Page 1 de 32

Business plan pour une jeune entreprise

Le business plan comprend un expos et plusieurs feuilles de calcul financier. Le modle dexpos constitue le corps du business plan. Il contient plus de 150 questions classes en plusieurs rubriques. Remplissez les rubriques dans l'ordre que vous voulez, lexception de la Prsentation stratgique, qui doit tre abord en dernier lieu. Ignorez toute question qui ne s'applique pas votre type d'entreprise. Une fois votre premire bauche termine, vous disposerez dune srie de petits essais sur les divers sujets du business plan. Vous pourrez alors les modifier pour composer un expos plus fluide. La valeur relle de crer un business plan n'est pas dans llaboration du document proprement dit, mais plutt dans le processus systmatique dtude et de rflexion sur votre entreprise. Lacte de planification vous aide voir les choses de manire approfondie, lancer une tude et une recherche en cas de doute, et considrer vos ides sous un oeil critique. Cela prend du temps, mais vous vitera par la suite de commettre des erreurs coteuses, voire dsastreuses. Ce business plan est un modle gnrique qui convient tous les types d'entreprises. Vous devrez cependant le modifier pour l'adapter votre cas particulier. Avant de commencer, consultez, la fin du prsent document, la rubrique Affinage du plan. Elle suggre d'insister sur certains domaines en fonction de votre type d'entreprise (fabrication,vente au dtail, service, etc.). Vous y trouverez galement des conseils pour optimiser votre plan afin de le prsenter de manire convaincante un public dinvestisseurs ou de banquiers. Si c'est dans cette optique que vous crez votre plan, attachez une attention particulire votre style d'criture. Vous serez jug sur la qualit et laspect de votre travail autant que sur vos ides. Il faut habituellement plusieurs heures pour raliser un bon plan. Le gros du travail est consacr ltude et au rexamen de vos diverses ides et hypothses. Et c'est l toute la valeur du processus. Prenez donc le temps ncessaire pour faire ce travail le mieux possible. Vous ne regretterez pas leffort consenti. Enfin, veillez conserver des notes dtailles sur vos sources d'information et sur les hypothses la base de vos donnes financires.

Page 2 de 32

Business Plan

PROPRITAIRES
Nom de votre socit Adresse Adresse 2 Code postal, Ville Tlphone Fax E-Mail

Page 3 de 32

I.

Table des matires

I.Table des matires.........................................................................................3 II.Prsentation stratgique...............................................................................4 III.Description gnrale de la socit...............................................................5 IV.Produits et services......................................................................................6 V.Plan marketing..............................................................................................7 VI.Plan oprationnel.......................................................................................16 VII.Gestion et organisation.............................................................................21 VIII.Dclaration financire personnelle...........................................................22 IX.Frais et capitaux de dmarrage.................................................................23 X.Plan financier..............................................................................................24 XI.Annexes.....................................................................................................28 XII.Affinage du plan........................................................................................29

Page 4 de 32

II.

Prsentation stratgique

Rdigez cette section en dernier lieu. Nous vous suggrons de ne pas y consacrer plus de deux pages. Incluez tous les lments que vous pourriez aborder lors d'un entretien de cinq minutes. Exposez les fondamentaux de lentreprise que vous crez : Quel sera votre produit ? Qui seront vos clients ? Qui sont les propritaires ? Quel avenir prvoyez-vous pour votre entreprise dans son secteur d'activit ? Cette prsentation doit tre enthousiaste, professionnelle, complte et concise. Si vous faites une demande de prt, indiquez clairement le montant voulu, lusage prcis du montant du prt, et son effet sur la rentabilit de lentreprise, garantissant le remboursement.

Page 5 de 32

III. Description gnrale de la socit

Dans quel domaine d'activit allez-vous oprer ? Que ferez-vous ? Dclaration de mission : Beaucoup de socits utilisent une bref nonc, d'une trentaine de mots, expliquant leur raison d'tre et leurs principes directeurs. Si vous voulez rdiger une dclaration de mission, vous linsrez dans cette section du plan, suivie des rubriques suivantes : Buts et objectifs de lentreprise : Les buts sont des destinations ;que vous voulez que votre socit atteigne? Les objectifs sont des repres de progression le long du chemin qui conduit la ralisation du but. Par exemple, votre but peut tre de diriger une socit saine et prospre, leader de son domaine dans le service la clientle et qui a des clients fidles. Vos objectifs seront alors des cibles de ventes annuelles et certains indicateurs spcifiques de la satisfaction client. Philosophie professionnelle : Quest-ce qui est important pour vous dans les affaires ? qui allez-vous vendre vos produits ? (Indiquez-le ici brivement - vous donnerez une explication plus complte dans la section Plan marketing). Dcrivez votre secteur dactivit. Est-il en plein essor ? Quels changements prvoyez-vous dans ce domaine court et long terme ? Comment votre entreprise va-t-elle se positionner pour en tirer parti? Dcrivez les atouts principaux et les comptences majeures de votre socit. Quels facteurs la conduiront au succs ? Quels seront selon vous vos principaux atouts concurrentiels ? Quelle exprience, quelles comptences et quels atouts apportezvous personnellement cette nouvelle entreprise ? Statut lgal : Entreprise personnelle, Partenariat, Socit Anonyme (SA), Socit responsabilit limite (SARL) ? Pourquoi avoir choisi cette forme de socit ?

Page 6 de 32

IV. Produits et services

Dcrivez en dtail vos produits ou services (les spcifications techniques, desseins, photos, brochures commerciales et autres lments volumineux doivent tre joints en Annexe). Quels facteurs vous procureront des avantages (ou des dsavantages) concurrentiels ? Par exemple mentionnez le niveau de qualit ou certaines caractristiques uniques dont vous tes propritaire. Quelles est votre politique de prix,dhonoraire ou de location de vos produits ou services ?

Page 7 de 32

V.

Plan marketing

tude de march Pourquoi ?

Quelles que soient les qualits de vos produits ou de vos services, l'entreprise ne peut pas russir sans une action marketing efficace. Et cela commence par une tude soigneuse et systmatique. Il est trs dangereux de supposer que vous connaissez dj votre march cible. Il vous faut raliser une tude de march pour vous assurer que vous tes sur la bonne voie. Profitez de chaque tape de llaboration du business plan pour recueillir des donnes et rvaluer vos efforts marketing. Vous ne perdrez pas votre temps.

tude de march Comment ?

Il existe deux types d'tude de march : primaire et secondaire. Ltude secondaire consiste utiliser des informations publies telles que : profils du secteur dactivit, journaux spcialiss, quotidiens, magazines, donnes denqute et profils dmographiques. Ce type d'information est disponible dans les bibliothques publiques, les associations industrielles, les chambres de commerce, auprs de socits spcialises et des administrations. Commencez par votre bibliothque locale. Les bibliothcaires seront heureux de vous montrer leurs donnes commerciales. Vous serez tonn(e) du volume d'informations qui est accessible. Il y plus de sources en ligne que vous ne pouvez en utiliser. Votre chambre de commerce possde de bonnes informations sur le plan local. Les associations corporatives et les diteurs de revues spcialises possdent souvent d'excellentes donnes sur votre secteur dactivit spcifique. La recherche primaire consiste rassembler vos propres donnes. Par exemple, vous pourriez valuer vous-mme le nombre de ngoces dans un endroit donn, utiliser les pages jaunes pour identifier des concurrents et faire des enqutes ou des entretiens sur des groupes cibls pour vous renseigner sur les prfrences des consommateurs. Une tude de march professionnelle peut savrer trs coteuse, mais il existe heureusement de nombreux ouvrages o le chef de petite entreprise que vous tes trouvera toutes les instructions pour raliser une tude efficace.

Page 8 de 32 Dans votre plan marketing, vous devez tre aussi prcis que possible ; donner des statistiques, des chiffres et citer vos sources. Il servira plus tard de base aux trs importantes prvisions de ventes.

Donnes conomiques
Des faits sur votre secteur d'activit :

Quelle est la taille totale de votre march ? Quel pourcentage de parts de march aurez-vous ? (Cela nest important que si vous pensez devenir un acteur majeur sur votre march). Demande actuelle sur le march cible. Tendances du march cible - tendances en termes de croissance, de prfrences du consommateur, et en terme de dveloppement de produits. Potentiel de croissance et opportunits pour une entreprise de la taille de la vtre. Quelles barrires dentre votre nouvelle socit devra-t-elle franchir ? Quelques barrires typiques sont :
o o o o o o o o o

Cots levs en capital Cots de production levs Cots de marketing levs Acceptation des consommateurs et notorit de la marque Formation et comptences Technologies unique et brevets Syndicats Cots d'expdition Barrires douanires et quotas

Et, bien sr, comment allez-vous surmonter ces obstacles ? Comment les facteurs suivants pourraient-ils affecter votre socit ?
o o

Changement dans la technologie Changement dans les rgles administratives

Page 9 de 32
o o

Changement dans l'conomie Changement dans votre secteur dactivit

Produit
Dans la section Produits et services, vous avez dcrit vos produits et services tels que vous les voyez. Dcrivez-les prsent du point de vue de vos clients. Caractristiques et avantages Citez vos principaux produits et services. Pour chaque produit ou service :

Dcrivez les caractristiques les plus importantes. Quont-t-elles de spcial ? Dcrivez les avantages, cest--dire ce quapportera le produit au client ?

Notez la diffrence entre caractristiques et avantages, et rflchissez-y. Par exemple, une maison qui dure longtemps est conue dune certaine manire et construite avec certains matriaux ; ce sont ses caractristiques. Ses avantages sont la fiert den tre propritaire, la scurit du placement financier, le confort pour la famille et lintgration dans le voisinage. Vous crez des caractristiques votre produit pour pouvoir en vendre les avantages. Quel service aprs-vente offrirez-vous ? Par exemple livraison, garantie, contrats dentretien, assistance, suivi et conditions de remboursement.

Clients
Identifiez vos clients cibles, leurs caractristiques et leurs situation gographique, autrement dit les lments dmographiques. La description sera totalement diffrente selon que vous prvoyez de vendre des entreprises ou directement des consommateurs. Si vous vendez un produit de consommation, mais que vous le faites via un canal de distributeurs, grossistes et dtaillants, vous devez tudier avec soin le consommateur final et les socits intermdiaires auxquelles vous vendrez vos produits. Peut-tre existe-t-il plusieurs groupes clients. Identifiez les plus importants. Ensuite, pour chaque groupe de clients, tablissez ce que l'on appelle un profil dmographique :

Page 10 de 32

ge Sexe Lieu de rsidence Niveau de revenus Classe sociale et profession Niveau dducation Autre (spcifique votre secteur d'activit) Autre (spcifique votre secteur dactivit)

Pour les entreprises clientes, les facteurs dmographiques peuvent tre les suivants :

Secteur dactivit (ou segment de secteur d'activit) Lieu d'activit Taille de la socit Qualit, technologie et prfrences en termes de prix Autre (spcifique votre secteur dactivit) Autre (spcifique votre secteur dactivit)

Concurrence
Quels produits et socits seront en concurrence avec vous ? Dressez la liste de vos principaux concurrents : (Noms et adresses) Vous concurrenceront-ils dans tous les domaines, ou seulement pour certains produits, certains clients, ou dans certains territoires ? Aurez-vous d'importants concurrents indirects ? (par exemple, les vidos clubs concurrencent les salles de cinma, bien que ce soit des entreprises de type diffrent). quel niveau se situeront vos produits ou vos services par rapport la concurrence ?

Page 11 de 32 Utilisez le tableau Analyse concurrentielle ci-aprs pour comparer votre socit ses deux principaux concurrents. La premire colonne inclut les facteurs concurrentiels cls. tant donn qu'ils varient d'un secteur l'autre, vous pouvez personnaliser la liste des facteurs si ncessaire. Dans la colonne Moi, dclarez le plus honntement possible comment vous pensez que vous serez jug par vos clients. Vrifiez ensuite si ce facteur sera une force ou une faiblesse pour vous. Il est parfois difficile d'analyser ses propres faiblesses. Encore un fois, essayez ici d'tre le plus honnte possible. Mieux encore, demandez des personnes impartiales de vous valuer. Cela peut tre trs rvlateur. Et souvenez-vous que vous ne pouvez pas tre prsent partout pour tout le monde. En fait, beaucoup d'entreprises chouent du fait que leurs efforts sont disperss et dilus. Vous voulez une valuation honnte des points forts et des points faibles de votre socit. prsent, analysez chacun de vos concurrents majeurs. En quelques mots, comparez-les vous. Dans la dernire colonne, valuez l'importance de chaque facteur concurrentiel pour le client. 1 = critique ; 5 = pas trs important.
Tableau 1 : Analyse concurrentielle
Concurren tA Concurren tB Importanc e pour le client

FACTEUR Produits Prix Qualit Choix Service Fiabilit Stabilit Expertise Rputatio n de la socit Localisatio n

Moi

Force

Faiblesse

Page 12 de 32

FACTEUR Prsentati on Mthode de vente Politique de crdit Publicit Image

Moi

Force

Faiblesse

Concurren tA

Concurren tB

Importanc e pour le client

Maintenant, dcrivez en un court paragraphe vos avantages (et dsavantages) concurrentiels.

Niche
prsent que vous avez analys de manire systmatique votre secteur dactivit, votre produit, vos clients et vos concurrents, vous devez pouvoir situer prcisment votre socit dans un environnement global. En un court paragraphe, dfinissez votre niche,votre coin unique dans le march.

Stratgie
Tracez prsent les grandes lignes d'une stratgie marketing cohrente vis--vis de votre niche. Promotion Comment allez-vous vous faire connatre des clients ? Publicit : sur quels mdias, pourquoi et avec quelle frquence ? Pourquoi ce choix et pas un autre ? Avez-vous identifi des mthodes bas cots pour tirer le meilleur parti de votre budget promotionnel ? Utiliserez-vous des mthodes autres que la publicit payante, telles que salons, catalogues, primes aux distributeurs, ou-dire (comment le stimulerez-vous ?), et rseau de connaissances ou de professionnels ?

Page 13 de 32 Quelle image voulez-vous donner ? Comment voulez-vous que les clients vous peroivent ? Outre la publicit, qu'avez-vous prvu comme support graphique d'image ? Par exemple, logos, cartes de visite et papier en-tte, brochures, signalisation et dcoration intrieure (si les clients viennent vous visiter). Devez-vous disposer d'un systme permettant didentifier les clients rguliers et de les contacter de manire systmatique ? Budget promotionnel Combien allez-vous dpenser pour les lments cits prcdemment ? Avant le dmarrage ? (Ces chiffres entreront dans votre budget de dmarrage). En continu ? (Ces chiffres entreront dans votre budget dexploitation). Politique de prix Expliquez votre ou vos mthode(s) de fixation des prix. Pour la majorit des petites entreprises, la politique du prix le plus bas n'est pas recommande. Elle vous prive en effet d'une marge bnficiaire indispensable ; les clients ne se proccupent peuttre pas autant du prix que vous le croyez ; et les grandes socits peuvent toujours vous battre sur ce terrain de toute manire. En rgle gnrale, il sera prfrable de proposer des prix moyens et de vous battre sur la qualit et sur le service. Votre politique de prix est-elle en adquation avec ce qu'a rvl votre analyse concurrentielle ? Comparez vos prix ceux de la concurrence. Sont-ils plus levs, plus bas, identiques ? Pourquoi ? Quelle importance a le prix en tant que facteur concurrentiel ? Est-ce que vos clients potentiels prennent leur dcision dachat principalement sur la base du prix ? Quelles seront vos politiques en matire de service client et de crdit ? Localisation prvue Vous navez probablement pas encore choisi dendroit o vous installer. Cest le moment de penser ce que souhaitez et ce dont vous avez besoin. Beaucoup de

Page 14 de 32 dirigeants installent sans problme leur jeune entreprise leur domicile dans les premiers temps. Vous dcrirez vos besoins matriels plus tard, dans la rubrique Plan oprationnel. Ici, analysez vos critres dimplantation en fonction de limpact sur vos clients. Votre localisation est-elle importante pour vos clients? Si oui, en quoi ? Si les clients se rendent dans vos locaux : Sont-ils pratiques ? Parking ? Espaces intrieurs ? Pas difficiles daccs ? Sont-ils cohrents avec votre image ? Est-ce ce que cest cela que vos clients souhaitent et attendent ? O se trouvent vos concurrents ? Est-il prfrable pour vous d'tre proche d'eux (cas des concessionnaires automobiles et des restaurants fast-food) ou loign (cas dun supermarch) ? Canaux de distribution De quelle faon vendez-vous vos produits et services ? Au dtail En direct (commande par correspondance, Web, sur catalogue) En gros Avec votre propre force de vente Par l'intermdiaire d'agents Par des reprsentants indpendants Soumission sur contrats

Prvision des ventes

prsent que vous avez dcrit en dtail vos produits, services, clients, marchs et plans marketing, il est temps d'associer quelques chiffres votre plan. Utiliser la feuille de calcul de prvision des ventes pour prparer une prvision mois par mois. Cette prvision doit tre base sur vos ventes passes, les stratgies marketing que

Page 15 de 32 vous venez de dcrire, votre tude de march, et les donnes sur le secteur d'activit, si disponibles. Vous pouvez tablir deux prvisions : 1) une hypothse optimale , qui correspondant ce que vous attendez rellement, et 2) une hypothse basse que vous tes sr(e) de pouvoir raliser quoi qu'il arrive. N'oubliez pas de prendre des notes sur votre tude et vos hypothses mesure que vous laborez ce prvisionnel des ventes et toutes les autres feuilles de calcul du plan. Cela est essentiel si vous comptez prsenter le plan des financiers.

Page 16 de 32

VI. Plan oprationnel

Dcrivez le fonctionnement quotidien de l'entreprise, ses installations, son quipement, son personnel, ses processus et son environnement.

Production
Comment, et o, vos produits ou services sont-ils produits ? Expliquez vos mthodes de :

Techniques et cots de production Contrle qualit Service client Contrle des stocks Dveloppement de produit

Emplacement
Quelles qualits doit avoir votre emplacement ? Dcrivez le type demplacementl o vous vous installerez. Exigences matrielles :

Surface Type de construction Zonage lectricit et autres services

Accs : Est-il important que vos locaux soient faciles d'accs pour les transporteurs ou les fournisseurs ? Avez-vous besoin d'une entre facile daccs ?

Page 17 de 32 Quels sont vos besoins en matire de parking et de proximit par rapport une route, un aroport, une gare ferroviaire ou un centre d'expdition ? Joignez un dessin ou un plan des locaux prvus si cela est important, particulirement dans le cas d'un site de fabrication. Construction ? Les nouvelles socits n'ont pas intrt immobiliser des capitaux dans une construction, mais si vous envisagez de construire, sachez que les cots et les spcifications reprsenteront une partie importante de votre plan. Cots : Estimez vos frais d'occupation, y compris le loyer, mais galement lentretien, les services, les assurances et les cots de ragencement initiaux pour adapter l'espace vos besoins. Ces chiffres iront dans votre plan financier. Quelles seront vos heures douverture ?

Environnement juridique
Dcrivez les lments suivants

Autorisation et conditions dentreposage Permits Rglementation sur la sant, le lieu de travail et l'environnement Rgles spciales concernant votre secteur d'activit ou votre profession Exigences en matire de zonage et de code de construction Garantie dassurance Marques dposes, droits dauteur ou brevets (en instance, existant ou achet)

Personnel

Nombre demploys Type de main-doeuvre (qualifie, non qualifie ou professionnelle) O et comment trouverez-vous les bons employs Qualit du personnel existant Structure de la paie

Page 18 de 32

Mthodes et exigences de formation Qui fait quoi ? Avez-vous tabli des plannings et des procdures crites ? Avez-vous prpar des descriptions de postes pour les employs ? Si non, prenez le temps de le faire. Elles facilitent vraiment la communication interne avec les employs. Pour certaines fonctions, ferez-vous appel des employs sous contrat dure dtermine ?

Stocks

Quel type de stocks tiendrez-vous : matires premires, fournitures, produits finis ? Valeur moyenne du stock (cest--dire, quel est votre investissement en stock)? Taux de rotation compar aux moyennes du secteur ? Augmentation saisonnires ? Dlais de commande ?

Fournisseurs
Identifiez les fournisseurs cls :

Noms et adresses Type et quantit de stock fournis Politiques de crdit et de livraison Historique et fiabilit

Vous faut-il plus dun fournisseur pour les articles critiques (en appoint) ? Vous attendez vous des problmes de pnuries ou de livraisons court terme ? Les prix des fournitures sont-ils stables ou fluctuants ? Dans ce dernier cas, comment grerez-vous les fluctuations de prix ?

Politiques de crdit

Comptez-vous vendre crdit ?

Page 19 de 32

Avez-vous vraiment besoin de vendre crdit ? Est-ce courant dans votre secteur d'activit et est-ce ce qu'attend votre clientle ? Si oui, selon quelles rgles dterminerez-vous qui vous pouvez consentir un crdit et quelle hauteur? Comment vrifierez-vous la solvabilit des nouveaux demandeurs ? Quelles conditions proposerez-vous vos clients ; cest--dire quel montant de crdit et quelles chances ? Offrirez-vous des remises pour rglement rapide ? (Conseil : ne le faites que si cela se pratique habituellement dans votre secteur d'activit). Savez-vous ce qu'il vous en cotera doctroyer un crdit ? Avez-vous intgr cela dans vos prix ?

Gestion de vos comptes clients Si vous octroyez un crdit, vous devrez procder au moins une fois par mois un classement chronologique des comptes clients pour vrifier quelle part de vos crances est lie au crdit octroy aux clients et vous avertir dventuels problmes de retard de paiement. Ce classement est similaire au tableau suivant :
Total Classemen t chronologi que des comptes clients En cours 30 jours 60 jours 90 jours + de 90 jours

Vous devrez tablir une rgle pour les clients en retard de paiement :

Quand les relancez-vous par tlphone ? Quand les relancez-vous par courrier ? Quand demandez-vous votre onseiller juridique de les mettre en demeure ?

Gestion de vos comptes fournisseurs Vous devez galement classer par ordre chronologique vos comptes fournisseurs, cest--dire vos dettes fournisseurs. Cela vous aide savoir qui payer et quand. Un rglement trop prcoce grve votre trsorerie, mais un paiement trop tardif peut vous priver de prcieuses remises et nuire votre rputation. (Conseil : si vous

Page 20 de 32 savez que vous ne pourrez pas rgler dans les temps, appelez le crancier avant la date d'chance). Est-ce que vos fournisseurs potentiels vous proposent des remises pour paiement rapide ? Un classement chronologique des comptes fournisseurs est similaire au tableau suivant.
Total Classemen t chronologi que des comptes fournisseu rs En cours 30 jours 60 jours 90 jours + de 90 jours

Page 21 de 32

VII. Gestion et organisation

Qui grera l'entreprise au jour le jour ? Quelle exprience cette personne apporte-telle l'entreprise ? Quelles comptences spciales ou originales ? Avez-vous prvu un plan de continuation de l'entreprise si cette personne dcde ou est frappe d'incapacit ? Si vous prvoyez des effectifs suprieurs dix employs, crez un organigramme dcrivant la hirarchie et les personnes en charge des fonctions principales. Incluez les descriptions de fonction pour les cadres. Si vous sollicitez des organismes de prt ou des investisseurs, incluez les CV des propritaires et des cadres dirigeants.

Structure Managriale
Dressez la liste suivante :

Conseil dadministration Comit de direction Conseil juridique Comptable Agent dassurance Banquier Consultant ou consultants Principaux conseillers

Page 22 de 32

VIII.

Dclaration financire personnelle

Joignez les dclarations financires personnelles de chaque propritaire et actionnaire principal, prcisant les avoirs et les dettes en dehors de l'entreprise ainsi que la valeur nette du patrimoine. Les propritaires devront souvent puiser dans leurs actifs personnels pour financer lentreprise, et ces tats montreront ce qui est disponible. Les banquiers et les investisseurs vous demanderont galement ces informations.

Page 23 de 32

IX. Frais et capitaux de dmarrage

Vous devrez faire face de nombreuses dpenses avant mme de commencer lexploitation de votre entreprise. Il est important destimer ces dpenses de manire prcise et de dterminer ensuite o vous procurer des capitaux suffisants. Ceci est un projet dtude, et plus vous dploierez defforts dans ce domaine et moins vous risquerez doublier ou de sous-estimer dimportantes dpenses. Cependant, mme en ayant ralis la meilleure tude, louverture dune nouvelle affaire a tendance coter plus que prvu. Il y a deux faons de compenser les dpenses surprises. La premire consiste ajouter une petite marge chaque poste du budget. Le problme avec cette approche, cependant, est quelle fausse le plan que vous avez patiemment labor. La deuxime approche consiste ajouter un poste spar appel divers et imprvus, pour prendre en compte les imprvus. Nous vous recommandons dadopter cette dernire approche. Consultez dautres dirigeants qui ont cr des entreprises dans le mme domaine pour vous faire une ide de la part affecter aux divers et imprvus. Si vous ne parvenez pas obtenir des informations valables, nous vous recommandons de fixer,de faon empirique, la valeur des divers et imprvus 20 pour cent au moins du total des frais de dmarrage. Commentez votre tude et expliquez comment vous tes arriv(e) vos prvisions de dpenses. Indiquez vos sources, montants et conditions de prt proposes. Expliquez galement de manire prcise quel montant chaque investisseur apportera et quelle part de la socit chacun deux dtiendra.

Page 24 de 32

X.

Plan financier

Le plan financier comprend une prvision de rsultat net sur 12 mois et sur quatre ans (facultatif), une prvision des flux de trsorerie, un bilan prvisionnel et un calcul du seuil de rentabilit. Ensemble, ces diffrents lments constituent une estimation raisonnable du futur financier de votre socit. Plus important : la rflexion que vous mnerez pour laborer le plan financier vous permettra de mieux comprendre les rouages financiers internes de votre socit.

Prvision de rsultat sur 12 mois

Beaucoup de propritaires dentreprise considrent quune prvision de rsultat sur 12 mois est la pice matresse de leur plan. Cest l que vous placez tous vos chiffres et que vous vous faites une ide de ce qui est ncessaire pour faire des bnfices et russir. Vos prvisions des ventes seront bases sur une anticipation du volume des ventes, du cot des marchandises vendues,des dpenses et des marges mois par mois pendant un an. Les prvisions de bnfices devront saccompagner dun expos des principales hypothses poses pour estimer les revenus et dpenses de la socit. Notes dtude : Prenez le soin de prendre des notes sur votre tude et vos hypothses, afin de pouvoir les justifier plus tard si ncessaire, et aussi pour pouvoir remonter vos sources au moment de rviser votre plan.

Prvision de bnfices sur quatre ans (Facultatif)

La prvision sur 12 mois est le coeur de votre plan financier. Cette rubrique intressera ceux qui souhaitent raliser des prvisions au-del de la premire anne. Bien entendu, prenez note de vos hypothses cls, en particulier sur les lments susceptibles de changer de manire considrable aprs la premire anne.

Prvision de flux de trsorerie (cash flow)

Si la prvision de bnfices constitue le coeur de votre business plan, on peut dire que le flux de trsorerie en est le sang. Les entreprises chouent en gnral parce

Page 25 de 32 quelles ne peuvent pas payer leurs factures. Chaque partie de votre business plan est importante, mais aucune na de sens si vous tes en panne de trsorerie. Cette feuille de calcul est conue pour vous aider prvoir les fonds ncessaires avant le dmarrage pour payer les dpenses prliminaires,les frais dexploitation et les provisions. Vous devrez la mettre jour et lutiliser par la suite. Elle vous permettra de prvoir les manques temps et de prendre les mesures adquates, peut-tre couper les dpenses ou peut-tre ngocier un prt. Mais le plus important, cest de ne pas tre pris au dpourvu. Pour raliser cette prvision, ce nest pas sorcier : la prvision du flux de trsorerie nest rien dautre que lanticipation de ltat de votre compte courant. Pour chaque poste, dterminez quand vous vous attendez rellement recevoir de largent (pour les ventes) ou quand il vous faudra faire un paiement (pour les postes de frais). Vous devez contrler des donnes dexploitation essentielles, qui ne font pas ncessairement partie du flux de trsorerie, mais qui vous permettent de surveiller des postes qui ont un fort impact sur le flux de trsorerie, comme les ventes et les achats de stock. Vous devrez galement contrler les sorties dargent avant douvrir une colonne de pr-dmarrage. Vous devrez les avoir dj tudies pour votre plan de frais de dmarrage. Ltat de votre flux de trsorerie vous indiquera si votre fond de roulement est appropri. En clair, si la prvision du solde de votre trsorerie est toujours ngative, il faudra davantage de capital de dmarrage. Ce plan vous permettra galement de prvoir avec exactitude quand et combien il vous faudra emprunter. Expliquez vos principales hypothses, en particulier celles qui font diffrer le flux de trsorerie de la Prvision de rsultat. Par exemple, si vous ralisez une vente au mois 1, quand encaissez-vous rellement largent ? Lorsque vous achetez du stock ou des matires premires, payez-vous lavance, la livraison, ou beaucoup plus tard ? Comment cela affectera-t-il le flux de trsorerie ? Certaines dpenses sont-elles payables lavance ? Quand ?

Page 26 de 32 Y a-t-il des dpenses irrgulires, telles que les paiements de TVA trimestriels, les frais de maintenance et rparation, ou laugmentation de stock saisonnire, qui doivent tre budgts ? Les prlvements pour chance de prt, achat dquipement et prlvements des propritaires napparaissent pas habituellement sur les comptes de rsultats, mais ils ont assurment un impact sur la trsorerie. Noubliez pas de les inclure. Enfin, bien entendu, les amortissements napparaissent jamais dans le flux de trsorerie car ils ne donnent jamais lieu un rglement.

Bilan douverture
Un bilan est lun des rapports financiers fondamentaux dont toute entreprise a besoin des fins de reporting et de gestion financire. Un bilan montre quelles valeurs sont dtenues par la socit (actif), et quelles sont ses dettes (passif). Lorsque lon soustrait le passif de lactif, on obtient le compte de capital. Utilisez une feuille pour calculer les frais de dmarrage et de capitalisation comme guide pour prparer un bilan au jour douverture. Expliquez ensuite en dtail comment vous avez calcul les soldes des comptes sur votre bilan douverture. Facultatif : Certaines personnes veulent joindre un bilan prvisionnel montrant la situation financire estime de la socit la fin de la premire anne. Cela est particulirement utile pour vendre votre proposition des investisseurs.

Analyse du point mort

Lanalyse du point mort prvoit le volume de vente, un prix donn, ncessaire pour couvrir les cots totaux. En dautres termes, cest le niveau de ventes qui trace la ligne dquilibre entre une exploitation dficitaire ou une exploitation bnficiaire. Le point mort peut sexprimer avec la formule suivante :
Ventes dquilibre = Frais fixes 1- Cots variables

(o les cots fixes sont exprims en montants et les cots variables en pourcentage du total des ventes).

Page 27 de 32 Incluez toutes les hypothses sur lesquelles vous fondez votre calcul du point mort.

Page 28 de 32

XI. Annexes
Joignez les dtails et tudes utiliss dans votre business plan ; par exemple :

Brochures et supports publicitaires tudes du secteur dactivit Avant-projets et plans Cartes et photos de lemplacement Magazine ou autres articles Listes dtailles des quipements acquis ou acheter Copies des baux et contrats Lettres de soutien de futurs clients Tout autre pice ncessaire pour tayer les hypothses de ce plan tudes de march Liste des biens disponibles comme garanties pour un prt

Page 29 de 32

XII. Affinage du plan

Le business plan prsent ci-avant doit tre modifi pour s'adapter au type spcifique de votre entreprise et au public auquel il est destin.

Pour runir des fonds

Pour les banquiers Les banquiers veulent avoir l'assurance d'un remboursement en bonne et due forme. Si vous comptez utiliser ce plan pour le prsenter des bailleurs de fonds, ajoutez :
o o o

Montant du prt Comment les fonds seront-ils utiliss Ce que cet argent aidera accomplir - comment cela renforcera lentreprise ? Conditions de remboursement demandes (nombre dannes de remboursement). Vous naurez vraisemblablement pas beaucoup de marge de ngociation sur les taux d'intrt, mais vous pourrez ngocier une priode de remboursement plus longue, ce qui soulagera votre trsorerie. Garanties offertes, et liste de tous les privilges existant sur les titres

Pour les investisseurs Les investisseurs ont un point de vue diffrent. Ils recherchent une croissance forte, et sattendent partager des profits :
o o o

Fonds ncessaires court terme Fonds ncessaires sur deux cinq ans Comment la socit utilisera les fonds, et quel sera leur effet sur la croissance. Retour sur investissement estim Stratgie de sortie pour les investisseurs (rachat, vente ou mise en bourse) Pourcentage des parts que vous cderez aux investisseurs tapes ou conditions que vous accepterez

o o

o o

Page 30 de 32
o o

Elaboration et communication des tats financiers Participation des investisseurs au conseil dadministration ou de direction Pour le type d'entreprise

Fabrication Niveaux de production planifis

Niveaux anticips de cots directs ou cots indirects (charges) de production - comparaison avec les moyennes du secteur (si disponibles) ? Prix par ligne de produit Marge bnficiaire brute, totale et pour chaque ligne de produit Production/limites de capacit de lunit de production Production/limites de capacit de lquipement Procdures dachat et de gestion des stocks Nouveaux produits en dveloppement ou prvus aprs le dmarrage

Socits de service Les entreprises de services vendent des produits incorporels. Elles sont en gnral plus flexibles que les autres entreprises, mais elles ont galement des cots de main-doeuvre suprieurs et en gnral trs peu dimmobilisations.

Quels sont les facteurs concurrentiels cls sur ce secteur dactivit ? Vos prix Mthodes utilises pour fixer les prix Systme de gestion de production Procdures de contrle de qualit. Normes de qualit de lindustrie standard ou acceptes. Comment mesurerez-vous la productivit de la main-doeuvre ? Pourcentage du travail sous-trait dautres socits. Ferez-vous un bnfice sur la sous-traitance ? Rgles et procdures de crdit, paiement et encaissements Stratgie pour fidliser la base de clientle

Page 31 de 32 Socits de haute technologie Perspectives conomiques pour le secteur dactivit

La socit mettra-t-elle en place des systmes dinformation pour grer lvolution rapide des prix, des cots et des marchs ? Serez-vous lavant-garde avec vos produits et vos services ? Quel est le statut en matire de recherche-dveloppement ? Et quest-ce qui est ncessaire pour :
o o

Mettre le produit/service sur le march ? Maintenir lavance de la socit ?

Comment la socit peut-elle :

o o o o

Protger la proprit intellectuelle ? viter lobsolescence technologique ? Fournir le capital ncessaire ? Fidliser les personnels cls ?

Les socits de haute technologie doivent souvent fonctionner longtemps sans raliser de profits et parfois mme sans ventes. Si vous tes dans cette situation, les banques ne voudront probablement pas vous prter de largent. Les socits d'investissement en capital risque peuvent investir, mais votre projet doit tre particulirement intressant. Vous devez raliser des prvisions plus long terme pour montrer quand le dcollage du profit se produira rellement. De plus, vos hypothses doivent tre bien documentes et bien argumentes. Socit de vente au dtail Image de la socit

Politique de prix :
o o

Expliquez les rgles de hausse de prix Les prix doivent tre rentables, comptitifs, et en accord avec limage de la socit.

Stocks :
o

La slection et les prix doivent tre cohrents avec limage de la socit.

Page 32 de 32
o

Niveau de stock : Procurez-vous les chiffres moyens du secteur en matire de ratio de rotation des stocks annuel (disponibles dans le livre RMA). Multipliez votre investissement de stock initial par le ratio de rotation moyen. Le rsultat doit tre au moins gal votre cot des produits vendus prvu la premire anne. Sil ne lest pas, il se peut que vous nayez pas prvu de budget suffisant pour le stock initial.

Politiques de service au client : Elles doivent tre concurrentielles et en accord avec limage de la socit. Locaux : Donnent-t-ils la visibilit ncessaire ? Sont-ils pratiques ? Cohrents avec limage de la socit ? Promotion : Mthodes utilises, cot. Projette-t-elle une image cohrente de la socit ? Crdit : Octroyez-vous un crdit aux clients ? Si oui, en avez-vous rellement besoin, et en rpercutez-vous le cot sur les prix ?