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“POLLERIA SABROSO”

I. PRESENTACION:

 DATOS DE ESTUDIANTES:

113142011P BANIA ALEJANDRA ESTRADA CARRASCO.

161142015P JESSIE RAQUEL VILLANUEVA LIENDO

162142017P ANA LUCIA RIEGA GUETAT

 ASIGNACION DEL CURSO:

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO CON BALANCED


SCORECARD.

 CICLO ACADEMICO:

IX CICLO.

2020 – ILO

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INDICE
1. PERSPECTIVAS.....................................................................................................................3
 Perspectiva financiera......................................................................................................3
 Perspectiva usuarios........................................................................................................3
 Perspectivas procesos.....................................................................................................4
 Perspectiva aprendizaje...................................................................................................4
2. Líneas estratégicas...............................................................................................................6
Matrices de formulación de estrategias...............................................................................6
 MATRIZ FODA................................................................................................................6
 MATRIZ PEYEA..............................................................................................................8
 MATRIZ INTERNA EXTERNA....................................................................................10
 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP..............................................................11
 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA.......................................................................15
3. Objetivos Estratégicos.......................................................................................................17
4. Indicadores...........................................................................................................................18
5. Metas......................................................................................................................................19
6. Plan de acción......................................................................................................................20
a) Iniciativas..........................................................................................................................20
b) Responsables...................................................................................................................21
c) Presupuesto......................................................................................................................22
Presupuesto de cada una de las Iniciativas.....................................................................24
TABLA DE MANDO BALANCEADA.........................................................................................26

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1. PERSPECTIVAS

 Perspectiva financiera:

Maximizar la rentabilidad:

Se basará, por un lado, en la estandarización de los procesos operativos


que permitirá reducir los costos de ventas y, por otro lado, en el ajuste del
gasto de la planilla que impactará en reducir los gastos de administración.
En ese sentido, se plantean los siguientes objetivos específicos en un plazo
de tres años:

- Reducir los costos de ventas en 1% anualmente. Actualmente, la línea


base de los costos de ventas es 45%.

- Reducir los gastos de administración en 1% anualmente. Actualmente, la


línea base
de los gastos de administración es 20%.

 Perspectiva usuarios:

Incrementar el nivel de satisfacción de los clientes:

Permitirá a la pollería “Sabroso” cumplir con su visión de brindar un servicio


de excelencia y será posible, ya que el proceso de selección de personal
estará basado en perfiles y se fortalecerá la atención y relación con los
clientes. En ese sentido, se plantean los siguientes objetivos específicos en
un
plazo de tres años:

- Implementar encuestas de satisfacción para el 2020.

- Incrementar la interacción de los clientes, a través de las redes sociales


en 10% anualmente. Actualmente, la línea base de respuesta de los
clientes a través de las redes sociales es de 40%.

- Mejorar el índice de evaluación del servicio en 3% anualmente.


Actualmente, la línea base del índice de evaluación del cliente es 76%.

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 Perspectivas procesos:

Mejorar los procesos:

Se basa en la institucionalización de los mismos, lo cual permitirá reducir


los costos y gastos generados por ineficiencia, y será posible, ya que la
Gerencia General está enfocada en la automatización de los procesos
manuales, estandarización de los procesos operativos, homologación de
datos de los sistemas que utilizan las áreas, e implementación de un plan
estratégico y un MOF. La medición se llevará a cabo, a través de check list
que midan el cumplimiento. En ese sentido, se plantean los siguientes
objetivos específicos en un plazo de tres años:

- Automatizar los procesos manuales requeridos en 10% anualmente.


Actualmente, la línea base de la automatización de procesos manuales es
de 60%.

- Estandarizar los procesos operativos de las tiendas en 3% anualmente.


Actualmente, la línea base de la automatización de procesos operativos es
de 85%.

- Homologar los datos de los sistemas que utilizan las áreas en 10% en el
2018.
Actualmente, la línea base de la homologación de datos de los sistemas es
de 90%.

- Implementar un MOF en el 2019.

 Perspectiva aprendizaje:

Incrementar el nivel de satisfacción de los colaboradores:

Permitirá aumentar la retención del personal y mejorar el servicio hacia el


cliente, y será posible, ya que el área de Recursos Humanos tiene
predisposición por mejorar el clima laboral y ahondar en la capacitación de
los colaboradores. En ese sentido, se plantean los siguientes objetivos
específicos en un plazo de tres años:

- Mejorar el clima laboral en 5% anualmente. Actualmente, la línea base del


clima

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laboral es de 70%.

- Añadir una escuela de habilidades blandas en el 2019.

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2. Líneas estratégicas

Matrices de formulación de estrategias.

 MATRIZ FODA.

La matriz FODA es una herramienta de análisis situacional atribuida a Weihrich (1982), que exige un exhaustivo
razonamiento del entorno y la competencia para generar estrategias dentro de los cuatro cuadrantes que presenta,
menciónese, fortalezas y oportunidades (FO), debilidades y oportunidades (DO), fortalezas y amenazas (FA), y
debilidades y amenazas (DA) (D’Alessio, 2013).

  OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1: La proyección positiva del crecimiento A1: La escasa disponibilidad de locales en
del PBI. zonas estratégicas.
O2: Incentivo tributario a la empresa A2: El posible ingreso de nuevos
privada. competidores en el sector.
O3: El aumento de la producción del pollo A3: La baja fidelidad del cliente.
en el Perú.
O4: La reducción de los índices de A4: La tendencia por la alimentación
inflación. saludable.
O5: Los gustos y preferencias de la A5: La ley de prohibición de bolsas plásticas y
población peruana. envases de Tecnopor.
O6: El crecimiento de los niveles  
socioeconómicos en la provincia de Ilo.
O7: La certificación ISO.
O8: El modelo de negocio de comida

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delivery.
O9: La capacitación del Estado en buenas
prácticas de gestión de servicio.
O 10: El uso de herramientas tecnológicas.
O 11: Las normas ISO 9001 y 14001.
FORTALEZAS ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA FA
F1: Alta cobertura a nivel local. (F5, O11, O7): - Estrategia: (F4, F5, A2, A3, A4): - Estrategia: Desarrollar
Institucionalizar los procesos. nuevos productos.
F2: Recordación de la marca. (F3, 01, 06): - Estrategia: Desarrollar (F1, F4, A3): - Estrategia: Penetrar en el
economías de escala. mercado.

F3: Alto poder de negociación con (F1, F2, O8, O5, O7): - Estrategia: (F5, A3): - Estrategia: Desarrollar un servicio
los proveedores. Penetrar en el mercado. de excelencia.
F4: Productos de calidad.    
F5: Buena atención.
DEBILIDADES ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA
D1: Falta de estandarización y (D1, D4, D5, D6, O1, O6): - Estrategia: (D3, D6, A2, A5): - Estrategia: Desarrollar una
automatización de los procesos. Institucionalizar los procesos. cultura organizacional.
D2: Insuficiente inversión en (D2, D6, O1, O6): - Estrategia: Aumentar  
tecnología. las ventas.
D3: Alta rotación de personal joven. (D1, D4, D5, O3, O6): - Estrategia:
Disminuir los costos y gastos.
D4: Ausencia de un MOF.  
D5: Ausencia de un Plan
Estratégico.
D6: Insuficientes políticas de
bienestar y reconocimiento.

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En base a la matriz evaluada, se concluye que en los cuadrantes FO y FA se centraliza el mayor número de
estrategias, debido a la predominancia de las fortalezas en la empresa

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 MATRIZ PEYEA:

La matriz PEYEA es una herramienta de posición estratégica y evaluación


de la acción, atribuida a Dickel como creador, que mediante cuatro
cuadrantes expresados en dos ejes que conciertan factores relativos a la
industria (fortaleza de la industria y estabilidad del entorno) y otros dos ejes
que conciertan factores relativos a la organización (fortaleza financiera y
ventaja competitiva), determinan un marco de postura estratégica básica,
ya sea agresiva, conservadora, defensiva o competitiva (D’Alessio, 2013).

POSICION ESRATEGICA EXTERNA


Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)
1. Cambios tecnológicos 3
2. Tasa de inflación 6
3. Variabilidad de la demanda 2
4. Rango de precios de productos competitivos 4
5. Barreras de entrada del mercado 4
6. Rivalidad competitiva 1
7. Elasticidad de precios de la demanda 2
8. Presión de productos sustitutos 4
PROMEDIO (-6)       -2.75
Factores Determinantes de la Fortaleza de la
Industria (FI)  
1. Potencial de crecimiento     3
2. Potencial de utilidades 4
3. Estabilidad financiera 4
4. Conocimiento tecnológico 2
5. Utilización de los recursos     3
Factores Determinantes de la Fortaleza de la
Industria (FI)  
6. Intensidad de capital       4
7. Facilidad de entrada al mercado 4
8. Productividad/Utilización de la capacidad 4
9. Poder de negociación de los proveedores 1
PROMEDIO         3.22
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA      
Factores Determinantes de las Ventajas
Competitivas (VC)  

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1. Participación del mercado     5
2. Calidad del producto 5
3. Ciclo de vida del producto 2
4. Ciclo del reemplazo del producto 4
5. Lealtad del consumidor 2
6. Utilización de la capacidad de los
4
competidores
7. Conocimiento tecnológico 2
8. Integración vertical 1
9. Velocidad de introducción de nuevos
4
productos  
PROMEDIO (-6)       -2.78
Factores Determinantes de las Fortalezas
Financieras (FF)  
1. Retorno de la inversión     5
2. Apalancamiento 4
3. Liquidez 4
4. Capital requerido vs capital disponible 2
5. Flujo de caja 4
6. Facilidad de salida del mercado 1
7. Riesgo involucrado en el negocio 5
8. Rotación de inventarios 5
9. Economías de escala y experiencia 5
PROMEDIO         3.89

Según
las

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coordenadas que se desprenden de la matriz PEYEA, podemos visualizar
que el vector está ubicado en el cuadrante intensivo, donde debería
enfocarse en estrategias relacionadas con el desarrollo de productos, a
través de la creación de mezclas de productos; y penetración en el
mercado, a través de la creación de promociones, reforzamiento de la
imagen de la marca en las redes sociales y promoción del servicio de
delivery online en las tiendas y redes sociales. En ese sentido, el primer
paso es superar las debilidades internas de la empresa, a través de la
automatización y estandarización de los procesos, con el propósito de
aprovechar las oportunidades.

 MATRIZ INTERNA EXTERNA

La matriz IE es una herramienta multidivisional, ya que consta de nueve


celdas por medio de dos dimensiones que involucran las matrices EFE y
EFI, de tal forma que permita mayor amplitud para la evaluación de las
complejidades de la empresa.
Evaluación
Evaluación de Factores de Factores Internos (EFI)
Externos (EFE)

I II III

IV V VI

VII VIII IX
Según la matriz realizada, se puede apreciar que la empresa se encuentra
en la celda V, lo cual implica centrarse en estrategias, tales como desarrollo
de productos, a través de la creación de mezclas de productos; y
penetración en el mercado, a través de la creación de promociones,
reforzamiento de la imagen de la marca en las redes sociales y promoción
del servicio de delivery online en las tiendas y redes sociales. En ese

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sentido, el primer paso es superar las debilidades internas de la empresa, a
través de la automatización y estandarización de los procesos, con el
propósito de aprovechar las oportunidades.

 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP.

La matriz BCG propuesta por el Grupo de Consultoría de Boston en el año


1974, realiza la relación entre la participación de mercado y lo que genera
como efectivo, e incluye en ello la tasa de crecimiento de las ventas del
mercado con el uso del efectivo. Además, ayuda a graficar las distintas
divisiones y la posición de estas frente a la competencia que tiene una
empresa. La matriz BCG permite realizar una evaluación de la estrategia
para cada división, producto y ayuda a manejar el portafolio de la
organización (D’Alessio, 2013).

- Signo de Interrogación:

El problema de no saber cómo será el comportamiento del producto una


vez ingresado al mercado. Puede convertirse en estrella o perro si la
organización decide realizar estrategias de crecimiento o abandonar el
negocio, va a depender que tan cercano esté del cuadrante de la estrella o
perro.

- Estrella:

La cuota de mercado y el crecimiento son altos, y esto se constituye a largo


plazo. Aquí, el foco está en que el mercado se vuelva maduro hasta
convertirse en una vaca lechera.

- Vaca lechera:

El crecimiento es bajo, pero la cuota de mercado es alta. La unidad de


negocio está en la capacidad de generar nuevas estrellas.

- Perros:

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No hay crecimiento y la cuota de mercado es baja, además de consumir
recursos, la rentabilidad es baja o negativa. Se recomienda aplicar
estrategias de liquidación, reducción o desinversión de la división o del
producto.

De acuerdo al análisis realizado con datos del año 2016, los resultados
muestran para la posición de participación de mercado un puntaje de 1.61.
Este dato se obtuvo realizando la relación de ventas de la pollería Sabroso
y el principal competidor pollería El Pollon. En la tasa de crecimiento de la
industria se obtuvo un porcentaje de 8.92%, cálculo que se obtiene al
utilizar las ventas totales de la industria para el año 2016 y 2015.
Por lo tanto, la pollería Sabroso se ubica en el cuadrante de vaca lechera,
ello implica que la empresa se encuentra en una etapa de madurez, ya que
cuenta con una cuota de mercado importante, la marca está muy presente
en la industria, además, genera efectivo lo que le permite a la empresa
evaluar la creación de productos estrellas o incursionar en una nueva
división de producto.
Finalmente, se observa que la Pollería Sabroso, a pesar de estar en una
etapa de madurez, podría seguir creciendo, a través de la fidelización de

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clientes, desarrollo de productos y realizando estrategias de marketing que
involucren regalos, descuentos y promociones, y utilizando canales
alternativos de venta como aplicaciones móviles y páginas de internet. Esto
permitirá a la pollería Sabroso incrementar el volumen de ventas y
mantenerse en el cuadrante de vaca lechera.

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 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA.

Según Christensen, Berg, y Salter, la matriz de la gran estrategia permite evaluar y afinar la elección apropiada de
estrategias para la organización. El fundamento de la matriz está basado en dos dimensiones de valoración: el
crecimiento del mercado y la posición competitiva de la empresa categorizadas en cuatro cuadrantes, las cuales
sugieren alternativas de estrategias en orden de atractivo para la selección de la gran estrategia (D’Alessio, 2013).

CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO


CUADRANTE II CUADRANTE I
1. Desarrollo del mercado. 1. Desarrollo de mercado.
2. Penetración.   2. Penetración de mercado.
3. Desarrollo de producto. 3. Desarrollo de producto.
4. Integración horizontal.   4. Integración hacia adelante.
5. Desinversión.   5. Integración hacia atrás.
6. Integración POSICIÓN
POSICIÓN 6. Liquidación   horizontal. COMPETITIVA
COMPETITIVA 7. Diversificación relacionada.
      FUERTE
DÉBIL
CUADRANTE III CUADRANTE IV
1. Recorte de gastos.   1. Diversificación relacionada.
2. Diversificación relacionada. 2. Diversificación no relacionada.
3. Diversificación no relacionada. 3. Alianza estratégica.
4. Desinversión.  
5. Liquidación.  
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

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Con el análisis de los factores internos y externos de la pollería el sabroso,
se concluye que la empresa se encuentra ubicada en el cuadrante IV de la
matriz, la cual señala que el Sabroso tiene una posición competitiva fuerte
junto con un crecimiento lento del mercado. La posición competitiva fuerte
se ve sustentada por la alta cobertura en la provincia de Ilo, productos de
calidad y alto poder de negociación con los proveedores que el Sabroso
posee en el mercado, colocándola como una empresa con mayor
recordación entre los consumidores de los niveles socioeconómicos C y D.
Por otro lado, el crecimiento del sector de restaurantes ha sido de 2.4% en
el año 2019, impulsando al Sabroso a considerar estrategias de
diversificación relacionada, diversificación no relacionada y posibles
alianzas estratégicas.

Teniendo en cuenta lo anterior, la Pollería Sabroso se encuentra en la


evaluación de la estrategia de diversificación no relacionada, en la cual se
está considerando realizar una alta inversión en otros rubros a corto plazo.

En ese sentido, el primer paso es superar las debilidades internas de la


empresa, a través de la automatización y estandarización de los procesos,
con el propósito de aprovechar las oportunidades.

Matriz Resumen de las Estrategias Formuladas del Sabroso


                 
Estrategias FODA PEYEA IE BCG GE Total
Institucionalizar los procesos. X X X X X 5
Desarrollar nuevos productos. X X X X 4
Penetrar en el mercado. X X X X 4
Desarrollar economías de
X 1
escala.
Desarrollar un servicio de
X 1
excelencia.
Disminuir los costos y gastos. X 1
Aumentar las ventas. X 1
Desarrollar una cultura
X         1
organizacional.

pág. 16
Mapa de la Estrategia.

Disminuir
PERSPECTIVA Aumentar los costos y
FINANCIERA las ventas gastos

Desarrollar Desarrollar
PERSPECTIVA Penetrar en nuevos un servicio
USUARIOS el mercado productos de excelencia

Desarrollar
PERSPECTIVA economias de Institucioanalizar
PROCESOS escala los procesos

PERSPECTIVA Desarrollar una


cultura
APRENDIZAJE
organizacional

3. Objetivos Estratégicos

 Maximizar la rentabilidad.
 Incrementar el nivel de satisfacción de los clientes.
 Mejorar los procesos.

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 Incrementar el nivel de satisfacción de los colaboradores.

4. Indicadores

PERSPECTIVA OBJETIVOS ESPECIFICOS. INDICADORES.

Reducir los costos de % de variación del costo de


ventas. ventas en relación al año
Financiera anterior.
Reducir los gastos de % de variación de gastos de
administración. administración en relación al
año anterior.
Implementar encuestas de Encuestas de satisfacción
satisfacción. implementadas
Incrementar la interacción de % de respuesta a los clientes a
Clientes los clientes. través de las redes sociales
Mejorar el índice de % de variación del índice de
evaluación del servicio. evaluación del servicio en
relación al año anterior
Automatizar los procesos N. de procesos manuales
manuales requeridos. automatizados / N. de
procesos manuales requeridos
Estandarizar los procesos N. de procesos operativos
operativos de las tiendas. estandarizados / N. de
Procesos internos procesos operativos
requeridos
Homologar los datos de los
sistemas que utilizan las N. de sistemas homologados /
áreas. N. de sistemas requeridos
Implementar MOF. MOF implementado
% de variación del clima
Mejorar el clima laboral. laboral en relación al año
Aprendizaje y anterior
desarrollo
Añadir una escuela de N. de escuelas implementadas
habilidades blandas. / N. de escuelas requeridas

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5. Metas:
Meta
Perspectiva Objetivos Específicos Línea Base 2018
2019
Reducir los costos de
45%
ventas. 44% 43%
Financiera
Reducir los gastos de
20%
administración. 19% 18%
Implementar encuestas
-
de satisfacción. 1 1
Incrementar la
Usuarios interacción de los 40%
usuarios. 50% 60%
Mejorar el índice de
76%
evaluación del servicio. 79% 82%
Automatizar los
procesos manuales 60%
requeridos. 70% 80%
Estandarizar los
procesos operativos de 85%
Procesos las tiendas. 88% 91%
Homologar los datos de
los sistemas que utilizan 90%
las áreas. 100% 100%
Implementar MOF. - - 1
Mejorar el clima laboral. 70% 75% 95%
Aprendizaje Añadir una escuela de
habilidades blandas. - - 1

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6. Plan de acción:

a) Iniciativas:

Perspectiva Objetivos específicos Iniciativas


Perspectiva Reducir los costos de ventas. Ajustar el costo de ventas real al ideal.
Financiera Ajustar el gasto de la planilla real al
Reducir los gastos de administración. ideal.
Implementar encuestas de
Perspectiva Usuarios satisfacción. Realizar encuestas de satisfacción.
Incrementar la interacción con los
Incrementar la interacción de los
clientes por medio de las
clientes.
publicaciones en Facebook.
Mejorar el índice de evaluación del Ajustar el índice de evaluación del
servicio. servicio real al ideal.
Perspectiva Automatizar los procesos manuales Determinar los procesos manuales
Procesos requeridos. requeridos de automatización.
Estandarizar los procesos operativos Ajustar el check list operativo real al
de las tiendas. ideal.
Homologar los datos de los sistemas Completar la homologación de los
que utilizan las áreas. datos de los sistemas.
Implementar MOF. Desarrollar MOF.

Perspectiva de
Mejorar el clima laboral. Formalizar reuniones semanales entre
Aprendizaje
el jefe, socios y su equipo de trabajo.

Desarrollar eventos de confraternidad.


Desarrollar políticas de bonificación
para los colaboradores de la empresa.
  Añadir una escuela de habilidades Identificar las cualidades requeridas
blandas. del personal y desarrollarlas.

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Perspectivas Iniciativas Responsable
Ajustar el costo de ventas real al Jefe y socios.
ideal.
Perspectiva Financiera
Ajustar el gasto de la planilla real Encargado de Recursos
al ideal. humanos.
Realizar encuestas de Encargado de Marketing
satisfacción.
Incrementar la interacción con los Encargado de Marketing.
Perspectiva Usuarios clientes por medio de las
publicaciones en Facebook.
Ajustar el índice de evaluación Encargado de Marketing.
del servicio real al ideal.
Determinar los procesos Encargado de sistemas.
manuales requeridos de
automatización.
Ajustar el check list operativo real Encargado de Operaciones.
Perspectiva de
al ideal.
Procesos
Completar la homologación de los Encargado de Sistemas.
datos de los sistemas.
Desarrollar MOF. Encargado de Recursos
Humanos.
Formalizar reuniones semanales Encargado de Recursos
entre el jefe, socios y su equipo Humanos.
de trabajo.
Desarrollar eventos de Encargado de Recursos
confraternidad. Humanos.
Perspectiva de Desarrollar políticas de Encargado de Recursos
Aprendizaje bonificación para los Humanos.
colaboradores de la empresa.
Identificar las cualidades Encargado de Recursos
requeridas del personal y Humanos.
desarrollarlas.

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b) Responsables:

pág. 22
c) Presupuesto

 Presupuesto para la realización de encuestas de satisfacción.

Concepto 2018 2019


Encuestador S/. 5,400.00 S/. 5,580.00
Total S/. 5,400.00 S/. 5,580.00

 Presupuesto para el incremento de interacción con los clientes


por medio de las publicaciones en Facebook.

Concepto 2018 2019


Encargado de Marketing S/. 5,580.00 S/. 6,000.00
Publicaciones pagadas en S/. 720.00 S/. 816.00
Facebook
Total S/. 6,300.00 S/. 6,816.00

 Presupuesto para la determinación de los procesos manuales


requeridos para la automatización.

Concepto 2018 2019


Jefe S/. 50,400.00 S/. 54,000.00
Socios S/. 42,000.00 S/. 43,200.00
Encargado de Recursos - -
Humanos
Encargado de Marketing - -
Total S/. 92,400.00 S/. 97,200.00

 Presupuesto para el ajuste de check list operativo real al ideal.

Concepto 2018 2019


Encargado de S/. 11,160.00 S/. 11,400.00
Operaciones
Encargado de Sistemas S/. 11,160.00 S/. 11,400.00
Total S/. 22,320.00 S/. 22,800.00

 Presupuesto para la homologación de los datos de sistema.

Concepto 2018 2019

pág. 23
Encargado de Recursos - -
Humanos
Jefe - -
Encargado de Sistemas - -
Encargado de - -
Operaciones
Total - -

 Presupuesto para el desarrollo del MOF.

Concepto 2018 2019


Encargado de Recursos - -
Humanos
Encargado de - -
Operaciones
Total - -

 Presupuesto para formalizar reuniones semanales entre el jefe,


socios y su equipo de trabajo.

Concepto 2018 2019


Encargado de Recursos - -
Humanos
Encargado de - -
Operaciones
Total - -

 Presupuesto para desarrollar eventos de confraternidad.

Concepto 2018 2019


Evento de Confraternidad S/. 8,000.00 S/. 9,000.00
Total S/. 8,000.00 S/. 9,000.00

 Presupuesto para desarrollar políticas de bonificación para los


colaboradores de la empresa.

Concepto 2018 2019


Encargado de Recursos - -
Humanos
Encargado de - -
Operaciones
Bono de Colaboradores S/. 5,000.00 S/. 5,000.00
Total S/. 5,000.00 S/. 5,000.00

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 Presupuesto para Identificar las cualidades requeridas del
personal y desarrollarlas.

Concepto 2018 2019

Encargado de Recursos - -
Humanos
Encargado de - -
Operaciones
Insumos S/. 1,440.00 S/. 1,500.00
Total S/. 1,440.00 S/. 1,500.00

Presupuesto de cada una de las Iniciativas


Perspectiva Iniciativas Presupuesto
2018 2019
G. Adm. G. Ven. G. Adm. G. Ven.
Perspectiva Ajustar el costo de ventas
Financiera real al ideal. - - - -

Ajustar el gasto de la
- - - -
planilla real al ideal.
Perspectiva Realizar encuestas de
Usuarios satisfacción. - S/. 5,400.00 S/. 5,580.00

Incrementar la
interacción con los
clientes por medio de las - S/. 6,300.00 - S/. 6,816.00
publicaciones en
Facebook.
Ajustar el índice de
evaluación del servicio - - - -
real al ideal.
Perspectiva Determinar los procesos
Procesos manuales requeridos de - S/. 92,400.00 - S/. 97,200.00
automatización.
Ajustar el check list
- S/. 22,320.00 - S/. 22,800.00
operativo real al ideal.
Completar la
homologación de los - - - -
datos de los sistemas.
Desarrollar MOF. - - - -
Perspectiva Formalizar reuniones
de semanales entre el jefe,
- - - -
Aprendizaj socios y su equipo de
e trabajo.

pág. 25
Desarrollar eventos de
confraternidad. S/. 8,000.00 - S/. 9,000.00 -

Desarrollar políticas de
bonificación para los
S/. 5,000.00 - S/. 5,000.00 -
colaboradores de la
empresa.
Identificar las cualidades
requeridas del personal y S/. 1,440.00 - S/. 1,500.00 -
desarrollarlas.
TOTAL S/. 14,440.00 S/. 126,420.00 S/. 15,500.00 S/. 132,396.00
S/. 140,860.00 S/. 147,896.00

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TABLA DE MANDO BALANCEADA
CUADRO DE MANDO INTEGRAL PLAN DE ACCIÓN
MAPA ESTRATÉGICO
Objetivo Indicador Meta Responsable Iniciativas Presupuesto
% de variación del costo de Ajustar el costo de ventas
Perspectiva

Reducir los costos de


Financiera

ventas en relación al año 43% Jefe y socios. real a ideal. -


ventas.
Maximizar la anterior.
rentabilidad % de variación de gastos de
Reducir los gastos de Encargado de Ajustar el gasto de la planilla
administración en relación al 18% -
administración. Recursos humanos. real al ideal.
año anterior.
Perspectiva U suarios

Implementar encuestas Encuestas de satisfacción Encargado de Realizar encuestas de


1 S/. 5,580.00
de satisfacción. implementadas Marketing. satisfacción.

Incrementar el nivel Incrementar la interacción


Incrementar la % de respuesta a los clientes
Encargado de con los clientes por medio
de satisfacción de interacción de los a través de las redes 60% S/. 6,816.00
Marketing. de las publicaciones en
los clientes clientes. sociales
Facebook.
% de variación del índice de Ajustar el índice de
Mejorar el índice de Encargado de
evaluación del servicio en 82% evaluación del servicio real -
evaluación del servicio. Marketing.
relación al año anterior al ideal.
Procesos internos N. de procesos manuales
Determinar los procesos
Automatizar los automatizados / N. de Encargado de
80% manuales requeridos de S/. 97,200.00
procesos manuales procesos manuales sistemas.
Perspectiva P rocesos

automatización.
requeridos. requeridos
N. de procesos operativos
Estandarizar los
estandarizados / N. de Encargado de Ajustar el check list
procesos operativos 91% S/. 22,800.00
procesos operativos Operaciones. operativo real al ideal.
Mejorar los procesos de las tiendas. requeridos
Homologar los datos Completar la homologación
N. de sistemas homologados Encargado de
de los sistemas que 100% de los datos de los -
/ N. de sistemas requeridos Sistemas.
utilizan las áreas. sistemas.

Encargado de
Implementar MOF. MOF implementado 1 Desarrollar MOF. -
Recursos Humanos.

Formalizar reuniones
Perspectivas A prendizaje

Encargado de semanales entre el jefe,


-
Recursos Humanos. socios y su equipo de
trabajo.
% de variación del clima
Mejorar el clima Encargado de Desarrollar eventos de
laboral en relación al año 95% S/. 9,000.00
Incrementar el nivel laboral. Recursos Humanos confraternidad.
anterior
de satisfacción de Desarrollar políticas de
los colaboradores bonificación para los
Encargado de
S/. 5,000.00
Recursos Humanos colaboradores de la
empresa.
N. de escuelas Identificar las cualidades
Añadir una escuela de Encargado de requeridas del personal y
implementadas / N. de 1 S/. 1,500.00
habilidades blandas. Recursos Humanos desarrollarlas.
escuelas requeridas

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