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  • MINTZBERG, Henry - El Concepto de Estrategia (Cap 1)

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    MINTZBERG, Henry - El Concepto de Estrategia (Cap 1)

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    CAPITULO 1 EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA Este texto lo iniciamos abordando su punto central: la estrategia. La parte primera se titula “Estrategia” y el primer capitulo “El Concepto de Estrategia”. En los ca~ pitulos subsecuentes de esta parte se describe el papel del gerente general como estratega, y se consideran los procesos por medio de los cuales se desarrollan las estrategias a partir de tres perspectivas: formulacién deliberada, analisis sistemai co y formacién emergente. Sin embargo, en este primer capitulo consideramos basicamente el concepto fundamental: Ia estrategia. Qué es la estrategia? No hay ninguna definicién universalmente aceptada. El término es utilizado con diversas acepciones por muchos autores y administra- dores. Por ejemplo, algunos incluyen metas y objetivos como partes de la estrate~ gia, mientras que otros establecen claras distinciones entre ellos. El propésito de incluir las siguientes lecturas no ¢s promover alguna visién o versién exclusiva sobre la estrategia, sino sugetir una amplia variedad de ellas que puedan resultar de utilidad, Como se observard a lo largo del libro, no deseamos limitar perspecti- vvas sino més bien ampliatlas a través del esclarecimiento de algunos temas. Reco mendamos al lector que, al abordar las lecturas, reflexione sobre el significado de estrategia, que trate de comptender cémo y por qué diferentes personas han aplica- dol término, pata poder apreciar si algumtas definiciones resultan més apropiadas en contextos especificos. La oportunidad es propicia para incluir en este primer capitulo trabajos de los coautores del libro, Por medio de estas lecturas se establece la tonica que pre- valece en el material que se presenta mas adelante y que, a la vez, ilustra nuestro pensamiento y posicién. Como puede verse, nuestras visiones, si bien son simila- res, y tienen semejanzas, de ninguna manera son idénticas; diferimos sobre pun- tos importantes, por ejemplo, en el caso del término “técticas”. No obstante, por lo ‘ general nuestros puntos de vista son complementarios, conforman una experiencia semejante A James Brian Quinn, de fa Escuela de Comercio Amos Tuck, del Dart- mouth College, se debe la primera lectura, misma que proporciona una visién ge- 3 ——E————————————— EE 4 ESTRATEGIA neral de lo que es le estrategia, en la cusl se esclarecen términos del vocabulatio propio de este campo de estudio, ¢ introduce varios de los temas que aparecen a lo largo y ancho del texto. En esta lectura, de su libro Estrategias para el cambi Incrementalismo légico (Strategies for Change: Logical Iucrementalism), Quinn pone énfasis especial en los usos militares del término y toma de ese campo una setie de “dimensiones” esenciales o criterios para lograr estrategias exitosas. Para ilustrar esos criterios, el autor se remonta a la época de Felipe y Alejandro de Ma- cedonia, de donde deriva su ejemplo principal. Quinn presenta también un breve ideario de cémo conceptos similares a los de aquella época influyeron en subse- cuentes estrategias militares y diplomaticas. Los aspectos militares de Ia estrategia, sin duda, desde siempre han sido tema de discusion y parte de la literatura universal. El origen de la palabra “estra- tegia” es, de hecho anterior a la experiencia de Alejandro de Macedonia. Se re~ monta a los griegos que fueron conquistados por Alejandro y su padre. Como lo advierte Quinn y como lo acentia Roger Everard en otro articulo posterior. El vocablo strategos inicialmente se referia a un nombramiento (del general en jefe de un ejército), Mas tarde pasd a significar “el arte del general”, esto es, las habili- dades psicolégicas y el cardcter con Jos que asumia el papel asignado, En la época de Pericles (450 2.¢.) vino a explicitar habilidades administrativas (administracion, liderazgo, oratoria, poder). Y ya en tiempos de Alejandro de Macedonia (330 2.c.) el termine hacia referencia s la habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo ¥ crear un sistema unificade de gobierno global. (1980:3) Henry Mintzberg, quien imparte cursos sobre politica de negocios en la Uni- versidad de McGill de Montreal, es autor de la segunda lectura, que sirve para ex- plorar el concepto de estrategia a partir de diversos critetios, algunos de elios muy ‘opuestos 2 los tradicionalmente aceptados que aparecen en los escritos sobre la mllicia 0 Jos negocios (y son sugeridos brevemente en la lectura de Quinn). Mint- zberg se concentra en varias y distintas definiciones de estrategia, como plan (co- mo maniobra), patron, posicién, y perspectiva. Las dos primeras definiciones son utilizadas por el autor para acompafiar al lector mas alld de la estrategia delibera: da —lejos del significado tradicional del término— a la nocién de estrategia emergente. Con ello Mintzberg introduce la idea de que las estrategias pueden de- sarrollarse en una organizacion sin que alguien conscientemente, se lo proponge © lo proponga es decir, sin que sean formuladas. Acaso esto parezca ir en contra de Jo previamente establecido en la literatura que acerca de Ia estrategia se ha pu- blicado, empero, Mintzberg sostiene que multiples personas, de manera implicita, utilizan el tétmino de esta manera, aunque no lo definan asi. Después de haber cubierto todas las lecturas es de esperarse que el lector se sienta menos certero en lo que se refiere al uso de la palabra estrategia, pero mas preparado para abordar, desde una perspectiva ampliada, el estudio de los proce- ‘Sos estratégicos, con un criterio mds abierto. En este campo no hay (como en casi ningiin otro) respuestas universalmente adecuadas, aungue si se cuenta con orien- taciones interesanies y constructivas Varios de los casos de estudio que se presentan estén relacionados de mane- 12 directa con los conceptos que se desarrotlan en este capitulo. “Los cafiones de agosto” recoge los conceptos de estrategia formalmente derivados de la milicia y se discuten en los dos articulos. Los casos para estudio como los de las compafias Boehm, Intel, New Steel y Genentech ofrecen la posibilidad y oportunidad, en tér- minos analiticos; de considerar los diferentes conceptos de estrategia en tanto que Ios casos de las compariias IBM (A), Honda Motor y Biogen, ilustran los procesos mediante los cuales las organizaciones llegan a concebir las estrategias. vo ana co4ao FARA BL CAMBIU™ ario alo bio: POR JAMES BRIAN QUINN ainn una Para UNAS CUANTAS DEFINICIONES UTILES Ma- reve Dado que les palabras estrategias, objerivos, metas, politieas y programas... po~ bse- seen distintos significados para los lectores © para las diversas culturas organiza- cionales, de manera consistente intentaré utilizar ciertas definiciones, no por pe~ sido danteria sino con el propésito de lograr claridad. Tales definiciones se aclaran de stra Ja manera siguiente: cae En el campo de la administracién, una estrategia, es el pairén o plan que in- clo , _tegra las principales metas y politicas de una organizacién, y, a la vez, establece ° la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estraiegia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como jefe en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacién, con el fin de lograt dr una situacién viable y original, asi como anticipar los posibles cambios en el en- pen torno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes. #60, Las metas (u objetivos) establecen qué es lo que se va a lograr y cudndo se- ac) rin alcanzados los resultados, pero no establecen cémo serin logrados. Todas las Boy corganizaciones, coexistiendo en una compleja jerarqula, poseen multiples metas (Simon, 1964): desde objetivos en lo que se refiere a valores, mismos que expre- san las amplias premisas de valores que habran de regir a la compafila; pasando Gni- por objetivos organizacionales generales, los cuales establecen la naturaleza de- ex: seada de la empresa y las direcciones en que habra de dirigirse hasta una serie de muy + _ melas menos permanentes, y que definen tareas especificas para cada una de las ela unidades y subunidades organizacionales, asi como todos los principales progra- fint- mas de actividades de cada subunidad, Las metas principales —aquellas que afec- (co- tan la direccion general y viabilidad de la entidad— se llaman metas estratégicas, son Las politicas son reglas o guias que expresan los limites dentro de los que era- debe ocurrir la accién, Estas reglas, muchas veces toman la forma de decisiones cia de contingencia para resolver los conflictos que existen y se relacionan entre obje- de- tivos especificos. Por ejemplo: “El inventario de cada uno de los articulos no po- onga dra exceder, sin la autorizacisn corporativa, el lapso de tres meses”. Al igual que intra Jo que pretenden los objetivos, las politicas existen en una jerarquia y en todos los ag hiveles de la organizacién. Las politicas principales —aquellas que guian a la di cite, teccion general y la posicidn de la entidad y que también determinan su viabili- dad— se denominan politicas estratégicas. ose Paso a paso, los programas especifican, la secuencia de las acciones ins necesarias para alcanzat los principales objetivos. Los programas ilustran como, oce- dentro de los limites establecidos por las politicas, seran logrados los objetivos, casi Aseguran que se asignen los recursos necesatios para el logro de los objetivos y a Proporcionan una base dinimica que permitirs medir el progreso de tales logros. A los principales programas que determinan el empuje y Ia viabilidad de la enti- ane- dad se les llama programas estratégicos. de Las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientacién gene~ jay ral de una empresa y su viabilidad maxima a la luz, tanto de los cambios predeci- files bles como de los impredecibles que, en su momento, puedan ocurtir en los dmbi- utér- eee is for Change: Logical Inrementaisn, cs Ines Ban (copyright © Riche D. Irwin, Ine 1940) esos cay Sou con efoto em Bn oer © Rett. 1980) 5 ESTRATEGIA tas que son de su interés 0 competencia. Estas decisiones son las que auténtica- tmente moldean las verdaderas metas de Ja empresa y las que contribuyen a deli- dear los amplios limites dentro de los cuales habré de operar. A sv vez, tales deci- tiones son las que determinan los recursos que la empresa habra de destinar a sus tareas y las principales partidas a las que esos recursos deberin asignerse. La ‘efectividad de la empresa es igualmente determinada pot las decisiones estratégi- cas —es decir, si gus esfuerzos estin o no bien dirigidos y de acuerds a sus recur Soe potenciales— sin importar si las tareas individuales son o no desempefiadas con oficiencia, La eficiencia administrativa, asi como las innumerables decisiones Gus se tequieren para mantener la vida diariay los servicios de Ta empresa tecaen enel area operativa. Estrategias Versus Tacticas Notmalmente las estrategias existen en casi todos los niveles de las grandes orga nizaciones. El gobierno, pot ejemplo tiene estrategias para el comercio mundial, {a economia nacional, la tesoreria, el gasto militar, las inversiones, Jos impuestos, Ia oferta monetaria, la banca, el desarrollo regional y la creacién de empleos, to- das ellas relacionadas jerarquicamente y entre si de algin modo, aun cuando cada tina conserve sus propias especificidades. De igual manera, los negocios posecn pumerosas estratepias, desde los niveles corporativos hasta los niveles departs tnentales de cada division. Cabe preguntarse, si las estrategias existen en todos los hhveles, jen qué difieren éstas de las técticas? Casi siempre, la diferencia principal radica cava escala de accion o la perspectiva del lider. Lo que parece ser una “téc~ fica” para el ejecutivo en jefe (o general) puede ser una “estrategia™ para el jefe de tnercadotecnia (0 teniente) si es que ésta determina el éxito total y la viabilidad de st organizacin. En un sentido mas preciso, las ticticas pueden surgir a cualquier ivel Son los realineamientos de corta duracién, son ajustables y asumen la ac~ ign y Je interaccidn que las fuerzas contrarias usan para lograr metas especificas espa de su contacto inicial. La estrategia define una base continua para enfocar ‘e508 ajustes hacia propésitos més ampliamente concebidos. ‘Una estrategia gemuina siempre.es necesaria cuando las acciones poten ciales o las respuestas de un contrincante inteligente pueden afectar de manera Sustancial el resultado deseado, independientemente de la naturaleza global de las actividades de la empresa. Esta condicién, por lo general, atafie a las acciones im- portantes que son emprendidas en el més alto nivel de las organizaciones competi- Tas. No obstante, los teéricos del juego no vacilan en sefalar que algunas de las neciones que son importantes y de alto nivel, por ejemplo, el envio en tiempo de paz ce una flota a través del Atléntico, slo requieren elaborar planes y programas ve ex rdinacién (Von Neumann y Morgenstern, 1944; Shubik, 1975; McDonald, 1950), Sin embargo, toda una serie de conceptos nuevos y una verdadera estrate- tia se hacen necesatios si algunas personas naciones deciden oponerse # los propésitos de la flota. En particular, son estos nuevos conceptos lo que en gran parte distingue la formulacisn estratégica de la planeacién programatica que es mucho mis sencilla, Tas estrategias pueden considerarse, a priori, como guias para Ja accién o como los resultados, a posteriori, de un comportarmiento decisorio real. En orgeni- zaciones mas complejes... es dificil encontrar un planteamiento a priori de una es- {fategia total que sea realmente seguida al pie de Ia letra. Suele ocurtir que la exis- iencia de una esttategia (0 caiibio dé estrategia) sea percibida con claridad por un observador objetivo externo y no sea evidente para los ejecutivos que toman las decisiones importantes. Por tanto, es indispensable referirse y tener en cuenta ocr ual eee ~ ee agora sai z ! el patron aparente oc 19s metas operauvis, pouticas y puteryanes esau et Stapresa para ver cuil es su verdadera estrategia (Mintzberg, 1972): Bste patrén, {unto si se elabora a propésito, ¥ con antelacién, como si llega a ser simplemente tata integracién general de todas las decisiones previas representa la auténtica es- Utategia de la empresa. Y son los cambios en esta planeacién —digan lo que di Jovesctitos formales sobre estrategia— los que deberdn tenet a la mano los analis~ tas y Fesponsables de Ia toma de.decisiones estratégicns si desean integrar o mo- dificar los objetivos que dan lugar a una estrategi EL CONCEPTO DEESTRATEGIA EL ENFOQUE CLASICO DE LA ESTRATEGIA Las esirategias militar y diplomatica existen desde los tiempos prehistéricos. “De hecho, una de las funciones de los primeros historiadores y poetas era testimoniar J recepilar conocimientos acumulados,relativos a la vida y a muerte tanto de las xctrategias exitosas, como de las fallidas, transformarlas en una sabiduria que sir- Viera de guia para el futuro. Con el crecimiento de las sociedades y Ia creciente Complefidad de los eonflictos sociales, generales, hombres de estado y capitanes, Setudiaton, codificaron y probaron los conceptos estratégicos esenciales hasta lo- {ger una estructura coherente de principios. Le esencia de esos principios fue afi- Sada de varias formas en las maximas de Sun Tzu (1963), Maquiavelo (1950), Napoleén (1940), Von Clausewitz (1976), Foch (1970), Lenin (1927), Hart (1954), Montgomery (1958), o Mao Tse-Tung (1967). Sin embargo, salvo pocas ‘excepeiones, principalmente introducidas por la tecnologia moderna, los princi- pios bisicos de la estrategia fueron aplicados y registrados mucho antes de la era Existiana. Las instituciones mas modernas fueron las primeras en modificar esos ‘conceptos para adaptarlos a sus particulares entornos. “Aun cuando existen innumerables estrategias militares-diplomaticas que pueden citarse como ejemplos cldsicos, las acciones de Filipo y Alejandro en ‘Queronea (en el afio 338 a.c.) contienen varios conceptos que en Ia actualidad si- guen siendo relevantes (Vartier y Alger, 1978; Green 1970). -. LA ESTRATEGIA CLASICA Una Gran Estrategia ipo y su joven hijo, Alejandro, tenian meras claras. Aspiraban a liberar a Mace- donia de la influencia de las ciudades-estado gricgas y asi establecer su dominio sobre lo que entonces era esencialmente el norte de Grecia, Querian también que ‘Atenas se uniera en coalicién con ellos para atacar Persia por su flanco oriental. Después de evaluar sus recitrsos, decidieron evitar la arrolladora superioridad de Ia flota ateniense y escogieron de antemaro atacat las poderosas ciudades armura- lladas de Atenas y Tebas, donde ni las falanges ni las caballeria de estas —ambas muy bien adiesttadas— iuvieran ventajas decisivas. Filipo y Alejandro emplearon un enfoque indirecto cuando, pot invitacion del consejero anfictiénico, condujeron su ejército al sur para castigar la ciudad de ‘Anfisa, En una secuencia planeada de acciones y maniobras engaftosas se des- viaron del camino directo a Anfisa, evitaron al enemigo y fortificaron una base “Clave, Elatea, Después tomaton las medidas necesarias para debilitar a sus con- trincantes politica y moralmente, a través de la rapida restauracién de las comuni dades fenicias antes dispersadas por los tebanos e hicieron ademés, que a Filipo lo ESTRATEGIA declataran campeén de los dioses délficos. Luego emplearon mensajes engafosos para hacer creet al enemigo que se habian desplazado hacia el norte de Tracia lot pracedonios tambien aprovecharon fuentes desarrolladas de inteligencia, y en un ‘ataque sorpresivo, aniquilaron las posiciones griegas cercanas a Anfisa, lo cual disirajo a sus contrincantes de sus posiciones defensivas cercanas 2 los desfilade- fos de le montafia préxima de tal modo que fueta posible consolidar sus fuerzas cetea del poblado de Queronea. ‘Alli una vez que determinaron la relativa fuerza de sus contrineantes, los macedonios intentaron primero negociar para alcanzar sus metas. Ante el fracaso de las negociaciones optaron por un plan de contingencia bien desarroliado scbre como atacar y aplastar a los gtiegos. Por supuesto, antes que todo esto aconter ta habian organizado sus tropas en las afamadas falanges y hablan desarrollado toda la logistica necesatia pata asegurat el apoyo de campo, incluyendo el despla~ Zamiento de una amplia punta de lanza que ayuds a las falanges macedonias a penetrar las firmes fortificaciones: de las numeroses y muy cerradas columnas Erieges. Aproveclando las ventajas naturoles de sus terrenos herbosos, los mace Gonos lograron que el apoyo que la caballeria aporté a sus falanges rebasara la ccapacidad de los griegos. Por ultimo, empleando una ventaja relativa —la estrc tuna de mando que su sistema social jerérquico les permitia hacerlo— contra los griegos que eran mas democraticos, los nobles macedonios habian adiestrado a st Dersonal hasta hacer de él una de las més diseiplinadas y alramente motivadas fuerzas en el mundo. La Estrategia de Batatla ora sustentar lo anterior podemos observar Ia estrategia de batalla de Queronea, Ja cual surgio como sigue: Filipo y Alejandro analizaron primero sus atributos y sus deficienctas especificas, asi como las dispasiciones estratégicas y probables novimientos de sus contrincantes. La fuerza de los macedonios se basaba en su nueva tecnologia de punta de lanza, en la movilidad de sus extraordinariamente disciplinadas falanges asi como en las poderosas unidades de caballeria capitanea- das por Alejandro. Sus debilidades consistian en que eran excedidos en numero y ‘se enfrentaban a los bandos aleniense y tebano, una de las mejores tropas de in- fonteria del mundo en ese entonces conocido. No obstante, sus oponentes pade~ cian dos puntos débiles. Uno era el flanco izquierdo griego, con tropas locales es Casamente armadas, ubicadas cerca de la acropolis queroneana y proximas a otras nejor armadas —pero muy integradas— los hoplitas, que se enlazaban con el po~ deroso centro ocupado por los atenienses. El famoso ejército tebano anclé al flan- co derecho griego cerca de sma ciénaga en el Rio Cefiso. (véase figura 1). Filipoy Alejandro organizaron su liderazgo para capitanear posiciones cla ve; Filipo tomé a su cargo el flanco derecho y Alejandro la caballeria, Allnearon sus tropas en una posicién especial que les permitiera aprovechar sus atributos y contrarrestar sus deficiencias. Sobre el terreno decidieron dénde concentrarlan Sus fuerzas, qué posiciones concederfan y qué puntos clave deberian tomar y re~ tener. Empezaron pot ubicar sus unidades en la parte posterior de las lineas gi igus (ver mapa), desde donde desarrolleron una defensiva general dirigida contra fl flanco izquierdo griego y atacaron el punto débil de sus contrincantes —las tropas cercanas a Queronea— con las unidades macedonias més disciplinadas, la brigada de los guardias. Después de estrechar el cerco y forzar el desplazamiento de la linea griega hacia su izquierda, la brigada de los guardias inicio una retirada planeada repentina. Tal artificio hizo que los griegos al pensar que los macedo- hios estaben en plena retirada rompieran filas de manera precipitada. La movilize- inners Tamora a we LABATALLA DEQUERONEA Pato de Kerata ccisn del centro griego para mantener el contacto con su flanco izquierdo y atacar 1a los macedonios “en fuga” hizo que los recursos de los contrincantes se disper- ssaran, Luego, con una sincronizacién definida con antelacién, la caballeria de Ale~ jandro atacé la linea que se habia dispersado, mientras que, al mismo tiempo, las falanges de Filipo, tal como se habia planeado, se agruparon en las altiplanicies a orillas del Rio Hemén. Alejandro se abrié paso y establecié una cabeza de puente a espaldas de los griegos. Volvid a enfocar sus fuerzas contra una seccion de las lineas enemigas; su caballeria cercd y destruyé al bando tebano mientras la avasa~ Wadora fuerza de las falanges penetraba a través del claro que él habia creado. Desde su posicidn segura cl flanco izquierdo macedonio dio entonces la vuelta y ‘aiacé el flanco de los atenienses. Con la ayuda del plan de contrataque de Filipo, los macedonios expandieron su dominio y avasallaron el blanco principal, esto ¢s elcentro griego... Analogias Modernas Conceptos similares han continuado dominando el pensamiento estratégico for- ‘mal de la era moderna. Al inicio de este petiodo Scharnhorst insistfa en sefialar la necesidad de analizar las fuerzas sociales y las estructuras como base para com Prender'os estilos efectivos de mando y los estinulos motivacionales. (Von Clau- sewitz, 1976:8). Federico “El Grande” probs tales ideas en el campo de accién, Probablemente con base en dicho andlisis, adopts el adiestramiento, la disciplina y las maniobras rdpidas como los conceptos medulares pata la rigida y disciplina- FIGURA1 La Batalla de Queronea Fuente: Modificado bajo li- ‘cencia de P. Green, Alejan- ‘dro El Grande, Praeger Pub- Ushers, Nueva York, 1970 10 ESTRATEGIA da cultura alerana que tenia que estar siempre lista para combatir en dos frentes @hillips, 1940). Von Bilow (1806) continud enfatizando el papel predominante (ce jucgan la ublcactén geogrdfca y el apoyo logistico dentro de la estategin Pee Semin} (1971) como Von Biilow (1806) destacaron los conceptos de con- centracidn, puntos de dominacién y rapidez de movimientos como aspectos cen eeeie in cetrategia, e inclusive a partir de ellos intentaron, desarrollar principios ‘matematicamente muy precisos para su época. "Mis tarde, Von Clausewitz expuso la importancia de contar con objetives “fundamentales claros en tiempos de guerra y desarrolarestrategias de guerra que senan tembign componentes de los objetivos mds generales de In nacién con, ho- Figontes temporales y que, a su vez, se extendieran mds alld de los objetivos de le ia guerra. Deno de este contexto Von Clausewitz postulé que une estrategia vrettive deberia concentratse alrededor de importantes pero pocos principios Fundamentales que padieran crear, guiar y mantener el dominio a pesat de as vnormnes fricciones que ocurren al intentar ubicar o maniobrar grandes Somme las acciones de guerra. Entre algunos postulados incluyd varios de los tconeeptos que operaron en el tiempo de los macedonios: espiritu o moral sorrrs- sacctucia’ concentracién en espacio, dominio sobre posiciones seleccionadas, so de reservas estratégicas, unificacidn en el tiempo, tensién y relajacién, ete. Van Clausewitz demostrs que estos principios generales eran aplicables en srothas situaciones especificas, como los ataques defensivos, los flanqueos, y las ‘etiradas, Ademas siempre acentué lo intangible del liderazgo, Sus principios bi ritbs sobre ubicacién y organizacién habrian de ser combinados con Ia audacia, la perseverancia y In genialidad, Constantemente enfatizaba —como lo hizo Napo- Joan la necesidad, una vez empezada la batalla, de una flesibilidad bien planeade Mis tarde, los analistas estratégicos adaptaron estos temas clisicos a los cconflicios en gran eseala. Von Schlieffen combiné Jos enormes atributos numéri- Gos y productivos de Alemania con la vasta faclidad de maniobra de los eampes Se Blends y asi armonizar el poder de la nacidn bajo una alineacién pecullar de Juerzas ("una guadaia pigantesce”), que flanguearia a sus adversatios franceses, sracaria sus puntos debiles (sus \ineas de abastecimiento y su retaguardia), capt” farin y retendria los centros politicos clave de Francia y en el campo de batalla vaminarla o destruir(a a su debilitado ejército (Tuchman, 1962). Por otto Indo, Foch y Grandmaison consideraron el nervio (‘eran”), la moral (“élen”) y los con Tinuce ataques concentrades (attaque & outrance), como valores equitativos a le aeeestemente vencida, volatil y vengativa nacion francesa, la cual habia decidido (fanto por razones de coalicidn como de orden moral) establecer limites importon (ts sobre sus propias acciones en Ja Primera Guerra Mundial; es decir, no atacsr primero, ni hacerlo a través de Belgica. "Al perder vigencia estas dos estrategias y la guerra volverse una matanza abierta en los combates en trincheras, Hart (1954) revitalizé el enfogue indirecto, ue se convirtio en e tema fundamental, ene las dos guerras mundiales, de} pon- $e jento britanico. Mas tarde en Estados Unidos, a raiz del desarrollo de las tigantescas fuerzas de la Segunda Guerra Mundial, Matloff y Snell (195) efpe- sien a enfatizar la planeacion de coaliciones de gran escala, Bi grupo Enigma vain en secreto para desarrollar la red de inteligencia que results tan decisiva pata los resultados de Ia guerra (Stevenson, 1976), Sin embargo, una vez enfassa: Fee en la guerra, George Marshall ain pensaba que Ia tnica esperanza de que los Stados lograran la victoria era mediante la concentracién de tropas avasalladords aaatta un solo enemigo (Alemania) primero, y luego, después de haber concedido ‘lgunas pérdidas en el Pacifico, reconcentrar las tropas Aliadas en una gigantss- cx movilizacién coordinada y gradual contra Japén. En el frente oriental, Mac- Shur tropezd al principio, iuego consolidé una base de operaciones, desarrollé somerset tho sia. aia Su logistic, evuy #0 pusiue juss sve ew wer sncmneny Sains tn ante defensivas establecidas por Japon y, mediante una gigantesca maniobra de flan- Gqueo, se apresté para invadis Japén, no sin antes minar su voluntad politica y psi- Joldgica a través de bombardeos de saturacién (James, 1970). ‘Todos estos pensadores y ptacticantes modernos utilizaron principios estra- tégicos elisicos que datan de la eta de la antigua Grecia, sin embargo, las analo- pins mis sobrecogedoras de la Segunda Guerra Mundial son las que se atribuyen a Be eatrategias de batalla de Patton y Rommel, las cuales fueron casi copias al car- ton de los conceptos macedonios de concentracién planeada, rompimiento répido, cereo y ataque al enemigo por la retaguardia (Essame, 1974; Farago, 1964; Irving 1977; Young, 1974). "atin prevalecen conceptos similares en estrategias correctamente concebi- das, bien se trate de estrategias gubernamentales, diplomaticas, militares, deporti- vas o de negocios. {Qué paralelo més evidente que el que existe entre el caso de ‘Queronea y una estrategia de negocios adecuada bien desarrollada que, como primera fase, prescribe penetrar para indagar y, acto seguido, retirarse para deter- Pinar las fuerzas de los contrincantes, forzatlos a extremar sus compromisos, y luego concentrar los recursos, atacat a campo abierto, avasallar un segmento pre~ viamente elegido del mercado, establecer po: iciones defensivas dentro de ese mercado, y finalmente reagrupatse para enseguida expandirse a partir de esa base, para dominar un campo mas amplio? Muchas compaiias han seguido tales estra- tegias con gran éxito... ua EL CONCEPTO DEESTRATEGIA DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA El analisis de las estrategias militar y diplomatica y analogias similares en otros ‘campos proporcionan un conocimiento fundamental de las dimensiones bisicas, Ja naturaleza, y el disefio de las estrategias formales. En primera instancia, las estrategias formales efectivas cotitienen tres ele- mentos esenciales; (1) las metas (u objetivos) més importantes que deban alcan- zarse, (2), las politicas més significativas que guiarén o limitarén la accién y (3) las principales secuencias de accién (o programas) que deberan lograr las metas definidas dentro del limite establecido. Como la estructura determina la orienta- ccién general y la accién central de la organizacién, su formulacién no puede con- siderarse tan s6lo como la mera generacion y alineamiento de programas para lo- grar las metas predeterminadas. El desarrollo de metas es parte integral de la formulacién de las estrategias. Segundo, las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos concep- tos clave e impulsos, eso les da cohesidn, equilibrio y claridad. Algunos impulsos son temporales; otros son continuos y perseveran hasta el final de la estrategia. ‘Algunos cuestan més por unidad de ganancia que otros. No obstante, los recursos deben set asignados en partidas que permitan disponet de recursos suficientes pata que cada impulso tenga la posibilidad del éxito, sin importar su relativa rel cin costofutilidad. Las unidades organizacionales deben coordinarse y las accio- nes deben controlarse para apoyar la partida asignada a los impulsos propuestos, de lo contrario, toda la estrategia fracasara. Tercero, la estrategia no s6lo comprende lo impredecible, sino también lo desconocido. Para las estrategias empresariales fundamentales, ningtin analista podria predecit, de manera precisa, cémo las fuerzas que se contraponen actian entre si, 0 cémo serin distorsionadas o cambiadas por la naturaleza humana o las, emociones, o modificadas por la imaginacién y lo determinante de los contraata- ques de los contrincantes hibiles (Braybrooke y Lindblom, 1963). Se ha compro- 12 ESTRATEGIA bado gue los sistemas de gran escala pueden reaccionar de manera contraria a la intuicidn (Forrester, 1971) ante acciones aparentemente racionales, bien, ciertos eventos que parecfan caprichosos pueden articularse para impedir 0 apoyar los éxitos (White, 1978; Lindblom 1959)... ‘En consceuencia, 1a esencia de la estrategia, ya sea militar, diplomatica, de negocios, deportiva o politica, es construir una posicion que sea tan sélida (y po tencialmente flexible) en ciettas éreas, que la organizaci6n pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del comportamniento, cuando se presenta la ocasion, de Jas fuerzas externas. ‘Cuarto, a semejanza de las organizaciones militares, las empresariales cuen- tan con multiples rangos de grandes estrategias de frente de combate, de areas, de Datallas, de infanterfa y de attilleria, otras organizaciones por igual complejas de Perian también tener varias estrategias jerérquicamente relacionadas y sustenta~ bles entre si (Vaneil y Lorange, 1975; Vancil, 1976). Cada una de estas estrategias debe set mas o menos completa, congruente con el nivel de descentralizacién de~ Seado. No obstante, cada una debe modelarse, como un elemento de cohesién de Tas estrategias de alto nivel. A pesar que, por las razones citadas, el lograr una co hesidn total entre las estrategias principales de una organizacién vendrie a ser sin doda alguna una tarea sobrehumana para cualquier ejecutivo en jefe, es importan- te que existan los medios para probar cada componente de la estrategia y revisar ‘cutnpla con los principios fundamentales de una estrategia bien desarrellada ‘Los eriterios detivados de las estrategias militares y diplomaticas proporcio- nan un marco excelente pata ello. Sin embargo, frecuente es comprobar que las Supuestas estrategias formales que se pretenden crear en todos los niveles organi Zacionales de ninguna manera son estrategias; por el contratio, se trata més bien de una mezcla o mala mixtuta de filosofias o simplemente, de un amontonamiento de programas pues ignoran los principios estratégicos mas fundamentales, Care~ ‘cen de cohesién, flexibilidad, impulso, sentido de ubicacién ante adversarios habi- les, y de otros criterios que sugieren los analistas histéricos deben contener las estrategias eficaces. Ya sea que se deriven formal o incrementalmente, Ias estrate~ fgias deben ser, por lo menos, evaluadas con cordura en funcion de eriterios ade- ‘euados. Criterios para una Estrategia Eficaz ‘Al disefiar una estrategia que tome en cuenta lo intangible, ,qué factores se deben considerat? Aun cuando cada situacién estratégica sea tnica, cexisten algunos cri- terics comunes que tiendan a definir lo que es una buena estrategia? El hecho de {que una estrategia ha.» funcionado no es aval suficiente para juzgar cuslquiera ‘otra estrategia. Fue en realidad un mejor estratega Grant que Lee? ;F ue la estra~ tegia de Foch mejor que la de Von Schlieffen? La estrategia de Xerxes fue supe~ tiora la de Leénidas? {Fue la estrategia de los rusos Ia que les permitié arrollar a Jos checoslovacos en 1968? Por supuesto, hay otros factores, ademas de la estrate- gia —incluyen la suerte, la abundancia en recursos, Srdenes y maniobras excelen- {es o estipidas, los errores del enemigo— que contribuyen a determinar los resul- tados finales. Por otra parte, a la hora de formular una estrategia, el criterio del éxito final es inaplicable, dado que el resultado en ese momento es atin incierto. Empero, es evidente que se requiere alguna guia y estudiar a conciencia experien- ‘cias anteriores pata definir que es una estructura estratégica eficaz. ‘Algunos estudios sugieren ciertos criterios basicos para evaluar wna estrate- gia (Tilles, 1963; Christensen y otros, 1978). Destacan en ellos: claridad en el planteamiento, impacto motivacional, consistencia interna, compatibilidad con el | | fot te ale Satu nee ee niy ge Ue HEM CONTE cei iee valotes personales de los directives clave, horizonte temporal adecuado, y Splicebilided... Ademis, ejemplos histricos, tanto en escenarios militares y dipio- weitieos como de negocios, permiten atisbar que las estrategias eficaces deben abarear, como minimo algunos otros factores y elementos estructutales basicos. . ‘+ Objetivos claros y decisivos: ;Se dirigen todos los esfuerzos hacia metas ge- nerales comprendidas con claridad que son decisivas y factibles? las metas especificas de las unidades subordinadas pueden transformatse al calor de las eampafias o la competencia; no obstante, las metas centrales de la estrate- gia para todas las unidades deben ser siempre lo bastante especificas y claras para que propotcionen continuidad, aglutinen y den cohesién al seleccionar las técticas durante el hotizonte temporal de la estrategia. No todas las metas requieren set esctitas o precisadas muméricamente, pero si deben entenderse bien y ser decisivas, es decir, el logto de esas metas debe asegurat la viabili- dad y vitalidad continuas de la empresa u organizacién frente a sus contrin- cantes. * Conservar la iniciativa: {Preserva la estrategia su libertad de accién y esti- ‘mula el compromiso? ,Establece el ritmo y determina el curso de los aconte~ cimientos en lugar de teaccionar ante ellos? Una posicion reactiva prolonga- da engendra cansancio, hace descender la moral, cede la ventaja del tiempo y los intangibles a los contrincantes. Por ultimo, tal posicién incrementa los ‘costos, dismninuye el nimero de opciones disponibles, y baja la probabilidad de alcanzar el éxito necesario pata asegurar la independencia y la continui- dad. + Concentracién: ,Acaso la estrategia concentra el poder superior en el lugar y enel momento decisivos? ,Define con precision la estrategia qué es lo que faculta que la empresa sea mas poderosa —o que sea “mejor” en dimensiones ctiticas— en relacién a su contrincante? Una competencia diversificada pet- ite mayor éxito con menos recursos, Jo cual representa la base fundamental para obtener mayores ganancias (0 utilidades) que los competidores. . + Flexibilidad: {a estrategia fundamenta en particular las reservas de recur- 503 y las dimensiones necesarias para la flexibilidad y maniobrabilidad? El reforzamiento de habilidades, un émbito de accién pianeado y Ia ubicacién renovada permiten mantener a los contrincantes, con un minimo de recur- 0s, en relativa desventaja. Como corolarios de concentracién y concesién, facilitan al estratega volver a emplear los mismos atributos para dominar posiciones seleccionadas en diferentes momentos. También obligan 2 los ‘contrincantes menos flexibles a usar mds recursos para mantener posiciones predeterminadas, a la vez que hay una asignacién menor de recursos propios para propésitos defensivos. Liderazgo coordinado y comprometido: ;Engendra la estrategia un liderazgo responsable y comprometide para cada una de sus metas principales?. .. (Los ideres] deben ser seleccionados y motivados, de tal manera, que sus propios intereses y valores coincidan con las necesidades del papel que se les asigne. Las estrategias exitosas requieten de compromisos, no sélo de aceptacién. ‘+ Sorpresa: {Ha hecho vso en o durante la preparacién de la estrategia de la velocidad, el silencio y Ia inteligencia para atacar, en momentos inesperados, a desprevenidos y desprovistos contrincantes. Junto con una correcta sinero- nizacién, la sorpresa puede alcanzar un éxito fuera de toda proporcién en cuanto a la energia utilizada, y puede cambiar de manera decisiva posiciones estratégicas. ‘EL CONCEPTO DEESTRATEGIA 14 ESTRATEGIA + Seguridad: {La estrategia asegura la base de recursos y demds aspectos ope- rativos fundamentales para la empresa?,Desarrolla un sistema efectivo de inteligencia suficiente para prevenir sorpresas por parte de los contrincan- tes? {Desarrolla la logistica imprescindible para sustentar cada uno de sus impulsos principales? ;Usa la coalicién eficientemente como para extender, cen la empresa, la base de recursos y las zonas de aceptacién amistosa?. Estos son algunos de los elementos fundamentales de la estrategia, bien se trate de realizar negocios, estructurar un gobierno o hacer la guerra. * LAS CINCO Ps DE LA ESTRATEGIA* HENRy MINTZBERG La naturaleza humana exige contar con una definicién para cada concepto. La pa~ labra estrategia ha sido usada de miiltiples modos. Sin embargo, por tradicign ha sido definida de una sola manera, El reconocimiento implicito de muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar en este dificil campo. Por tanto, 2 conti- se presentan cinco definiciones de estrategia como plan, pauta de accién, jn y perspectiva, y a su vez, se llevan a cabo algunas reflexiones s0- bre las interrelaciones que ello representa ESTRATEGIA COMO PLAN Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan una especie de curso de accién conscientemente determinado, una guia (0 una serie de guias) pa- ra abordar una situacién especifica. Un nifio tiene una “estrategia” para brincar una barda, una corporacion tiene también una estrategia para captar un mercado. De acuerdo con esta definicicn, las estrategias tienen dos caracteristicas esencia- les: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarin y se desarrollan de manera consciente y con un propasito determinado. Muchas definiciones prove- nientes de varios campos refuerzan estas caracteristicas. Por ejemplo: + en Ja milicia: Ia estrategia implica “trazar el plan de guerra... ditigir las campafias individuales y, a partir de ello, decidir acerca de los compromisos individuales” (Von Clausewitz, 1976:177). + ena teoria del juego: La estrategia es “un plan completo”, que especfica las elecciones (que el jugador) hard en cada situacicn posible” (von Newman y ‘Morgenstem, 1944: 79), en la administracion: “La estrategia es un plan unificado, comprensible e in- tegral. .. disehado para asegurar que los objetivos bisicos de la empresa sean aleanzados” (Glueck, 1980: 9). Como planes, las estrategias pueden ser generales o especificas. Existe una acepeién del término en el sentido especifico que es conveniente definit. Como plan, una estrategia también puede ser una pauta de accién, una “maniobra” 1 Publicado oigialinent en a Calfomia Management Review (etube de 1987) © 1987 por los Regeter del wi ‘rsd Califo Reimpeeso con emisiones cx el peaniso dee Calforna Monagenent Rees SaPRF SECCION UNO | ESTRATEGIA se Es cee See ee eee ees peo una treta para atraer a un rufidn al interior de su jardin, donde su Doberman Pinscher espera a los intrusos. De igual manera, una corporacion puede amenazar gon ampliar la capacidad de su planta para desanimar al competidor de construit Goa nueva planta, Aquila verdadera esttategia (y que se toma como plan, es decir, la intencién real) es Ia amenaza, no la expansién. Como tal, es una pauta de ac- cién omaniobra. ‘De hecho, existe cada vez més literatura en el campo de la administracién estratégica, as{ como sobre el proceso general de negociacién, que ve a la estrate- fia de esta manera, centrando su atencion en sus aspectos més dindmicos y com- petitivos. Por ejemplo en su popular libro, Competitive Strategy, Michael Porter (1980), dedica un capitulo a “Las seftales del mercado”, en él incluye discusiones acerca de los efectos de los movimnientos publicitarios, el uso de “la marca agresi- va" y el uso de “amenazas de demanda legal” de patticulares a la corporacién, y otra “Los movimientos competitivos”, donde incluye acciones para apropiarse de antemano de la respuesta competitiva. Y Schelling (1980) dedica gran parte de ‘su famoso libro, The Strategy of Conflict al tema de las pautas de accién para ven- cer a los rivales en situaciones competitivas o negociaciones. 1> ELCONCEPTO DEESTRATEGIA, LAESTRATEGIA COMO PATRON Si bien las estrategias pueden ser intencionales (ya sea como planes generales 0 maniobras especificas), por supuesto también pueden elaborarse. En otras pala bras, no es suficiente definir la estrategia como plan. Se requiere también una definicién que abarque el comportamiento que deseamos se produzea, Por tal mo- tivo, se propone una tercera definicién: la estrategia es un modelo, especifica- mente, un patrén en un flujo de acciones (Mintzberg y Waters, 1985). Segiin esta definicisn, durante un tiempo Picasso pints en azul, esto era una estrategia, como fo fue el comportamiento de la Ford Motor Company, cuando Henry Ford ofrecis su Modelo T salo en color negro. En otras palabras, de acuerdo a esta definicién, la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si ¢s intencional como si no to es. Tal definicién quizés parezca un tanto extraia, més traténdose de una pala ‘bra que ha permanecido tan asociada con la nocién de libre albedrio (“strategos” cn griego, es decir el arte del general del ejército'). Lo cierto es que, mientras que casi nadie define la estrategia en esta forma, mucha gente en una u otra ocasion suele enunciarla como si asf la definiera. Considereros la siguiente cita de un eje- ccutivo de negocios: “Gradualmente los enfoques exitosos se convierten en un pa~ trén de comportamniento que se hace cada vez mas nuestra estrategia. Por supuesto que no contamos con una estrategia general para ello” (citado en Quinn, 1980:35). Este comentario es inconsistente solo si nos restringimos a una definicion de estrategia: lo que este sefior parece estar diciendo es que su empresa considera la estrategia como patton y no como plan. O consideremos este otfo comentario que aparecis en la revista Business Week sobre una operacin de riesgo colectivo en- tte Ia General Motors y la Toyota La tentativa de la Toyota puede ser muy significativa, es otro ejemplo de emo la cestrategia de In GM se reduce a hacer un poco de todo hasta que el mercado decida

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