Estrategia, estructura PA RT E C I N C O

e implementación globales

Objetivos
capítulo 11 1. Evaluar la estructura
industrial, la estrategia
empresarial y la creación

La estrategia de valor.

2. Determinar las

de los negocios características y funciones

de la cadena de valor.

internacionales
3. Evaluar la manera en
que los administradores
configuran y coordinan
una cadena de valor.

4. Explicar los conceptos

de integración global y
sensibilidad local.

5. Determinar los tipos de

estrategias utilizados
por las empresas
multinacionales.

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Visión sin acción es

Fuente: Cortesía de Daniel Sullivan

un sueño guajiro.
Acción sin visión es
una pesadilla.
— Proverbio japonés

397
 CASO
Los minoristas estadounidenses acostumbran derivar la produc-
ción de prendas de vestir hacia miles de pequeñas empresas
maquiladoras ubicadas en el mercado de outsourcing global. Por
su parte, el maquilador típico se localiza en un país de salarios
bajos, tiene operaciones a pequeña escala, y da empleo como
máximo a una docena de trabajadores. En un proceso de trabajo
intensivo, los obreros hacen piezas de ropa específicas, por lo
general en un estrecho rango de tallas y colores. Esas piezas
se integran luego a la producción de cientos de otras empre-
sas similares diseminadas en varios países. Dado que las com-
pañías de cada vez más naciones están fabricando productos
más especializados —por ejemplo, una fábrica hace cierres, otra
forros, una más botones, etc.—, las organizaciones de comercio
multinacional se desempeñan como intermediarios internacionales
y supervisan el ensamblado de las piezas para obtener bienes
terminados.
Una vez completados, los bienes se envían a los minoristas,
quienes responden a los cambios del mercado presionando, a
su vez, a las empresas multinacionales de comercio para que
mejoren la coordinación entre ellas y con los fabricantes de ropa.
Planificar la presentación de colecciones en fechas más cercanas
a la temporada de venta, hacer pruebas de mercado, levantar
pequeños pedidos iniciales y resurtirse con más frecuencia son
acciones que permiten a los minoristas reducir errores de proyec-
ción y riesgos de inventario. Los eslabones finales son los merca-
Creación de valor en la
industria global del vestido1
dos y los clientes. Aunque los gustos son más o menos similares
entre los países, a nivel local las preferencias de los consumidores
suelen variar. Por ejemplo, los británicos eligen una tienda de ropa
basándose en la sensibilidad de clase, los alemanes son más
conscientes del valor, a los chinos les preocupa más la marca, y
los estadounidenses están interesados en una mezcla de variedad,
calidad y precio. En conjunto, estas condiciones dan lugar a una ca-
dena dirigida por el comprador y que vincula a otros actores, como
fábricas, agentes globales, minoristas dispersos y clientes locales.
El sentido común de la industria incentiva a las empresas
a elegir una “tajada” de una actividad en particular —fabricar
cierres, manejar la logística, enfocarse en el diseño de tiendas, o
atender segmentos determinados de clientes— en lugar de crear
valor en diferentes tajadas. En efecto, “hacer lo que se sabe hacer
mejor y subcontratar las demás actividades” es la idea que dirige
la estrategia en la industria global del vestido. Sin embargo, los
cambios provocados por la globalización están modificando esas
relaciones. La existencia de menos barreras, una mejor logística y
medios de comunicación más funcionales crean nuevos estánda-
res industriales y novedosas alternativas estratégicas.
Un ejemplo muy convincente es la compresión de la duración
del ciclo en la cadena vestido-comprador (vea la figura 11.1). En
la década de 1970 se necesitaban nueve meses para llevar una
prenda de ropa de la fábrica al cliente: seis meses para diseñar
la colección, y luego otros tres para fabricarla y enviarla al punto

FIGURA 11.1
Duración del ciclo en
la industria global
del vestido
La globalización crea alternativas
para los países y las empresas
que participan en la industria
del vestido. Las mejoras en
los sistemas de tecnología,
suministros y producción
permiten que los fabricantes
innovadores de ropa compriman
la duración del ciclo. Al haber un
tiempo de procesamiento más
corto, las eficiencias aumentan
y las utilidades se disparan.
Este gráfico resalta la manera
en que Zara aplicó su estrategia
de innovación para reajustar
los estándares de la eficiencia
operativa en la industria global del
vestido.
Fuente: Basada en documentos de
análisis de la compañía Zara.
 CA P Í TU L O 1 1 La estrategia de los negocios internacionales 399

de venta. En 2011, una empresa típica requiere entre seis meses y seis semanas para ejecutar este ciclo. Sin
embargo, una compañía, Zara, ha logrado reducirlo aún más: de dos a cuatro semanas. Al rechazar los están-
dares convencionales, Zara ha reajustado la relación entre la estructura industrial, la estrategia empresarial y
la creación de valor.

¿QUIÉN ES ZARA?
El Grupo Inditex, una empresa multinacional de la industria del vestido, es la corporación matriz de ocho cade-
nas minoristas de alcance global, incluyendo a Zara, Bershka, Massimo Dutti, Stradivarius y Oysho. Zara es
la joya de la corona de Inditex, genera más o menos dos terceras partes de sus ventas totales. Inditex controla
sus operaciones desde “El Cubo”, nombre con que es conocida su sede central, un conjunto de destellantes
edificios futuristas ubicado en Artexio, ciudad cercana a La Coruña, en el noroeste español (vea el mapa 11.1).
Inditex emplea a más de 90 mil personas, la mitad de ellas en España y el resto en los diversos países en don-
de tiene operaciones. La fuerza laboral de la empresa es joven (su edad promedio es de 26 años) y femenina
(además de representar más del 80 por ciento de los empleados, las mujeres ostentan más de la mitad de los
cargos ejecutivos, técnicos y gerenciales).
En 2010, los ingresos de Inditex superaron los 15 mil millones de dólares estadounidenses, monto que
colocó a la corporación un poco por arriba de Gap, líder mundial del sector desde hace mucho tiempo que ge-
neró ganancias por $14 700 millones. España, el mercado nacional de Inditex, contribuyó con 28 por ciento
de las ventas totales en 2010, lo cual representó una baja con respecto a su participación de 32 por ciento en
2009. En contraste, los mercados asiático y americano crecieron, con una contribución de 15 y 12 por ciento
a las ventas, respectivamente. Casi 90 por ciento del área física de venta minorista de Inditex en sus más de
5 mil tiendas repartidas en 77 países está fuera de España.
La primera tienda Zara abrió sus puertas en 1975, en La Coruña. Hoy en día la empresa cuenta con 1483
puntos de venta diseminados en 77 países. Su desempeño global es caracterizado por una estrategia de
innovación que integra moda y tecnología informática para fabricar y comercializar ropa sofisticada a precios
atractivos. Cierto analista se refirió a Zara en términos de “Armani a precios moderados”, mientras que otro
describió sus diseños como estilo Banana Republic con precios del tipo de Old Navy. Más allá de los adjetivos,
todos concuerdan en que Zara aplicó una estrategia que desafía los conceptos históricos sobre creación de va-
lor en la industria global del vestido. Para comprender su éxito se requiere entender la habilidad que posee
para configurar y coordinar las actividades que ejecuta con el propósito de crear valor.

MAPA 11.1 España

La sede central de Zara

se ubica en La Coruña,
región del extremo
noroeste del país. La España
contemporánea es testigo
del crecimiento constante
de su industria textil y del
vestido, la cual ha convertido
a esta nación en un centro
internacional del negocio de
la moda.
400 PART E 5 Estrategia, estructura e implementación globales

Diseño
Zara rechaza la idea convencional de crear colecciones de ropa para las temporadas de primavera y otoño;
su alternativa son las “colecciones vivas”, diseñadas, fabricadas y vendidas casi tan rápido como se dan los
cambios en el gusto de los clientes: ningún estilo perdura más de cuatro semanas. Los aproximadamente 300
diseñadores de Zara toman en cuenta los acontecimientos del mercado, las tendencias de la moda y las prefe-
rencias de los consumidores al diseñar más o menos 11 mil artículos distintos cada año (sus rivales no hacen
más de 2 mil o 4 mil en el mismo periodo). Zara traduce las tendencias más recientes de la moda, trasladándo-
las de las pasarelas parisinas a los anaqueles de sus tiendas de Shanghai en sólo dos semanas, mientras que
el estándar industrial es de seis meses.
Los diseñadores obtienen ideas a partir de los gerentes de las tiendas, de publicaciones de la industria, de
la televisión, de internet y del cine. Sus detectores de tendencias se enfocan en los campus universitarios y los
clubes nocturnos. Zara cuenta con un grupo de empleados, conocidos como “esclavos de la moda”, que toma
fotografías en los desfiles de moda y las envía a los diseñadores, quienes rápidamente reproducen el estilo para
el mercado masivo. Por ejemplo, cuando Madonna presentó una serie de conciertos en España, las adolescentes
llegaron a su último concierto portando una “versión Zara” del vestuario que utilizó en su primer concierto.
Zara no adapta los productos a las preferencias de un país en particular. La convergencia de la moda y de los
gustos a través de las fronteras nacionales avala el sesgo administrativo hacia la estandarización. Sin embargo,
algunos de sus diseños de producto atienden las diferencias físicas, culturales o climáticas: tallas más pequeñas en
Japón, ropa especial para mujeres de las naciones árabes, y diferentes presentaciones estacionales para Sudamérica.
De cualquier forma, Zara estandariza aproximadamente 85 por ciento de sus diseños para el mercado global.
Suministros
El personal que trabaja en la sede central de Zara y en sus oficinas de adquisiciones ubicadas en Barcelona,
Beijing y Hong Kong compra telas, componentes y productos terminados a sus proveedores de España, India,
Turquía, Marruecos y Lejano Oriente. Vinculados a la red de Zara, los proveedores coordinan su producción
a partir de las proyecciones de la empresa. Zara compra más o menos la mitad de las telas “en gris” (sin teñir)
para poder ajustar sus diseños rápidamente. En su momento, José María Castellano, CEO de Inditex entre 1984
y 2004, explicaba: “Tenemos la capacidad de desechar una línea de producción completa si no está vendién-
dose. Podemos teñir las colecciones en nuevos colores y podemos crear una línea de moda completamente
nueva en unos cuantos días”.
Producción
Igual que sus competidores, entre los cuales destaca Gap en Estados Unidos y Hennes & Mauritz en Suecia,
Zara emplea en su ropa suministros provenientes de Europa, el norte de África y Asia. A diferencia de sus com-
petidores, Zara emplea aproximadamente 20 mil personas, distribuidas en 23 fábricas, para producir más o
menos 50 por ciento de sus prendas terminadas. La empresa fabrica sus productos más sensibles a la moda
y de mayor consumo de tiempo en sus 20 plantas agrupadas en La Coruña. Por otro lado, subcontrata más o
menos una tercera parte de su manufactura en Asia y 14 por ciento en Europa; sus proveedores de maquila
fabrican artículos de primera necesidad, con una expectativa de vida en anaquel más larga, como camisetas
y pantalones de mezclilla. Las fábricas de Zara están altamente automatizadas y especializadas por tipo de
prenda y se enfocan en las partes de capital intensivo del proceso de producción —por ejemplo, el diseño
de patrones y el corte—, así como en el terminado y la inspección.
Sobre todo a consecuencia de los altos costos de la mano de obra, Zara gastó entre 20 y 40 por ciento más
al fabricar sus prendas en España y Portugal de lo que sus rivales gastaron en Asia. La empresa compensa los
elevados costos de producción minimizando los gastos en publicidad e inventario, y ajustándose rápidamente
a las tendencias de la moda. En 2010, las utilidades brutas de Inditex ascendieron a 56.8 por ciento, mientras
que las generadas por Gap fueron de 37.5 por ciento.
La ropa de más calidad requiere un toque humano. Por lo tanto, Zara ha creado una red de aproximadamente
500 talleres con sede en Galicia, La Coruña y en la frontera norte de Portugal para coser a mano ciertas piezas
que han sido cortadas en sus fábricas. Estos talleres constituyen operaciones pequeñas, con entre 20 y 30 tra-
bajadores en promedio, especializadas por tipo de producto. La mayor parte de la maquila que se hace en estos
talleres —si no es que toda— va a parar a Zara, empresa que además les proporciona herramientas, tecnología,
logística y capital de trabajo, y les paga tasas estándar por las prendas terminadas. Muchas cooperativas locales
han trabajado con Inditex desde hace tanto tiempo que ya han prescindido de los contratos por escrito.
Logística
Casi toda la ropa, tanto la fabricada internamente como la producida por subcontratación, pasa por el centro
masivo de distribución —con un tamaño equivalente a 90 canchas de fútbol— que Zara tiene en La Coruña,
o por centros satélite más pequeños localizados en Brasil y México. Basándose en códigos de barras, un van-
guardista sistema de rastreo móvil acopla las prendas en la zona que les corresponde, las transporta a lo largo
 CA P Í TU L O 1 1 La estrategia de los negocios internacionales 401

de más de 200 kilómetros de vías subterráneas que conectan entre sí las áreas de producción, las coloca en
carruseles giratorios con capacidad para mover 45 mil prendas por hora, y envía a las tiendas aproximada-
mente dos y medio millones de artículos cada semana.
El proceso logístico responde a un programa de dos entregas semanales a las tiendas de Zara, y se basa
tanto en datos de inventario reportados en tiempo real como en la retroalimentación de los clientes. Lorena
Alba, directora de logística de Inditex, se refiere a sus bodegas como un lugar para mover mercancías, más que
para almacenarlas. “La gran mayoría de la ropa permanece aquí sólo unas horas” y ninguna prenda se queda
en el centro de distribución más de tres días. Una empresa de servicios de entrega subcontratada se encarga
de transferir a las tiendas los lotes previamente programados. Este sistema expedito ha reducido el inventa-
rio de Zara a un equivalente de 7 por ciento de sus utilidades anuales; en comparación, sus rivales manejan
inventarios superiores al 10 por ciento.
Marketing
El modelo pionero de Zara desafía las viejas prácticas utilizadas en el marketing minorista. La política de pro-
ducto de la empresa hace hincapié en bienes de calidad razonable, líneas de producto adaptables y un alto
sentido de la moda. Zara hace poca publicidad o promoción; de hecho, su fundador se refería a la publicidad
como “distracción inútil”. Zara invierte en publicidad sólo el 0.3 por ciento de sus ventas, mientras que casi
todos los minoristas de la industria de la moda gastan 3 o 4 por ciento. La compañía prefiere confiar en la pro-
moción de boca en boca que ocurre entre sus legiones de leales compradores.
Zara se especializa en dar rápidos giros a las últimas tendencias de diseño: muchos de los artículos que
vemos en sus tiendas ni siquiera existían tres semanas antes. Como se comentó en párrafos previos, la estra-
tegia de fijación de precios de Zara se basa en la máxima “Armani a precios moderados”. Por lo tanto, la empre-
sa actúa agresivamente en este sentido. Según Marcos López, director de mercado de capitales de Inditex:
“La principal motivación en nuestras tiendas es presentar la moda apropiada. El precio es importante, pero la
moda es primero”. Zara ajusta sus precios para el mercado internacional, haciendo que los clientes extran-
jeros carguen con los costos de importar sus productos desde España. En promedio, sus precios son 10 por
ciento más altos en otros países europeos, 40 por ciento más altos en las naciones del norte de Europa, 70
por ciento mayores en América y 100 por ciento más altos en Japón.
Operaciones en tienda
Las tiendas de Zara presentan al mundo el rostro de la empresa y funcionan como agentes de investigación de
mercado en campo. Los puntos de venta se ubican en espacios de gran demanda dentro de zonas comerciales
de alto perfil, como Champs-Elysées en París, Regent Street en Londres, Fifth Avenue en Nueva York, y Wafungjing
Street en Beijing. Zara pone mucho cuidado en dar su mejor cara al público. Equipos itinerantes de diseñadores
de vitrinas y coordinadores de interiores visitan cada una de las tiendas, con periodicidad de tres semanas, para
asegurarse de que las exhibiciones al exterior y las disposiciones interiores comuniquen el mensaje adecuado.
De regreso en la sede central, los diseñadores recrean el espacio disponible en tienda y ponen a prueba
diseños temáticos, esquemas de iluminación y presentaciones de producto. Su “Calle de la Moda”, ubicada en
el sótano de “El Cubo”, está conformada por una fila de fachadas de tienda que pretenden imitar la disposición
de algunos de sus puntos de venta. Los empleados de las tiendas visten ropa de Zara en el horario laboral; los
gerentes y el personal en general hacen sugerencias con respecto a qué mercancías solicitar, descontinuar y
recomendar. La red de tiendas transfiere datos relacionados tanto con la venta de las mercancías como con
solicitudes de los clientes a los equipos de diseño, a las fábricas, y al centro de logística de Zara ubicado en La
Coruña. Registrar las preferencias con respecto al color de las telas directamente de los compradores en
tienda permite que el personal de punto de venta resalte productos que de otra forma serían globalmente
estandarizados. De acuerdo con el CEO de la empresa, hallar gerentes de tienda capaces de manejar estas
responsabilidades constituye una de las restricciones que limitan la expansión de Zara.
Infraestructura empresarial
Una habilidad clave es la infraestructura que Zara utiliza para coordinar su cadena de valor. En este sentido
destacan dos características: el entendimiento que tienen los gerentes de la clientela y los mercados, y la habi-
lidad de la empresa para coordinar sus actividades mundiales. El encanto de Zara reside en la frescura de sus
ofertas, en la creación de una percepción de exclusividad, en el atractivo ambiente de sus puntos de venta y
en las recomendaciones positivas que ocurren entre su clientela. Estos conceptos llevan a un rápido desplaza-
miento de la mercancía ya que a las tiendas llegan nuevos diseños dos veces por semana. Los seguidores de
Zara, por cierto, saben qué días de la semana arriban los artículos (hasta los llaman “días Z”), y organizan sus
compras en función de ellos. Más o menos tres cuartas partes de la mercancía exhibida cambian cada tres o
cuatro semanas. Esto equivale al tiempo promedio que transcurre entre una visita y otra de los clientes, toda
vez que el comprador promedio de Zara acude a sus tiendas 17 veces al año; en el caso de la competencia,
esta tasa es de entre tres y cuatro visitas al año.
402 PART E 5
La integración global
estandariza las actividades
en todo el mundo con el
objetivo de maximizar la
eficiencia; por su parte,
la sensibilidad nacional
adapta las actividades
locales para optimizar la
efectividad.
Estrategia, estructura e implementación globales
Contar con tiendas atractivas, tanto en el exterior como en el interior, es vital. Como explica Luis Blanc, uno
de los directores internacionales de Inditex: “Invertimos en ubicaciones de primer nivel. Ponemos mucho cuidado
en la presentación de las fachadas de nuestras tiendas porque ahí se proyecta nuestra imagen. Queremos que
nuestra clientela entre a una tienda hermosa y que ahí se le ofrezca lo último en materia de moda. Sin embargo,
lo más importante es que deseamos que nuestros clientes comprendan que si algo les agrada deben comprarlo,
porque no estará en la tienda la siguiente semana. La clave es crear un clima de escasez y oportunidad”.
La rápida rotación de la ropa aviva el fenómeno “compre ahora porque no lo verá mañana”. Zara acentúa
la escasez haciendo envíos pequeños, esparciendo las prendas en los anaqueles y desplegando las coleccio-
nes cuando mucho durante un mes. La rápida rotación implica que, aun cuando los consumidores visiten Zara
frecuentemente, cada vez que lo hagan las cosas lucirán distintas. A propósito del Día-Z y las modas pasajeras,
el CEO de National Retail Federation comentó maravillado: “Es como si se entrara a una tienda distinta cada
dos semanas”. Además de mantener en sus puntos de venta una imagen fresca, estas políticas reducen las
rebajas de precio: Zara maneja algo así como 85 por ciento de sus productos a precio completo, mientras que
la proporción promedio de rebajas en la industria es de aproximadamente 50 por ciento. Asimismo, el número
de artículos que Zara pone en venta de liquidación es más o menos la mitad del promedio de la industria.
Sin embargo, no todo es perfecto en el universo Zara. Hay quienes se preguntan cuánto tiempo podrá
seguir cobrando diferentes precios en países distintos. Un cuestionamiento aún más relevante es cuánto tiem-
po podrá seguir controlando sus operaciones globales desde su base centralizada en España, sobre todo si se
toma en cuenta el crecimiento de los mercados asiáticos. ¿Seguirá teniendo sentido mantener las actividades
de diseño, manufactura y logística en España, ahora que 15 por ciento de sus ventas se dan en Asia y todo
parece indicar que continuarán aumentando? Dada la concentración de su cadena de valor, algunas prendas
Zara hechas en China son enviadas a España y luego remitidas desde ahí a las tiendas chinas. A pesar de esta
excentricidad, el presidente ejecutivo actual de Inditex, Pablo Isla, no ve necesidad de contar con una segunda
base de producto: “No hemos considerado replicar el cerebro en Asia”, pero, según él mismo afirma, podrían
hacer algunos ajustes a su logística.
En última instancia, la hábil coordinación de las actividades superpuestas entre sus diseñadores, fábricas,
tiendas y vendedores da testimonio del poder de su estrategia. Ninguna otra empresa puede diseñar, fabricar,
distribuir y vender moda tan expeditamente como Zara. Su estrategia y diseño de negocios dejan a sus rivales
con menos tiempo para descubrir cómo configurar y coordinar mejor sus operaciones. Algunos piensan que a las
demás compañías no les queda más remedio que seguir el liderazgo estratégico de Zara. De lo contrario, advierte
un analista de liderazgo minorista, “antes de diez años tendrán que cerrar sus operaciones”.
Introducción
La primera parte de nuestro texto explica que las empresas multinacionales (EMN) operan en en-
tornos definidos por fuerzas culturales, políticas, jurídicas, económicas, comerciales, monetarias,
gubernamentales e institucionales. Combinadas y cada una por su cuenta, estas fuerzas influyen
sobre las decisiones estratégicas y las acciones operativas de los gerentes (vea la figura 11.2). Lo
que éstos hacen para lograr que sus empresas sean competitivas, dadas las condiciones y las ten-
dencias del entorno internacional de los negocios, es el tema de este capítulo. Nos enfocamos en
examinar cómo diseñan los gerentes las estrategias necesarias para abordar los mercados, poten-
ciar su desempeño actual y sostener su crecimiento en el largo plazo.
Aunque las coincidencias entre países dan lugar a oportunidades, sus diferencias implican
restricciones para las EMN. En consecuencia, en este capítulo se determinan los factores que
influyen en los análisis estratégicos de los gerentes, incluyendo sus evaluaciones de la idea de
estrategia, las herramientas que desarrollan sus alternativas y los procesos que llevan su visión a
la acción. El marco de referencia que construiremos aquí se aplicará en los capítulos subsecuentes,
empleándolo para evaluar diversos temas. La manera en que las EMN ingresan a los mercados
extranjeros, forman alianzas y organizan sus actividades, por citar sólo algunas de sus funciones,
depende de la estrategia que elijan implementar. En la sección final del libro, los conceptos anali-
zados en este capítulo sirven de ancla para examinar cómo diseñan e implementan las EMN sus
actividades de marketing, manufactura, suministro, contabilidad, finanzas y recursos humanos.
El perfil de la empresa Zara, con el que iniciamos el capítulo, nos ha insinuado ya varios de
estos temas. Cuando Zara comenzó su expansión global, la estrategia en el negocio del vestido es-
taba dictada por la estructura de la industria, la cual era ineficiente (llevaba mucho tiempo dise-
ñar y entregar la ropa) e inefectiva (fabricantes y vendedores de ropa estaban plagados de proble-
mas de pronóstico e inventario). Zara rechazó las convenciones dictadas por esa estructura. A lo