Guia Basica de Administración I

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA

INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA
“ANTONIO JOSÉ DE SUCRE”
EXTENSIÓN MÉRIDA
ADMINISTRACION II
Prof. Rosalba Méndez Alvíarez
UNIDAD I
LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
La administración estratégica es un proceso que evalúa, define y lleva a cabo las estrategias de un
negocio, empresa u organización. Es decir, se encarga de definir las metas, los objetivos a corto y
largo plazo, la visión y misión y las estrategias a implementar.
En definitiva, es una herramienta útil para las organizaciones a la hora de realizar un análisis
situacional o una toma de decisiones que les permita desarrollarse de manera eficiente.
Definición según autores
A lo largo de la historia de la administración, muchos autores han dado su postura acerca de la
definición de la administración estratégica. Entre estas se encuentran:
J. Stricland y Arthur Tompson Jr afirman que la administración estratégica se puede definir como: “Un
proceso donde se crean estrategias y luego se ponen en práctica”, o también, “un proceso donde se
establecen de una vez por todas objetivos, los cuales se implantan y se ejecutan”.
Michael A. Hitt expone que la administración estratégica es: “Un proceso administrativo que se
encarga de crear nuevas estrategias tomando en cuenta la globalización y la competencia, donde
están envueltas las decisiones, el compromiso y los actos que se necesitan para la superación de una
empresa”.
Según Fred Davis la Administración Estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y
evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Ello
implica integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las
operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información para
obtener el éxito de la organización.
Características de la administración estratégica
Entre algunas de sus características, podemos destacar que la administración estratégica:
• Formula e implementa la estrategia de la organización.
• Establece la misión, la visión y los valores de una organización.
• Es la encargada de generar una ventaja competitiva con respecto a la competencia.
• Se encarga de realizar el análisis situacional de una organización.
• Contempla aspectos internos y externos de la organización.
Importancia de la administración estratégica
La administración estratégica es de suma importancia ya que es la que define el rumbo a seguir en
una empresa. Esta toma diversas decisiones que aportan valor a la compañía y aseguran su
prosperidad y supervivencia a largo plazo.
Además, la administración estratégica cumple un rol fundamental porque establece factores que
definen a la organización en sí, tales como:
• En qué mercados debe competir y de qué manera.
• Decisiones de diversificación.
• La estructura organizacional.
• Cuáles son los pasos a seguir a corto y largo plazo.
En definitiva, la eficacia de la administración estratégica influirá directamente sobre el éxito y la
prosperidad de una organización.
“LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA SE APOYA EL EN PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA”
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LICDA. ROSALBA MENDEZ CORREO: MROSALBA67@GMAIL.COM
LA PLANIFICACIÓN ADMINISTRATIVA
Concepto de Planeación
Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que
pretende alcanzar el grupo social, así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para
que éste funcione eficazmente. Esto sólo se puede lograr a través de la planeación. Carecer de estos
fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administración por
demás fortuita e improvisada.
Por estas razones, es que la planeación precede a las demás etapas del proceso administrativo,
ya que planear implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se
habrá de realizar en el futuro. La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y
minimizarlo. La eficiencia en la ejecución depende en gran parte de una adecuada planeación, y los
buenos resultados no se logran por sí mismos: es necesario planearlos con anterioridad. Antes de emitir
una definición de la planeación, se analizarán algunas emitidas por los autores más reconocidos, con
el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto:
"La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo
los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la
determinación de tiempos y números necesarios para su realización". A. Reyes Ponce.
"Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios
para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos" Ernest Dale.
“Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones

respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean
necesarias para alcanzar los resultados esperados" George R. Terry.
"La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un
problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas" J. A. Fernández
Arenas.
"La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas, procedimientos y

métodos para lograrlos" L. J. Kazmier.
"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos, y cuenta
con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las
circunstancias" Burt K. Scanlan.
"Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de
acción, a partir de los cuales establece los objetivos" Joseph L. Massie.
"Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro,
generalmente el proceso de planeación consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso
de las acciones y decidir cuál de ellas es la mejor" Robert N. Anthony.
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Elementos del concepto:
* Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.

* Cursos alternos de acción. Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de
acción y estrategias, para conseguir los objetivos.
* Elección. La planeación implica la determinación, el análisis y la selección de la decisión más
adecuada.
* Futuro. La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos,
prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.
Con los elementos es posible definir a la planeación como:
La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base
en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.
Naturaleza de la planeación
Es posible resaltar la naturaleza esencial de la planeación al examinar sus cuatro aspectos
principales:
Su contribución al propósito y los objetivos
La supremacía entre las tareas del gerente
Su generalización
La eficacia de los planes resultantes
La contribución de la planeación a los propósitos y objetivos

Cada plan y todos sus planes de apoyo deberán contribuir al logro del propósito y los objetivos
de la empresa. Este principio se deduce de la naturaleza de la empresa organizada, que existe para
el logro del propósito de grupo mediante la cooperación deliberada.
Primacía de la planeación
Ya que las operaciones administrativas en la organización, integración de personal, dirección
y control están diseñadas para apoyar el logro de los objetivos de la empresa, la planeación
lógicamente antecede a la ejecución de todas las demás funciones administrativas. Aunque en la
práctica todas las funciones se combinan como un sistema de acción, la planeación es única en el
sentido de que implica establecer los objetivos necesarios para todo el esfuerzo de grupo. Además,
un gerente debe planear con el fin de saber qué tipo de relaciones de organización y aptitudes
personales se necesitan, junto con los cursos que los subordinados seguirán y que tipo de control
deberá aplicarse. Y, por supuesto, todas las demás funciones administrativas deben planearse para
que sean eficaces.
La planeación y el control son inseparables, son los gemelos idénticos de la administración.
Cualquier intento de controlar sin planes carece de sentido, ya que no hay forma de que las personas
sepan si van en la dirección correcta (resultado de la tarea de control), a no ser que primero sepan a
dónde quieren ir (parte de la tarea de planificación). Así, los planes proporcionan los estándares de
control.
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Generalización de la planeación
La planeación es una función de todos los gerentes, aunque el carácter y el alcance de la
planeación varían con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las políticas y planes
establecidos por los superiores. Si a los gerentes no se les permite cierto grado de libertad o discreción
y responsabilidad en la planeación, no serán verdaderos ejecutivos.
Si se reconoce la generalización de la planeación, es más fácil comprender por qué algunas
personas hacen una distinción entre la elaboración de políticas (el establecimiento de normas para la
toma de decisiones) y la administración, o entre el "gerente" y el "administrador" o "supervisor". Un
gerente debido a su autoridad o posición en la organización, puede hacer más, planeación que otro
o una planeación más importante, o bien, la planeación de uno puede ser más básica y aplicable a
una porción más grande de la empresa que la de otro. Sin embargo, todos los gerentes (desde
presidentes hasta supervisores de primer nivel) hacen planes. Hasta el jefe de una cuadrilla de
trabajadores de carretera o de un grupo de obreros en una fábrica planea en un área limitada bajo
reglas y procedimientos bastante estrictos.
Es interesante observar que, en los estudios de satisfacciones laborales, un factor principal del
éxito de los supervisores en el nivel inferior de la organización era el grado de su habilidad para
planear.
Aunque todos los gerentes planean, el programa de trabajo para los supervisores de primera
línea difiere del plan estratégico desarrollado por los gerentes de alta dirección.
Roger Smith, el presidente de la General Motors planeó la gran estrategia de producir
automóviles pequeños en Japón y en Corea. Aunque los ejecutivos de alto nivel planean la dirección
general de una organización, los gerentes a todos los niveles deben preparar sus planes para que
contribuyan a los propósitos generales de la organización.
Consideraciones para la elaboración de la planeación

El reconocimiento de la influencia de la planeación ayuda en mucho a aclarar los intentos de
algunos estudiosos de la administración para distinguir entre formular la política (fijar las guías para
pensar en la toma de decisiones) y la administración, o entre el director y el administrador o el
supervisor.
Un administrador, a causa de su delegación de autoridad o posición en la organización, puede
mejorar la planeación establecida o hacerla básica y aplicable a una mayor proporción de la
empresa que la planeación de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores
hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde. En conclusión, la planificación es
importante porque
• Propicia el desarrollo de la empresa.
• Reduce al máximo los riesgos.
• Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
Existen diversos tipos de planes, entre los que se tienen que tomar en cuenta lo siguiente:
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1.- Propósitos o misiones:
Cada tipo de operación organizada tiene (o al menos debería tener para ser significativa)
propósitos o misiones. En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea fundamental
que la sociedad les asigna. El propósito de un negocio generalmente es la producción y distribución
de bienes y servicios. El propósito de un departamento de carretas estatales es el diseño, construcción
y operación de un sistema de carreteras estatales.
En otras palabras, los propósitos son los fines esenciales o directrices que definen la razón de ser,
naturaleza y carácter, de cualquier grupo social, así como las aspiraciones fundamentales o
finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente, un grupo
social. Los propósitos proporcionan las pautas para el diseño de un plan estratégico. Se expresan
genéricamente y su determinación es una función reservada a los altos funcionarios de la empresa; se
establecen en forma paralela al inicio de la misma y no indican una limitante de duración en el
futuro.
La mayoría de los propósitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la empresa, sin
embargo, algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones debido a los retos cambiantes que
implica la operación de cualquier grupo social. Toda organización debe establecer los propósitos
como base para la formulación de un plan. Los propósitos son parte de la acción inicial de un
organismo social; las cuatro características que se presentan en el siguiente cuadro lo diferencian de
los objetivos:
Características que diferencian a los propósitos de los objetivos

Son básicos o trascendentales porque constituyen el fundamento
de los demás elementos.
Son genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos
numéricos; permanentes.
Permanecen vigentes durante el periodo de vida de la
organización.
Son semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo
determinado
La importancia de los propósitos es la siguiente: Sirven de cimiento para los demás elementos de
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la planeación, así como para los demás tipos de planes, permiten orientar a los responsables de la
planeación, sobre el curso de acción que deben seguir al formular los planes e identificar a la
empresa ante el personal y la sociedad.
Ejemplo:
• Misión: es la razón de ser de la empresa. También se dice que es la labor, el encargo o servicio
especial que una empresa se propone lograr hacia el largo plazo. Por ejemplo, la misión de una
universidad es la formación superior, enseñanza y la investigación.
• Visión: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en dónde
deseamos estar de aquí a cinco años. Por ejemplo, un Banco puede tener como visión "ser la
empresa líder en la prestación de servicios financieros en toda Europa".
2.- Objetivos:
Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no sólo
el punto final de la planeación sino también el fin hacia el cual se dirigen la organización, integración
de personal, dirección y control. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan básico, un
departamento también puede tener sus propios objetivos de la empresa, pero los dos conjuntos de
metas pueden ser completamente diferentes.
Un objetivo administrativo es la meta que se persigue que prescribe un ámbito definido y sugiere
la dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente. Esta definición incluye cuatro conceptos:
(1) Meta,
(2) Ámbito
(3) Carácter definitivo y
(4) Dirección.
Desde el punto de vista del gerente, la mira que va a perseguirse debe ser identificada en
términos claros y precisos. No se habrá de confundir una meta con el área general de las actividades
deseadas él hacerlo así pone el énfasis en los medios, no en la mira. El ámbito de la meta que se
persigue está incluido en la declaración de los límites o restricciones prescritos que deberán
observarse. Así mismo, un objetivo connota un carácter definitivo. Los propósitos declarados en
términos vagos o de doble significado tienen poco o ningún valor administrativo porque están sujetos
a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusión y disturbio.
Por último, la dirección está indicada por el objetivo. Muestra los resultados que se deben
buscar y aparta estos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podrían buscarse.
Esta dirección proporciona los cimientos para los planes estratégicos apropiados que deben
formularse para alcanzar los objetivos.
Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el éxito de la administración y

sofocar las operaciones en cualquier organización. Una sugerencia provechosa para todo gerente es
concentrarse periódicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la acción que en
la actualidad se sigue está en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal práctica ayuda a
minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la administración y sus subordinados para
saber cuáles son sus objetivos actuales, identificándolos tanto para ellos como para sus asociados,
poniéndolos al día, y usándolos con eficacia en su trabajo administrativo.
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Tipos y clasificación de objetivos

En toda organización hay muchos objetivos, pero algunos objetivos comunes a todas las
organizaciones incluyen los que siguen:
1. Proporcionar buenos productos y 5. Proporcionar bienestar y

servicios, desarrollo a los empleados,
2. Estar adelante de la 6. Mantener operaciones y
competencia, estructura organizacional satisfactoria,
3. Crecer, 7. Ser un ciudadano empresarial
4. Aumentar las utilidades socialmente responsable,
aumentando las ventas y/o disminuyendo 8. Desarrollar el comercio
los costos, internacional
Estas categorías, a su vez, pueden sugerir áreas clave específicas para las cuales son capaces
de derivarse subobjetivos, evaluando el grado de su realización. Por ejemplo, los gerentes del General
Electric Company identifican ocho áreas que son vitales en el mantenimiento y progreso de liderazgo,
fuerza y habilidad competitiva de su compañía. Estas áreas clave de resultado son:
1. Rentabilidad,
2. Posición en el mercado,
3. Productividad,
4. Liderazgo del producto,
5. Desarrollo del personal,
6. Actitudes de los empleados,
7. Responsabilidad pública,
8. Equilibrio entre los planes a corto y a largo plazos.
Establecer metas para cada una de estas áreas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados
logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compañía.
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Objetivos a corto, mediano y largo plazo
Las metas a corto plazo por lo general se extienden a un año o menos. La meta de la compañía
de alcanzar $3 millones de ventas brutas para el año de 1982 y un objetivo personal de vender tres
nuevos contratos en el mes de marzo son ejemplos de objetivos a corto plazo. Las metas a mediano
plazo por lo general cubren períodos de uno a cinco años, y los objetivos a largo plazo se extienden
más allá de los cinco años. Crecer a ocho oficinas regionales de 1982 a 1986 es un objetivo a
mediano plazo, en tanto que buscar establecerse en 10 países extranjeros para el año 2000 es un
objetivo a largo plazo.
Ejemplo
• Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los esfuerzos
conjuntos. Por ejemplo, un objetivo de una empresa comercial puede ser aumentar las ventas del
año 2004 con respecto a las del 2003. Los objetivos se pueden ser de corto plazo (hasta un año),
mediano plazo (de 1 a 3 años) y largo plazo (más de 3 años).
3.- Metas: los diferentes propósitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las metas son fines
más específicos que integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo, para la empresa comercial que
desea incrementar sus ventas, una meta podría ser capacitar al equipo de vendedores durante los
primeros dos meses del año 2004, con lo que se busca alcanzar el objetivo planteado.
Clasificación de metas
La administración por objetivos también puede dividirse en cuatro clasificaciones:
1. Las metas primarias por lo general están relacionadas con una compañía, no con un
individuo. Proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad es ejemplo de un
objetivo primario. Al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean, y
se pueden dar recompensas a los miembros participantes de la compañía.
La meta primaria de un fabricante de colchones es proporcionar una línea de colchones que se
consideren deseables en el mercado; la meta primaria de un departamento de este fabricante es
producir determinado número de partes para los colchones diaria o semanalmente. En esta forma
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puede seguirse la pista de las metas primarias al nivel de asignación de trabajo ejecutada, en las
metas individuales alcanzadas por el empleado individual.
2. Los objetivos secundarios ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras para
los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economía en el desempeño del trabajo de los
miembros organizacionales. Los objetivos que se refieren a análisis, consejo e interpretación son
ilustrativos. Su contribución es indirecta porque apoyan las metas dirigidas por los objetivos primarios.
Los objetivos secundarios, igual que los primarios son de naturaleza impersonal. Por ejemplo, la
determinación de desarrollar y poner en el mercado un nuevo producto cada tres años podría ser
una meta secundaria que apoyara la meta primaria de proporcionar bienes y servicios para el
mercado realizando una utilidad.
3. Los objetivos individuales, como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los
miembros individuales de una organización sobre una base diaria, semanal, mensual o anual.
Dependiendo del punto de vista que se tome, se alcanzan siendo subordinados a los objetivos
primarios o secundarios de la organización o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la
realización de los objetivos individuales.
La mayoría de los objetivos individuales son económicos (dinero, necesidades materiales),
psicológicos (status reconocimiento), o recompensas no econ6micas para el uso de los recursos
personales de tiempo, habilidad y esfuerzo.
Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organización en las
relaciones entre el incentivo de una organización y las contribuciones individuales son
interdependientes y bastante complejas; se discutirán después con mayores detalles. Vender tres
nuevos contratos al mes durante seis meses y ganar un viaje de vacaciones o mantener una posición
de alto nivel en una compañía a lo largo de muchos años son ejemplos de objetivos individuales, que
existen para todo individuo particular en una organización.
4. Los objetivos sociales se refieren a las metas de una organización para la sociedad. Se
incluyen el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la
comunidad y varias agencias gubernamentales como OSHA, EEO y EPA, que se refieren a la salud,
seguridad, prácticas laborales, reglamentación de precios y contaminaci6n ambiental. Además, se
incluyen las metas orientadas a ampliar el mejoramiento social, físico y cultural de 1a comunidad. Por
ejemplo, una gran firma de construcción en Atlanta contribuye a numerosas organizaciones con
donaciones de sus empleados a sus obras de caridad favoritas. La mayoría de las firmas comerciales,
al realizar sus metas primarias, también contribuyen con sus respectivas comunidades creando la
riqueza económica necesaria, empleos y apoyo financiero.
4.- Estrategias
Durante años el ejército usó la palabra "estrategias" para designar los grandes planes que se
hacen a la luz de lo que se cree que un adversario podría hacer o no. Aunque el término "estrategias"
todavía tiene usualmente una con notación competitiva, los gerentes lo usan cada vez más para
señalar áreas amplias de la operación de una empresa.
Tres definiciones denotan los usos más comunes del término estrategias:
1. Programas generales de acción y despliegue de recursos para obtener objetivos generales,
2. El programa de objetivos de una organización y sus cambia los recursos usados para lograr
estos objetivos y las políticas que gobiernan la adquisición, uso y disposición de estos recursos y
3. La determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de
cursos de acción y asignación de recursos necesarios para lograr estas metas.
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Así, una compañía tiene que decidir en qué tipo de negocios va a estar. ¿Es una compañía de
transporte o una firma ferrocarrilera? ¿Es un fabricaste de recipientes o de cajas de papel? También
tiene que decidir su meta de crecimiento y la rentabilidad deseada. Una estrategia podría incluir
políticas tan importantes como las de vender directamente en vez de hacerlo mediante
distribuidores, concentrarse en productos patentados o tener una línea completa de automóviles,
como la General Motors lo decidió hace muchos años.
Por lo tanto, el propósito de las estrategias es determinar y transmitir, a través de un sistema de
objetivos y políticas básicos, una imagen acerca de qué tipo de empresa se desea proyectar. Las
estrategias no pretenden describir con exactitud cómo ha de lograr la empresa sus objetivos, ya que
ésta es h tarea de incontables programas de apoyo mayores y menores.
Pero las estrategias ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la acción. Sin
embargo, su utilidad en la práctica y su importancia para orientar la planeación sí justifican la
separación de las estrategias como un tipo de plan con fines de análisis.
Ejemplo:
• Estrategias: la acción de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para conseguirlo, y
hacer que el futuro de la organización se comporte como se determinó. Se puede decir entonces
que estrategias son los cursos de acción, preparados para enfrentarse a las situaciones cambiantes
del medio interno y externo, a fin de alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, una estrategia podría ser
"realizar investigaciones de mercado permanentemente, y proveer de eficiente información al equipo
de venta, a fin de aumentar las ventas".
5.- Políticas
Las políticas también son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o
entendimientos generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. No
todas las políticas son "declaraciones"; a menudo tan sólo se deducen de las acciones de los
gerentes. Por ejemplo, el presidente de una compañía puede seguir estrictamente (tal vez por
conveniencia más que como política) la práctica de ascensos internos; la práctica puede
interpretarse entonces como política y los subordinados la seguirán cuidadosamente. De hecho, uno
de los problemas de los gerentes es cerciorarse de que los subordinados no interpreten como política
menor las decisiones administrativas que no estén destinadas a servir de patrones.
Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y asegurarse de que
la decisión sea congruente con un objetivo y contribuya a su cumplimiento.
Las políticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen
innecesario analizar la misma situación cada vez que se presente y unifican otros planes, con lo cual
permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener aun así control sobre lo que hacen sus
subordinados. Por ejemplo, una compañía de ferrocarriles tiene la política de adquirir terrenos
industriales para reemplazar todos los terrenos vendidos a lo largo de su derecho de paso. Esta
política le permite al gerente del departamento de terrenos desarrollar planes de adquisición sin una
referencia continua a la alta dirección, mientras que al mismo tiempo proporciona un estándar de
control.
Las políticas existen comúnmente en todos los niveles de la organizaci6n e incluyen desde
grandes políticas de la compañía y de los departamentos hasta políticas menores aplicables a los
segmentos más pequeños de la organización. Pueden estar relacionadas con funciones como ventas
y finanzas, o tan sólo como un proyecto como el diseño de un producto nuevo para afrontar una
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competencia específica.
Hay muchos tipos de políticas. Los ejemplos incluyen políticas para contratar solamente a
ingenieros con formación universitaria o para estimular las sugerencias de los empleados y mejorar la
cooperación, para hacer ascensos desde el interior, para apegarse estrictamente a un estándar
elevado de ética en los negocios, para escoger precios competitivos o para establecer precios fijos y
no precios basados en los costos.
Como las políticas son guías para la toma de decisiones, de ello se desprende que deben
permitir discreción (margen de libertad). De lo contrario serían reglas. Con demasiada frecuencia las
políticas se interpretan como los "diez mandamientos" que dejan poca iniciativa al individuo. Aunque
la discreción en algunos casos es muy amplia, a veces puede ser excesivamente estrecha. Por
ejemplo, una política de comprar al postor más bajo de tres postores calificados sólo deja a la
discreción la cuestión de cuáles postores están calificados; el requerimiento de comprar a un
proveedor específico, independientemente del precio o del servicio, sería una regla.
La política es un medio para alentar la discreción y la iniciativa, pero dentro de ciertos límites. El
grado de libertad dependerá naturalmente de la política y reflejará a su vez la posición y la autoridad
en la organización. El presidente de una compañía con una política de competencia agresiva de
precios tiene un área amplia de discreción e iniciativa para interpretar y aplicar esta política.
El gerente de ventas de distrito (que es responsable frente al gerente regional de ventas) sigue
la misma política básica, pero las interpretaciones hechas por el presidente, el vicepresidente de
ventas y el gerente regional de ventas se convierten en políticas derivadas que podrían limitar la
autoridad del gerente de distrito hasta el punto de que, por ejemplo, sólo pudiera aprobar un precio
especial de venta que, al máximo, fuera una reducción del 10% para enfrentar la competencia.
Es difícil por numerosas razones hacer las políticas consistentes y lo bastante integradas para
lograr los objetivos de la empresa. Primero, las políticas muy pocas veces se definen por escrito y sus
interpretaciones exactas se conocen muy poco. Segundo, la misma delegación de autoridad que las
políticas intentan implantar y conducir, mediante su influencia descentralizadora, a una participación
amplísima en la creación e interpretación de políticas, con variaciones casi seguras entre los
individuos. Tercero, no siempre es fácil controlar las políticas porque la política real puede ser difícil de
evaluar y la política deseada tal vez no siempre sea clara.
Ejemplo:
• Políticas: son guías o lineamientos de carácter general, que indican el marco dentro del cual
empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio. Por ejemplo,
competir en base a precios en el mercado.
6.- Procedimientos
Los procedimientos son planes que establecen un método obligatorio para manejar actividades
futuras. Son guías para la acción, más que para el pensamiento, y describen la manera exacta en
que deben realizarse ciertas actividades. Son secuencias cronológicas de acciones requeridas.
Los procedimientos se encuentran en cualquier parte de una organización. El consejo de
administración sigue muchos procedimientos muy diferentes a los del supervisor; la cuenta de gastos
del vicepresidente puede pasar por procedimientos de aprobación muy diferentes a la del vendedor;
los procedimientos para ejecutar disposiciones de vacaciones y ausencias por enfermedad pueden
diferir considerablemente en diversos niveles de la organización.
Pero el hecho importante es que existen procedimientos en toda una organización, aun
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cuando, como cabria esperar, se vuelvan más rigurosos y más numerosos en los niveles inferiores
debido en gran parte a la necesidad de un control más estricto, las ventajas económicas de describir
acciones en detalle, la menor necesidad de campo de acción o libertad para los gerentes de nivel
inferior, y a que muchos trabajos rutinarios pueden ejecutarse con mis eficiencia cuando la gerencia
prescribe la mejor manera de realizarlos.
Al igual que otros tipos de planes, los procedimientos tienen una jerarquía. Así, en una empresa
típica es posible encontrar un manual denominado "práctica estándar de la corporación", que
describe procedimientos para la corporación en su totalidad; un manual denominado "estándar de
división", y conjuntos especiales de procedimientos para un departamento, una sucursal, una sección
o una unidad.
Los procedimientos a menudo atraviesan líneas departamentales. Por ejemplo, en una
compañía manufacturera, el procedimiento para manejar pedidos casi siempre incluirá el
departamento de ventas (para el pedido original), el departamento de finanzas (para el acuse de la
recepción de fondos y para la aprobación del crédito al consumidor), el departamento de
contabilidad (para registrar la transacción), el departamento de producción (para la orden de
producir bienes o la autoridad para sacarlos de las existencias) y el departamento de tráfico (para
determinar los medios de embarque y la ruta).
Considérense unos cuantos ejemplos de la relación entre procedimientos y políticas. La política
de la compañía puede otorgar vacaciones a los empleados; los procedimientos establecidos para
implantar esta política se ocuparán de programar vacaciones y evitar desorden en el trabajo,
establecer métodos y tarifas de pago de vacaciones, mantenimiento de registros para asegurarle a
cada empleado sus vacaciones y descripción de los medios para aplicarlas.
Una compañía quizá tenga la política de embarcar pedidos con rapidez; particularmente en
una empresa grande, serán necesarios procedimientos cuidadosos para asegurarse de que los
pedidos se manejen de una manera específica. Posiblemente la política de la compañía requiera
que el departamento de relaciones públicas apruebe las declaraciones públicas de los empleados;
para implantar esta política, los gerentes deben establecer procedimientos tendientes a obtener
aprobación con el mínimo de molestias y de retrasos.
Ejemplo:
• Procedimientos: son planes que señalan una serie de labores concatenadas que deben
realizarse de acuerdo a una secuencia cronológica, para alcanzar los objetivos preestablecidos. Un
ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva a cabo para el pago de sueldo a los
empleados.
7.- Reglas
Las reglas describen la acción o no acción requerida y específica, y no permiten discreción. En
general, constituyen el tipo más sencillo de plan. La gente a menudo confunde las reglas con las
políticas o procedimientos. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guían la acción sin
especificar una secuencia temporal.
De hecho, un procedimiento podría considerarse como una serie de reglas. Sin embargo,
puede ser que una regla sea o no parte de un procedimiento. Por ejemplo, "No fumar" es una regla
que no está relacionada con ningún procedimiento, pero un procedimiento que gobierna el manejo
de pedidos puede incorporar la regla de que todos los pedidos deben confirmarse el día en que se
reciban. Esta regla no permite ninguna desviación de un curso estipulado de acción y tampoco
interfiere con el resto del procedimiento para manejar pedidos.
Es comparable con una regla de que todas las fracciones de peso de más de media onza se
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cuenten como una onza completa o que la inspección de recepción debe contar o pesar todos los
materiales y compararlos con la orden de compra. La esencia de la regla es que refleja una decisión
administrativa de que cierta acción debe emprenderse o no. Hay que cerciorarse de saber distinguir
las reglas y las políticas. El propósito de las políticas es guiar la toma de decisiones al definir áreas en
las cuales los gerentes puedan usar su discreción. Aunque las reglas también sirven de guías, no
permiten discreción en su aplicación. Muchas compañías y otras organizaciones creen que tienen
políticas cuando en realidad poseen reglas descritas. El resultado es confusión acerca de cuándo
puede usar la gente su propio juicio, si acaso eso es posible. Esto quizá sea peligroso. Las reglas y
procedimientos, por su misma naturaleza, están diseñadas para reprimir el pensamiento; debemos
usarlos sólo cuando no queramos que los empleados de una organización apliquen su criterio
personal.
Ejemplo:
• Reglas: son normas precisas que regulan una situación en particular. Acá se exponen acciones
u omisiones específicas, y no dan libertad de acción. Ejemplos de este tipo son "no fumar", "no ingerir
alimentos en este sitio", etc.
8.- Programas
Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de
tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de
acción; normalmente cuentan con el apoyo de presupuestos. Pueden ser tan grandes como el
programa de una línea aérea para adquirir una flota de aviones de propulsión a chorro en 400
millones de dólares o el programa quinquenal que emprendió la Ford Motor Company hace varios
años para mejorar el estatus y la calidad de sus miles de supervisores o tal vez sean tan pequeños
como un programa formulado por un solo supervisor para mejorar la moral de los trabajadores en el
departamento de fabricación de partes de una compañía de maquinaria agrícola.
Ejemplo:
• Programas: son planes que comprenden objetivos, políticas, estrategias, procedimientos,
reglas, asignación de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos,
estableciendo el tiempo necesario para la ejecución de cada una de las etapas de operación.
9.- Presupuestos
Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en términos numéricos. Se
puede denominar programa con expresión numérica. De hecho, al presupuesto de operación
financiera se le denomina a veces "plan de utilidades". Puede expresarse en términos financieros o en
términos de horas-hombre, unidades de producto, horas-máquina o cualquier otro término
numéricamente mensurable. Puede referirse a operaciones, como en el presupuesto de gastos;
puede reflejar gastos de capital, como en él presupuesto de gastos de capital; o puede mostrar flujo
de efectivo, como en el presupuesto de efectivo.
Como los presupuestos son también medios de control, el presupuesto es el instrumento
fundamental de planeación en muchas compañías. Un presupuesto obliga a una compañía a hacer
con antelación (ya sea para una semana o cinco años) una compilación numérica del flujo de
efectivo esperado, gastos e ingresos, gastos de capital o utilización de horas-hombre o de horas-
máquina. El presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir como un estándar sensible
de control, a no ser que refleje los planes.
Aunque un presupuesto usualmente implanta un programa, puede ser también un programa.
Una compañía en una situación financiera difícil instaló un complejo programa de control del
presupuesto, diseñado no sólo para controlar los gastos sino también para crear una conciencia de
costos en los directivos. De hecho, una de las principales ventajas de la presupuestación es que hace
a la gente planear; como un presupuesto está expresado en forma de números, obliga a la exactitud
13
en la planeación. Además, como los presupuestos usualmente se desarrollan para toda una
compañía, son un medio importante para consolidar los planes de una empresa.
Los presupuestos varían mucho en exactitud, detalle y propósito. Algunos varían de acuerdo
con el nivel de producción de la organización; éstos se llaman presupuestos variables o flexibles. Los
organismos gubernamentales a menudo desarrollan presupuestos por programa en los cuales la
institución (y cada departamento dentro de ella) identifica metas, prepara programas detallados
para alcanzar las metas y estima el costo de cada programa. Para planear un buen presupuesto de
programa, un gerente debe hacer una planeación muy detallada y completa.
Otro tipo más, que es una realidad una combinación del presupuesto variable y del
presupuesto por programa, se conoce como presupuesto de base cero. Un gerente que use este
método concibe las metas y en los programas necesarios para lograrlas como un "paquete de
trabajo", como si los programas comenzaran de nada o de "base cero".
Ejemplo:
• Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para un período futuro, expresados
en términos cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc. Los
presupuestos pueden ser de Operación (ventas, producción, inventarios, etc.) y Financieros (de
efectivo, de capital, estados financieros pro forma, etc.).
Importancia de la planeación
La vida actual es sumamente dinámica, donde el cambio está presente constantemente, éste
puede ser súbito o lento, la planeación permite asimilar estos cambios.
Razones por las cuales es importante la planeación

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de
utilización racional de los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar
en el futuro, más no los elimina.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias
que se presenten, con las mayores garantías de éxito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del
porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas.
Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones,
evitando las corazonadas o empirismo.
Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las
oportunidades.
Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan),
suministra las bases a través de las cuales operará la empresa.
Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona
al administrador magníficos rendimientos de su tiempo y
esfuerzo.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una
decisión
Características de la planeación
Las características más importantes de la planeación se muestran en el siguiente esquema:
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1.- La planeación es un proceso permanente y continúo: no se agota en ningún plan de
acción, si no que se realiza continuamente en la empresa. En algunos autores, la planeación es más
una actitud de mentalidad orientada hacia el futuro que un conjunto de planes y programas de
acción.
2.- La planeación esta siempre orientada hacia el futuro: la planeación se halla ligada a la
previsión, aunque no debe confundirse con esta. En el fondo, la planeación es una relación entre
tareas por cumplir y el tiempo disponible para ello, el aspecto de temporalidad y de futuro se
encuentra implícito en el concepto de planeación. Dado que el pasado ya no es y el presente deja
de ser, la planeación debe preocuparse por el futuro.
3.- La planeación busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer esquemas
para l futuro, la planeación funciona como un medio orientador del proceso decisorio, que le da
mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisión. En cierto
sentido, la planeación limita las alternativas de decisión y reduce gran parte de la libertad para
decidir, pero en compensación infunde mayor dosis de seguridad y consistencia en las elecciones
realizadas.
4.- La planeación busca seleccionar un curso de acción entre varias alternativas: la
planeación constituye un curso de acción escogida entre varias alternativas de caminos potenciales.
Cuando se selecciona un curso de acción que prosigue en el tiempo, se dejan a un lado todas las
alternativas que fueron rechazadas por algún motivo o razón. Aunque el curso de acción
seleccionado puede tener duración corto, mediano o largo plazo y amplitud desde la empresa como
totalidad hasta determinada unidad de trabajo- muy variable, su elección debe estar siempre en
función de las consecuencias futuras y de las posibilidades de ejecución y realización.
5.- La planeación es sistémica: la planeación debe tener en cuenta el sistema y los
subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organización como totalidad (si la planeación se
elaboró en el nivel organizacional) o una unidad como totalidad (si se elaboro en el nivel de
ejecución). Esto significa que la planeación debe tener en cuenta la totalidad de la empresa, el
órgano o la unidad para la cual se elaboro, sin omitir las relaciones externas e internas.
6.- La planeación es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que forma
parte de otro mayor: el proceso administrativo. Dado que la planeación se proyecta hacia el futuro,
debe ser suficientemente flexible para aceptar ajustes y correcciones, a medida que se vaya
ejecutando. La planeación debe ser iterativa, pues supone avances y retrocesos, alteraciones y
modificaciones, en función de los eventos e inesperados que ocurran en los ambientes interno
externo de la empresa o de la unidad.
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7.- La planeación es una técnica cíclica: la planeación se convierte en realidad a medida que
se ejecuta. A medida que va ejecutándose, la plantación permite condiciones de evaluación y
medición para establecer nueva plantación con información perspectivas más seguras y correctas.
Así mismo, reduce la incertidumbre y aumenta la información.
8.- La planeación es una función administrativa que interactúa con las demás: está
estrechamente ligada a las demás funciones – organización, dirección y control -, sobre las que
influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la organización.
9.- La planeación es una técnica de coordinación e integración: permite la coordinación e
integración de varias actividades para conseguir los objetivos previos. Dado que la eficacia se haya
ligado al logro de los objetivos deseados, es necesario integrar, sincronizar y coordinar las diversas
actividades de los distintos órganos o unidades para conseguir los objetivos finales. La planeación
permite esa coordinación e integración.
10.-La planeación es una técnica de cambio e innovación: constituye una de las mejores
maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa, definidos y
seleccionados con anticipación y debidamente programados para el futuro
Ventajas de la planeación
• Requiere actividades con orden y propósito:
Se enfocan todas las actividades hacia los resultados deseados y se logra una secuencia
efectiva de los esfuerzos. Se minimiza el trabajo no productivo. Se destaca la utilidad del logro. La
diferencia es la utilidad del logro. La planeación distingue entre la acción y el logro.
• Señala la necesidad de cambios futuros:
La planeación ayuda al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a avaluar los campos
clave para posible participación. Capacita al gerente a evitar la entropía o tendencia a dejar que las
cosas corran, a estar alerta a las oportunidades, y a ver las cosas como podrían ser, no como son.
• Contesta a las preguntas "y qué paso sí…":
Tales preguntas permiten al que hace la planeación ver, a través de una complejidad de
variables que afectan a la acción que desea emprender.
• Proporciona una base para el control:
Por medio de la planeación, se determinan las fechas críticas desde el principio y se fijan la
terminación de cada actividad y las normas de desempeño, estas sirven de base de control.
• Ayuda al gerente a obtener status:
La planeación adecuada ayuda al gerente a proporcionar un a dirección confiada y
agresiva, capacita al gerente a tener a la mano todo lo necesario evitando que se diluyan o se
anulen sus esfuerzos.
Desventajas de la planeación
• La planeación está limitada por la exactitud de la información y de los hechos futuros.
• La planeación cuesta mucho: Algunos argumentan que el costo de la planeación
excede a su contribución real
• La planeación tiene barreras psicológicas: Una barrera usual es que las personas tienen
más en cuenta el presente que el futuro.
• La planeación ahoga la iniciativa: Algunos creen que la planeación obliga a los
gerentes a una forma rígida de ejecutar su trabajo.
• La planeación demora las acciones: Las emergencias y apariciones súbitas de
situaciones desusadas demandan decisiones al momento.
• La planeación tiene limitado valor práctico: Algunos afirman que la planeación no sólo
es demasiado teórica, sino que son más prácticos otros medios.
Principios de la planeación
Los principios en la planeación son muy importantes para poder aplicar cada uno de los
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elementos que la forman. Un principio es una proposición que se formula para que sirva de guía a la
acción. Aunque no hay dos empresas que sean idénticas, hay ciertos principios comunes a todas
ellas. Sin embargo, su aplicación tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a las circunstancias
individuales.
• Principio de la universalidad.
La planeación debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal,
materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente.
• Principio de racionalidad.
Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente, deben contener
unos objetivos que puedan lograrse y también los recursos necesarios para lograrlos.
• El principio de la precisión.
"Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión
posible, porque van a regir acciones concretas." Cuando carecemos de planes precisos, cualquier
negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado
sea impreciso, los medios que coordinemos serán necesariamente ineficaces, parcial o totalmente.
Siempre habrá algo que no podrá planearse en los detalles, pero cuando mejor fijemos los planes,
será menor ese campo de lo eventual, con lo que habremos robado campo a la adivinación. Los
planes constituyen un sólido esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras.
• El principio de la flexibilidad.
"Dentro de la precisión –establecida en el principio anterior- todo plan debe dejar margen
para los cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que
hayan variado después de la previsión." Este principio podrá parecer a primera vista, contradictorio
con el anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo
rígido; lo que no puede cambiarse de ningún modo. Flexible, es lo que tiene una dirección básica,
pero que permite pequeñas adaptaciones momentáneas, pudiendo después volver a su dirección
inicial. Así una espada de acero es flexible, porque doblándose son romperse, vuelve a su forma
inicial cuando cesa la presión que la flexiona. Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios
supuestos o cambios que puedan ocurrir:
Ya sea fijando máximos y mínimos como una tendencia central entre ellos, como lo más
normal; Ya proveyendo de antemano caminos de substitución para las circunstancias especiales que
se presenten, ya establecido sistemas para su rápida revisión.
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• El principio de la unidad.
"Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno sólo para cada
función; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e
integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general". Es evidente que mientras
haya planes inconexos para cada función, habrá contradicción, dudas, etc. Por ello, los diversos
planes que se aplican en uno de los departamentos básicos: Producción, ventas, finanzas y
contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan puedan
encontrarse todas las normas de acción aplicables. De ahí surge la conveniencia y necesidad de que
todos cooperen en su formación. Si el plan es principio de orden requiere la unidad de fin, es
indiscutible que los planes deben coordinarse jerárquicamente, hasta formar finalmente uno sólo.
• El principio de factibilidad.
Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u
optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad y a las
condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente.
• El principio de compromiso.
La planeación debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante
una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisión. Este
principio indica que la planeación a largo plazo es la más conveniente porque asegura que los
compromisos de la empresa encajen en el futuro, quedando tiempo para adaptar mejor sus objetivos
y políticas a las tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos.
• Principio de factor limitante.
En la planeación se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habilitados para
detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos
por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener
que escoger entre diferentes cursos de acción o diversas alternativas para llegar a un fin.
• Principio de inherencia.
La programación es necesaria en cualquier organización humana y es propia de la administración. El
estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o
inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas
a los cambios sociales.
El tiempo y la planeación.
La planeación incluye el uso de políticas y procedimientos, puesto que éstos ayudan a
efectuar el trabajo que se pretende. Aunque en la planeación interviene en muchas ocasiones la
vida afectiva del individuo, es importante mantener en equilibrio los diversos planes de una empresa.
El tiempo es un integrante esencial de un plan. Determinar lo que debe hacerse implica
decidir cuándo y dentro de qué límites de tiempo deben efectuarse las actividades. El curso
completo de acción puede determinarse por la necesidad de llevar a cabo un trabajo en un plazo
definido. Al hablar de tiempo en la planeación, tampoco debemos olvidar que ésta se divide en a
corto, mediano y largo plazo. La diferencia entre ellas es la siguiente:
• La planeación a corto plazo generalmente es de un año.
• La planeación a mediano plazo es de uno a tres años.
• La planeación a largo plazo es de más de tres años.
La planeación efectiva a largo plazo no es un trabajo fácil. El desafío está en lograr una
relación factible entre el producto y el plan de mercadeo, y en expresarlo en términos económicos,
de tal manera que las decisiones puedan ser hechas con una visión hacia el futuro, satisfaciendo los
objetivos financieros. Normalmente, en el proceso de planeación, los objetivos financieros deben
transmitirse de arriba hacia abajo. En este proceso podemos distinguir los siguientes pasos
fundamentales:
La compañía debe definir sus metas y sus objetivos básicos, debe existir un análisis detallado
de los puntos fuertes y las debilidades de la empresa, debe existir, asimismo, un análisis detallado de
los puntos fuertes y las debilidades de la competencia, el medio ambiente en el que trabaja la
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compañía debe ser analizado; es importante, también, considerar a la población, la situación
política, el potencial económico, la mano de obra, etc., el plan debe ser lo bastante extenso como
para cubrir todas las fases de la actividad de la empresa e interrelacionarlas entre sí.
El plan debe ser desarrollado hasta el detalle mínimo, para que sirva como patrón de muestra
en la toma de decisiones en todas las áreas directivas, y por último deben tomarse medidas para
permitir revisiones periódicas del plan y ponerlo al día según la situación de la empresa frente a
cambios y fluctuaciones económicas.
Como se ve, la planeación es un proceso continuo consistente en muchos pasos individuales
que conducen a decisiones saber: que hacer, cuándo, quién lo hará y la mejor forma de hacerlo.
Este proceso debe ser dinámico y de acuerdo con el funcionamiento de la compañía y los cambios
externos, de tal forma que los planes y decisiones se mantengan constantemente actualizados.
La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande que es difícil encontrar
a alguien que no esté de acuerdo con ella, pero es aún más difícil procurar que tal planeación sea
útil, porque es una de las actividades más arduas y complejas que confronta el hombre, no hacerla
bien no es ningún pecado, pero si lo es contentarse con hacerla menos que bien.
EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
A la hora de describir el proceso de planificación podemos identificar una serie de matices en
los que los diferentes autores coinciden o no. El proceso de planificación es racional y este sujeto al
análisis científico de los problemas; se puede dividir en una serie de etapas lógicas y ordenadas
(Eckles, 1982). A continuación, se hará una breve descripción de las etapas o pasos propuestos por
algunos de ellos para llevar a cabo dicho proceso.
Según (Eckles 1982) la planificación se realiza de manera más efectiva siguiendo una sucesión
lógica:
1. Definir el objetivo.
2. Establecer premisas y restricciones.
3. Analizar la información.
4. Desarrollar planes alternativos.
5. Elegir el mejor plan
6. Desarrollar planes derivados
7. Atender a la ejecución.
Por lo regular, el proceso de planificación se debe hacer formalmente y por escrito; pero la
planificación diaria encomendada al supervisor es instintiva, e integra subconscientemente las etapas
formales.
Stoner (1995) plantea un total de 9 pasos necesarios para desarrollar el proceso de
planificación.
Paso 1: Formulación de metas
La formulación de las metas implica comprender la misión de la organización y después
establecer metas que la traduzcan a términos concretos. Dado que las metas seleccionadas se
llevarán gran cantidad de los recursos de la organización y gobernaran muchas de sus actividades,
este primer paso es clave.
Paso 2: Identificación de los actuales objetivos y estrategia.
Este paso consiste en identificar los objetivos actuales de la organización y su estrategia.
Paso 3: Análisis ambiental.
La finalidad del análisis ambiental consiste en descubrir las formas en que los cambios de los
ambientes económicos, tecnológicos, socioculturales y político/legal de una organización la
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afectarán indirectamente y las formas en que influirán en ella los competidores, proveedores, clientes,
organismos gubernamentales y otros factores.
Paso 4: Análisis de los recursos.
Las metas y estrategias actuales de la organización también proporcionaran un marco de
referencia para analizar sus recursos. Este análisis es necesario para determinar sus ventajas y
desventajas competitivas. Unas y otras se refieren a las fortalezas y debilidades de la organización
frente a sus competidores actuales y futuros.
Paso 5: Identificación de oportunidades estratégicas y riesgos
La identificación de la estrategia, el análisis del ambiente y le análisis de los recursos de la
organización (Pasos 2, 3 y 4) se combinan en el quinto paso: descubrir las oportunidades disponibles
para la organización y las amenazas que enfrenta.
Paso 6: Determinación del grado de cambio estratégico requerido
Después de analizar los recursos y el ambiente, los resultados de la estrategia actual pueden ser
proyectados. Cuanto más tiempo tenga la estrategia de haber sido establecida y cuanto más
estable sea el ambiente, más fácil será efectuar la proyección. A continuación, los administradores
pueden decidir si modifican o no la estrategia o su realización.
Paso 7: Toma de decisiones estratégicas
Si un cambio de estrategia parece necesario para cerrar la brecha del desempeño, el siguiente
paso requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratégicos opcionales.
• Identificación de alternativas estratégicas: En un caso dado probablemente existan varias
opciones para cerrar una brecha del desempeño. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos
claves pueden ser rediseñados para mejorar la calidad o reducir el costo, se pueden emprender
inversiones, o se pueden terminar las existentes.
• Evaluación de opciones estratégicas: Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para
evaluar las opciones estratégicas.
1. La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, políticas y objetivos congruentes.
2. Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos críticos descubiertos durante el proceso
de formulación de estrategias y debe distinguirlos de los aspectos sin importancia.
3. Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solución; teniendo en cuenta los recursos y
capacidades de la organización.
4. La estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se esperan.
Al evaluar las opciones también es importante concentrarse en un producto o servicio particular y
en aquellos competidores que son rivales directos al ofrecerlos.
Selección de alternativas de estratégicas: Al elegir entre las posibilidades disponibles, los
administradores deberán seleccionar la que mejor responda a las capacidades de su organización.
Paso 8: Puesta en práctica de las estrategias
Una vez determinada la estrategia, es preciso incorporarla a las operaciones diarias de la
organización. Sin importar si la estrategia se registra en un plan estratégico formal y detallado, debe
ser traducida a planes operativos apropiados.
Paso 9: Medición y control del progreso
A medida que va realizándose la introducción del plan, los administradores deberán comparar
el progreso con el plan estratégico en etapas periódicas o decisivas.
Por su parte (Gorostegui, 1989) plantea que en la planificación ha de seguirse un enfoque

lógico y bien desarrollado con las siguientes fases:
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1. Reconocimiento de las oportunidades existentes: Los grandes éxitos se consiguen
aprovechando las grandes oportunidades, pero, para ello, como es obvio, previamente es preciso
advertir su existencia. ¿Existe algún servicio deseable que podría prestar la empresa? ¿Hay alguna
necesidad en algún segmento del mercado que este sin cubrir y que podría cubrirse creando un
nuevo producto? ¿Que dicen sobre ellos nuestras investigaciones del mercado? ¿Pueden obtenerse
más recursos con algún nuevo producto financiero?
2. Selección de los objetivos del plan: El plan ha de tener algún propósito. Sin un objetivo claro y
cuantificable, el plan fracasará. Por el contrario, un objetivo preciso ofrece una dirección y un sentido
a las demás fases de la planificación.
3. Identificación y creación de alternativas: Se han de identificar las diversas alternativas
existentes para alcanzar los objetivos. En esta fase es importante tener ideas creativas, pues las
mejores alternativas no son siempre las que resultan evidentes.
4. Evaluación de las alternativas: cada alternativa ha de ser avaluada con precisión a la vista de
los objetivos. El éxito precisa un estudio cuidadoso de las ventajas e inconvenientes de cada una de
las alternativas existentes. Ha de estudiarse el coste de cada una, sus posibles resultados, la
disponibilidad de los recursos suficientes para llevarla a cabo, el tiempo requerido, etc.
5. Selección de una alternativa: Si se ha seguido las fases anteriores cuidadosamente, se puede
tener confianza en que la selección es la adecuada. No obstante, es posible que no estén del todo
claras las ventajas e inconvenientes de todas las alternativas. Nunca se tiene toda la información que
seria deseable para tomar una decisión. Sin embargo, hay que tomarla.
6. Seguimiento del plan: Como vivimos en un mundo que es cada vez más incierto y como los
directivos son personas y, por tanto, seres imperfectos, ha de efectuarse un seguimiento continuo del
plan que ruede poner de manifiesto la conveniencia de alterar alguna o varias de las fases.
En el caso de (Koontz & O´Donnell; 1967), proponen 7 etapas necesarias para llevar a cabo
la planificación, las cuales se analizan a continuación.
1. Conocimiento de la oportunidad: Aunque precede a la planificación como tal y en
consecuencia no es estrictamente una parte del proceso, tener conocimiento de una oportunidad es
el punto real para comenzar a planificar.
2. Establecimiento de objetivos: La primera etapa de la planificación misma es el
establecimiento de objetivos para la empresa en su conjunto y para cada unidad subordinada. Los
objetivos indican básicamente que es lo que se va hacer, donde se va a poner el primer énfasis y que
es lo que se va a obtener mediante la red de políticas, procedimientos, reglas, presupuestos,
programas y estrategias.
3. Establecimiento de premisas: Una segunda etapa lógica de la planificación es establecer,
obtener acuerdo para utilizar y difundir las premisas críticas de la planificación. Estas son: pronóstico
de datos relativos a los hechos, políticas básicas aplicables, y los planes existentes en la empresa.
4. Determinación de líneas alternativas: La tercera etapa en el proceso de planificación consiste
en la búsqueda y examen de líneas alternativas de acción, especialmente de aquellas que no son
aparentes en forma inmediata.
5. Evaluación de líneas alternativas: Una vez determinadas las líneas alternativas y examinados
los puntos débiles y fuertes, la cuarta etapa es su evaluación sopesando los diversos factores y
teniendo presente las premisas y metas, Una línea de acción puede aparecer como la más
provechosa, pero requiere un gran desembolso de caja y una amortización lenta; otra pude ser
menos provechosa, pero involucra menos riesgo; y otra puede adaptarse mejor a los objetivos de la
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empresa en el largo plazo.
6. Selección de una alternativa de acción: La quinta etapa del proceso de planificación, es el
punto en el que el plan es adoptado el verdadero punto en el cual se adopta la decisión.
7. Formulación de planes derivados: En el momento que se adopta la decisión, la planificación
aun no esta completa, y requiere una última etapa. Existen casi invariablemente planes derivados,
que deben llevarse a cabo para apoyar el plan básico. Los ejecutivos de cada segmento de la
empresa hacen y ejecutan los planes necesarios para hacer de un plan básico una realidad, y esta
reacción en cadena debe continuar hacia abajo, hasta que exista un plan específico para cada
actividad derivada de un plan principal.
Cuadro 1 Etapas del proceso de planificación según diferentes autores

Koontz & 1. Conocimiento de la oportunidad.
O´Donnell (1967) 2. Establecimiento de objetivos.
3. Establecimiento de premisas.
4. Determinación de líneas alternativas.
5. Evaluación de líneas alternativas.
6. Selección de una línea de acción.
7. Formulación de planes derivados.
(Eckles, (1982) 1. Definir el objetivo.
2. Establecer premisas y restricciones.
3. Analizar la información.
4. Desarrollar planes alternativos.
5. Elegir el mejor plan
6. Desarrollar planes derivados
7. Atender a la ejecución
1. Reconocimiento de las oportunidades existentes
Gorostegui 2. Selección de los objetivos del plan.
(1989) 3. Identificación y creación de alternativas.
4. Evaluación de las alternativas.
5. Selección de las alternativas.
6. Seguimiento del plan.
Stoner (1995) 1. Formulación de metas
2. Identificación de los actuales objetivos y estrategias.
3. Análisis ambiental.
4. Análisis de los recursos.
5. Identificación de oportunidades estratégicas y riesgos.
6. Determinación del grado de cambio Estratégico
requerido.
7. Toma de decisiones estratégicas
8. Puesta en práctica de las estrategias.
9. Medición y control del progreso.
Fuente: Elaboración propia
Se puede observar en los procesos descritos por los autores antes mencionados que este
proceso es simplemente un enfoque racional hacia el futuro. También se puede destacar que en los
diferentes procesos lógicos descritos estos coinciden que lo fundamental de estos procesos es
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conocer las oportunidades futuras que posee la empresa, la habilidad para verlas claras y
completamente, un conocimiento de lo que somos, de nuestras debilidades y fortalezas, una
comprensión de porque debemos anticiparnos al futuro y una visión de lo que esperamos obtener.
Otro aspecto en el que coinciden estos expertos es que después de esta etapa se deben
establecer los objetivos, descubrir las diferentes líneas de acción, adoptar decisiones sobre estas, o
sea seleccionar la mejor alternativa, evaluarla; y por último formular los planes, siendo estos el
resultado de este proceso; los cuales se pueden definir como diseños o esquemas detallados de lo
que habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos.
¿QUÉ IMPORTANCIA ES SABER CUÁL ES EL CAMINO QUE TRANSITAMOS, SABER COMO

SE HA TRANSITADO POR EL MISMO Y MÁS IMPORTANTE AÚN, SABER A DONDE NOS
DIRIGIMOS?
¿Cuántas empresas están en condiciones de afirmar que saben a donde se dirigen y como
llegan a cumplir ese objetivo deseado, o saber cuál es el objetivo, pero, cuánto hacen por alcanzar
el mismo?
La vida se vive hacia delante, pero se la entiende hacia atrás, según Mitzberg. Recoger las
experiencias pasadas, positivas o negativas e incorporarlas a los planes, debería ser la tarea de todo
planificador que busca la excelencia. Lo anterior lleva a pensar que muchas empresas han
descuidado o nunca han incorporado a sus actividades un proceso formal de planeación, parte
inicial de un proceso administrativo. Por tanto, no pueden quejarse de los resultados obtenidos, ya
que lo que se siembra se cosecha. Algunas empresas dicen saber hacia donde se dirigen, pero en
realidad, están siendo llevados por factores ajenos a su dominio.
Estos factores ajenos, determinan la naturaleza y el rumbo de la empresa, y dado que sobre
ellos no se tiene poder de influencia, cuando la ocurrencia es inminente, provocando pánico, al no
encontrar soluciones racionales para salir o aprovechar la situación.
Fred David, establece un procedimiento lógico para desarrollar con éxito la PLANEACION
ESTRATEGICA, que permite formular, implementar y evaluar las decisiones de los diversos
departamentos de una organización que le permiten alcanzar sus objetivos. La planificación, para
que tenga éxito, debe tomar en cuenta tres elementos:
La comunicación y la participación permiten que todo el personal se motive y por ende existirá
un compromiso con la organización.
Fruto de la motivación y compromiso es la productividad y la menor oposición al cambio,
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elementos esenciales para la viabilidad de las empresas. Si no se logra el compromiso a corto plazo se
puede lograr la permanencia en el mercado, pero a largo plazo no.
El tercer elemento de éxito, es el entorno, que sugiere un estudio del pasado, presente y futuro
del mismo, la tarea es crear escenarios en los que se desenvolverá la empresa. El análisis del entorno
no solo debe ser a nivel local y, si el caso amerita, internacional, global y mundial.
PLAN ESTRATÉGICO
¿Qué es el plan estratégico?
El plan estratégico es un programa de actuación que consiste en aclarar lo que pretendemos
conseguir y cómo nos proponemos conseguirlo. Esta programación se plasma en un documento de
consenso donde concretamos las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la
gestión excelente.
Objetivo del plan estratégico

Trazar un mapa de la organización, que nos señale los pasos para alcanzar nuestra visión.
Convertir los proyectos en acciones (tendencias, metas, objetivos, reglas, verificación y resultados)
Plan Estratégico ¿Por qué lo hacemos?

• Para afirmar la organización: Fomentar la vinculación entre los “órganos de decisión” (E.D.) y
los distintos grupos de trabajo. Buscar el compromiso de todos.
• Para descubrir lo mejor de la organización: El objetivo es hacer participar a las personas en la
valoración de las cosas que hacemos mejor, ayudándonos a identificar los problemas y
oportunidades.
• Aclarar ideas futuras: Muchas veces, las cuestiones cotidianas, el día a día de nuestra
empresa, nos absorben tanto que no nos dejan ver más allá de mañana. Este proceso nos va a
“obligar” a hacer una “pausa necesaria” para que nos examinemos como organización y si
verdaderamente tenemos un futuro que construir.
¿Qué contiene el plan estratégico? ¿A qué preguntas responde?

• ¿Cuál es nuestra razón de ser? ¿Qué nos da vida y sentido?: declaración de la Misión.
• ¿A dónde deseamos ir?: Visión estratégica.
• ¿Qué hacemos bien? ¿Qué deseamos hacer?: Proposiciones; Objetivos estratégicos.
• ¿Cómo llegamos a ese futuro?: Plan de acción; Reglamento de evaluación.
Redactar el plan estratégico

Si en los pasos anteriores era imprescindible asegurar la participación y el acuerdo del mayor número
de personas (implicados), la redacción del plan estratégico debe encargarse a una persona o a un
grupo muy reducido, que recoja la información generada, la sistematice y la presente de forma
ordenada.
Presentación
• Delimitación de prioridades estratégicas, definición de escenario, estructura de objetivos
Introducción
Misión y Visión
Análisis de la situación actual
• Diagnóstico
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Formular estrategias
• Priorizar
Plan de acción
• Plan operativo
Una vez elaborado el plan estratégico, es aconsejable que circule con el fin de que sea revisado por
los distintos participantes antes de su redacción definitiva.
Comunicar
Es necesario comunicarse a todos los niveles de la organización y explicarse en detalle.
"Si no sabemos a dónde vamos, es probable que no lleguemos a ninguna parte"
Llevamos tiempo hablando de cómo implantar un Plan Estratégico, y quizás sea la hora de dejar claro
en qué consiste un Plan Estratégico, y qué pasos me llevan a completarlo.
Entre las diferentes definiciones que hay de estrategia, esta es una de las más claras: “Una estrategia
es un conjunto integrado de decisiones que posicionan a una compañía dentro de un sector para
obtener mejores resultados en el largo plazo”.
Hablar de los pasos para realizar un Plan Estratégico, es hablar de qué tareas tenemos que hacer
para asegurarnos que esas decisiones son las correctas.
El proceso no deja de tener valor por ser intuitivo. Se compone de tres pasos: visualizar dónde quiero
estar, entender dónde estoy y, trazar el camino que me lleve de un estado al otro.
Visualizar dónde quiero estar
Antes de empezar un proceso de cambio, hay que tener claro dónde queremos ir. Decía Séneca que
“no hay viento favorable para el barco que no sabe a dónde va”. Por lo tanto, es de sentido común
empezar decidiendo dónde queremos ir. La doctrina nos habla de que para ello hay que definir tres
cosas: misión, visión y valores.
• Misión: Es una frase que refleja la razón de ser de la empresa. Para qué existe. Debe ser una frase
inspiradora, que hable del fin último de sus actividades. En qué mejora el mundo gracias a las
actividades de la compañía. Una de las que más me gustan es la declaración de misión de
Disney: “Creamos felicidad proporcionando el mejor entretenimiento a personas de todas las
edades en todos los lugares del mundo”.
• Visión: La visión es un concepto mucho más concreto. Indica dónde queremos que la compañía
se posicione en un tiempo determinado. Una declaración de visión eficaz debería concretar, por
lo tanto:
o Cuál es el ámbito del mercado o negocio en el que opera la empresa.
o Cuál es el plazo temporal.
o Cuál es la forma de saber si la visión se ha conseguido en ese plazo.
• Por ejemplo: “Queremos estar entre las tres primeras cadenas hoteleras de España en volumen
de habitaciones antes de 2016”.
• Valores: Es el marco dentro del cual la empresa no quiere salirse. Refleja qué está permitido y
qué no para conseguir su objetivo. Consiste en un conjunto de principios que indican el
código de conducta y el marco dentro del que la empresa se compromete a actuar para
conseguir su visión.
• Entender dónde estoy
• Para entender la situación actual de la empresa, es necesario analizarla por un lado
internamente y por otro lado externamente.
• Análisis interno: consiste principalmente en sus procesos. Sobre todo, qué sabe hacer bien, y
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en qué aspectos debería mejorar.
• Análisis externo: qué está pasando o puede pasar en el entorno dentro del horizonte temporal
al que se refiere la estrategia que pueda afectar a la compañía positiva o negativamente.
Para no dejarse ningún aspecto, habría que analizar factores políticos, económicos, sociales,
tecnológico, medioambientales y legales.
Hay que tener cuidado de realizar estos dos tipos de análisis a un nivel adecuado de profundidad.
Tan malo es quedarse en la superficie como invertir todos los recursos en análisis infinitos que no lleven
a ningún sitio.
El resultado de este análisis se suele resumir en un modelo muy conocido: el modelo SWOT análisis
o DAFO con sus siglas en español, para visualizar en una página los aspectos internos (positivos y
negativos) y externos (positivos y negativos) que afectan o pueden afectar a la compañía.
Trazar el camino para ir de un punto a otro
El tercer y último paso para hacer un Plan Estratégico es trazar el cambio que une la situación
deseada definida en el punto 1 y, la situación actual definida en el punto 2.
Formular la estrategia es definir aquellos aspectos clave en los que se tiene que centrar la compañía
para conseguir lo que se ha propuesto. Es decir, identificar las decisiones que hay que tomar.
Necesariamente, la compañía debe decir NO a algunas cosas para centrarse en otras.
Como consecuencia de estas decisiones, la formulación de la estrategia se completa con tres
documentos:
▪ Los asunciones y los riesgos. En qué se basan las decisiones que se están tomando y qué
riesgos estoy asumiendo.
▪ Las acciones clave en forma de inversión que van a permitir lograr el resultado esperado.
Qué proyectos va a acometer la compañía y cuándo va a invertir.
▪ Los estados financieros esperados, que reflejan la financiación de esos proyectos y
su rentabilidad esperada al final del horizonte de planificación.
Para completar la formulación de la estrategia, un Plan Estratégico debe contener también aspectos
que ayuden a la implantación, que explicaremos en detalle en próximos artículos. Estos son:
▪ La Agenda de Cambio. Se trata de una herramienta de comunicación que sirve para explicar
a la compañía los aspectos principales en los que consistirá el cambio necesario para lograr
la estrategia.
▪ El Mapa Estratégico, que es una representación gráfica de los objetivos estratégicos a
conseguir ligados por relaciones causa efecto, que sirve para explicar cómo se logrará la estrategia.
▪ El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, que es el desarrollo de indicadores y
metas para cada uno de los objetivos que permitirá el seguimiento de la estrategia.
En resumen, un Plan Estratégico no es más que analizar dónde quiero ir, entender dónde estoy y trazar
el camino para ir de un punto a otro. Algo que no deja de ser intuitivo y obvio, pero que pocas
compañías realizan de forma sistemática.
El proceso de administración estratégica consta de tres pasos: formulación, implementación y

evaluación, el mismo que será desarrollado a continuación:
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA:
LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA IMPLICA:

1. ELABORAR LA MISIÓN:
Es el elemento central que guiara todas las actividades de la empresa, y, por ende, de sus
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empleados. Definir el propósito de la empresa y el negocio en el que se encuentra, nos ayudaran a
formular la misión.
La misma debe ser de conocimiento de todos los trabajadores y clientes reales y potenciales de
la empresa, debe despertar sentimientos positivos de en los trabajadores. De esta manera, ellos
estarán conscientes que, con su trabajo, simple o complejo, ayudan a lograr el propósito de empresa.
Para los directivos de la empresa, la misión ayuda fundamentalmente a seleccionar estrategias,
entre las posibles de aplicación.
2. EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS:
Los factores internos (Fortalezas y Debilidades) y externos (Oportunidades y Amenazas) deben
ser listados y enfrentados entre sí, para encontrar caminos viables que favorezcan a la empresa.
Se deben encontrar factores de éxito comunes a las empresas que compiten en el sector, tal
como calidad, precio, posición financiera, etc., se esta manera se podrá evaluar bajo los mismos
parámetros a la empresa y sus competidores, y encontrar puntos aprovechables ya sea para
acercarse o alejarse de ellos.
3. DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL:
Para elegir la estrategia empresarial, es necesario contar con una serie de estrategias posibles y
elegirla que mejor aproveche los factores internos y externos. Por lo tanto, las estrategias viables
deben surgir de analizar en conjunto las siguientes variables:
• La fortaleza financiera de empresa, la estabilidad del ambiente externo, la
fortaleza del sector empresarial y la ventaja competitiva de la empresa.
• El crecimiento del mercado y la posición competitiva de la empresa.
Luego de encontrar una serie de estrategias viables, deben ser sometidas a una confrontación
con las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, para determinar cual de ellas será la
estrategia que permita alcanzar los resultados más óptimos para la empresa.
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA:
Básicamente es la puesta en marcha de la estrategia definida en el proceso de formulación de
la estrategia, las tareas centrales de este proceso son:
• Establecer objetivos a corto plazo.
• Definir las políticas.
• Motivar a los trabajadores.
• Asignación de recursos.
EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA:
Muchas veces, ya sea por los resultados positivos o negativos, no se realiza el proceso reflexivo
de analizar el accionar que tuvo la empresa, o bien, no se cuenta con un proceso sistemático, que
permita mejorar la planificación futura.
Las empresas cometen una y otra vez los mismos errores, no pasan por un proceso de
aprendizaje que permita superarse de manera rápida y eficiente. Es por esto, que la evaluación pasa
por tres actividades básicas:
• Estudiar los factores internos y externos (análisis FODA).
• Comparar los resultados reales versus los esperados, para identificar las áreas
causantes de desvíos.
• Tomar medidas correctivas con el fin de retroalimentar el proceso en general y
lograr mejores resultados en el futuro.
SUPERACIÓN DE LOS OBSTÁCULOS DE LA PLANIFICACION

Algunas sugerencias que estimamos son de gran importancia en la superación de obstáculos:
* Cultura Organizacional Positiva. - Es preciso que por las máxima autoridades de la
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organización se fomente una cultura que apoye la confianza y la aceptación de riesgos. La
delegación de autoridad conlleva los lógicos errores en su desarrollo. Los mandos no deben sentirse
amenazados por los errores lógicos que cometerán sus subordinados, muy al contrario, deben de
permitir que la enseñanza llegue a través de los errores. Así mismo los subordinados se sentirán más
deseosos de aceptar el compromiso si saben que el hacerlo no les hará mas vulnerables y medidas
punitivas.
* Claridad de la Comunicación. - El subordinado que asume una responsabilidad necesita
conocer la misma en todos sus puntos. Cuando se asignan deberes, hay que asegurarse de que los
subordinados conocen perfectamente el rango de autoridad delegada y la responsabilidad exigida.
Los mandos informarán en todos los casos por escrito de las tareas asignadas, autoridad concedida y
responsabilidad exigida. Esta forma de actuación facilitará que el resultado sea una delegación
exitosa.
* Igualdad de autoridad y la responsabilidad. - La delegación efectiva debe de definir
perfectamente la autoridad y responsabilidad exigida. Si la autoridad excede a la responsabilidad, se
pueden crear grandes problemas que no condicen con el buen desarrollo de la actividad de la
organización. Si la responsabilidad excede a la autoridad, será materialmente imposible poder llevar
adelante el compromiso. El punto ideal es: autoridad y responsabilidad en proporción de igualdad.
* Recompensar la aceptación de responsabilidad. - La aceptación de la autoridad y la
responsabilidad aumenta significativamente si el subordinado tiene una compensación lógica. Esta
compensación debe reflejarse claramente y no solo en dinero. Las promociones, condiciones de
trabajo de mayor atractivo, el elogio, etc., son pagos que tienen un gran valor afectivo y por lo tanto
son deseados por todos. Las compensaciones económicas deben de acompañar al reconocimiento
afectivo.
* Establecer controles adecuados. - Los controles fortalecen debidamente el cumplimiento de
los compromisos adquiridos por todos a los que se les delegó autoridad. Estos controles tienen que ser
perfectamente conocidos por todos los componentes de la organización y saber que son el
barómetro por el cual se medirán sus resultados. Además, estos controles servirán para la
retroalimentación al subordinado que cumple a cabalidad con el compromiso adquirido.
LA RESPONSABILIDAD Y PARTICIPACION DEL SUPERVISOR EN LA PLANIFICACION
Conducta ética y responsabilidad social en Administración.

Ética proviene del griego ethica o ethice, parte de la filosofía que estudia las costumbres;
moral, del latín moralis, relativo a las costumbres. De esto se puede afirmar que la ética o la moral se
refieren a las buenas costumbres.
En el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, se encuentra la siguiente
definición de ética: "Parte de la filosofía que trata de la moral y de las obligaciones del hombre". Por
lo tanto, puede afirmarse que ética es "el código de principios morales que prescribe normas
relacionadas con lo que es bueno y malo, correcto e incorrecto, en la conducta de las personas".
La ética estudia la conducta humana, sus normas, deberes y derechos relacionados con la
sociedad en que ocurre, e indica lo que "debe" o "no debe" hacerse en una sociedad determinada.
Harlod Koontz establece las siguientes aplicaciones y distinciones en cuanto al concepto de
ética:
▪ Ética personal: se refiere a las reglas conforme a las cuales un individuo conduce su
vida personal.
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▪ Ética contable: alude al código que guía la conducta profesional de los contadores.
▪ Ética empresarial: esta tiene que ver con la verdad y la justicia y posee muchos
aspectos, como las expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las
relaciones públicas, las responsabilidades sociales, la autonomía de los consumidores y el
comportamiento de las empresas tanto en su país de origen como en el extranjero.
Conducta ética es aquella que se la sociedad acepta como "correcta" o "buena" con
referencia al código moral vigente.
Ahora bien, la responsabilidad social es la obligación de la empresa de ejecutar acciones que
sirvan tanto a sus intereses como a la sociedad afectada por sus actividades. En otras palabras, se
puede decir que es la seria consideración del impacto en la sociedad de las acciones de la empresa.
En cuanto a la responsabilidad social de la organización, existen dos puntos de vista: el clásico,
el cual señala que la única responsabilidad social de la Administración es maximizar las utilidades de
la empresa, y el socioeconómico, que sostiene que la responsabilidad social de la administración va
más allá del logro de utilidades, para buscar la protección y mejorar el bienestar de la sociedad en
general.
La delegación es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades específicas.
Si no existiese la delegación, una sola persona tendría que hacer todo. Toda organización que se
precie tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegación necesarias para poder llevar
adelante los objetivos propuestos.
Posiblemente es el capítulo de más importancia en el desarrollo de la organización como un
todo, sin unas pautas de delegación perfectamente claras, no será posible cumplir los fines concretos
de la delegación de autoridad.
Los pasos a seguir son:

Asignación de deberes
Delegación de autoridad
Asignación de responsabilidad
Creación de confianza
* Asignación de deberes:
El responsable de la organización tiene que definir perfectamente los deberes que serán
asignados a sus mandos medios e intermedios, los cuales a su vez los trasladarán a sus subalternos
para el cumplimiento de los objetivos propuestos.
* Delegación de autoridad:
Sin delegar la autoridad correspondiente, es materialmente imposible que se puedan llevar
adelante los deberes asignados y por lo tanto no se podrán cumplir los fines concretos de la
organización como un todo.
* Asignación de responsabilidad:
La delegación de autoridad lleva asignada la responsabilidad correspondiente a la autoridad
delegada. Los derechos tienen que ser acompañados de “obligaciones” y “metas concretas”. La
autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda organización y de abusos totalmente
incontrolados.
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Sin lugar a dudas la responsabilidad es delegada en base a la operatividad de la misma, pero
la que no puede ser delegada de ninguna forma en la responsabilidad “final”. La responsabilidad
final siempre será del Mando que tiene a su cargo al subalterno en el cual delegó. Por lo tanto, la
delegación de responsabilidad no nos exime del cumplimiento de la misma ante el mando que nos la
delegó a nosotros. Este punto es de primordial importancia y no debe ser olvidado en ningún caso
“Somos responsables de la delegación de responsabilidad y de los resultados de esa delegación ante
nuestros superiores.”
* Creación de confianza:
Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no completar el proceso
teniendo la confianza necesaria en la persona en la que hemos delegado.
Debemos aceptar que la persona en la que delegamos es digna de nuestra confianza. La

autoridad y responsabilidad delegada es un compromiso para el subordinado y tiene que
desempeñar su trabajo de la forma más relajada posible. Si es consciente de contar con la confianza
de su superior logrará las metas propuestas, al margen de los posibles contratiempos que puedan
surgir en todo el proceso de realización.
FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA DELEGACIÓN

Grandes problemas se presentan cuando nos hacemos las siguientes preguntas:
¿Cuánta autoridad debo delegar?
¿Debo mantener la autoridad centralizada, delegando el menor número de deberes?
¿Qué factores debo considerar para determinar el grado de autoridad a ser delegada?
Preguntas que tienen respuestas en los siguientes puntos:
* Tamaño de la organización:
El tamaño de la organización será el punto principal de análisis, a mayor organización mayor
es el número de decisiones que deben tomarse y por lo tanto mayor cantidad de delegación para
poder hacer efectivas las mismas.
Los gerentes de organizaciones de gran tamaño solo pueden obtener información limitada y
generalizada, ya que son dependientes de los responsables de cada uno de los departamentos bajo
su dirección.
* Importancia del deber o decisión:
Este parámetro se puede expresar en términos de costo e impacto sobre el presente y futuro
de toda la organización. Se establecen escalas de decisión en la organización y estas serán las
pautas de poder de cada uno de los responsables de los diversos departamentos.
* Complejidad de la tarea:
La complejidad de la tarea a ser delegada, será la que establezca las condiciones de la
delegación. A medida que las tareas se vuelven más complejas es necesario un mayor conocimiento
y especialización. Las decisiones acerca de estas tareas serán delegadas en expertos.
* Cultura Organizacional:
La cultura organizacional está apoyada en la propia cultura de los mandos y subordinados. Si
la Gerencia no tiene confianza en las habilidades de sus subordinados, la autoridad que será
delegada tendrá grandes reservas. El resultado de una gestión de ese tipo será limitativa y por lo
tanto poco efectiva.
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* Cualidades de los subordinados:
Las cualidades de los subordinados son la última consideración de contingencia. La
Delegación requiere subordinados con las técnicas, habilidades e información para aceptar la
autoridad y actuar en forma consecuente. Si se carece de estas habilidades e información, el Mando
superior no podrá delegar autoridad y por lo tanto no podrá exigir responsabilidad.
* Conclusiones:
Es preciso contar con dos partes dispuestas a que la delegación sea efectiva: un mando
dispuesto a delegar y un subordinado dispuesto a aceptar la autoridad y responsabilidad de esa
delegación. Si no se cumplen por las dos partes estos requisitos, la delegación será nefasta para el
futuro de la organización.
TÉCNICAS DE PLANEACIÓN
En general, las técnicas utilizadas en la planeación pueden emplearse también en el control.
Las técnicas más usadas para formular planes, presentarlos, explicarlos y discutirlos son las siguientes:
- Manuales
- Diagramas de proceso y de flujo, que sirven para presentar, analizar y explicar un procedimiento.
- Gráficas de Gantt, que tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que
se realizan coordinadamente.
- Programas en su forma de presupuestos y pronósticos.
- Sistemas que buscan planear y programar en forma gráfica y cuantitativa una serie de actividades
simultáneas que tienen un mismo fin y el mismo origen, poniendo énfasis en la duración, costo, etc.;
estas son: PERT, CPM Y RAMPS.
MANUALES
Son instrumentos en los que se concentran las políticas, reglas, instructivos o información
general que sirve para orientar y uniformar la conducta del grupo humano integrante de la empresa.
Los manuales se clasifican en:
1. Manuales de Políticas: Como su nombre lo indica, reúnen las diversas políticas aplicables en la
empresa, clasificándolas en generales, de personal, de producción, etc.
2. Manuales de Operación: Son los que contienen todo el procedimiento que debe seguir un
empleado para ejecutar determinada tarea.
3. Manuales Departamentales: Son aquellos en que se recogen todas las políticas, reglas, etc.,
aplicables en cada departamento específico. Son los que mejor merecen el nombre, de
acuerdo con la definición dada.
4. Manuales del Empleado o de Bienvenida: Suelen recoger todo lo que interesa conocer al
empleado en general, sobre todo al ingresar a la empresa.
5. Manuales de Organización: Son como una explicación, ampliación y comentario de las
cartas de organización; en ocasiones contienen adicionalmente una síntesis de las
descripciones de puestos y de las reglas de coordinación interdepartamental.
DIAGRAMAS DE PROCESO
Los sistemas de simplificación del trabajo, principalmente los basados en los estudios de
movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es más clara y fácil
su aplicación. Pero en la actualidad se emplean con gran amplitud en los trabajos administrativos de
oficina.
En el taller se tomo en cuenta al personal, la maquinaria, el equipo y las herramientas, las
condiciones del medio ambiente, etc. En la oficina se consideran los trámites, las formas de
documentos o reportes, las formas de registro y estadística, al personal, el espacio, las condiciones, los
archivos, el equipo y los útiles.
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Para la simplificación del trabajo, existen cinco pasos esenciales en todo proceso: Operación,
transporte, inspección, demora y almacenamiento.
TÉCNICAS DEL DIAGRAMA DE PROCESO
PARA FORMULAR EL DIAGRAMA DE PROCESO SE DEBEN SEGUIR LOS SIGUIENTES PASOS:
1. Hacer la hoja respectiva, que en su encabezamiento contendrá datos de identificación del
proceso: tales como el nombre del mismo, departamento, sección donde se inicia y donde se
acaba, fecha de elaboración, etc.
2. El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas para los símbolos, otra para descripción
breve del trámite, otras dos para anotar las distancias de transportes y los minutos de demora
por almacenamiento, y otras finalmente para observaciones.
3. Comprende ante todo la descripción de los diversos pasos que el proceso abarca y el
marcaje de puntos en las columnas de los símbolos correspondientes, uniéndolos con una
línea.
4. Cuando el proceso se ha terminado de describir, se obtienen los totales de operaciones,
transportes, inspecciones y demoras, así como de los metros recorridos y el tiempo perdido en
almacenamiento y demoras.
5. Estos totales nos indican el tiempo de acción que conviene tomar.
A CONTINUACIÓN, SE MUESTRAN DOS EJEMPLOS DE DIFERENTES DIAGRAMAS DE
PROCESOS:
COMPAÑÍA “X”
DIAGRAMA DE PROCESO
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FLUJOGRAMA HORIZONTAL - SOLICITUD DE EMPLEO
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Gráficas de Gantt
El Gráfico de Gantt
Henry Laurence Gantt (1861-1919) desarrolló a inicios del siglo XX este método gráfico de
planeación y control, que permite contemplar las fases de inicio y finalización de las diversas
actividades.
Llamado también cronograma de actividades o Calendarización, se trata de un gráfico de
barras, dónde la longitud de cada barra representa la duración en días, semanas, meses o años de
una actividad. La utilidad de este gráfico radica en que señala la frecuencia en que debe ejecutarse
cierto número de actividades en base a la duración de cada una de las mismas.
Para una mayor ilustración, a continuación, se presenta el Gráfico de Gantt que dispone los
tiempos y actividades para la realización de una investigación de mercado, dividida en tres fases y
para ser desarrollada en cuatro meses.
Es un dispositivo de control que muestra gráficamente el trabajo planeado con el realizado y
su relación entre si, en función al tiempo. Sin embargo, las columnas – que representan la variable
tiempo – se dividen en cuatro secciones. Utilizado al comienzo para la planeación y control de la
producción semanal, el diagrama se divide cada mes (columna) en cuatro semanas (su columna).
Además de simplificar el tratamiento de los estándares de tiempo, el diagrama de Gantt evita
34
emplear el calendario y permite una visualización mucho menos complicada.
Ejemplo:
Gráfica de Pert (Evaluación del Programa y Técnica de Revisión)

Es la técnica de planeación y control que muestra gráficamente las relaciones entre las
diversas actividades que componen un proyecto. Se utiliza el PERT cuando no se conoce
exactamente el tiempo de duración de las actividades.
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OTRAS TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN
Diagrama de análisis de proceso.
Es la representación gráfica de la trayectoria en la elaboración de un producto o actividades, y
en el cual se señalan todas las acciones que se llevarán a cabo, mediante el uso de los símbolos
correspondientes.
Se hace uso de simbología para mostrar acciones como "transporte", "operación",
"inspección", "demora" y "almacenamiento" o "archivo".
Diagrama de flujo.
Un diagrama de flujo tiene muchas similitudes con el diagrama de análisis de proceso, salvo que
éste se refiere a acciones de carácter administrativo, y utiliza símbolos tales como: inicio o finalización
del flujo, actividad, documento, decisión o alternativa, archivo, conector de página y conector.
Los pronósticos.
Son conjeturas sobre una situación futura, considerando que se presentan ciertos datos
conocidos; es una opinión sobre lo que puede suceder y tomando como base datos pasados.
Conjetura es un juicio probable de una cosa por indicios y observaciones.
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Premisa es una proposición que contiene una descripción breve, de la causa y el resultado que
se puede obtener, al poner en práctica una alternativa determinada.
Uno de los métodos utilizados para realizar pronósticos es el de los Mínimos Cuadrados, por el
cual la relación media entre dos o más variables son calculadas cuantitativamente, y se trata de
conocer datos futuros basándose en los ya conocidos.
El Método Incremental estudia los incrementos (positivos o negativos) que con relación a
periodos anteriores se han venido presentando, luego se efectúa un promedio aritmético de los
incrementos porcentuales y el resultado final se aplica incrementándolo al resultado del presente
periodo.
Finalmente, el Método de Tendencias estudia la tendencia que se vienen mostrando en los
resultados anteriores, tomando dentro del análisis el año de referencia y el resultado obtenido en ese
año.
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PLAN ESTRATÉGICO. EJEMPLO PRÁCTICO
En esta entrada, desarrollaré un ejemplo práctico de Plan Estratégico, diseñado para una
empresa ficticia, a la que llamaremos ELECTRICIDAD, S.L. y cuyas características serían las siguientes:
Actividad: Distribución de material eléctrico.

Número de trabajadores: 10
Facturación anual: 4 millones euros
ANTECEDENTES:
Nuestra empresa ficticia se encuentra actualmente en una situación de mínimos de facturación y de
rentabilidad, debido a los descensos en los niveles de ventas de los últimos 5 años. Se atribuyen las
causas fundamentales de esta situación a la crisis del sector de la edificación residencial y de la
promoción de equipamientos industriales, ya que hemos venido suministrando nuestros materiales a
las empresas instaladoras de sistemas eléctricos.
Actualmente, la actividad instaladora se limita básicamente a la rehabilitación, lo cual supone un
importante descenso del volumen de nuestros Clientes, que conlleva el descenso de nuestros niveles
de ventas.
Interesa, en este momento, analizar la situación concreta de nuestra empresa, tanto desde el punto
de vista interno como del externo, para lo que procedemos a realizar una reflexión estratégica
dirigida a la elaboración de un plan que marque nuestro rumbo en los próximos años.
ANÁLISIS DAFO:
Hemos aplicado el Análisis DAFO a nuestra empresa y hemos obtenido los siguientes resultados:
Aspectos internos Aspectos externos
DEBILIDADES AMENAZAS
• Falta de proyecto a largo • Sector en crisis
Aspectos plazo • Pérdida de oportunidades por falta
negativos • Falta de política de de visión a medio plazo y dinamismo
comunicación • Respuesta de la ERP a las
• Falta plan de formación necesidades de la empresa
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
• Gama de productos • Empresa pequeña. Facilidad para
• Buena imagen en el implantar soluciones.
Aspectos
sector • El sector demanda asesoramiento
positivos
• Personas con experiencia técnico
y conocimiento del sector •
• Conocimientos técnicos
MISIÓN:
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Tal y como señalé en mi anterior entrada a este blog, la misión es un enunciado básico, en el que
reflejaremos lo que somos, en que sector desarrollamos nuestra actividad, que tipo de productos y/o
servicios son clave en nuestra oferta comercial, cuales son los ejes fundamentales de nuestra
aportación de valor, cual es nuestra especialización, cual es nuestro mercado, cual es nuestro tipo de
Cliente y en qué zona geográfica actuamos.
En ELECTRICIDAD, S.L. hemos definido este concepto de la siguiente manera:
Somos una empresa del sector de la instalación de sistemas eléctricos, que aportamos
soluciones adaptadas a las necesidades de nuestros Clientes, tanto en suministro de materiales
como en asesoramiento técnico para su correcta instalación. La innovación de productos en
uno de los ejes de desarrollo de nuestra actividad. Nuestro principal mercado son las pequeñas
y medianas empresas instaladoras de equipamientos eléctricos de Madrid.
VISIÓN:
Trasladémonos al futuro y pensemos cómo nos gustaría que nos vieran, cómo queremos ser
reconocidos en nuestro sector y mercado, qué queremos obtener con el fruto de nuestro trabajo.
Hemos definido la visión de la siguiente manera:
ELECTRICIDAD, S.L. quiere: Ser reconocida en el sector de equipamientos eléctricos de Madrid,

como referente por la calidad de su servicio y de las soluciones técnicas aportadas, en la línea
de los productos en los que estamos especializados. Disponer de una base cada vez más amplia
de Clientes fieles y satisfechos.
Contar con un equipo de personas motivado y comprometido con el proyecto.
Consolidar la empresa mediante un crecimiento sostenido.
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO :

En nuestra empresa, los factores críticos de éxito son los siguientes:
• Cualificación de los profesionales
• Ofertar una gama de distintas soluciones
• Organización interna eficiente
• Buenas relaciones con los Proveedores
• Capacidad de adaptación al cambio
• Fidelizar al Cliente
PLAN DE ACCIÓN:
Finalmente, y en base a todos los conceptos que hemos desarrollado hasta este momento,
procederemos a elaborar un plan de acción, que estará correctamente alineado con lo que somos y
con lo que queremos ser.
Hemos decidido que vamos a desarrollar un plan de acción sobre la base de cuatro áreas de
actuación:
1. Planificación financiera
2. Cliente
3. Organización interna
39
4. Personal
1.- PLANIFICACIÓN FINANCIERA
OBJETIVOS ACCIONES INDICADORES FECHAS
AUMENTAR • DETERMINAR CADA MES DE ENERO EL ANUAL ENERO A

INGRESOS OBJETIVO COMERCIAL DEL AÑO DICIEMBRE
• ELABORAR EN EL ÚLTIMO TRIMESTRE DEL
AÑO, DENTRO DEL PLAN DE GESTIÓN, UN
PLAN DE VENTAS CON ACTUACIONES
CONCRETAS.
• SEGUIMIENTO MENSUAL SOBRE EL PLAN
DE VENTAS
• IMPORTE DE VENTAS REALIZADAS
• DESVIACIONES
MANTENER • ELABORACIÓN DE PRESUPUESTO ANUAL ANUAL ENERO A

RENTABILIDAD DE EXPLOTACIÓN DICIEMBRE
• ESTABLECER UN SISTEMA DE CONTROL
DE COSTES
• PLANIFICAR CADA MES DE ENERO LA
UTILIZACIÓN DE RECURSOS (MATERIALES Y
HUMANOS) (PLAN DE GESTIÓN)
• ELABORACIÓN DE LOS ESTADOS
FINANCIEROS
MANTENER EL • ESTABLECER CRITERIOS DE VENTA ANUAL ENERO A

MARGEN (PROCESO COMERCIAL) DICIEMBRE
• SEGUIMIENTO DE MÁRGENES
• SEGUIMIENTO DEL % MARGEN BRUTO
2.- CLIENTE
ASESORAMIENTO • CLASIFICACIÓN DE LOS

TÉCNICO PRODUCTOS MÁS IMPORTANTES AÑO
PARA ELECTRICIDAD, S.L.,
FACTURACIÓN ANUAL O FUTURA.
• PLAN DE VENTAS
• Nº DE SUGERENCIAS DE
MEJORA DE INFORMACIÓN
AGILIDAD DE • ESTABLECER TIEMPOS MÁXIMOS

RESPUESTA DE RESPUESTA A LOS CLIENTES ABRIL A JUNIO
• IDENTIFICAR Y CLASIFICAR LAS
CONSULTAS, PRECIOS, OBRAS, ETC
• ANALIZAR LAS CAUSAS DE NO
RESOLVER A TIEMPO LAS
CONSULTAS
• NÚMERO DE RESPUESTAS NO
40
SATISFECHAS
RELACIÓN • CREAR UNA BASE DE DATOS • Nº DE AÑO

CALIDAD-PRECIO CON NUESTRA GAMA DE RECLAMACIONES
PRODUCTOS Y SIMILARES QUE HAY DE CALIDAD
EN EL MERCADO
• COMPARAR NUESTROS
PRODUCTOS CON LOS DE LA
COMPETENCIAS, TANTO EN
CALIDAD COMO EN PRECIO
GAMA DE • IDENTIFICAR GAMA DE

PRODUCTO- PRODUCTOS INTERESANTES PARA ENERO A ABRIL
SERVICIO ELECTRICIDAD, S.L.
• DECIDIR LOS PRODUCTOS QUE
SE VAN A COMERCIALIZAR Y
CUALES NO.
• Nº RECLAMACIONES POR MAL
SERVICIO
• OBJETIVOS MÍNIMOS PARA
CADA GAMA DE PRODUCTO
3.- ORGANIZACIÓN INTERNA
CONOCIMIENTO DE • REALIZAR UNA ENCUESTA A LOS • ENCUESTA DE

LA COMPETENCIA CLIENTES, COMPARÁNDONOS CON LA CLIENTES AÑO
COMPETENCIA
• PREPARAR UNA BASE DE DATOS DE
OBRAS CON PRODUCTOS SIMILARES A LOS
NUESTROS, SUMINISTRADOS POR LA
COMPETENCIA
IMPULSAR LA GESTIÓN • IDENTIFICAR Y CLASIFICAR A LOS • INCREMENTO

COMERCIAL CLIENTES ESPORÁDICOS DE INGRESOS FEBRERO A
• CONCRETAR UN PLAN DE VISITAS POR CLIENTES MARZO
CONCERTADAS CON CLIENTES ESPORÁDICOS
ESPORÁDICOS
IMPULSO DE LA • IDENTIFICAR E IMPLANTAR LOS ANUAL

CALIDAD PROCESOS NECESARIOS PARA EL ENERO A
FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA DICBRE.
• Nº DE PROCESOS IMPLANTADOS AL
CABO DEL AÑO
41
• Nº DE SUGERENCIAS DE MEJORA EN
LOS PROCESOS
GESTIÓN DEL • IDENTIFICAR LA INFORMACIÓN QUE

CONOCIMIENTO APORTA EL PROGRAMA DE GESTIÓN AÑO
• DESARROLLAR EN LA INTRANET LA
INFORMACIÓN NO SOPORTADA POR EL
PROGRAMA DE GESTIÓN
• SISTEMATIZAR CÓMO SE VA A
REALIZAR EL CONOCIMIENTO DE LOS
PRODUCTOS.
• Nº DE DEMANDAS NO SATISFECHAS
CON LA INFORMACIÓN
• Nº DE SUGERENCIAS DE MEJORA DEL
SISTEMA DE INFORMACIÓN
4.- PERSONAL
FORMACIÓN • IDENTIFICAR LAS ÁREAS DE FORMACIÓN

NECESARIAS
• IMPULSAR LA REALIZACIÓN DE AÑO
ACCIONES QUE YA ESTÁN DISEÑADAS EN
LOS DISTINTOS OBJETIVOS Y PROCESOS
PROGRAMADOS
• APLICACIÓN COMERCIAL DE DICHOS
CONOCIMIENTOS.
• HORAS DE FORMACIÓN EN
PRODUCTOS/PERSONAS AÑO.
POTENCIAR LA • ELABORAR UN MANUAL DE

COMUNICACIÓN COMPORTAMIENTOS PARA LA AÑO
COMUNICACIÓN
• RECEPCIÓN DE INFORMACIÓN:
RECOGER INICIATIVAS DEL PERSONAL
• ENVÍO DE INFORMACIÓN SOBRE PLANES
DE ACTUACIÓN.
• Nº DE REUNIONES DEL COMITÉ DE
DIRECCIÓN
• Nº DE REUNIONES DE LOS EQUIPOS DE
PROCESOS
• Nº DE REUNIONES CON EL PERSONAL
Este es un ejemplo de aplicación de un Plan Estratégico, como elemento de Gestión de Pymes. Como
vemos no requiere de grandes formulaciones, sino basta con tener claros los conceptos de nuestra
empresa y aplicarlos a un plan estructurado.
42

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA

“Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones

"La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas, procedimientos y

* Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.

La contribución de la planeación a los propósitos y objetivos

Consideraciones para la elaboración de la planeación

Características que diferencian a los propósitos de los objetivos

Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el éxito de la administración y

Tipos y clasificación de objetivos

1. Proporcionar buenos productos y 5. Proporcionar bienestar y

Razones por las cuales es importante la planeación

Por su parte (Gorostegui, 1989) plantea que en la planificación ha de seguirse un enfoque

Cuadro 1 Etapas del proceso de planificación según diferentes autores

¿QUÉ IMPORTANCIA ES SABER CUÁL ES EL CAMINO QUE TRANSITAMOS, SABER COMO

Objetivo del plan estratégico

Plan Estratégico ¿Por qué lo hacemos?

¿Qué contiene el plan estratégico? ¿A qué preguntas responde?

Redactar el plan estratégico

El proceso de administración estratégica consta de tres pasos: formulación, implementación y

LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA IMPLICA:

SUPERACIÓN DE LOS OBSTÁCULOS DE LA PLANIFICACION

LA RESPONSABILIDAD Y PARTICIPACION DEL SUPERVISOR EN LA PLANIFICACION

Conducta ética y responsabilidad social en Administración.

Los pasos a seguir son:

Debemos aceptar que la persona en la que delegamos es digna de nuestra confianza. La

FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA DELEGACIÓN

Gráfica de Pert (Evaluación del Programa y Técnica de Revisión)

Actividad: Distribución de material eléctrico.

Aspectos internos Aspectos externos

ELECTRICIDAD, S.L. quiere: Ser reconocida en el sector de equipamientos eléctricos de Madrid,

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO :

1.- PLANIFICACIÓN FINANCIERA

OBJETIVOS ACCIONES INDICADORES FECHAS

AUMENTAR • DETERMINAR CADA MES DE ENERO EL ANUAL ENERO A

MANTENER • ELABORACIÓN DE PRESUPUESTO ANUAL ANUAL ENERO A

MANTENER EL • ESTABLECER CRITERIOS DE VENTA ANUAL ENERO A

OBJETIVOS ACCIONES INDICADORES FECHAS

ASESORAMIENTO • CLASIFICACIÓN DE LOS

AGILIDAD DE • ESTABLECER TIEMPOS MÁXIMOS

RELACIÓN • CREAR UNA BASE DE DATOS • Nº DE AÑO

GAMA DE • IDENTIFICAR GAMA DE

3.- ORGANIZACIÓN INTERNA

OBJETIVOS ACCIONES INDICADORES FECHAS

CONOCIMIENTO DE • REALIZAR UNA ENCUESTA A LOS • ENCUESTA DE

IMPULSAR LA GESTIÓN • IDENTIFICAR Y CLASIFICAR A LOS • INCREMENTO

IMPULSO DE LA • IDENTIFICAR E IMPLANTAR LOS ANUAL

GESTIÓN DEL • IDENTIFICAR LA INFORMACIÓN QUE

OBJETIVOS ACCIONES INDICADORES FECHAS

FORMACIÓN • IDENTIFICAR LAS ÁREAS DE FORMACIÓN

POTENCIAR LA • ELABORAR UN MANUAL DE

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