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I. PRESENTACION:
DATOS DE ESTUDIANTES:
CICLO ACADEMICO:
IX CICLO.
2020 – ILO
pág. 1
INDICE
1. PERSPECTIVAS.....................................................................................................................3
Perspectiva financiera......................................................................................................3
Perspectiva usuarios........................................................................................................3
Perspectivas procesos.....................................................................................................4
Perspectiva aprendizaje...................................................................................................4
2. Líneas estratégicas...............................................................................................................6
Matrices de formulación de estrategias...............................................................................6
MATRIZ FODA................................................................................................................6
MATRIZ PEYEA..............................................................................................................8
MATRIZ INTERNA EXTERNA....................................................................................10
MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP..............................................................11
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA.......................................................................15
3. Objetivos Estratégicos.......................................................................................................17
4. Indicadores...........................................................................................................................18
5. Metas......................................................................................................................................19
6. Plan de acción......................................................................................................................20
a) Iniciativas..........................................................................................................................20
b) Responsables...................................................................................................................21
c) Presupuesto......................................................................................................................22
Presupuesto de cada una de las Iniciativas.....................................................................24
TABLA DE MANDO BALANCEADA.........................................................................................26
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1. PERSPECTIVAS
Perspectiva financiera:
Maximizar la rentabilidad:
Perspectiva usuarios:
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Perspectivas procesos:
- Homologar los datos de los sistemas que utilizan las áreas en 10% en el
2018.
Actualmente, la línea base de la homologación de datos de los sistemas es
de 90%.
Perspectiva aprendizaje:
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laboral es de 70%.
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2. Líneas estratégicas
MATRIZ FODA.
La matriz FODA es una herramienta de análisis situacional atribuida a Weihrich (1982), que exige un exhaustivo
razonamiento del entorno y la competencia para generar estrategias dentro de los cuatro cuadrantes que presenta,
menciónese, fortalezas y oportunidades (FO), debilidades y oportunidades (DO), fortalezas y amenazas (FA), y
debilidades y amenazas (DA) (D’Alessio, 2013).
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1: La proyección positiva del crecimiento A1: La escasa disponibilidad de locales en
del PBI. zonas estratégicas.
O2: Incentivo tributario a la empresa A2: El posible ingreso de nuevos
privada. competidores en el sector.
O3: El aumento de la producción del pollo A3: La baja fidelidad del cliente.
en el Perú.
O4: La reducción de los índices de A4: La tendencia por la alimentación
inflación. saludable.
O5: Los gustos y preferencias de la A5: La ley de prohibición de bolsas plásticas y
población peruana. envases de Tecnopor.
O6: El crecimiento de los niveles
socioeconómicos en la provincia de Ilo.
O7: La certificación ISO.
O8: El modelo de negocio de comida
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delivery.
O9: La capacitación del Estado en buenas
prácticas de gestión de servicio.
O 10: El uso de herramientas tecnológicas.
O 11: Las normas ISO 9001 y 14001.
FORTALEZAS ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA FA
F1: Alta cobertura a nivel local. (F5, O11, O7): - Estrategia: (F4, F5, A2, A3, A4): - Estrategia: Desarrollar
Institucionalizar los procesos. nuevos productos.
F2: Recordación de la marca. (F3, 01, 06): - Estrategia: Desarrollar (F1, F4, A3): - Estrategia: Penetrar en el
economías de escala. mercado.
F3: Alto poder de negociación con (F1, F2, O8, O5, O7): - Estrategia: (F5, A3): - Estrategia: Desarrollar un servicio
los proveedores. Penetrar en el mercado. de excelencia.
F4: Productos de calidad.
F5: Buena atención.
DEBILIDADES ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA
D1: Falta de estandarización y (D1, D4, D5, D6, O1, O6): - Estrategia: (D3, D6, A2, A5): - Estrategia: Desarrollar una
automatización de los procesos. Institucionalizar los procesos. cultura organizacional.
D2: Insuficiente inversión en (D2, D6, O1, O6): - Estrategia: Aumentar
tecnología. las ventas.
D3: Alta rotación de personal joven. (D1, D4, D5, O3, O6): - Estrategia:
Disminuir los costos y gastos.
D4: Ausencia de un MOF.
D5: Ausencia de un Plan
Estratégico.
D6: Insuficientes políticas de
bienestar y reconocimiento.
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En base a la matriz evaluada, se concluye que en los cuadrantes FO y FA se centraliza el mayor número de
estrategias, debido a la predominancia de las fortalezas en la empresa
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MATRIZ PEYEA:
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1. Participación del mercado 5
2. Calidad del producto 5
3. Ciclo de vida del producto 2
4. Ciclo del reemplazo del producto 4
5. Lealtad del consumidor 2
6. Utilización de la capacidad de los
4
competidores
7. Conocimiento tecnológico 2
8. Integración vertical 1
9. Velocidad de introducción de nuevos
4
productos
PROMEDIO (-6) -2.78
Factores Determinantes de las Fortalezas
Financieras (FF)
1. Retorno de la inversión 5
2. Apalancamiento 4
3. Liquidez 4
4. Capital requerido vs capital disponible 2
5. Flujo de caja 4
6. Facilidad de salida del mercado 1
7. Riesgo involucrado en el negocio 5
8. Rotación de inventarios 5
9. Economías de escala y experiencia 5
PROMEDIO 3.89
Según
las
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coordenadas que se desprenden de la matriz PEYEA, podemos visualizar
que el vector está ubicado en el cuadrante intensivo, donde debería
enfocarse en estrategias relacionadas con el desarrollo de productos, a
través de la creación de mezclas de productos; y penetración en el
mercado, a través de la creación de promociones, reforzamiento de la
imagen de la marca en las redes sociales y promoción del servicio de
delivery online en las tiendas y redes sociales. En ese sentido, el primer
paso es superar las debilidades internas de la empresa, a través de la
automatización y estandarización de los procesos, con el propósito de
aprovechar las oportunidades.
I II III
IV V VI
VII VIII IX
Según la matriz realizada, se puede apreciar que la empresa se encuentra
en la celda V, lo cual implica centrarse en estrategias, tales como desarrollo
de productos, a través de la creación de mezclas de productos; y
penetración en el mercado, a través de la creación de promociones,
reforzamiento de la imagen de la marca en las redes sociales y promoción
del servicio de delivery online en las tiendas y redes sociales. En ese
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sentido, el primer paso es superar las debilidades internas de la empresa, a
través de la automatización y estandarización de los procesos, con el
propósito de aprovechar las oportunidades.
- Signo de Interrogación:
- Estrella:
- Vaca lechera:
- Perros:
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No hay crecimiento y la cuota de mercado es baja, además de consumir
recursos, la rentabilidad es baja o negativa. Se recomienda aplicar
estrategias de liquidación, reducción o desinversión de la división o del
producto.
De acuerdo al análisis realizado con datos del año 2016, los resultados
muestran para la posición de participación de mercado un puntaje de 1.61.
Este dato se obtuvo realizando la relación de ventas de la pollería Sabroso
y el principal competidor pollería El Pollon. En la tasa de crecimiento de la
industria se obtuvo un porcentaje de 8.92%, cálculo que se obtiene al
utilizar las ventas totales de la industria para el año 2016 y 2015.
Por lo tanto, la pollería Sabroso se ubica en el cuadrante de vaca lechera,
ello implica que la empresa se encuentra en una etapa de madurez, ya que
cuenta con una cuota de mercado importante, la marca está muy presente
en la industria, además, genera efectivo lo que le permite a la empresa
evaluar la creación de productos estrellas o incursionar en una nueva
división de producto.
Finalmente, se observa que la Pollería Sabroso, a pesar de estar en una
etapa de madurez, podría seguir creciendo, a través de la fidelización de
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clientes, desarrollo de productos y realizando estrategias de marketing que
involucren regalos, descuentos y promociones, y utilizando canales
alternativos de venta como aplicaciones móviles y páginas de internet. Esto
permitirá a la pollería Sabroso incrementar el volumen de ventas y
mantenerse en el cuadrante de vaca lechera.
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MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA.
Según Christensen, Berg, y Salter, la matriz de la gran estrategia permite evaluar y afinar la elección apropiada de
estrategias para la organización. El fundamento de la matriz está basado en dos dimensiones de valoración: el
crecimiento del mercado y la posición competitiva de la empresa categorizadas en cuatro cuadrantes, las cuales
sugieren alternativas de estrategias en orden de atractivo para la selección de la gran estrategia (D’Alessio, 2013).
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Con el análisis de los factores internos y externos de la pollería el sabroso,
se concluye que la empresa se encuentra ubicada en el cuadrante IV de la
matriz, la cual señala que el Sabroso tiene una posición competitiva fuerte
junto con un crecimiento lento del mercado. La posición competitiva fuerte
se ve sustentada por la alta cobertura en la provincia de Ilo, productos de
calidad y alto poder de negociación con los proveedores que el Sabroso
posee en el mercado, colocándola como una empresa con mayor
recordación entre los consumidores de los niveles socioeconómicos C y D.
Por otro lado, el crecimiento del sector de restaurantes ha sido de 2.4% en
el año 2019, impulsando al Sabroso a considerar estrategias de
diversificación relacionada, diversificación no relacionada y posibles
alianzas estratégicas.
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Mapa de la Estrategia.
Disminuir
PERSPECTIVA Aumentar los costos y
FINANCIERA las ventas gastos
Desarrollar Desarrollar
PERSPECTIVA Penetrar en nuevos un servicio
USUARIOS el mercado productos de excelencia
Desarrollar
PERSPECTIVA economias de Institucioanalizar
PROCESOS escala los procesos
3. Objetivos Estratégicos
Maximizar la rentabilidad.
Incrementar el nivel de satisfacción de los clientes.
Mejorar los procesos.
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Incrementar el nivel de satisfacción de los colaboradores.
4. Indicadores
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5. Metas:
Meta
Perspectiva Objetivos Específicos Línea Base 2018
2019
Reducir los costos de
45%
ventas. 44% 43%
Financiera
Reducir los gastos de
20%
administración. 19% 18%
Implementar encuestas
-
de satisfacción. 1 1
Incrementar la
Usuarios interacción de los 40%
usuarios. 50% 60%
Mejorar el índice de
76%
evaluación del servicio. 79% 82%
Automatizar los
procesos manuales 60%
requeridos. 70% 80%
Estandarizar los
procesos operativos de 85%
Procesos las tiendas. 88% 91%
Homologar los datos de
los sistemas que utilizan 90%
las áreas. 100% 100%
Implementar MOF. - - 1
Mejorar el clima laboral. 70% 75% 95%
Aprendizaje Añadir una escuela de
habilidades blandas. - - 1
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6. Plan de acción:
a) Iniciativas:
Perspectiva de
Mejorar el clima laboral. Formalizar reuniones semanales entre
Aprendizaje
el jefe, socios y su equipo de trabajo.
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Perspectivas Iniciativas Responsable
Ajustar el costo de ventas real al Jefe y socios.
ideal.
Perspectiva Financiera
Ajustar el gasto de la planilla real Encargado de Recursos
al ideal. humanos.
Realizar encuestas de Encargado de Marketing
satisfacción.
Incrementar la interacción con los Encargado de Marketing.
Perspectiva Usuarios clientes por medio de las
publicaciones en Facebook.
Ajustar el índice de evaluación Encargado de Marketing.
del servicio real al ideal.
Determinar los procesos Encargado de sistemas.
manuales requeridos de
automatización.
Ajustar el check list operativo real Encargado de Operaciones.
Perspectiva de
al ideal.
Procesos
Completar la homologación de los Encargado de Sistemas.
datos de los sistemas.
Desarrollar MOF. Encargado de Recursos
Humanos.
Formalizar reuniones semanales Encargado de Recursos
entre el jefe, socios y su equipo Humanos.
de trabajo.
Desarrollar eventos de Encargado de Recursos
confraternidad. Humanos.
Perspectiva de Desarrollar políticas de Encargado de Recursos
Aprendizaje bonificación para los Humanos.
colaboradores de la empresa.
Identificar las cualidades Encargado de Recursos
requeridas del personal y Humanos.
desarrollarlas.
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b) Responsables:
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c) Presupuesto
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Encargado de Recursos - -
Humanos
Jefe - -
Encargado de Sistemas - -
Encargado de - -
Operaciones
Total - -
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Presupuesto para Identificar las cualidades requeridas del
personal y desarrollarlas.
Encargado de Recursos - -
Humanos
Encargado de - -
Operaciones
Insumos S/. 1,440.00 S/. 1,500.00
Total S/. 1,440.00 S/. 1,500.00
Ajustar el gasto de la
- - - -
planilla real al ideal.
Perspectiva Realizar encuestas de
Usuarios satisfacción. - S/. 5,400.00 S/. 5,580.00
Incrementar la
interacción con los
clientes por medio de las - S/. 6,300.00 - S/. 6,816.00
publicaciones en
Facebook.
Ajustar el índice de
evaluación del servicio - - - -
real al ideal.
Perspectiva Determinar los procesos
Procesos manuales requeridos de - S/. 92,400.00 - S/. 97,200.00
automatización.
Ajustar el check list
- S/. 22,320.00 - S/. 22,800.00
operativo real al ideal.
Completar la
homologación de los - - - -
datos de los sistemas.
Desarrollar MOF. - - - -
Perspectiva Formalizar reuniones
de semanales entre el jefe,
- - - -
Aprendizaj socios y su equipo de
e trabajo.
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Desarrollar eventos de
confraternidad. S/. 8,000.00 - S/. 9,000.00 -
Desarrollar políticas de
bonificación para los
S/. 5,000.00 - S/. 5,000.00 -
colaboradores de la
empresa.
Identificar las cualidades
requeridas del personal y S/. 1,440.00 - S/. 1,500.00 -
desarrollarlas.
TOTAL S/. 14,440.00 S/. 126,420.00 S/. 15,500.00 S/. 132,396.00
S/. 140,860.00 S/. 147,896.00
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TABLA DE MANDO BALANCEADA
CUADRO DE MANDO INTEGRAL PLAN DE ACCIÓN
MAPA ESTRATÉGICO
Objetivo Indicador Meta Responsable Iniciativas Presupuesto
% de variación del costo de Ajustar el costo de ventas
Perspectiva
automatización.
requeridos. requeridos
N. de procesos operativos
Estandarizar los
estandarizados / N. de Encargado de Ajustar el check list
procesos operativos 91% S/. 22,800.00
procesos operativos Operaciones. operativo real al ideal.
Mejorar los procesos de las tiendas. requeridos
Homologar los datos Completar la homologación
N. de sistemas homologados Encargado de
de los sistemas que 100% de los datos de los -
/ N. de sistemas requeridos Sistemas.
utilizan las áreas. sistemas.
Encargado de
Implementar MOF. MOF implementado 1 Desarrollar MOF. -
Recursos Humanos.
Formalizar reuniones
Perspectivas A prendizaje
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