Comportamento Organizacional (Portuges)

Comportamento Organizacional
Apontamentos de: Clara Palma e Elisabete Barroso Email: maclarap@netvisao.pt Data: 2001/02
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1. Introduo A importncia de um melhor conhecimento dos aspectos que afectam o comportamento das pessoas dentro das organizaes, leva a que esse comportamento possa ser melhor compreendido e se possvel previsto. Antecedentes aos estudos sobre Comportamento Organizacional Esto documentados desde a antiguidade, projectos grandiosos como a construo das pirmides do Egipto ou a muralha da China e organizaes complexas como o exrcito romano que levaram a sistemas com diferentes graus de sofisticao para a gesto de indivduos e equipas. No entanto, a partir da Revoluo Industrial que aspectos relacionados com o funcionamento das empresas e organizaes foram objecto de anlise dos estudiosos. No sc. XX destacam-se vrios autores com estudos considerados clssicos: - Frederick Taylor (EUA 1911) conhecido pelos cursos de Gesto Cientfica, procurando estudar mtodos eficientes de execuo de tarefas eliminando o desperdcio e o "empirismo"; - Henry Fayol (Frana 1916) analisou as vrias reas da gesto e as responsabilidades dos gestores, com uma abordagem conhecida como administrativa; - Max Weber (Alemanha 1947) considerou a burocracia como a forma ideal de organizao, onde se evidencia a diviso de tarefas, a hierarquia rgida, regulamentos e regras detalhados e relacionamentos impessoais; - Mary Parker Follett (1918) e ChesterBarnard (1938) ambos norte americanos, vem as organizaes como sistemas sociais modelados pelo comportamento dos indivduos e dos grupos. A partir de 1930 surge uma corrente conhecida como a Escola das Relaes Humanas: - Elton Mayo (1933) conhecido essencialmente pelos estudos de Hawthorne onde investigadores procuraram relacionar os efeitos da iluminao sobre a produtividade no trabalho, reconhecendo por fim que est relacionada com factores psicolgicos. - Maslow (1954) desenvolveu vrios estudos sobre a motivao e Douglas McGregor sintetizou nas teorias X e Y. Os tericos das Cincias do Comportamento usam a metodologia cientifica para o estudo do comportamento nas organizaes (ex. de vrios americanos): - Skinner (1953 e 1972) destacou-se atravs de estudos do condicionamento operante, tendo sido importantes para a formao profissional e sistemas de incentivos (repetio de comportamentos recompensados/ anulao de comportamentos repreendidos). - David McClelland (1961 e 1969) estudou a condicionantes da necessidade de sucesso (achievement motive), varivel de indivduo para indivduo ajudando as empresas na seleco, formao e desenho de cargos e tarefas. - Fred Fiedler (1967) conhecido pela sua abordagem contingencial da liderana tendo criado um questionrio para diagnosticar o estilo de liderana de cada gestor e adapt-lo a cada situao. - Herzberg (1959 e 1982) identificou dois conjuntos de factores que levam satisfao e insatisfao no trabalho. No primeiro caso agrupou o reconhecimento; responsabilidade e desenvolvimento do potencial, enquanto no segundo aspectos como o salrio e o relacionamento com os colegas e chefias. - Hackman e Oldham (1975) procuraram explica como aspectos relacionados com o trabalho podem influenciar e influenciam a motivao e satisfao, contrapondo com o redesenho de cargos e tarefas. Os estudos actuais sobre Comportamento Organizacional desenvolvem-se a partir dos "alicerces" referidos, no existindo, obviamente nenhum estudo ou concluso que possa ser aplicado com sucesso a todas as situaes. H que ter sempre em conta as diferentes realidades, dimenses, objectivos e recursos de cada empresa/organizao, bem como variveis e condicionantes especficas. Relacionamento do Comportamento Organizacional com outros ramos do conhecimento O Comportamento Organizacional, sendo uma cincia aplicada, utiliza conhecimentos de outras reas relacionadas com o comportamento individual ou de grupos, sendo os principais contributos fornecidos por:
Psicologia Individual (dedica-se explicao, mensurao modificao do comportamento individual) o CO usa conhecimentos sobre personalidade, aprendizagem percepo, motivao e utiliza-os para explicar a eficcia da liderana ou tomada individual de decises ou apoiar a seleco e formao dos indivduos. Psicologia Social (estuda a influncia e interaco entre os indivduos) contribui com conhecimentos relativos aos processos de formao e desenvolvimento de grupos, atitudes e de comunicao, ajudando a entender e gerir os processos de mudana nas organizaes. Sociologia (estuda os sistemas sociais em que os indivduos esto integrados) ajuda a explicar o comportamento de grupo nas organizaes; as estruturas organizacionais; a burocracia, a comunicao, o poder e os conflitos entre grupos. Antropologia (estudam as sociedades para entender a integrao e interaco entre os indivduos) contribu essencialmente na explicao das variveis que caracterizam e explicam a formao de valores, atitudes e culturas diferenciadas em organizaes semelhantes mas em pases diferentes e dentro do mesmo pas em organizaes com actividades diferentes. Cincia Poltica explica os mecanismos de conquista e manuteno do poder ou o aparecimento de conflitos. Tendncias de evoluo dos Estudos sobre Comportamento Organizacional Nos ltimos anos tm-se multiplicados os estudos sobre Comportamento Organizacional, sobretudo sobre os seguintes aspectos: Estudos relativos a cultura e clima organizacional explica fenmenos gerados socialmente que resultam da interaco de "actores" relevantes, como o caso de mitos, historias, smbolos, boatos e objectivos de mudana aceites. Liderana, controlo e poder associa a liderana transformacional a traos excepcionais dos lideres aos processos de mudana. Desenho de tarefas analisa a influncia do redesenho e restruturao de tarefas sobre a satisfao e o desempenhos dos indivduos. Influncia de novas tecnologias estabelece a ligao entre as novas tecnologias da informao introduzidas e o comportamento nas organizaes. Participao e empowerment estuda o envolvimento dos subordinados na tomada de decises. Sistemas de trabalho de risco (para pessoas e ambientes) estudos sobre organizaes onde existe um nvel de risco elevado (ex. concentrao de produtos txicos) onde a segurana e preveno dependem de um desempenho eficaz associado a aspectos tcnicos e de comportamento individual, liderana e estrutura organizacional. Aprendizagem organizacional interessa aos investigadores, nomeadamente no que se refere a mudanas demogrficas que requer reajustamentos; aumento da concorrncia mundial que exige adaptao e mudanas tecnolgicas rpidas que exigem novas competncias e aptides de comportamento. Relacionamento organizaes/ambientes relacionados com as mudanas tecnolgicas e demogrficas que exigem a adaptao das organizaes e, a eliminao de fronteiras que cria problemas de integrao de foras de trabalho entre indivduos com diferentes origens, culturas e desafios. Importncia do Comportamento Organizacional para os Gestores Os gestores so responsveis por conseguirem resultados atravs da utilizao de recursos, sendo o mais importante os seus colaboradores e subordinados. No entanto, se os recursos humanos de uma organizao so a sua mais valia, tambm correcto afirmar que so o recurso mais difcil de gerir, dada a complexidade do ser humano acrescentando-lhe a influncia de variveis no seu comportamento influenciado por aspectos de dinmica do grupo e da estrutura e polticas da organizao. Ao assumirem-se responsabilidades de gesto, o sucesso estar sempre dependente de uma preparao adequada em aspectos tcnicos e em aptides de relacionamento interpessoal, por forma a conseguir resultados atravs da colaborao exigindo-se ao gestor que consiga comunicar, motivar, liderar e coordenar esforos individuais e de equipas. Investigao em Comportamento Organizacional Os investigadores do Comportamento Organizacional, como em todas as reas continuam a pesquisar
formas de melhorar os seus conhecimentos, com o objectivo de tornarem as concluses dos seus estudos vlidas (meam o que pretendido) e fiveis (com o recurso a instrumentos de medida que no afectem os resultados) e tanto quanto possvel permitam generalizaes. Mtodos mais usados em investigao em Comportamento Organizacional: Estudo de Caso descries detalhadas sobre um indivduo, um grupo, uma organizao ou organizaes que se pretendem comparar. A informao obtido por observao, anlise de documentao e entrevistas. As concluses no so generalizveis. Sondagens questionrios endereados a amostras de indivduos devidamente escolhidos. Permitem obter informao que pode ser quantificada, analisada e generalizada, registando-se, no entanto, dificuldades associadas a baixas taxas de resposta, avaliando melhor intenes do que comportamentos, pelo que a sua generalizao est dependente da representatividade da amostra escolhida em relao populao que se pretende analisar. Experimentao nestes casos possvel conduzir anlises em situaes controladas (laboratrios). Neste caso h mais preciso e controlo no estudo, mas, por que se trata de um ambiente diferente da vida real as concluses podem no ser generalizveis. Experimentao de campo possvel usar um grupo experimental e outro de controlo para testar a influncia da alterao de uma varivel sobre outra (ex. alterao horrio de trabalho / assiduidade). Aqui a principal dificuldade encontrar organizaes disponveis onde aplicar este mtodo. Snteses quantitativas agregadas tornaram-se populares nos ltimos 10/15 anos, usando uma metodologia conhecida por meta-anlise que permite a agregao de dados de diversos estudos para garantir uma metodologia slida. Este mtodo permite uma generalizao de concluses com maior confiana. 2. Comportamento Factores explicativos do comportamento individual: Factores Biogrficos De entre os factores explicativos do comportamento individual, os biogrficos so os mais fceis de observar, o que no implica que haja sempre acordo quanto forma como se relacionam com o comportamento. Entre os factores biogrficos que podem afectar o comportamento destacam-se os seguintes: Idade a investigao no confirma que a idade e o desempenho esto relacionados, pelo que a adopo de polticas de recrutamento de jovens tendo subjacente a noo de que o desempenho diminui com a idade est errada. No entanto, os menos jovens so mais estveis (no abandonam frequentemente as organizaes) embora tenham mis faltas devido a motivos de sade. Em Portugal, semelhana de outros pases europeus a populao est a envelhecer (valor percentual de indivduos com + de 35 anos aumenta) pelo que as polticas de recrutamento e seleco tendem a alterarse. Sexo a investigao no tem encontrado diferenas significativas entre caractersticas femininas e masculinas que afectem o desempenho e satisfao no trabalho. No entanto, as mulheres aceitam melhor a autoridade enquanto os homens so mais agressivos e competitivos. No que se refere ao absentismo, as mulheres faltam mais, geralmente por questes relacionadas com os filhos. Estado civil e dependentes no existem estudos suficientes nesta matria, embora se verifique que os funcionrios casados tendem a ser mais estveis, mas no est uma causalidade. Tempo de servio por si s no um bom indicador do desempenho, estando, no entanto, relacionado com o absentismo, rotatividade e satisfao no trabalho. Apesar de no se poder estabelecer uma relao tempo de servio/desempenho, est provado que o desempenho passado um indicador relevante para prever o desempenho futuro. Factores explicativos do comportamento individual: Aptides e Personalidade Aptides diferentes tarefas exigem diferentes aptides fsicas e mentais. Uma das principais preocupaes dos psiclogos industriais foi estabelecer ligaes entre caractersticas das tarefas e aptides individuais bem como formas de avaliar essas mesmas aptides. Personalidade pode ser definida como as caractersticas que diferenciam um indivduo dos outros e que so consistentes ao longo do tempo. No entanto, trata-se de um conceito dinmico, determinado por
factores hereditrios, pelo ambiente (processo de socializao) e situao especfica. Traos que caracterizam a personalidade: Diversos estudos procuraram identificar traos de personalidade e alguns chegaram a nmeros to elevados (num estudo chegou-se a identificar 17 953) que tornavam impossvel qualquer tipologia de personalidade. Contudo h propostas de anlise aceites e que se tm revelado teis, como, por exemplo, o indicador de Myers-Briggs e o modelo conhecido como "Big Five". - O indicador de Myers-Briggs composto por 1 questionrio de 100 perguntas que visa diagnosticar o que a pessoas sentem ou como reagiriam perante determinada situao. A partir daqui as pessoas so classificadas em extrovertida ou introvertida; sensorial ou intuitiva; raciona ou temperamental e preceptiva ou avaliadora. Combinando estas caractersticas chega-se a 16 tipos de personalidade que se procura relacionar com diferentes tipos de tarefas. Este modelo no apoiado por concluses da investigao. - O modelo Big Five tem sido objecto de diversos estudos que demonstram como os traos de personalidade que estuda parecem explicar outras dimenses de personalidade. Esses traos so: extroverso (socivel, falado, acertivo) agradabilidade (bom feito, cooperativo, de confiana) consciencioso (responsvel, em quem se pode confiar, persistente, orientado para o sucesso) estabilidade emocional (calmo, entusistico, positivo ou tenso, nervoso, deprimido, inseguro) e abertura experincia (imaginativo, sensvel, exprimentador). Existem ainda outros estudos que identificaram outros aspectos da personalidade que se relacionam com o comportamento nas organizaes: - Atitudes quanto ao controlo das situaes (umas acreditam que podem influenciar outras acham no ser possvel) - Maquiavelismo (mede a propenso de algum se poder comportar por forma a conseguir o poder e influencia independentemente de aspectos ticos). - Auto-estima (mede a atitude de uma pessoa perante as suas prprias capacidades. - Auto-controlo ( capacidade de adaptao a condies e condicionalismos externos). - Atitude em relao ao risco (conforto ou desconforto em enfrentar situaes com determinado grau de incerteza). - Personalidades tipo A e B ( A pessoas extremamente competitivas que procuram atingir objectivos em curto espao de tempo. B pessoas com uma atitude mais tranquila em relao aos objectivos a alcanar. H ainda que considerar o modelo proposto por John Holland que relaciona 6 tipos de personalidade com ocupaes mais apropriadas: Tipo de personalidade Realista Investigador Social Empreendedor Convencional artstico Caractersticas principais Persistente, estvel, prtico Curioso, original, analtico Socivel, compreensivo Auto-confiante, ambicioso Eficiente, pouco flexvel Imaginativo, idealista Exemplos de ocupaes Agricultor, mecnico Cientista, reprter Professor, psiclogo Gestor, advogado Contabilista, bancrio Pintor, msico
Aprendizagem Embora alguns aspectos do comportamento possam ser explicados por traos de personalidade adquiridos por hereditariedade(ex. timidez; medo) a maior parte do nosso comportamento explica-se atravs do processo de aprendizagem que, pode ser definida como uma mudana relativamente permanente como resultado da experincia. Existem 3 teorias explicativas do processo de aprendizagem: - Condicionamento Clssico Estudado pelo russo Pavlov (exp. Co),explica alguns comportamentos de tipo reflexo nas organizaes (ex. trabalhadores parecem absorvidos no trabalho quando o chefe se aproxima) mas, insuficiente para explicar processos mais complexos - Condicionamento Operante
Segundo Skinner (1971) o comportamento funo das suas prprias consequncias. Comportamentos com consequncias agradveis tende a ser repetido enquanto se seguindo de consequncias desagradveis ou sem qualquer consequncia tende a ser evitado. No ambiente organizacional os padres de reforo podem envolver recompensas tais como prmios monetrios e reconhecimento do chefe ou, por outro lado, repreenses e retirada de privilgios. - Aprendizagem Social Esta abordagem afirma que as pessoas podem aprender atravs da observao e imitao de comportamentos. Uma boa compreenso de como se processa a aprendizagem essencial aos gestores. Nas organizaes actuais, as alteraes de metodologia do trabalho ligadas aos avanos tecnolgicos, entre outros factores, tem levado crescente importncia e necessidade de formao nas organizaes. Percepo, Valores e Atitudes - Percepo Forma como interpretada determinada situao (diferente de sensao que est ligada a sistema nervoso central). A percepo envolve recolha, seleco, organizao e interpretao de informao do ambiente, podendo a mesma realidade ser entendida de forma diferente (ex. penalty num jogo de futebol). Os factores influenciam a percepo so: o sujeito da percepo, o objecto e a situao em que ocorre. Por outro lado, as percepes so influenciadas por aspectos como a personalidade do sujeito; os seus valores e atitudes; as suas experincias anteriores e os seus motivos, interesses e expectativas. No contexto organizacional e, uma vez que estamos constantemente a sofrer a influncia de diferentes estmulos, frequente incorrermos em percepes selectivas (apercebermo-nos apenas de parte da realidade) o que causa distoro. Os erros mais comuns da percepo selectiva so: Efeito de Halo Uma s caracterstica de um indivduo afecta a nossa percepo desse indivduo (ex. algum muito falador tomado como activo, participativo, inteligente) Efeito de Contraste Por exemplo, num grupo de pessoas baixas algum de estatura normal parece alto. A Projeco Significa que ns observamos os outros partindo do princpio de que so como ns. Esteretipos Quando se atribui a um indivduo as caractersticas que se consideram tpicas do grupo a que pertence (ex. se ingls pontual) Estes aspectos so de grande relevncia no contexto organizacional, nomeadamente nas decises do recrutamento e na gesto do desempenho, sendo necessrio, nomeadamente no recrutamento, ter muito cuidado para que a percepo selectiva no leve a cometer erros na apreciao dos candidatos. Em relao gesto do desempenho, muita vezes a expectativas que um chefe tem em relao ao desempenho futuro de um subordinado acabam por se confirmar (efeito Pigmaleo ou profecia auto-sustentada) exactamente por influenciarem a forma que ir assumir o relacionamento entre ambos (ex. este jovem vai longe!). Por outro lado, erros de percepo podero afectar o rigor de um processo de avaliao de desempenho numa organizao. Esta apreciao (geralmente anual) de subordinados luz dos objectivos propostos, se for bem conduzida, deve ser uma ocasio para se discutirem as formas de melhorar futuramente o desempenho. Quando existem erros de percepo, a avaliao pode ser entendida pelo subordinado como injusta e, em vez de melhorar, piora o seu desempenho futuro. - Valores e Atitudes Valores so princpios bsicos que guiam as crenas, atitudes e comportamentos de um indivduo, ou seja, o que ele considera certo e errado, desenvolvendo-se a partir do processo de socializao. As atitudes so predisposies consistentes na forma de reagir a pessoas, situaes ou objectos. So influenciados por valores. As atitudes tm uma componente cognitiva (memria e relacionamento de conceitos), uma componente afectiva (positiva ou negativa) e uma componente comportamental (porque levam a determinado comportamento).
Quando h inconsistncia entre atitudes e comportamentos, o sujeito sente o que conhecido por dissonncia cognitiva, o que provoca insatisfao. Ex. quando algum acha que a sua remunerao injusta comparativamente com outros colegas, tem tendncia a pressionar para alterar a situao, ou ajustar descendentemente o seu esforo ou abandona a organizao. Motivao e Satisfao no Trabalho: Teorias Clssicas da Motivao A motivao a vontade de exercer elevados nveis de esforo para que a organizao alcance os seus objectivos, esforo esse que condicionado pela forma como a organizao satisfaz algumas das necessidades dos indivduos. Teorias clssicas da motivao: - Hierarquia das necessidades (Abraham Maslow) Para este autor cada indivduo possui um conjunto hierarquizado de cinco necessidades: - Fisiolgicas: fome, sede, sexo; - Segurana: referentes a ameaas fsicas e emocionais - Sociais: aceitao, amizade; - Estima: auto-respeito, autonomia, realizao, reconhecimento, status, ateno; - Auto-realizao: realizao do potencial individual, crescimento pessoal. Segundo Maslow, medida que uma necessidade inferior satisfeita, a superior torna-se dominante. Esta hierarquia divide-se ainda em satisfao interna (necessidades fisiolgica e de segurana) e em externa onde se enquadram as trs restantes. - Teoria X e Y de McGregor Este autor apresenta duas vises distintas das necessidades humanas: uma negativa (X) e outra positiva (Y). A "teoria X" assume que os empregados no gostam de trabalhar nem de assumir responsabilidades e que s obrigados desempenham as suas tarefas. A "teoria Y" assume que os empregados gostam de trabalhar, so criativos e procuram responsabilidades, podendo exercer auto-direco e auto-controlo. - Teoria de Herzberg Este autor conhecido pela teoria da motivao-higiene, onde os factores intrnsecos esto relacionados com a satisfao no trabalho, enquanto que os extrnsecos se encontram associados insatisfao. Para Herzberg os factores-higinicos so: a poltica organizacional, tipo de superviso, salrios que, quando presentes acalmam os trabalhadores mas, quando ausentes, causam insatisfao. De referir ainda que estes factores s so notados quando ausentes. Esta teoria mereceu, no entanto, vrias crticas, nomeadamente quanto sua metodologia (se as coisas correm bem o mrito dos indivduos; se correm mal a culpa atribuda a factores externos); pelo facto de se tratar mais de uma teoria da satisfao no trabalho do que da motivao; ignora as variveis situacionais; embora assuma que h uma relao entre satisfao e produtividade a metodologia utilizada s permite avaliar a satisfao. No entanto, o enriquecimento das funes uma tcnica desenvolvida por Herzberg que procura novas maneiras de motivar os trabalhadores, permitindo-lhes o planeamento do seu trabalho. O enriquecimento de funes pode ser defendido por: aumentar as obrigaes e responsabilidades no trabalho, substituindo, desta forma, o sucesso, o desafio e a satisfao que a especializao retirou, criando, assim, mecanismos motivadores no trabalho como o desafio e a responsabilidade. Contra o enriquecimento de funes, podem ser utilizados os seguintes argumentos: elevadas despesas; bases tericas inadequadas alguns autores afirmam que factores externos tais como pagamento e condies de trabalho so mais importantes e reconhecendo que, embora o trabalho especializado seja visto como montono e desmoralizante, h certos extractos de trabalhadores, com baixas necessidades de sucesso, que preferem trabalho rotineiros; seleco natural ex: por vezes um trabalhador quando submetido a um enriquecimento de trabalho, pode no se adaptar inovao por intencionalmente resistir mudana. Para Herzberg, necessrio que o enriquecimento de trabalho tenha:. - Feedback directo (os trabalhadores devem ter feedbacks directos relativamente ao seu desempenho); - Relacionamento com clientes;
Novas aprendizagens (uma parte importante de um bom trabalho a oportunidade de se crescer); - Horrios (poder-se agendar o prprio trabalho); - Experincia nica ( gratificante para o funcionrio pensar que s ele sabe o que se est a passar na sua rea); - Controle sobre recursos (criar "pequenos oramentos" para os funcionrios gerirem); - Contabilidade pessoal (o funcionrio responsvel e supervisor do seu trabalho); Factores de motivao o trabalho: - Que a actividade seja significativa para o trabalhador; - Que a pessoa saiba que responsvel pela qualidade do produto; - Que saiba o resultado do seu trabalho num curto espao de tempo; Existem cinco dimenses nucleares no trabalho determinantes da experincia, responsabilidade e conhecimento de resultados: - Variedade de aptides (o grau de dificuldade que a tarefa vai exigir); - Identificao de tarefas (o grau de identificao das tarefas que o trabalho exigir); - Significado da tarefa ( o grau de importncia que o trabalho tem para o funcionrio e o nvel de importncia que representa para os outros); - Autonomia (o grau de liberdade e independncia que o trabalho proporciona ao trabalhador); - Conhecimento de resultados ( o grau em que a informao e a sua transmisso influenciam a eficincia do trabalhador). Motivao e Satisfao no Trabalho: Teorias Contemporneas - Teoria de Clayton Alderfer Com base no trabalho desenvolvido por Maslow, este autor defende que existem trs grupos de necessidades ligadas a: existncia, relao e crescimento. As necessidades ligadas existncia agrupam as duas primeiras mencionadas por Maslow: fisiolgicas e de segurana. As ligadas relao incluem o desejo de ter, criar e manter relaes interpessoais importantes: as necessidades sociais e a componente externa da auto-estima de entre as referidas por Maslow. Nas ligadas ao crescimento, integra-se o desejo intrnseco de desenvolvimento pessoal, onde agrupa a componente intrnseca de auto-estima e de auto-realizao de Maslow. - Teoria de McClelland Este autor defende a existncia de trs necessidades para se compreender a motivao: - Necessidade de Realizao: os indivduos preferem estabelecer os seus prprios objectivos; optam por metas moderadamente difceis e alcanveis; preocupam-se mais com a gratificao interior do que com recompensas externas. - Necessidade de Poder - Necessidade de Afiliao Estas duas ltimas necessidades tendem a estar relacionadas com o sucesso de gesto. Os melhores gestores tendem a mostrar uma elevada necessidade de poder e baixa necessidade de afiliao, no tendo, normalmente uma elevada necessidade de realizao. - Teoria da Avaliao Cognitiva Historicamente, os tericos da motivao afirmaram a independncia entre os factores de motivao extrnsecos remunerao, promoo, boa relao com o chefe e boas condies de trabalho e os factores intrnsecos realizao, responsabilidade. Significando esta independncia, que o estmulo exercido sobre um grupo no afectaria outro. A teoria da avaliao cognitiva pe esta questo em causa. Ex. quando a remunerao (compensao extrnseca) utilizada para pagar uma realizao superior, a compensao intrnseca, que tem origem no facto de se fazer o que se gosta. Esta abordagem tem alguma relevncia para compreender a motivao em ambientes organizacionais que se encontram entre os extremos de muito interessantes e nada interessantes. - Teorias das Caractersticas da Tarefa Estas teorias procuram identificar caractersticas que, combinadas, formem perfis profissionais e a sua relao com a motivao, satisfao e realizao.
Esta teoria comeou com os trabalhos de Turner e Lawrence, em meados dos anos sessenta, sobre os efeitos de diferentes tipos de funes na satisfao dos funcionrios e sobre o absentismo. Na sua investigao confirmaram a hiptese de que trabalhadores com funes complexas e desafiantes tm menor taxa de absentismo. No entanto no conseguiram estabelecer uma correlao entre essa complexidade e a satisfao no trabalho. Posteriormente confirmaram a hiptese de que trabalhadores de origem rural sentem-se mais satisfeitos com tarefas complexas, enquanto que os de origem urbana preferem funes menos complexas. Estes resultados levaram a concluir que os trabalhadores nas comunidades urbanas dispem de grande variedade de interesses, no directamente ligados a trabalho, pelo que , so menos motivados para o trabalho. Estes foram os fundamentos para o que hoje conhecido como "modelo das caractersticas das tarefas". No seguimento desta anlise Hackman e Oldman vieram afirmar que qualquer funo pode ser descrita em cinco dimenses essenciais: - Variedade de Aptides (diferentes actividades onde se possam usar diferentes aptides e talentos) - Identidade da Tarefa (acabamento de toda a pea / trabalho como um todo) - Significncia da Tarefa (impacto nas vidas ou trabalho de outros) - Autonomia ( liberdade e independncia para proceder e calendarizar o trabalho) - Feedback (obteno directa de informao sobre eficcia da sua realizao) Para estes autores, quanto mais presentes estiverem as trs primeiras caractersticas, maior ser a motivao, a satisfao e realizao dos trabalhadores. - Teoria da Fixao de Objectivos Esta teoria deve-se a Edwin Locke (1960) e defende que a fixao de objectivos constitui a maior fonte de motivao, pois indica ao empregado o que necessrio fazer e o esforo que ter de despender para o conseguir. Assim, pode afirmar-se que objectivos especficos aumentam a realizao; objectivos difceis, quando aceites, resultam numa realizao mais ampla do que objectivos fceis; a existncia de feedback leva a uma maior realizao. - Teoria do Reforo Esta teoria o contraponto da anterior, defendendo que o reforo condiciona a aco e que esta causada pela envolvente, ignorando os estados internos do indivduo e centrando-se apenas no que acontece pessoa quando actua. Segundo esta teoria o empregado tem tendncia para se comparar com os colegas, vizinhos e amigos, sendo o referencial adoptado influenciador da sua deciso. Quando os indivduos assinalam uma inequidade, de acordo com esta teoria, faro uma das seguintes seis escolhas: mudam a sua contribuio (passam a trabalhar menos); mudam o seu resultado (menor qualidade no trabalho); alteram a percepo a seu respeito; alteram a percepo dos outros; escolhem um referencial diferente; abandonam o emprego. Em concluso, esta abordagem mostra que, para muitos, a motivao influenciada quer pela remunerao relativa, quer pela absoluta. - Teoria da Expectao Esta abordagem, de Victor Vroom, actualmente uma das teorias mais aceites para explicar a motivao. Segundo Vroom, a motivao do indivduo para exercer esforo baseada nas suas expectativas de sucesso, nomeadamente atravs de trs funes bsicas: - Desejo de atingir objectivos (expectativas); - Percepo da relao existente entre o alcance desses objectivos e a produtividade (recompensas); - Capacidade de o indivduo influenciar o seu nvel de produtividade medida que acredita poder influencia-lo (relao entre expectativas e recompensas). Para Vroom, cada indivduo tem preferncias por determinados resultados finais aos quais chama "valncias". Uma valncia positiva indica o desejo de alcanar determinado resultado final, enquanto uma valncia negativa implica o desejo de o evitar.
Quanto relao de causa / efeito entre o dar e o receber, ou seja, entre a produtividade e o resultado final denominada "instrumentalidade". A instrumentalidade apresenta valores que variam de +1.0 a 1.0 (como coeficientes de correlao). Se o indivduo perceber que no existe relao entre a sua produtividade elevada e a correspondente compensao, a instrumentalidade ser zero. Para Vroom, o desejo (valncia) do indivduo em obter uma produo elevada determinado pela soma das instrumentalidades e valncias de todos os resultados finais. Essa percepo subjectiva de aco resultado definida como expectncia. Os valores da expectncia podem variar de 0 a +1.0 (como nveis de probalidade) dependendo do grau de certeza percebido de como as actividades do indivduo podem influenciar o seu nvel de desempenho. Motivao e Satisfao no Trabalho: Motivao e Compensao Salarial O dinheiro parece motivar certas pessoas em certas circunstncias. Todavia, no parece contribuir para o aumento da sua realizao (performance) Edward Lawer afirma ter encontrado uma prova emprica quanto capacidade do dinheiro motivar no apenas o desempenho, como tambm o companheirismo e a dedicao, tendo constatado, por outro lado, que o dinheiro demonstra fraca capacidade motivacional em virtude da sua incorrecta aplicao por parte das organizaes. Para Lawer a falta de consistncia entre o dinheiro e o desempenho devido a um conjunto e razes, das quais se destacam: - Aumentos salariais modestos e peridicos que revelam que a compensao nada tem a ver com o desempenho; - Anlises de desempenho onde no aparecem fortes distines entre trabalhadores, em virtude dos gestores recearem problemas de relacionamento. As concluses do autor apoiam a afirmao de que as pessoas desejam dinheiro para satisfazerem as necessidades primrias e secundrias identificadas por Maslow. A Liderana nas Organizaes: Teoria dos Traos do Lder Ser que se nasce Lder? A teoria dos traos da personalidade do lder procura definir os traos psicolgicos, sociais, fsicos e intelectuais que discriminam o lder do no lder, por forma a prever comportamentos e, especialmente, para servir de apoio nos testes psicolgicos na seleco de chefias. Ainda hoje permanece a ideia de que se nasce lder e se dispe de um conjunto de qualidades tais como: inteligncia, carisma, entusiasmo, iniciativa, autoconfiana, etc. No entanto, os mais de oitenta anos de estudos no chegaram a resultados conclusivos. O critrio da personalidade no parece ser suficiente para discriminar lderes de no lderes e muito menos para distinguir lderes eficazes de no eficazes. Pode-se, no entanto, procurar traos que estejam consistentemente associados liderana, nomeadamente a inteligncia, autoconfiana, domnio, nvel elevado de energia e conhecimentos relevantes das tarefas. A Liderana nas Organizaes: Teorias Comportamentalistas Ser que se pode formar um lder? O que necessrio para formar um lder? Devido s dificuldades do conhecimento do lder e da liderana, vrios investigadores dedicaram-se ao estudo do comportamento dos indivduos em situaes de chefia formal e dos que surgem espontaneamente. Estas teorias, conhecidas como Comportamentalistas, tentam saber se possvel formar um lder, partindo do pressuposto de que existem comportamentos especficos observveis que distinguem o lder do no lder. Esta nova orientao permitiu identificar dois grandes tipos de orientao comportamental: - Orientao para a tarefa (ligada ao comportamento directivo como o caso do estilo das fbricas da segunda revoluo industrial) - Orientao para a relao (referente ao bom relacionamento e manuteno da boa atmosfera do grupo)
No entanto, todos pecam pela ausncia de factores situacionais que, eventualmente, poderiam ser determinantes. Estudos da Universidade de Ohio Estes estudos (iniciados aps a II Guerra Mundial) procuraram identificar as dimenses independentes do comportamento do lder. Tendo identificado largas centenas, chegaram a duas consideradas fundamentais: - Iniciativa da Estruturao: define o relacionamento que dever existir entre ele os membros; empenha-se no estabelecimento de formas bem definidas de organizao, de canais de comunicao e de procedimentos. - Considerao: consiste no comportamento que se caracteriza por amizade, confiana mtua, respeito e calor humano no relacionamento entre o lder e os membros da sua equipa. Esta investigao indica que quanto mais elevado o nvel nestas duas dimenses maior a realizao e satisfao dos subordinados. Estudos da Universidade de Michigan Estes estudos tambm seleccionaram duas dimenses do comportamento do lder relacionadas com a sua eficcia: - Orientao para os empregados: valorizao da relao interpessoal, onde se reconhece a individualidade e as necessidades de cada elemento. - Orientao para a produo: destaque para os aspectos tcnicos ou de tarefa, maior nfase produtividade onde o empregado visto como um meio para atingir objectivos da organizao. A concluso desta investigao aponta para o favorecimento da orientao para a relao pessoal onde esto associadas vantagens em termos de produtividade e satisfao. A Grelha da Gesto Tambm conhecida como a matriz nove por nove, esta grelha foi desenvolvida por Blake e Mouton, baseia-se nos estilos de preocupao com as pessoas / produo (dimenses da U. Ohio), estabelecendo uma escala mxima de 9.9 que significa o melhor estilo de liderana. A Liderana nas Organizaes: Teorias da Contingncia Devido s dificuldades atrs descritas, as teorias da contingncia conduzem investigao dos factores situacionais. Diversas abordagens procuraram investigar em contexto real, no sentido de identificar variveis situacionais que influenciassem o sucesso de um determinado estilo de liderana, tendo sido encontradas seis: - Contnuo Autocrtico Democrtico Estilo de liderana que integra uma srie de posies entre os modelos autocrtico e democrtico que se encontram em dois extremos. Num extremo o lder partilha o seu poder de deciso com os subordinados, permitindo que cada um tenha voz de igual peso (1 pessoa / 1 voto), no outro o lder toma a deciso, comunica-a e espera que os subordinados a cumpram. - Modelo de Fiedler De acordo com este modelo, no existe um estilo ideal de liderana, dando-se relevncia eficcia de cada um dependendo das situaes. Este autor aponta 3 variveis que parecem determinar se certa situao favorvel ou desfavorvel ao lder: 1. as relaes pessoais com os membros do grupo (relao lder/membro, grau de confiana e de respeito para com o lder) 2. o grau de estruturao da tarefa atribuda a grupo (tipo de tarefa e forma como a atribuio foi formalizada) 3. o poder e a autoridade do lder (poder de posio: contratar, despedir, promover, etc.) Destas 3 dimenses resultou uma escala que varia desde situaes: - mais favorveis ao lder: onde o lder tem poder de posio e dirige um grupo distribuindo tarefas definidas; - menos favorveis ao lder: onde o lder no apreciado, tem pouco poder de posio e dirige um grupo com tarefas pouco estruturadas. Este autor descobriu ainda que os lideres orientados para a tarefa so bem sucedidos tanto em situa-
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es favorveis como desfavorveis, enquanto os lideres orientados para o relacionamento so bem sucedidos em situaes intermdias. Teoria Situacional de Hersey-Blanchard Este modelo, desenvolvido por Paul Hersey e Ken Blanchard, o mais praticado. De acordo com a liderana situacional, no existe um nico modo de influenciar. O estilo de liderana adoptado deve depender do nvel de maturidade das pessoas a influenciar. Cada um dos quatro estilos de liderana: "determinar", "persuadir", "compartilhar" e "delegar" uma combinao de comportamento de tarefa e de relacionamento: - Determinar (tarefa elevada / relacionamento baixo): o lder define como, quando e onde as tarefas so desenvolvidas - Persuadir (tarefa elevada / relacionamento elevado): o lder convence os liderados a adoptarem os comportamentos desejados - Compartilhar (tarefa baixa / relacionamento elevado): o papel do lder facilitador da comunicao; h partilha de deciso - Delegar (tarefa baixa / relacionamento baixo): o lder d pouca direco e apoio, identifica os problemas, mas delega a responsabilidade da execuo Por ltimo, neste modelo, so definidos 4 estdios de maturidade: - M1: Maturidade baixa pessoas que no revelam capacidade nem disposio e so inseguras - M2: Maturidade baixa/moderada no tm capacidade mas apresentam disposio e autoconfiana - M3: Maturidade moderada/alta tm capacidade mas no tm disposio e so inseguras - M4: Maturidade alta pessoas capazes, competentes e dispostas (seguras) Teoria da Troca Lder Membro Este modelo, de George Graen, defende que o lder trata de forma diferente os elementos do seu grupo, catalogando-os entre os "in" e os "out", sem que os modelos de seleco sejam claros, podendo estar dependentes da idade, sexo, curso, personalidade, etc. Esta investigao conclu que a pertena ou no ao grupo "in" est associada realizao e satisfao no trabalho. Teoria Condutora de Objectivo Esta teoria, de Robert House, baseia-se nos estudos da universidade de Ohio e parte do pressuposto de que o comportamento do lder aceite namedida em qe os subordinados possam ver isso como fonte da sua satisfao imediata ou futura. House identificou 4 componentes de liderana: - Directivo: comunica, calendariza e d orientao quanto forma de executar o trabalho; - Apoiante: mostra preocupao com as necessidades dos trabalhadores; - Participativo: consulta e usa as sugestes dos subordinados na deciso; - Orientao para a realizao: fixa metas e espera que estas sejam realizadas e atingidas. Esta investigao conclu que a satisfao e realizao dos empregados aumenta quando o lder compensa as carncias dos trabalhadores ou do trabalho. Modelo do lder-participao Proposto por Victor Vroom e Philip Yetton, e reconhecendo que a estrutura das tarefas pode ser mais ou menos rotineira, este modelo defende que o lder deve ajustar o seu comportamento estrutura para ser eficaz. Trata-se de um modelo normativo, que obedece a um conjunto de regras sequenciais que devem ser seguidas na identificao da forma e no nvel de participao na deciso, consoante os diferentes tipos de situaes, propondo 5 tipos de comportamento: - Autocrtico I: resolve o problema e decide utilizando a informao prpria disponvel; - Autocrtico II: obtm a informao dos subordinados e decide sem os consultar; - Consultivo I: recolhe sugestes individuais dos subordinados e decide sozinho; - Consultivo II: partilha o problema com os subordinados em grupo e recolhe sugestes depois decidindo sozinho; - Grupo II: partilha o problema com os subordinados em grupo, avaliando e procurando alternativas conjuntas. Este modelo aproxima-se do contnuo autocrtico-democrtico sugerindo um meio de anlise atravs
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de 7 questes contigentes. Atravs das respostas (sim ou no) o lder obtm o modelo de comportamento prefervel, ou seja o grau de participao na deciso a ser utilizado. A Liderana nas Organizaes: Teorias Implcitas da Liderana Nas dcadas de 80/90, os investigadores retomaram os trabalhos sobre os traos do lder aprofundandoos luz das teorias implcitas, sem que, no entanto, se chegue a explicar o sucesso ou fracasso da liderana. - Teoria da Atribuio da Liderana Esta teoria tenta compreender as pessoas fora de uma estrutura causa / efeito, tendo por base de que os outros caracterizam o lder atravs de traos como: inteligncia, personalidade, aptido verbal, compreenso, etc. Por outro lado, os lideres com estrutura para tomar iniciativas e considerao elevadas apresentam caractersticas consistentes com atribuio do que faz um bom lder. A concluso de estudos recentes sobre a personalidade de certos lideres empresariais e polticos indica que o lder "herico" visto como algum que assume uma causa difcil e impopular e que, com determinao e persistncia bem sucedido. - Teorias da Liderana Carismtica Esta teoria um prolongamento da anterior, partindo do pressuposto de que os seguidores atribuem a outro capacidades extraordinrias quando observam certos comportamentos, com os estudos a procurarem identificar comportamentos que distingam o lder carismtico do no carismtico, tendo definido 2 tipos de lideres: - Lder Transaccional: guia ou motiva os seus seguidores na direco das metas estabelecidas, clarificando o papel e as exigncias das tarefas; - Lder Transformacional: inspira cada um a transcender o seu interesse para bem da organizao. Obtm esforos adicionais para o cumprimento das metas. Todo o lder transformacional um lder carismtico, na medida em que so vistos como hericos e exercem uma profunda influncia nos seus seguidores. Um trabalho recente de Conger e Kamungo da Universidade de McGill, no Canad, apresenta uma anlise que sugere a seguintes caractersticas de um lder carismtico: - Auto-confiana (confiana nos seus julgamentos e capacidades) - Viso (encerra um futuro melhor e diferente do actual) - Capacidade para comunicar a viso (habilidade para fazer entender aos outros a sua perspectiva) - Fortes convices sobre a viso (leva-o a enfrentar sacrifcios para fazer vingar a sua ideia) - Comportamento algo fora das normas (quando este comportamento tem sucesso admirado pelos outros) - Reconhecimento como agente de mudana (no so vistos como meros gestores) - Sensibilidade envolvente (avaliam de forma realista as ameaas e oportunidades de cada situao) Quanto pergunta: nasce-se carismtico ou aprende-se a ser? Hoje, a maioria dos investigadores concorda que se podem formar lideres carismticos, tendo-se multiplicado as experincias com estudantes. No entanto, a liderana carismtica poder no ser exigida em todas as situaes para obter elevados nveis de produtividade, sendo essencial, no entanto, quando existe no trabalho uma componente ideolgica forte, nomeadamente no perodo inicial das organizaes.
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5. A Comunicao Organizacional Explicar a Importncia da Comunicao Organizacional O ponto chave da comunicao organizacional reside no facto dela implicar uma forma de comportamento. um processo de transferncia de significado do emissor para o receptor (o emissor deseja agir sobre o receptor e, por isso, procura que este saiba ou compreende algo). No deve pensar-se a comunicao sob um ponto de vista fechado; existe sempre um feedback, uma resposta. A importncia da comunicao organizacional est ligada s quatro grandes funes que ela desempenha: Controlar o comportamento dos membros da organizao, formal e informalmente; Motivar os colaboradores, esclarecendo-os sobre o que devem fazer e dando-lhes feedback do seu desempenho; Ir de encontro s necessidades de pertena e afiliao que todas as pessoas tm; Informar, fornecendo dados necessrios tomada de deciso. Compreender o Processo de Comunicao De um modo geral pode dizer-se que comunicao um processo complexo e de interaco simblica. Os processos bsicos de comunicao: a) So compostos pela emisso e recepo de mensagens codificadas; b) Integram um sinal que estimula e que tem significado para as pessoas; c) Integram mensagens que so sinais e grupos de sinais, formados atravs de processos de pensamento; d) Compem-se por mensagens que fornecem informao; e) Resultam em persuaso, negociao e mudana O mecanismo bsico da comunicao, d respostas s questes colocadas no paradigma de Lasswell: Quem diz o qu? Em que canal? Para quem? Com que finalidade? Sendo o ponto de partida o emissor e o ponto de chegada o receptor, importa reter os componentes do processo: Codificao transformar a mensagem em formas simblicas; Mensagem o que comunicado; Canal o meio atravs do qual a mensagem transportada; Descodificao traduo da mensagem para o receptor; Feedback serve para verificar se o que foi recebido corresponde ao que foi transmitido. Na comunicao organizacional, o emissor deve comunicar correcta e completamente; o receptor deve compreender a mensagem e passar a agir tendo em conta esse conhecimento. O feedback essencial para que exista comunicao e no se fique apenas pela informao. Ao pensarse na organizao como um sistema de comunicao deve considerar-se que nela esto presentes pessoas e a relao existente entre elas. Muitas vezes aquilo que se diz no o que os outros esperam e aquilo que nos dizem no necessariamente o que gostaramos. Relacionadas com a teoria organizacional devemos considerar trs tipos de comunicao: Comunicao Intrapessoal a comunicao da pessoa consigo prpria (este tipo de comunicao afectada pelos traos de personalidade, pela orientao pessoal, pelo self, pelos mecanismos de defesa, etc.). A comunicao intrapessoal essencial, uma vez que quem no consegue comunicar consigo prprio tambm no ser capaz de comunicar com os outros. Comunicao Interpessoal transmisso de significados entre duas ou mais pessoas. Existem diversos obstculos a este tipo de comunicao: a percepo, a linguagem utilizada, inconsistncia do comportamento, contexto da comunicao. No entanto pode ser melhorada atravs da criao de empatia, do uso da comunicao no verbal, do exerccio do ouvir e dar feedback. Comunicao Organizacional aquela que formal ou informalmente ocorre dentro de uma organizao. A comunicao formal pode assumir muitas formas escritas: procedimentos, regras, regulamentos; e tambm tratar-se de comunicao oral transmitida pelos dirigentes.
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Comunicao Organizacional Envolve a transferncia de informao atravs da hierarquia, seja ela formal ou informal. A prpria estrutura da organizao um padro formal de comunicao, condicionando a maior parte da comunicao. A comunicao descendente pode apresentar cinco tipos: Directivas de tarefa: instrues acerca do cargo ou funo; Informao que proporcione compreenso da tarefa e sua relao com outras tarefas organizacionais: lgica do cargo; Informao sobre procedimentos e prticas organizacionais; Feedback para subordinados sobre o seu desempenho; Informao sobre metas a atingir. A comunicao entre pares proporciona coordenao de tarefa e serve de suporte s necessidades emocionais e sociais dos indivduos. A comunicao ascendente assume muitas formas, mas basicamente resume-se ao que a pessoa diz: Sobre si mesma, o seu desempenho e problemas; Sobre os outros e seus problemas; Sobre as prticas e directrizes organizacionais; Sobre o que precisa ser feito. Reconhecer o papel da comunicao formal e informal nas organizaes O papel da comunicao formal, como j vimos, assegurar a transferncia de informao atravs da hierarquia. A comunicao informal, por seu turno, desafia, questiona e pe em causa o modelo formal de comunicao, no entanto sem ela poderia correr-se o risco das respostas serem tardias e acabar por pr em causa os objectivos da organizao. Muitas vezes as comunicaes informais so posteriormente formalizadas. A comunicao numa rede informal pode ser vista como as uvas (grapevine) e assumir quatro formas distintas: Single Strand Chain (cordo - pessoa para pessoa), Gossip Chain (bisbilhotice a que detm a informao passa-a pessoalmente a cada uma das que pertence rede), Probability Chain (ao acaso a informao passada sem particular preocupao relativamente ao receptor), Cluster Chain (cachos o detentor selecciona a quem passar a informao). Ainda pensando na comunicao informal, importa reter a classificao de Deal quanto aos diversos protagonistas deste tipo de comunicao: Storytellers Normalmente encontram-se em posio de poder dentro da organizao. Interpretam o que acontece e influenciam os outros no sentido da sua percepo. O contador de histrias gera a mitologia da organizao. Priests Os padres so tidos como os guardies da organizao. Garantem os valores morais e ticos, transmitem alegorias e falam por analogias. Os lderes contam com eles para o conselho certo no momento crtico. Whispers so os ouvidos do chefe. Encontram-se tanto em posio de destaque como em lugares obscuros. S o chefe os conhece e a sua lealdade total. Gossips os bisbilhoteiros ao contrrios dos padres que falam por analogias, so explcitos: sabem os nomes, as datas, os valores, os acontecimentos que ocorrem na organizao. Secretarial Sources so fonte estvel e objectiva de informao. Conhecem as normas e a sua interpretao. medida que o chefe vai subindo e perdendo o contacto com a base a secretria encarrega-se de estabelecer a ligao, transmitindo as histrias dos bisbilhoteiros acerca actuao do chefe. Spies so suficientemente informados para manter o chefe actualizado sobre o que acontece na organizao. Cabals so grupos de duas ou mais pessoas que se renem secretamente com propsitos comuns normalmente a sua promoo. Se os interesses da organizao e do grupo so semelhantes, da sua actuao resultam culturas fortes. Se, pelo contrrio forem opostos, funcionam como contra-poder.
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Reconhecer as formas de ultrapassar as barreiras comunicao organizacional Existem cinco grandes barreiras comunicao numa organizao: Status a eficcia de uma mensagem est normalmente associada a quem emite essa mensagem. Uma mensagem estratgica tem melhores resultados se for comunicada pelo Presidente da organizao do que pelo Vice-Presidente, por uma questo de status. Nmero de Ligaes sabe-se que quem conta um conto, acrescenta-lhe um ponto. Na verdade, quanto maior for o nmero de ligaes envolvidas na informao maior a probabilidade de distoro. A tendncia omitir partes da mensagem e acrescentar-lhe outras. Luta pelo Poder a sede de poder pode levar uma pessoa a omitir mensagens importantes para outras pessoas, e at a lanar mensagens apenas com o intuito de prejudicar os seus adversrios. Ameaa Econmica se existir o perigo de perder o emprego, por exemplo, as pessoas comunicam de maneira diferente. A sua forma de receber e enviar mensagens alterada. Sobrecargas de Informao a informao deve existir na quantidade certa. Tanto o excesso como a escassez de informao podem prejudicar a organizao. No entanto, as barreiras podem ser ultrapassadas. Salientamos algumas formas: Conhecer os diversos pblicos organizacionais e a forma como podero receber a mensagem. Apelar aos valores e importncia de tal informao para os destinatrios. Fornecer pequenas quantidades de informao. Encorajar a confiana e a abertura. Explicar a relao entre comunicao e inovao Peters e Waterman fizeram um estudo sobre companhias excelentes e inovadoras e chegaram concluso que na sua maior parte o modelo de comunicao existente era o informal. A inovao reside na forma como se estabelece a comunicao: Sistemas de Comunicao Informais os dirigentes identificam-se apenas com o primeiro nome, as reunies so interminveis e no passam de encontros informais de pessoas de diversas reas que falam abertamente. Extraordinria Intensidade Comunicacional a comunicao aberta e informal, a crtica construtiva e livre, porque todos esto envolvidos na discusso. Sendo encorajado o confronto de ideias pode chegar-se melhor concluso permitindo tomar decises com uma margem de erro mnima. Incentivo da Comunicao preferem-se os espaos abertos em vez de gabinetes fechados e reservados, por forma a facilitar a interaco frequente; as escadas rolantes substituem os elevadores; em vez de pequenas mesas de refeitrio surgem grandes mesas rectangulares; incentiva-se tudo o que permita e possibilite contactos entre as pessoas. Para que serve um Jornal Interno? O principal objectivo de um Jornal Interno a motivao dos empregados. importante que os trabalhadores se sintam responsveis e integrados na estratgia da organizao. As funes do Jornal Interno so: Motivar Desenvolver o sentimento de pertena Valorizar as experincias Explicar a estratgia da organizao Remover barreiras na comunicao Formar e ajudar a desenvolver competncias 6. Os Grupos nas Organizaes Fundamentar o conceito de Grupo O conceito de grupo baseia-se na interaco, interdependncia e conscincia mtua. Kurt Lewin define grupo conjunto de pessoas independentes, que no entanto se mantm unidas. Um agregado de pessoas tender a deixar de ser grupo:
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Quando o seu nmero aumentar; Quando a interaco entre os seus membros for menor; Quando o passado ou histria deixar de ser comum. O nmero de elementos determinante nesta matria. Quanto menos elementos possuir o grupo, mais se aproxima das interaces individuais; quanto mais elementos possuir mais se afasta do conceito de grupo para se confundir com o conceito de organizao. Os grupos podem ser formais ou informais. Os primeiros so os grupos de trabalho formalmente constitudos pela estrutura organizacional. Os segundos no so impostos pela organizao e surgem como resposta s necessidades sociais dos seus membros. Explicar as razes pelas quais as pessoas se renem em grupo So diversas as razes que podem levar as pessoas a reunir-se em grupo: Segurana h um ditado que diz que a unio faz a fora. Em grupo um indivduo sente-se mais forte e seguro do que isolado. Se a organizao criar um clima de insegurana natural que os trabalhadores desenvolvam laos mais estreitos entre si. Status A pertena a um grupo pode conferir prestgio e reconhecimento. Auto-Estima O facto de um indivduo pertencer a um grupo pode aumentar a auto-estima perante si prprio. Afiliao As pessoas apreciam a interaco regular que tem origem na pertena a um grupo. Poder Em grupo podem atingir-se objectivos que isoladamente seria muito difcil. Para os indivduos com aspiraes a liderana, um grupo dentro da organizao pode proporcionar-lhe essa oportunidade. Alcance de Objectivos Dentro de uma organizao habitual constiturem-se grupos de trabalho com o intuito de atingir objectivos que uma s pessoa dificilmente conseguiria. Como se desenvolve um grupo? A teoria de Tuckman sobre o desenvolvimento de grupo a mais popular. Segundo este autor devem distinguir-se quatro fases, envolvendo cada uma delas dois aspectos: estrutura de grupo e comportamento instrumental. As quatro fases so: Formao esta primeira fase centra-se nas condutas interpessoais aceitveis, identificando-as e obtendo informao. Confrontao caracteriza-se por um aumento da hostilidade entre os membros e pelo surgimento de faces que podem levar diviso do grupo; verificam-se reaces emocionais e resistncia tarefa. Estabelecimento de Normas nesta fase surgem as normas do grupo, num clima de harmonia; a informao disponvel trabalhada em conjunto. Execuo o grupo transforma-se num instrumento para a resoluo de problemas e emergem as solues. Identificar os factores que influenciam a coeso do grupo Para Homans existem determinados factores que influenciam a coeso de um grupo: O Tamanho do Grupo a coeso do grupo decresce medida que o nmero de elementos aumenta. Num grupo muito grande torna-se difcil a comunicao e a interaco, que so requisitos bsicos para a coeso do grupo. Competio Intragrupo e Intergrupo a primeira tende a diminuir a coeso do grupo (podendo gerar conflitos internos) e a segunda tende a aumentar a coeso do grupo. O vencer ou perder tambm tm grande influncia na coeso. Status o status pode reflectir diferenas a nvel organizacional, de performance, do trabalho que o grupo efectua. Apesar da regra ditar que grupos com um status elevado so mais coesos, existem excepes. Grupos de posio baixa podem ter uma elevada coeso e grupos de posio alta ter uma baixa coeso. Objectivos se os objectivos forem comuns o grupo mantm-se coeso, na prossecuo dos mesmos. Ambiente e Proximidade lgico que o ambiente que envolve o grupo e a proximidade entre os
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seus membros, contribuam para a coeso do grupo. Controlo Social se o controlo for imposto a coeso tende a diminuir; se, pelo contrrio, for um controlo prprio dos membros do grupo, ele mantm-se mais coeso. De certa forma a atribuio de responsabilidade a cada elemento, contribui para a coeso do grupo. Efeitos da Coeso do Grupo no Comportamento: Um grupo coeso, ao qual so impostas normas positivas tende a produzir mais do que um ao qual so impostas normas negativas. Um grupo coeso tem menos variaes de produtividade, menos tenso e ansioso e est mais apto a enfrentar novas situaes. Compreender a importncia dos estudos de Hawthorne para o conhecimento do papel dos grupos nas empresas Hawthorne produziu uma srie de estudos que vieram influenciar grandemente a teoria da organizao. Os Estudos de Iluminao Depois de feitas vrias experincias nas quais diferentes grupos de trabalhadores executavam as suas tarefas com diferentes nveis de iluminao, concluiu-se que a luz um factor que influencia os nveis de produtividade. Estudos sobre um Laboratrio de Montagem de Rels Este estudo baseou-se em fazer experincias de mudanas de horrios com incluso e excluso de intervalos, fazendo perodos mais longos de trabalho sem intervalos e outros menos longos e com mais intervalos. Este estudo revelou que no havia melhorias significativas na produo, mas serviu para demonstrar a importncia das atitudes e preocupaes dos empregados. Hawthorne fez ainda um estudo baseado em Programas de Entrevistas. Fazendo uma sntese de todos os estudos elaborados Hawthorne concluiu que a moral um factor de grande importncia dentro da organizao. A moral e as atitudes dos empregados so os principais factores de produtividade. Hawthorne concluiu ainda que os grupos tm uma grande influncia sobre os seus membros. Grupos e Estruturas Organizacionais Renis Likert considera que uma organizao tem um bom funcionamento se o pessoal funcionar como um grupo e no individualmente. A estrutura afecta e afectada pelos processos de grupo. A estrutura organizacional influencia o funcionamento do grupo quando estabelece o seu tamanho. J vimos atrs que a coeso do grupo inversamente proporcional ao seu tamanho (grupos mais pequenos so mais coesos e tm uma melhor produo do que grupos grandes que so menos coesos e por conseguinte conseguem uma produo menor). Um bom ambiente de trabalho afecta positivamente o funcionamento do grupo. Os grupos que sobressaem numa organizao podem modificar a sua estrutura. As descobertas de Hawthorne, segundo as quais a coeso do grupo tem influncia na organizao estrutural, fizeram com que passassem a ser usados projectos organizacionais baseados em equipas de trabalho (gesto de projectos e gesto por projectos). Hoje em dia muitas organizaes optam por trabalhar com task forces (so grupos que se encarregam de determinados projectos, tm uma durao limitada e um nmero de elementos tambm limitado. Caracterizam-se por serem grupos muito coesos e com grande nvel comunicacional, permitindo a todos os elementos saber exactamente em que ponto se encontra o projecto que est a ser desenvolvido.) 7. Eficcia Organizacional Compreender a relao entre Eficcia e Eficincia A eficcia e a eficincia esto intimamente ligadas, se bem que se sejam coisas diferentes. Ambas servem de medida para se saber se a organizao est a atingir os seus objectivos. A eficcia a medida do alcance dos resultados globais da organizao, enquanto a eficincia a medida da utilizao dos recursos. Eficincia (resultados x recursos afectados) a relao proporcional entre a qualidade e a quantida-
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de de inputs e a qualidade e quantidade de outputs produzidos. Quanto maior for o volume de produo, com o mnimo de recursos utilizados, maior o grau de eficincia da organizao. Eficcia (resultados x objectivos) avalia at que ponto os outputs produzidos pelo processo se aproximam dos objectivos definidos. Quanto menores forem os desvios entre uns e outros, maior o grau de eficcia da organizao. Caracterizar as 4 principais abordagens sobre a Eficcia Organizacional Abordagem da Prossecuo de Metas Os pressupostos desta abordagem baseiam-se no facto das organizaes serem entidades que pretendem atingir determinadas metas e objectivos. Para que esta abordagem seja vivel deve considerar-se que: As organizaes tm metas fundamentais; As metas tm de estar bem definidas e identificadas por forma a serem bem compreendidas; As metas no devem ser muitas para que possam ser geridas; Deve existir consenso e concordncia em torno das metas; O processo de prossecuo das metas deve ser progressivamente analisado e avaliado. Abordagem Sistmica Esta perspectiva valoriza a capacidade da organizao para adquirir recursos, manter-se integrada internamente e inter-agir eficazmente com a sua envolvente. Esta perspectiva foi concretizada atravs das tcnicas de auditoria de gesto onde so analisadas as actividades-chave da organizao, considerando passado, presente e futuro por forma a assegurar que a organizao est a retirar o mximo proveito dos recursos dispendidos. Nesta abordagem os fins e as metas no so ignorados, mas fazem parte de um complexo conjunto de critrios. O modelo sistmico valoriza essencialmente a sobrevivncia da organizao. Abordagem dos Grupos Estratgicos Nesta abordagem a eficcia prende-se com o grau com que a organizao consegue satisfazer os diversos grupos estratgicos dependentes ou inerentes sua actividade. Antes de mais devem identificar-se os diversos interesses estabelecidos e medir em que grau esto a ser satisfeitos. Para os accionistas a eficcia passa pelo lucro; para os empregados passa pelas compensaes, satisfao com o trabalho, partilha de responsabilidades; para os clientes a eficcia da organizao traduz-se na qualidade dos produtos oferecidos e do seu preo; para os fornecedores o importante assegurar o pagamento dos seus fornecimentos; para o Estado a organizao eficaz se cumprir as leis estabelecidas e se satisfizer os fins sociais a que se props. Esta abordagem particularmente relevante quando os grupos de presso so poderosos e a organizao deva responder s suas exisgncias. Abordagem dos Valores Contrastantes Esta abordagem parte do pressuposto que no existe um melhor critrio para avaliar a eficcia organizacional. Essa avaliao depende dos valores de quem avalia. Aquilo que para uns muito importante, para outros pode no ter grande relevncia e vice-versa. Esta abordagem diz que h, no entanto, certos elementos que se podem considerar comuns diversidade de preferncias. Esses elementos podem ser combinados resultando em conjuntos de valores fundamentais (flexibilidade/controlo; pessoas/organizao; meios/fins). Entender a relao entre a Gesto por Objectivos (GO) e a abordagem da prossecuo de metas A abordagem da prossecuo de metas atinge grande expresso na Gesto por Objectivos. A preocupao desta forma de gesto est em gerir para qu e porqu em vez de gerir como. Para a GO a actividade no um fim em si mesma, mas um meio para atingir fins ou metas. Os principais tericos da GO so Peter Drucker e John Humble. Identificar os principais aspectos a ter em linha de conta na fixao de objectivos empresariais Os objectivos no so da organizao, mas dos indivduos que nela trabalham e com ela se relacionam; Tanto os objectivos como as metas so necessidades a satisfazer; Os subordinados e os trabalhadores em geral tm uma srie de necessidades pessoais;
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Os objectivos e metas pessoais nem sempre so idnticos aos objectivos e metas da organizao no seu todo. Distinguir os sectores-chave onde devem ser fixados objectivos Peter Drucker refere oito sectores-chave onde devem ser fixados objectivos de realizao e de resultados: Posio no Mercado; Inovao; Produtividade; Recursos Fsicos; Recursos Financeiros; Rentabilidade; Desempenho e Desenvolvimento dos Empregados; Responsabilidade Pblica da Organizao. Analisar a relao entre a abordagem dos Grupos Estratgicos e a metfora poltica Tal como vimos a abordagem dos Grupos Estratgicos distingue os vrios grupos que funcionam em torno de uma organizao e aquilo que importante para cada um deles em termos de eficcia. Ora esses grupos muitas vezes no so consensuais, defendem interesses diferentes, tm diferentes perspectivas. Chegam a travar combates e a fazer negociaes, pelo que em muito se assemelham vivncia dos grupos polticos. Os actores organizacionais aliam-se, combatem-se, alteram e negoceiam as suas interdependncias, eventualmente desaparecem (porque se extinguem ou porque se fundem com outros). Identificar diferentes estdios no ciclo de vida das organizaes Para Quinn e Cameron os estdios do ciclo de vida das organizaes so 5: Empreendedor a organizao encontra-se na sua infncia. As metas tendem a ser ambguas, a criatividade elevada e a passagem ao estdio seguinte exige a aquisio e manuteno de recursos. Colectivo aqui a misso da organizao j est clarificada. A comunicao e estrutura da organizao continuam basicamente informais. Os membros da organizao do-lhe muito do seu tempo e demonstram grande empenhamento para com a organizao. Formalizao e Controlo a estrutura organizacional estabiliza. H formalizao de regras, diminui a inovao, a eficcia e a estabilidade so salientadas, refora-se e centraliza-se a autoridade. Nesta fase a organizao existe para alm da existncia dos prprios indivduos. Elaborao da Estrutura a gesto procura oportunidades de crescimento. A estrutura organizacional torna-se mais complexa. A deciso descentralizada. Declnio neste estdio a organizao descobre que as suas oportunidades esto a diminuir, fruto da competio e da reduo de mercado. Tentam-se descobrir novas oportunidades. Os trabalhadores mais qualificados mudam de organizao. Aumentam os conflitos internos. Surgem novas chefias que tentam inverter o processo de declnio. A deciso centralizada nas novas chefias. Identificar os valores subjacentes ao modelo de eficcia de Quinn e Cameron Quinn e Cameron referem que para cada um dos estdios do ciclo de vida das organizaes existem diferentes critrios para avaliar a eficcia, embora na transio entre eles se deva utilizar o modelo dos grupos estratgicos. Os valores subjacentes ao modelo de eficcia de Quinn e Cameron so: Flexibilidade capacidade para se adaptar s mudanas da envolvente externa. Aquisio de Recursos capacidade para aumentar o apoio externo e o nmero de empregados. Planeamento as metas so claras e bem compreendidas. Produtividade e Eficincia elevado volume de resultados e uma boa relao entre inputs e outputs. Disponibilidade de informao canais de comunicao facilitam a informao das pessoas. Estabilidade ordem, permanncia e funcionamento regular das operaes. Coeso entre trabalhadores confiana dos trabalhadores, respeito e esprito de equipa. Trabalhadores com aptides os trabalhadores possuem formao, aptides e capacidades para fazer o seu trabalho correctamente.
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8. Mudana Organizacional Identificar os trs elementos fundamentais do problema da mudana - Contexto (interno e externo); - Contedo; - Processo Identificar os elementos exgenos do contexto da mudana Influenciam e podem levar a mudanas organizacionais. Tm origem na envolvente externa da organizao: clientes, concorrentes, fornecedores. Identificar os elementos endgenos do contexto da mudana Influenciam e podem levar a mudanas organizacionais. Tm origem na envolvente interna da organizao: anlise do sistema tcnico (estruturas, procedimentos, regulamentos); anlise do sistema social (clima organizacional, existncia de grupos de presso no interior da organizao), anlise do desempenho (diagnstico feito com base em indicadores sobre a organizao qualidade do servio, retorno do investimento, volume de vendas, quota de mercado, etc.). Explicar o contedo da mudana A mudana de uma organizao pode dar-se a vrios nveis ou em vrios contedos: Mudar a Estrutura conceber uma nova estrutura para a organizao, com mudana de departamentos, de coordenao, diferentes nveis de controlo e deciso. A reorganizao um mtodo relativamente directo e rpido para fazer mudanas numa organizao e uma tcnica muito usada e muitas vezes eficaz. Redefinir Tarefas os estudos relativos s funes e tarefas servem de base gesto de recursos humanos e visam fazer recomendaes e introduzir melhoramentos, criando funes altamente especializadas e de rotina. Mudar a Tecnologia so mudanas nos mtodos de trabalho usados pela organizao. Hoje a grande mudana a introduo de sistemas de informao. Reengenharia Organizacional consiste no repensar e reformular os processos de negcio de forma a conseguir progressos nos nveis de desempenho, nos custos, na qualidade, no servio e na rapidez. Comportamentos Cultura a mudana da cultura no interior de uma organizao um processo lento e difcil j que implica a mudana de pressupostos bsicos que esto por detrs de normas, valores e crenas organizacionais. Produtos e Servios pode haver necessidade de mudar o produto ou servio prestado pela organizao. Avaliar a importncia das principais teorias do processo de mudana Kurt Lewin (1951) Define o processo de mudana como um processo de descongelamento, mudana, recongelamento. O descongelamento basicamente a alterao do estado de equilbrio, responsvel pela sustentao dos comportamentos e atitudes. Este processo deve considerar as ameaas mudana e ainda a motivao dos que integram o novo processo. Na fase da mudana desenvolvem-se novas respostas com base em nova informao. Finalmente, na fase de recongelamento, estabiliza-se a mudana com a introduo das novas respostas. Lewin diz que para uma mudana ser bem sucedida deve seguir os seguintes passos: Anlise das foras favorveis e desfavorveis mudana; Diagnstico de quais dessas foras so as crticas; Desenvolvimento de aces que levem ao fortalecimento das foras favorveis e ao enfraquecimento das desfavorveis. Richard Beckhard (1969) Este autor diz que a gesto da mudana compreende as seguintes fases: Diagnstico do problema que necessita de mudana; Fixao de objectivos e definio das condies desejadas aps a mudana; Definio das actividades no momento da transio e da implicao necessria para atingir o estado futuro; Desenvolvimento de estratgias e planeamento de aces para gerir a transio.
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Beckhard salienta que a mudana no um processo sequencial puro; deve estar-se sempre atento ao todo do processo. John Harvey-Jones (1988) Gerir mudar e manter uma alta taxa de mudana. Esta a opinio de Jones que, acerca da mudana, faz algumas recomendaes: a mudana tem a ver com a insatisfao com o presente; os traves da mudana so o medo do desconhecido e do futuro; preciso estar-se consciente da necessidade de mudar bem como dos riscos de no mudar. Beer, Spector, Lawrence, Quinn Mills e Walton Estes autores defendem que um processo de mudana eficaz dever obedecer a seis passos: mobilizar as pessoas atravs da anlise conjunta dos problemas da competitividade; desenvolver uma viso partilhada sobre como se organizar e gerir; incentivar o consenso em torno desta nova viso; expandir a revitalizao por todos os departamentos, sem presses do topo; institucionalizar a revitalizao atravs de polticas formais, sistemas e estruturas; controlar e ajustar estratgias em resposta aos problemas do processo de mudana. Pettigrew e Whipp (1991) Para a mudana estratgica estes autores defendem a construo de um clima receptivo mudana, o que implica justificar a necessidade da mesma; construir a capacidade de mudar antes de se introduzir a mudana; estabelecer uma calendarizao da mudana. Sugerem ainda medidas secundrias de apoio ao processo de mudana: transformar as intenes de mudana em componentes de aco; atribuir responsabilidades a gestores que actuam no quadro das estruturas apropriadas e a diversos nveis da organizao; ajustar as compensaes e o sistema de remuneraes bem como os mecanismos de comunicao aos objectivos da mudana. Explicar a importncia do Desenvolvimento Organizacional (DO) O Desenvolvimento Organizacional uma das abordagens mais conhecidas destinadas a provocar e a implementar mudanas organizacionais. Esta abordagem focaliza-se fundamentalmente no contexto interno da organizao, tomando em linha de conta a presso endgena favorvel mudana e ainda os mecanismos de implementao da mesma. Identificar as 4 condies que na opinio de Bennis deram origem ao DO Transformao rpida e inesperada da envolvente organizacional; Aumento do tamanho das organizaes, fazendo com que o volume das actividades tradicionais no seja suficiente para sustentar o crescimento; Crescente e gradual complexidade da tecnologia, exigindo a integrao de pessoas altamente especializadas e com competncias muito diferenciadas Mudana no comportamento de gesto tendo por base um novo conceito de Homem (mais complexo), um novo conceito de poder baseado na razo e em novos conceitos de valores organizacionais baseados na participao.
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Enunciar os pressuspostos bsicos do DO Conceito de Organizao Os especialistas de DO adoptam um conceito comportamentalista de organizao. A organizao a coordenao de diferentes actividades individuais com a finalidade de efectuar transaes planeadas com a envolvente. Conceito de Cultura Organizacional A nica forma de mudar as organizaes mudar a sua cultura, isto , mudar os sistemas de pensar, sentir e agir das organizaes, onde as pessoas trabalham e s quais dedicam grande parte do seu tempo. Necessidade de Contnua Adaptao e Mudana O indivduo, o grupo, a organizao e a instituio so sistemas dinmicos e vivos, que exigem adaptao, ajustamento e reorganizao. Interaco entre a Organizao e a sua Envolvente A organizao e a envolvente esto em permanente e ntima interaco. A organizao deve ser sensvel aos estmulos externos, por forma a perceb-los e adaptar-se. Quanto mais forte for esta relao com o exterior mais facilmente se identificam as oportunidades e as ameaas, para melhor serem geridas. Interaco entre o Indivduo e a Organizao Toda a organizao um sistema social. O DO parte do pressuposto que o Homem um ser com aptides para a produtividade, as quais podem permanecer inactivas se no forem devidamente motivadas e impulsionadas. Se a organizao proporcionar um ambiente que satisfaa as necessidades dos indivduos, estes podero expandir-se e encontrar a sua auto-realizao na promoo dos objectivos da organizao. Objectivos Individuais e Organizacionais O DO parte da noo de contrato psicolgico de Schein que afirma que possvel conseguir que as metas dos indivduos se integrem e articulem sem conflito com as metas da organizao, num plano de trabalho estimulante que comporte o desenvolvimento pessoal. Alvos de Mudana Os alvos de mudana podem ser estruturais ou comportamentais. Os primeiros dizem respeito prpria estrutura da organizao: departamentos, direces, divises, etc. Os segundos esto relacionados com fenmenos humanos e do comportamento: o indivduo, as relaes interpessoais, o comportamento grupal, o comportamento intergrupal. Identificar as 3 etapas do processo de DO 1. Compilao de dados sobre as operaes da organizao, atitudes e conduta. Nesta fase incluem-se tcnicas e mtodos para descrever o sistema e os subsistemas da organizao. 2. Diagnstico organizacional. Da anlise dos dados passa-se sua interpretao e diagnstico, transmitindo essas informaes s partes envolvidas. 3. Planeamento das solues em grupo. Distinguir as tcnicas mais utilizadas no DO Mtodo de Feedback de Dados parte do levantamento de dados atravs de entrevistas ou questionrios aplicados na organizao sobre temas como o clima organizacional, sistema de recompensas, estilo de liderana e gesto. Desenvolvimento de Equipas Grupos de empregados de vrios nveis renem-se sob a coordenao de um especialista e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro para que se alcance a colaborao, eliminando barreiras interpessoais de comunicao pelo esclarecimento e compreenso. A equipa passa a auto-avaliar o seu comportamento. No trabalho destas equipas as barreiras hierrquicas so eliminadas, criando uma predisposio para a colaborao e inovao. Enriquecimento de Funes A ideia-base desta tcnica dar aos trabalhadores de todos os nveis da hierarquia mais oportunidades para tomar decises relativamente aos seus objectivos, programaes, mtodos de executar o trabalho e mais responsabilidades. Formao em Dinmica de Grupo Com esta tcnica pretende-se dotar os gestores de sensibilidade
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em relao a si e aos outros. Trata-se de perceber como cada um e os outros se comportam em grupo. Consultoria de Procedimentos Edgar Schein defende que a consultoria de procedimentos a base de qualquer trabalho de Desenvolvimento Organizacional. O pressuposto chave deste tipo de interveno diz que o cliente tem de ser envolvido no processo, identificando os problemas, participando na elaborao do diagnstico e na criao de uma soluo. O consultor ajuda a aperfeioar o diagnstico e aponta solues alternativas, deixando sempre a deciso final nas mos do cliente. Para Schein a consultoria de procedimentos um conjunto de actividades desenvolvidas pelo consultor, que ajudam o cliente a perceber, entender e agir sobre os factos. Compreender a importncia dos sistemas de informao na mudana organizacional A introduo de um sistema de informao leva, normalmente, a mudanas, quer na estrutura da organizao, quer nas tarefas e nas pessoas. Ao nvel da estrutura da organizao: os departamentos so consolidados, o nmero de nveis na hierarquia reduzido, os nveis de controlo reduzem-se, o controlo mais centralizado. Os sistemas de informao melhoram a coordenao e o controlo organizacional, acentuando a importncia da estruturao funcional. Ao nvel das tarefas e das pessoas: a computorizao afecta os padres de comunicao na organizao. As aces de uma pessoa afectam mais pessoas de modo mais rpido. medida que se introduzem de forma mais intensiva as tecnologias da informao nos sistemas de trabalho, os trabalhadores tm de participar activamente na arquitectura desse mesmo sistema. Explicar a relao entre mudana e inovao Mudana e inovao esto interligadas. Existem trs modelos: Modelo Evolucionista e Desenvolvimentista As foras de mudana e inovao encontram-se no interior da organizao, so endgenas ao sistema. Modelo de Acumulao A mudana tem origem no exterior, exgena ao sistema e produzida pela adio ou subtraco de componentes. Modelo do Equilbrio Este modelo usa o tempo para incorporar os dois modelos anteriores. Assim podemos encontrar numa mesma organizao, momentos de mudana de tipo evolucionista, que partem do interior dela prpria, e momentos de mudana provocada pelo exterior. Enunciar as cinco principais razes da resistncia mudana Hbito quando as pessoas gostam de qualquer coisa tendem a resistir sua alterao. normal surgirem resistncias quando h alteraes ao nvel do trabalho que podem implicar mudanas at na vida pessoal: novos horrios, novo local de trabalho, novas rotinas, etc. Segurana certas pessoas podem sentir-se ameaadas na sua segurana, pelas mudanas introduzidas. O facto de se adoptarem novas tecnologias de informao, podem levar os trabalhadores a pensar que o seu posto de trabalho est ameaado. Factores Econmicos se a mudana implicar reduo de salrio normal que surja resistncia mesma. Quando a remunerao est associada produtividade, aqueles que julgam produzir menos tentaro reduzir a implementao da mudana. Medo do Desconhecido quando se troca o conhecido pelo desconhecido podem surgir situaes de resistncia por se julgar ter falta de capacidade para acompanhar a mudana. Processamento de Informao Selectiva os que tentam resistir mudana esforam-se por no perceber como a mesma se processa, criando assim entraves sua implementao. Explicar as formas de ultrapassar as barreiras mudana Educao e Comunicao a lgica da mudana e as suas vantagens deve ser explicada. Participao dificilmente as pessoas resistem a um processo em que participam activamente. Apoio se as pessoas se sentirem apoiadas pelos agentes de mudana, tendero a no resistir mesma. Negociao esta pode ser a via para convencer os resistentes mais fortes. Negoceia-se ... d-se-
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lhes algo em troca. Influncia tentar fazer sobressair os aspectos mais positivos da mudana, por forma a torn-la mais atraente outra tcnica utilizada. Coero em ltimo caso, se a resistncia persistir, podem sempre ser adoptadas medidas coersivas, sob a forma de ameaas (perda de regalias, fecho da empresa, transferncia de pessoal, etc.)
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