vez que forjamos esta autoridad con la gente, es cuando merecemos llamarnos lderes. CAPTULO 5: El entorno En la quinta clase el tema principal es la importancia de crear un ambiente sano en el que la gente pueda crecer y prosperar. El maestro utiliza la metfora del jardn para describir como funciona el entorno. Al cuidar la tierra, regarla, fertilizar, plantar las semillas no somos realmente la causa del crecimiento del jardn, pero s ayudamos a que crezca y se desarrolle probablemente mejor de lo que lo hara si no estuviramos. Nosotros no podemos hacer que las plantas crezcan, aunque las plantemos, pero podemos poner las condiciones adecuadas para que esto ocurra. Lo mismo ocurre en el ambiente de trabajo. Es aplicable a este ejemplo la Ley de la Cosecha cosechars tu siembra. Adems el fruto crecer slo cuando est a punto, no podemos saber cundo. En las relaciones con las personas tambin vamos sembrando opiniones, sentimientos. Como dice la enfermera, unos de los alumnos de Simen, que alude al libro de Stephen Covey: "a medida que la relacin va desarrollndose, vamos haciendo una serie de movimientos en nuestras imaginarias cuentas bancarias de relaciones". Nuestros comportamientos provocan ingresos o egresos automticos en la cuenta. Para cambiar el entorno, lo primero es empezar cambiando uno mismo. Que la gente cambie depende de una eleccin que no est en nuestras manos. Pero es deber del lder crear el ambiente necesario para propiciar la proactividad de la gente para producir el cambio y crecer, como individuos y como partes de una organizacin. CAPTULO 6: La eleccin En este captulo se destaca la diferencia entre pensar y actuar en consecuencia. Una cita de John Ruskin al principio del captulo lo resume: "Lo que creamos o lo que pensemos, al final, no tiene mayor importancia: lo nico que realmente importa es lo que hacemos". Muchas veces pensamos algo y lo demostramos con actos, pero no siempre es as. Nuestros pensamientos y sentimientos influyen mucho sobre nuestro comportamiento, y viceversa. Tambin podemos cambiar nuestro sentimiento o pensamiento hacia algo o alguien dependiendo de cmo nos comportemos con ello. Los socilogos llaman praxis al hecho de que los comportamientos positivos acaben generando sentimientos positivos. Y tambin ocurre en sentido contrario, es decir, si tratamos mal a alguien con frecuencia, esa persona va a gustarnos cada vez menos. Por lo tanto, es posible que si queremos tener sentimientos positivos hacia una persona o cosa, aunque no nos guste, podemos lograrlo. Como dijo el monje anteriormente, el liderazgo empieza por una eleccin de querer tener las habilidades del lder y contina si asumimos la responsabilidad de esa eleccin. Esto implica no excusarse con el determinismo de Freud para justificar nuestra irresponsabilidad. Dice Simen: "el determinismo significa que para cada suceso, fsico o mental, existe una causa". Es decir que, segn esta teora freudiana, podemos decir que no somos buenos lderes porque nuestros genes no nos crearon as.

Pero segn la teora de la eleccin, s podemos decidir ser lderes o no. Cada uno se determina a s mismo, y decide cmo desarrollar su potencialidad. Todos estamos sometidos a diferentes estmulos, buenos y malos que no podemos evitar, pero lo que podemos hacer (y tenemos) es elegir como responder a ellos. Podemos disciplinarnos para hacer algo que nos parece antinatural, hasta que se convierta en algo natural y habitual, como una costumbre. Durante el aprendizaje hay cuatro etapas: 1. Somos inconscientes e inexpertos: no estamos interesados en aprender la destreza y no sabemos hacerla. 2. Consciente e inexperto: ya conocemos algo de la destreza pero an no la hemos desarrollado completamente. 3. Consciente y experimentado: ya adquirimos la destreza y la disfrutamos. 4. Inconsciente y experto: Hemos conseguido que el comportamiento nos resulte natural, y ya no tenemos que pensar en cmo hacerlo. Cuando el lder llega a esta cuarta etapa, ya no necesita premeditar sus comportamientos, sino que le salen naturalmente. El lder adquiri las habilidades necesarias y las ha incorporado como si hubieran sido parte de su personalidad desde el principio. As lo resumi el autor en la siguiente cita: "las ideas se convierten en actos, los actos en nuestro carcter, y nuestro carcter en nuestro destino". CAPTULO 7: Los resultados Todos estos das de clase producirn resultados distintos en cada uno de los participantes y en los lectores. Simen recuerda el principio de la percepcin selectiva, por el cual cada persona ve y encuentra lo que est buscando. Tambin est ello relacionado con los paradigmas que tengan, en este caso, con respecto a la felicidad, el esfuerzo, el amor, el liderazgo Las mejores recompensas requieren, para ser logradas, dedicacin, disciplina y esfuerzo. De cada uno depende cmo asumir el compromiso de las elecciones. Segn Simen, el papel del lder es que su vida signifique realmente algo en la vida de los otros. Cuanto ms sepa influenciar, ms seguidores tendr, aumentar su autoridad, sus ideas sern cada vez an ms apoyadas y as significar algo para ms cantidad de personas. Si eso es lo que buscamos al querer ser lderes, al dar lo mejor de nosotros y crecer, obtendremos tambin ms recompensas. Una de ellas es la recompensa del gozo. El gozo tiene que ver con la satisfaccin interior y con la conviccin de estar siguiendo los principios correctos de la vida. El monje predica que servir a los otros elimina el egosmo que nos impide gozar de la vida. Y el egosmo permanece mientras uno no haya crecido emocionalmente. Dice tambin el profesor que el gozo de Jess era que sus discpulos aprendieran a amarse los unos a los otros tanto como l los haba amado a ellos. El amar y buscar satisfacer las necesidades legtimas de los otros nos obliga a no ser egocntricos y as nos permite crecer. El objetivo del profesor es que los aportes e ideas suyas y de los seis participantes, produzcan resultados que mejoren la vida de todos ellos y de los que los rodean. Un proverbio chino reza "Un viaje de tres mil leguas empieza con un solo paso". Si los participantes buscaban un cambio, el primer paso est dado. Es su eleccin cmo continuar el camino.