Gestión de la innovación y la difusión tecnológica

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Gestión del Diseño y la Innovación
3º Doble Grado en Ingeniería en Diseño Industrial e Ingeniería

Mecánica
Escuela Técnica Superior de Ingeniería y Diseño Industrial

Universidad Politécnica de Madrid
Reservados todos los derechos.

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
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Curso 2020/2021
GESTIÓN DEL DISEÑO Y
LA INNOVACIÓN:
EXAMEN 2
Contenido
Tema 6: Mecanismos de difusión de la tecnología ................................................................................ 2
Tipos de innovación ............................................................................................................................... 2
La curva S de mejora tecnológica ....................................................................................................... 2
Difusión tecnológica .............................................................................................................................. 2
Macrodifusión vs. microdifusión ............................................................................................................ 2
Curva S de difusión tecnológica (Rogers) ........................................................................................... 2
Tipos de adoptantes............................................................................................................................... 3
La curva S de difusión tecnológica ...................................................................................................... 3
Limitaciones de la curva S al prever el futuro ..................................................................................... 3
La innovación no es siempre positiva .................................................................................................. 3
Ciclos tecnológicos ................................................................................................................................ 3
El concepto de “segmento cero” ........................................................................................................ 3
Tema 7: El marco conceptual de la innovación tecnológica y la gestión del conocimiento .......... 4
Introducción ............................................................................................................................................ 4
Objetivos.................................................................................................................................................. 4
Desarrollo secuencial vs paralelo ......................................................................................................... 4
Involucrando consumidores y proveedores ........................................................................................ 5
Design for Manufacturing -DFM ............................................................................................................ 5
Failure modes and effect analysis- FMEA ............................................................................................ 5
Gestión del conocimiento ..................................................................................................................... 5
Tema 8: Diseño organizativo para la innovación ................................................................................... 8
Las empresas grandes son realmente más innovadoras. .................................................................. 8
Dimensiones estructurales de la empresa ........................................................................................... 8

Centralización vs. descentralización .................................................................................................... 8
Formalización y estandarización .......................................................................................................... 8
Estructuras mecanicistas vs. orgánicas ................................................................................................ 8
La organización ambidiextra: ............................................................................................................... 9
Estructuras organizativas “débilmente acopladas” ........................................................................... 9
Gestionando la innovación en empresas multinacionales ............................................................... 9
Equipos desarrollo nuevos productos .................................................................................................. 9
Equipos desarrollo nuevos productos ................................................................................................ 10
Gestión de equipos de desarrollo ...................................................................................................... 10
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Tema 6: Mecanismos de difusión de la tecnología
Tipos de innovación
• Innovación de producto vs. proceso
• Incremental vs. radical
• Mejoradora de competencias vs. destruidora de competencias
• Arquitectura integral vs. modular
o Arquitectura: Diseño global del sistema; cómo componentes interactúan
o Modular: Cambios en uno o más componentes del sistema, pero sin afectar la
configuración del sistema
La posibilidad de prever la innovación de la “curva S” se puede hacer midiendo:
• Mejora tecnológica
• Tasa de adopción
La curva S de mejora tecnológica

Tiene esta forma debido a:
• Inicio lento: Explorar alternativas; baja legitimidad no atrae a investigadores; difícil
medir progresos
• Crecimiento acelerado: Explotar características específicas; más legitimidad; medidas
precisas de evolución
• Retornos decrecientes: Límites tecnológicos se acercan; coste de incremento marginal
aumenta
La “Ley de Moore”
La curva S no siempre llega al final debido a → “Discontinuidad tecnológica” ej. vinilo a CDs,

fotografías químicas a digitales… El motivo por el que los líderes de un sector no invierten
suficiente en tecnología se debe al retorno de la inversión tecnológica vs. performance. Esto de
ventaja a los nuevos entrantes.
Difusión tecnológica
Proceso por el que el uso de una tecnología se expande a lo largo del tiempo en una
comunidad de usuarios. Puede prolongarse durante un número elevado de años hasta que
alcanza un número de usuarios suficientes como para hacer irreversible su utilización.
Macrodifusión vs. microdifusión

Macrodifusión: difusión de una tecnología en una zona
• La información se transmite desde una fuente central alcanzando un
porcentaje (a%) de la población en cada período.
Microdifusión: difusión interna de una tecnología en una organización

• Semilla única: Se identifica un grupo pequeño de usuarios a los que se
les proporciona la tecnología; Difusión en círculos concéntricos hasta
alcanzar toda la organización.
• Semilla múltiple: Se activan varios grupos de usuarios simultáneamente
para acelerar el proceso; tiempo de difusión más rápido.
Curva S de difusión tecnológica (Rogers)
Difusión de las innovaciones: proceso por el cual una innovación se comunica por cientos de
canales a través del tiempo entre individuos de un sistema social (Rogers, 1995)
Tipos de adoptantes
Tipos de
adoptantes
Primeros Mayoría
Innovadores Mayoría precoz Tradicionales
adoptantes rezagada
Orgullosos de
probar nuevas
ideas Liderazgo de Adoptan por
Recursos opinión Interconexión de necesidades
financieros Reducen redes sociales económicas/
comprension y incertidumbre presión
conocimiento
técnico
La curva S de difusión tecnológica

La difusión tecnológica es más lenta que la difusión de la información debido a la complejidad
del conocimiento tecnológico y el desarrollo de recursos complementarios.
Relación entre la curva de difusión tecnológica y curva de mejora tecnológica

• Mejoras tecnológicas reducen la incertidumbre y aumentan la utilidad a los
consumidores, facilitando su adopción

• Curva de aprendizaje y economías de escala reducen el precio, acelerando la tasa
de adopción
• Mayor base de usuarios de la tecnología incentiva empresas a invertir en su desarrollo
Limitaciones de la curva S al prever el futuro

Cambios inesperados en el mercado, tecnologías complementarias pueden reducir o extender
el ciclo de vida de una tecnología. Los límites de una tecnología son desconocidos a priori.
La innovación no es siempre positiva

Uso de semiconductores para electrodomésticos, coches y tecnología de comunicaciones
como PC.
Consecuencias deseables Consecuencias indeseables
Ahorro de energía Invasión de privacidad
Prevención de accidentes Compartir información a

de tráfico través de la red
Obtener información útil
Ciclos tecnológicos
Schumpeter: La “destrucción creativa”
• El surgimiento de una discontinuidad tecnológica puede cambiar radicalmente la
estructura competitiva de un sector,
• Se crean nuevos líderes y nuevos perdedores
El concepto de “segmento cero”
Los líderes de un sector responden a la competición en costes, enfocando segmentos de alta
gama→Mejora tecnológica (y precios) superan las necesidades reales de los consumidores
→Mercado de masa siente que paga más de lo que necesita; segmento de baja gama no
atendido→Oportunidad para competidores de baja gama
Tema 7: El marco conceptual de la innovación tecnológica y
la gestión del conocimiento
Introducción
Más de un 95% de los proyectos de desarrollo de nuevos productos fracasa, gestionar bien este
proceso es un factor crítico de éxito en muchos sectores. Pero… ¿Cómo definimos un proyecto
de desarrollo de producto “exitoso”?
Objetivos
1. Maximizar el ajuste a los requerimientos de los consumidores
Problemas:
• No hay conocimiento exacto de lo que valoran realmente los clientes
• Sobreestimar la disponibilidad de los clientes de pagar por ciertas características
• Heterogeneidad en la demanda de los consumidores.
2. Minimizar el tiempo de desarrollo

• “Time-based competition”: construir lealtad a la marca, capturar recursos escasos,
generar costes de cambio en los consumidores; más tiempo para desarrollar bienes
complementarios
• Tiempo de desarrollo vs. Ciclo de vida de los productos (amortizar los costes de
desarrollo antes de que se vuelva obsoleto)
• Posibilidad de mejorar los productos a medida que se detecten fallos de diseño o
avance la tecnología (combinar ventajas de “first mover” y “second-mover”)
Desventajas:
• Consumidores pueden arrepentirse de compras anteriores y evitar nuevas compras por
miedo de que se vuelvan obsoletas
• Impacto negativo en la calidad del producto
3. Controlar costes de desarrollo
No se trata sólo de llegar antes, sino de ser eficiente en el desarrollo
Desarrollo secuencial vs paralelo

Tradicionalmente: Secuencial:
• Fallos en la comunicación entre equipos permite que diseño prosiga sin tener en
cuenta restricciones importantes.
• Tiempo de desarrollo aumenta debido a revisiones frecuentes
• Realizar algunas etapas en paralelo o parcialmente solapadas puede reducir el
problema
Desarrollo en paralelo no es siempre la solución:

• Puede aumentar los riesgos y/o costes
• Si variaciones en el diseño requieren cambios importantes en el diseño de proceso,
empezar el diseño de proceso antes que el diseño esté finalizado puede resultar en
costes de retrabajo
• Riesgos elevados en mercados dinámicos y de alta incertidumbre
Desarrollo paralelo
Oportunidad
Desarrollo secuencial identificada
Desarrollo
de concepto
Oportunidad Desarrollo de Diseño de Diseño de Produccion
identificada concepto producto proceso comercial Diseño de
producto
Diseño de
proceso
Produccion
comercial
Involucrando consumidores y proveedores
Consumidores:
• Ajustar diseño a expectativas de consumidores
• Versiones beta
• Co-creación
• Lead users
Proveedores:
• Utilizar conocimiento de proveedores (Ej: material alternativo, misma funcionalidad y
coste más bajo)
• Coordinación con proveedores permite que materiales lleguen a tiempo y que se
realicen cambios rápidamente
Design for Manufacturing -DFM
Integración ingeniería-manufactura (traer aspectos de manufactura al proceso de diseño lo
antes posible). Principios:
• Minimizar el número de componentes (simplifica ensamblado, reduce mano-de-obra,
aumenta calidad)
• Usar componentes en común (reduce costes inventario, economías de escala)
• Eliminar ajustes (reduce errores de ensamblaje; facilita automación, mejora
capacidad)
• Eliminar sujetadores (simplifica ensamblaje; reduce costes mano-de-obra; mejora
durabilidad; permite automación)
• Eliminar plantillas y accesorios (reduce costes de cambio de producto; reduce
necesidad de inversiones)

Failure modes and effect analysis- FMEA
Método para identificar fallos potenciales en un sistema, clasificarlos según su severidad, y poner
en acción un plan para evitar que ocurran. Tres criterios: Severidad; probabilidad de ocurrencia;
dificultad de detección, cada criterio recibe una puntuación y un índice es calculado para
cada “modo de fallo”, multiplicando los criterios, así ocurre una priorización de “modos de fallo”
según su índice de riesgo.
Gestión del conocimiento
El conocimiento, ha de considerarse como un recurso crítico para la organización, sólo puede
ser transmitido por las personas. Diferentes autores mantienen la existencia de dos grandes tipos
de conocimiento:
• El conocimiento tácito, que cuenta con elementos más cognoscitivos o paradigmáticos,
así como con otros elementos como las experiencias prácticas o las habilidades. Se
trata de un conocimiento subjetivo, personal y difícil de formular y de comunicar.
• El conocimiento explícito, que tiene un carácter más objetivo y puede expresarse a
través de un lenguaje formalizado, por lo que es posible su procesamiento, transmisión y
almacenamiento.
Dimensiones importantes del conocimiento
• El conocimiento es un activo de la firma
o El conocimiento es un activo intangible.
o la transformación de datos en información y conocimiento útiles requiere de los
recursos organizacionales.
o El conocimiento no está sujeto a la ley de rendimientos cada vez menores como
los activos físicos, sino que experimenta los efectos de red a medida que su
valor se incrementa entre más personas lo compartan.
• El conocimiento tiene distintas formas
o El conocimiento puede ser tácito o explicito (codificado).
o El conocimiento implica conocimientos prácticos, destreza y habilidad.
o El conocimiento implica saber cómo seguir los procedimientos.
o El conocimiento implica saber por qué, y no solo cuando ocurren las cosas
(causalidad).
• El conocimiento tiene una ubicación
o El conocimiento es un evento cognoscitivo que involucra modelos mentales y
mapas de individuos.
o Hay una base tanto social como individual del conocimiento.
o El conocimiento es "pegajoso " (difícil de mover), ubicado (enredado en la
cultura de una firma) y contextual (funciona solo en ciertas situaciones).
• El conocimiento depende de la situación
o El conocimiento es condicional: saber cuándo aplicar un procedimiento es igual
de importante que conocer el procedimiento (condicional)
o El conocimiento está relacionado con el contexto: hay que saber cómo usar
cierta herramienta y bajo qué circunstancias.
Creación
Puede afirmarse que, en todas las organizaciones, con independencia de su naturaleza o
tamaño, se crea conocimiento en la medida en que sus miembros interactúan entre sí y ésta
interactúa con el entorno (clientes, proveedores, competidores...). De todas estas formas de
interacción, tanto a nivel interno como a nivel externo, interesa destacarlas actividades e
iniciativas que tienen lugar en la organización y en las que se genera conocimiento (actos).
Muchas de ellas tienen lugar de manera inconsciente y no sistematizada.
Puede afirmarse que la creación de conocimiento acontece de la interacción entre el

conocimiento tácito y el conocimiento explicito. En concreto, para que el conocimiento tácito
pueda ser transmitido y compartido en el seno de la organización, ha de ser convertido en
conocimiento explícito, que permita su comprensión.
La conversión del conocimiento se refiere a la interacción entre conocimiento tácito y

conocimiento explícito. De este modo, atendiendo a las diferentes combinaciones que pueden
darse entre los diferentes tipos de conocimiento, es posible hablar de acuerdo con l. Nonaka:

Explícito La Exteriorización: La Asociación:
De tácito a explícito De explícito a
explícito
La Socialización: La Interiorización:
Tácito De tácito a tácito De explícito a tácito
Tácito Explícito
Codificación
De acuerdo con el Diccionario de la RAE codificar significa transformar mediante las reglas de
un código la formulación de un mensaje. En la Gestión del conocimiento, la codificación hace
referencia a la transformación del conocimiento en un código que permita organizarlo, hacerlo
explicito, transportable y fácil de entender. Lo que se persigue con la codificación es hacer que
el conocimiento resulte accesible para todos los miembros de la organización que lo requieran.
A la hora de proceder con la fase de la codificación del conocimiento, T. H. Davenport y L.

Prusak llaman la atención sobre una serie de aspectos que consideran básicos y que se han de
tener siempre presentes:
1) Se debe tener en cuenta a qué objetivos sirve el conocimiento codificado.
2) Se debe identificar el conocimiento apropiado para alcanzar dichos objetivos.
3) El conocimiento se ha de evaluar de acuerdo con su utilidad y su grado de
adaptabilidad/ traslación al código.
1) Se debe de identificar el medio más apropiado para la codificación y distribución del
conocimiento.
Fuentes de conocimiento
Así, la fase de codificación precisa de la identificación
del conocimiento que resulta de interés para la Internas Externas
organización, para lo que necesariamente se han de
tener presente los objetivos de la misma. Una vez Reuniones Consultores
identificadas las fuentes de ese conocimiento se Proyectos Internet
procederá a dilucidar qué herramientas y/o iniciativas intranets Cursos de capacitación
son necesarias para proceder con la codificación de Archivos Publicaciones
Bases de datos Ferias
los contenidos.
Procedimientos Clientes
Rotaciones Proveedores
Transferencia
Puede afirmarse que la transferencia del conocimiento es un proceso que acontece de forma
natural en la vida diaria de las organizaciones, bien a través de procesos formales, bien a través
de actos de carácter informal. Entre los primeros estarían, por ejemplo, las intranets corporativas
o los procedimientos. Entre los de carácter más informal, los que acontecen del contacto con
los clientes, proveedores... Es posible afirmar que la transferencia de conocimiento tiene lugar de
forma natural en el desarrollo de la actividad diaria de las organizaciones.
A la hora de proceder con el diseño de procesos de transferencia de conocimiento, algunos

autores, T. H. Davenport y L. Prusak, proponen una serie de principios que conviene tener
presente a la hora de su desarrollo. Entre éstos estarían:
• La necesidad de que el método propuesto se adecue a la cultura corporativa de la
organización.
• Las personas no pueden compartir conocimiento si no se utiliza un código común.
• El conocimiento que no viene asimilado no ha sido realmente transferido.
Además, existen toda una serie de factores que dificultan el proceso de transferencia de
conocimiento, como, por ejemplo, el miedo a compartir con otros lo que se sabe, la falta de
tiempo o de lugares de encuentro, una falta de capacidad de absorción por parte de los
destinatarios del conocimiento, etc. Tampoco han de olvidarse las limitaciones derivadas de la
propia cultura organizacional, como prestar poca atención al potencial y a la capacidad
creadora de las personas.
Cuando el conocimiento tácito se convierte en explicito, se crea conocimiento dentro de la

organización.

Aplicación/ Medición
Para que podamos considerar una plena transferencia del conocimiento no es suficiente con
que éste sea remitido a una serie de receptores, además, es necesario que éstos procedan con
la asimilación del mismo. De ahí que, si el conocimiento no ha sido asimilado, es posible afirmar
que el conocimiento no ha sido transferido.
Además, es necesario para la consecución del proceso de gestión del conocimiento al que nos
venimos refiriendo que se produzca un nuevo acontecimiento: que se lleve a cabo una
aplicación real de lo transferido y que se materialice en forma de mejora, nuevo proceso, via de
trabajo...
Finalmente se ha de tener presente cómo este proceso de generación de conocimiento es algo

dinámico y depende de muchos factores tanto organizacionales como externos a la propia
empresa. Por ello, se hacen necesarias metodologías que permitan la medición del
conocimiento organizacional al objeto de identificar los puntos de mejora y establecer vías de
actuación que mejoren la gestión del conocimiento en la organización.
• El conocimiento no se puede gestionar en sí mismo. si se puede gestionar es el proceso

de creación de conocimiento.
• La Gestión del conocimiento debe considerar tanto el conocimiento tácito como el
explícito, así como sus posibles interacciones.
• De todas las fases que componen el proceso de Gestión del conocimiento, es la
relativa a su creación la dimensión que menos sistemáticamente ha sido abordada,
tanto desde un punto de vista teórico como práctico.
• La conversión e interacción entre conocimiento tácito y explícito se produce de
diferentes maneras: socialización, extensión, asociación e interiorización.
•Lo que interesa destacar del proceso de Gestión del conocimiento son la actividades e
iniciativas concretas (actos) que la organización pone en práctica a la hora de crear y
compartir conocimiento.
• Cuando del conocimiento tácito se convierte en explicito, se crea conocimiento
dentro de la organización.
• La tecnología es una fuente de herramientas que apoyan la gestión del conocimiento
facilitando su recolección, transferencia, seguridad y administración.
Tema 8: Diseño organizativo para la innovación
Las empresas grandes son realmente más innovadoras.
Schumpeter: Empresas grandes tienden a ser más innovadoras, debido a:
• Acceso a capital para proyectos de I+D
• Más ingresos -> Departamento I+D
• Actividades de apoyo (marketing, planificación financiera)
• Acceso a recursos (información, etc)
• Economías de escala y efecto aprendizaje
• Menor aversión al riesgo
Pero las grandes empresas tienen problemas como:

• Eficiencia en I+D puede reducirse a medida que aumenta el tamaño de la empresa
(comunicación, coordinación…)
• Pérdida de agilidad (estructura jerárquica, procedimientos control…)
• Activos fijos, base de consumidores o proveedores como fuentes de inercia (la
“paradoja de Icarus”)
• Abundancia de recursos estimula desperdicio y selección de proyectos ineficaces

Dimensiones estructurales de la empresa
• Centralización
• Formalización
• Estandarización
Centralización vs. descentralización
Centralización: Hasta qué punto la autoridad de toma de decisión se limita a los niveles
jerárquicos superiores de la empresa
• Menor riesgo de “reinventar la rueda”
• Menos redundancias
• Economías de escala y efecto aprendizaje
• Diseminar innovaciones exitosas al resto de la organización (ej: Intel)
Descentralización:
• Divisiones pueden desarrollar nuevos productos o procesos que mejor atienden
necesidades locales
• Permite aprovechar la diversidad de conocimiento y contactos de mercado en
diferentes divisiones
• Más cantidad y variedad de proyectos
Formalización y estandarización
Formalización: Hasta qué punto la empresa utiliza reglas, procedimientos y documentación
escrita para estructurar el comportamiento de personas o grupos dentro de la organización. La
formalización permite gestionar una empresa de forma eficiente con menos gerentes, pero
puede perjudicar la creatividad y la flexibilidad.
Estandarización: Hasta qué punto las actividades en una firma se ejecutan de una manera
uniforme. La estandarización puede garantizar resultados uniformes.
Estructuras mecanicistas vs. orgánicas
Mecanicista: Formalización + estandarización (eficiencia, volumen)
Orgánica: Baja formalización y estandarización (innovación, flujos de información ágiles,
entornos dinámicos)
Estructuras híbridas: Divisiones semi-autónomas (ej: GE, HP, GM)
Mecanicista Orgánica
La organización ambidiextra:
Estructura ambidiextra: Múltiples arquitecturas que buscan la eficiencia en el corto plazo y
innovación de largo plazo
Partes mecanicistas + orgánicas (ej: I+D orgánica; manufactura mecanicista)
Ejemplo: Apple
Estructuras organizativas “débilmente acopladas”
Actividades de desarrollo y producción no están integradas, sino que se coordinan a través de
objetivos y estándares comunes (interface estándar sustituye la coordinación). Permite divisiones
con alto grado de autonomía
Problemas: Pérdida de sinergias (cuando el intercambio de conocimientos tácitos o complejos
es fundamental – ej. Fármacos vs. Mecanismo de inyección); métodos de resolución de
conflictos más efectivos en una empresa integrada.
Gestionando la innovación en empresas multinacionales
Diferentes mercados tienen necesidades, soluciones y normas distintas, pero descentralizar
puede ser complicado (divisiones reacias a compartir sus ideas o aceptar soluciones externas –
“not-invented- here syndrome”. Necesidad de maximizar la eficiencia en la utilización de
recursos. Cuatro estrategias:
Center-for-global
• Centralización actividades I+D (Economías de escala, evitar duplicidades)
• Fuerte deseo de controlar evolución de la tecnología, protegerla y responder a cambios
de forma eficiente
• Necesidad de coordinación

• Riesgo de no desarrollo por divisiones
Local-for-local
• Descentralización de I+D en las divisiones
• Acceso a información y recursos variados
• Adaptación a necesidades locales
• Divisiones autónomas y mercados muy diferenciados
• PERO: Duplicidad, falta de escala
Locally leveraged
• Toma recursos y desarrollo innovadores más creativos de las divisiones y los extiende a lo
largo de la empresa
• Mercados con necesidades similares
Globally linked
• Descentralización divisiones I+D pero conectadas (tareas diferentes de innovación pero
que sirven a toda la organización)
Principios empresa transnacional:
• Fomentar interdependencia recíproca entre divisiones
• Mecanismos de integración entre divisiones (rotación de personal, equipos
multidivisionales…)
• Equilibrar identidades organizativas nacionales e imagen global
• Ejemplo: Ericsson (centralización vs. Descentralización; rotación de personal entre
divisiones, participación en múltiples áreas de la empresa)
Equipos desarrollo nuevos productos

• Tamaño
o Grande: Costes administrativos, problemas de comunicación, sentido de
identidad común, compromiso con equipo (“social loafing”)
o Media: 11 miembros
• Composición
o Equipos multidisciplinares: Variedad conlleva mayor base de conocimiento
o Ventajas diversidad demográfica (sexo, edad,
o cultural, formación, etc)
o Reto: Integración de objetivos, cohesión (“homophily”), costes coordinación
• Estructura
o Funcional, lightweight, heavyweight y autónomo
Equipos desarrollo nuevos productos
Functional Team Structure: No cross-functional integration; employees remain within functional
departments
Lightweight Team Structures: Employees remain within functional departments but project
manager provides cross-functional integration
Heavyweigh Team Structures: Project manager provides cross-functional integration; team
members are collocated but still report to functional managers also.
Autonomous Team Structure: Project manager provides cross-functional integration; team

members are collocated and report only to project manager.

Functional Lightweight Heavyweight Autonomous
Team Structure Team Structures Team Structures Team Structure
Characteristics Functional Team Light weight Heavyweight Team Autonomous Team

Team
Project manager None Junior o middle Senior manager Senior manager

manager
Power of project manager NA Low High Very high
Time spent on team activities Up to 10% Up to 25% 100% 100%
Location of team members Functions Functions Collocated with Collocated with project
project manager manager
Length of commitment to Temporary Temporary Long-term but Permanent
team ultimately temporary
Evaluation of team members Functional Functional Project manager and Project manager
heads heads functional heads
Potential for conflict between Low Low Moderate High
team and functions
Degree of cross-functional Low Moderate High High
integration
Degree of fit with existing High High Moderate Moderate-Low
organizational practices
Appropriate for Some derivative Derivative Platform projects/ Platform projects/
projects projects breakthrough projects breakthrough projects
Gestión de equipos de desarrollo

• Liderazgo
o Equipos “lightweight” pueden tener un líder con poca experiencia o rango;
o Equipos “heavyweight” y autónomos: Líderes más “senior”, con alta influencia en
la organización (resolución de conflictos)
• Administración del equipo
o “Project charter”: Misión del proyecto (¿Por qué el proyecto es importante para la
empresa?”) y objetivos mensurables (duración, coste, recursos, criterios de éxito)
10
• Equipos virtuales
o Gran avance de tecnologías de información (videoconferencias, groupware…)
o Múltiples ubicaciones (Ej: SAP tiene I+D en India, China, Israel, EEUU)
o Retos: Pérdida de ventajas de co-localización (interacciones informales; normas
y lenguaje propias; canales de comunicación deficientes, múltiples zonas
horarias) – ej: “Zoom stress”, confianza, resolución de conflictos, intercambio de
conocimiento tácito
o Importante: Definir estándares (velocidad de respuesta a mensajes, frecuencia
de disponibilidad para comunicaciones síncronas…)
11

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Puede afirmarse que la creación de conocimiento acontece de la interacción entre el

La conversión del conocimiento se refiere a la interacción entre conocimiento tácito y

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A la hora de proceder con la fase de la codificación del conocimiento, T. H. Davenport y L.

A la hora de proceder con el diseño de procesos de transferencia de conocimiento, algunos

Cuando el conocimiento tácito se convierte en explicito, se crea conocimiento dentro de la

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Finalmente se ha de tener presente cómo este proceso de generación de conocimiento es algo

• El conocimiento no se puede gestionar en sí mismo. si se puede gestionar es el proceso

Pero las grandes empresas tienen problemas como:

Reservados todos los derechos.

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Equipos desarrollo nuevos productos

Heavyweigh Team Structures: Project manager provides cross-functional integration; team

Autonomous Team Structure: Project manager provides cross-functional integration; team

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Characteristics Functional Team Light weight Heavyweight Team Autonomous Team

Project manager None Junior o middle Senior manager Senior manager

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