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Nachhaltigkeitsmanagement

Unternehmerische Verantwortung
praktisch umsetzen
Leitfaden zum Nachhaltigkeitsmanagement

2., überarbeitete Auflage

pwc 1
Nachhaltigkeitsmanagement

Unternehmerische Verantwortung
praktisch umsetzen
Leitfaden zum Nachhaltigkeitsmanagement

2., überarbeitete Auflage

pwc
Unternehmerische Verantwortung praktisch umsetzen
Leitfaden zum Nachhaltigkeitsmanagement

Herausgegeben von PricewaterhouseCoopers

Von Sabine Braun, Ulf Doerner, Dieter W. Horst und Thomas Loew

2., überarbeitete Auflage Februar 2010, 34 Seiten

Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigungen, Mikroverfilmung, die


Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Medien sind ohne
Zustimmung des Herausgebers nicht gestattet.

Satz
brücke 17 gmbh, Frankfurt am Main

Druck
Kohlhammer und Wallishauser GmbH, Hechingen

Foto Seite 15: © plainpicture/Christian Diehl

Printed in Germany

© Februar 2010
PricewaterhouseCoopers bezeichnet die PricewaterhouseCoopers
AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und die anderen
selbstständigen und rechtlich unabhängigen Mitgliedsfirmen der
PricewaterhouseCoopers International Limited.
Unternehmerische Verantwortung praktisch umsetzen Vorwort
Leitfaden zum Nachhaltigkeitsmanagement

Vorwort
Nachhaltigkeit ist für immer mehr Firmen kein
Marketing-Gag, sondern unternehmerische
Verpflichtung. Die konkrete Umsetzung vor Ort bleibt
für viele Manager aber eine schwierige Frage. Wie groß
das Interesse der Entscheidungsträger ist, Lösungen zu
finden, zeigt uns die starke Nachfrage an unserem
Leitfaden Unternehmerische Verantwortung praktisch
umsetzen – Nachhaltigkeitsmanagement, der im Januar
2009 erschien und nun vergriffen ist.

Ganz im Sinne des Themas ist es nun an der Zeit,


Informationen nachzulegen, Ergänzungen vorzunehmen
und die zweite Auflage verfügbar zu machen. Neu ist
unter anderem eine Übersicht zu den Schlüsselfragen
der Nachhaltigkeit auf den verschiedenen Ebenen eines
Unternehmens (siehe Seite 8).

Durch die weltweite Wirtschaftskrise ist es für Unter-


nehmen noch wichtiger geworden, sich konstruktiv und
systematisch mit den Megatrends der Nachhaltigkeit zu
beschäftigen.

In immer mehr Ländern bestehen zum Beispiel Ver-


pflichtungen, über die Wirkung der Unternehmens-
tätigkeit auf Gesellschaft und Umwelt Rechenschaft
abzulegen. Auch die aktuelle Diskussion um eine
jährliche Berichterstattung, die Finanz- und Nach-
haltigkeitsteile zusammenführt („one report“), belegt,
dass Nachhaltigkeit für Unternehmen nicht mehr eine
Frage des „Ob“, sondern nur noch des „Wie“ ist.

Bitte greifen Sie unseren Diskussionsbeitrag zur


Ausgestaltung dieses „Wie“ auf und sprechen Sie uns
an. Unsere Expertinnen und Experten freuen sich auf
spannende Diskussionen darüber, wie sie die Best
Practices zur Unternehmensverantwortung weiter-
entwickeln können.

Ihr

Hans Wagener
Vorstandssprecher der PricewaterhouseCoopers AG
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

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Grußwort zur 1. Auflage Unternehmerische Verantwortung praktisch umsetzen
Leitfaden zum Nachhaltigkeitsmanagement

Grußwort zur 1. Auflage


Für mittelständische Unternehmen ist es selbst- Entwicklung. Wir alle haben den Auftrag unsere Zukunft
verständlich, in Dekaden und mehr zu denken. „enkelfähig“ zu gestalten!
Nachhaltigkeit, das heißt langfristiges Denken, war
damit schon immer zentrales Anliegen der vielen Ihre
kleinen und mittleren Unternehmen in Deutschland.
Große börsennotierte Unternehmen müssen Nach- Christiane Underberg
haltigkeit oder Corporate Responsibility (CR) dagegen Mitinhaberin der Underberg KG
als strategisches Konzept oftmals noch entdecken und Mitglied des Rates für Nachhaltige Entwicklung der
– womöglich auch gegen Widerstände – leben. Bundesregierung von Juni 2007 bis November 2008

Nachhaltigkeit, so viel ist klar, bedeutet kein neues


Managementsystem, sondern die Koordination der
wesentlichen Handlungsschwerpunkte mit dem Ziel,
den Unternehmensgewinn zu sichern. Dabei gilt es die
im Unternehmen vorhandene Kreativität zu fordern und
zu fördern und nicht durch Formalismen abzutöten! Und
es bedeutet auch kein überbordendes Spendenwesen,
sondern eine klare Förderpolitik im Einklang mit den
Unternehmensinteressen.

Mittelständler trifft es weniger, aber im Grundsatz auch:


Investoren und Analysten, Kreditgeber und Eigentümer
fragen immer intensiver und genauer nach, wie Unter-
nehmen die Kriterien nachhaltigen Wirtschaftens
erfüllen. Für die Unternehmen bedeutet das, dass ihnen
Großinvestitionen, Unternehmenszukäufe oder das
Zusammenspiel mit Politik und Meinungsbildnern in
Zukunft wohl nur noch dann reibungslos gelingen
werden, wenn sie in der Lage sind, über alle Ebenen
hinweg eine nachhaltige Managementkultur zu
etablieren. Systematisches Nachhaltigkeitsmanagement
bietet in diesem Sinne Flankenschutz bei der
Umsetzung der Unternehmensstrategie.

Sowohl die deutschen Großkonzerne als auch die


kleinen und mittleren Unternehmen haben schon viel in
Sachen Nachhaltigkeit unternommen. Dazu zählen etwa
ein verbesserter Umweltschutz, die Schaffung besserer
Arbeitsbedingungen oder die Intensivierung des
gesellschaftlichen Engagements. Ein systematisches
Nachhaltigkeitsmanagement bündelt diese Aufgaben
nun mit dem Ziel, diese Einzelmaßnahmen übergreifend
zu organisieren, einen kontinuierlichen Abgleich mit der
Unternehmensstrategie zu gewährleisten und
kommunikativen Nutzen zu schaffen.

Nachhaltigkeit ist ein strategisches Konzept für


Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft. Vor allem
anderen ist Nachhaltigkeit aber eine Haltung – eine
Selbstverpflichtung von Unternehmern und ihren
Mitarbeitern, ihre Verantwortung wahrzunehmen für
eine weltweit umwelt- und sozialverträgliche

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Unternehmerische Verantwortung praktisch umsetzen Inhalt
Leitfaden zum Nachhaltigkeitsmanagement

Inhalt
Vorwort .......................................................................... 3

Grußwort zur 1. Auflage ................................................ 4

Das Konzept Corporate Responsibility ......................... 7

Die Umsetzung ............................................................ 16

Die Instrumente ........................................................... 22

Die Kommunikation ..................................................... 25

Schlüsselbegriffe ......................................................... 29

Wir über uns ................................................................ 30

Ansprechpartner .......................................................... 30

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Unternehmerische Verantwortung praktisch umsetzen Das Konzept Corporate Responsibility
Leitfaden zum Nachhaltigkeitsmanagement

Das Konzept Corporate Responsibility


Corporate Responsibility (CR) steht für ein neues den 80er-Jahren von Unternehmen als Ansatz zur
Niveau unternehmerischer Verantwortung, das die Sicherung ihrer Akzeptanz aufgegriffen wurde. Infolge
Gesellschaft – ausgelöst durch die rasante des Grünbuchs der Europäischen Kommission 2001
Globalisierung – immer vehementer einfordert. Diesem wurde das Konzept CSR in ganz Europa populär: Die
Niveau zu entsprechen, ist schon heute eine Unternehmen sollen ihre Verantwortung als
wesentliche Voraussetzung, um die Unternehmens- gesellschaftliche Akteure wahrnehmen und auf frei-
reputation und die Marke zu schützen. Unternehmen, williger Basis zur Lösung ökologischer und sozialer
die sich dies zum Ziel gesetzt haben, führen einen Probleme beitragen – insbesondere dort, wo
intensiven Dialog mit ihren Anspruchsgruppen gesetzliche Regulierungen fehlen. Zunehmend
(Stakeholdern). Das sind alle Gruppen, die von den bevorzugen Unternehmen dafür den Begriff CR, weil er
Unternehmensaktivitäten betroffen sind. Denn nur, wer auch die Verantwortung gegenüber Eigentümern und
deren Anforderungen und Erwartungen frühzeitig Markt einbezieht, die sich in Themen wie Anti-
identifiziert, kann sie in der Unternehmensstrategie und korruption, Preisgestaltung und Kundenorientierung
in den Geschäftsprozessen berücksichtigen. CR steht widerspiegelt. Manche Unternehmen sprechen aber
damit gleichzeitig für ein Konzept, das Unternehmen weiterhin auch von CSR oder Nachhaltigkeit
hilft, mit Komplexität umzugehen und neue Themen beziehungsweise Sustainability, meinen jedoch
und Anforderungen frühzeitig und zuverlässig in ihr dieselben Herausforderungen und Themen.
Geschäftsmodell zu integrieren.

Weit mehr als ein Frühwarnsystem ist CR aber auch


Ausdruck einer Haltung, deren Ziel es ist, einen Beitrag Business Case
zu einer nachhaltigen Entwicklung (Sustainability) zu
leisten, einer Entwicklung, die nachfolgenden Der wirtschaftliche Nutzen von CR hat zwei Ebenen, die
Generationen Lebensgrundlagen und Gestaltungs- letztlich aufeinander aufbauen. Derzeit befinden sich die
möglichkeiten bewahrt. Dieser Beitrag schließt das meisten Unternehmen noch auf der ersten Ebene dem
Aufgreifen neuer Herausforderungen ebenso ein wie die Management von Risiken und Chancen, doch einige
sichere Handhabung des bereits etablierten, häufig Unternehmen haben sich auch schon strategischer
auch schon kodifizierten Pflichtenkanons zu aufgestellt und fokussieren nun die Möglichkeiten für
bestimmten ökologischen und sozialen Handlungs- zukünftiges Geschäft, die sich aus einer umfassend
feldern wie Immissionsschutz, Produktverantwortung wahrgenommenen CR ergeben.
oder Arbeitssicherheit. Diese klassischen Themen
werden deshalb auch als „Hausaufgaben“ bezeichnet:
Nur wer sie gemacht hat, kann CR zum strategischen Risiken und Chancen des laufenden Geschäfts
Vorteil ausbauen. erkennen und steuern

Je komplexer globale Zusammenhänge und


Internationale Rahmensetzungen für CR
gesellschaftliche Anforderungen sind, desto größer ist
• Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und das Potenzial von CR, Chancen für Unternehmen zu
Entwicklung (OECD): Leitlinien für multinationale Unter-
nehmen (überarbeitete Fassung, 2000)
generieren oder Risiken zu reduzieren. Denn Unterneh-
men, die sich mit Themen, die in der Gesellschaft
• Vereinte Nationen (UN): Global Compact (2000)
diskutiert werden, auseinandersetzen, können
• Europäische Kommission (EU): Grünbuch zu CSR (2001) Chancen und Risiken für ihre Geschäftsprozesse
• Internationale Standardisierungsorganisation (ISO): Norm rascher erkennen. Ökologische und soziale
26000 (ab 2010) Aktivitäten besitzen beachtliche Potenziale, die Unter-
nehmen im laufenden Geschäft kurzfristig umsetzen
können: beispielsweise zur Kosteneinsparung, zur
Imagesteigerung oder zur Mitarbeitermotivation. Im
Wurzeln Umweltbereich wurden viele Potenziale bereits
erschlossen, in anderen Bereichen schlummern sie
CR wurde abgeleitet von Corporate Social noch. Gleichzeitig müssen Unternehmen ihre
Responsibility (CSR), ein Begriff, der in den 50er- gesellschaftliche Akzeptanz (License to operate) durch
Jahren in den USA geprägt und in Großbritannien in die sichere Steuerung kritischer Themen und die

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Das Konzept Corporate Responsibility Unternehmerische Verantwortung praktisch umsetzen
Leitfaden zum Nachhaltigkeitsmanagement

Aufsichtsrat

• Welches sind die größten Haftungs- und Reputationsrisiken, • Wie erfolgreich reagieren wir mit neuen Produkten oder
die sich aus den Bereichen Umwelt, Soziales und Gesellschaft Dienstleistungen auf sich ändernde Kundenbedürfnisse?
ergeben?
• Hemmt oder unterstützt unsere Unternehmenskultur unsere
• Verbessert oder verschlechtert sich unsere Reputation? Nachhaltigkeitsbemühungen?
• Welche Vorteile erwarten wir durch unsere Nachhaltigkeits- • Versteht unser Vorstand die Konsequenzen des Megatrends
bemühungen? der Nachhaltigkeit und reagiert er angemessen?

Vorstandsvorsitzender

• Wie verfolgen, messen, integrieren und interpretieren wir die • Wie positionieren wir uns im Wettbewerb?
Auswirkungen unserer Nachhaltigkeitsprojekte?
• Mit wem können wir uns verbünden, um Nachhaltigkeit in
• Wie verändern sich Kundenerwartungen und welche neuen unserer Wertschöpfungskette effizient umzusetzen?
Anforderungen entstehen dadurch?
• Sind unsere Kunden bereit, für „grüne Produkte“ mehr zu
• Klimawandel, Arbeitssicherheit, Korruption, Menschenrechte, zahlen?
Produktsicherheit, Regulierung und andere Aspekte unter-
• Haben wir Nachhaltigkeit in Schlüsselfunktionen wie
nehmerischer Verantwortung – wie werden sich die
Beschaffung, F&E, Marketing, Human Resources ausreichend
gesetzlichen Vorgaben weiterentwickeln?
integriert?
• Mit welchen alternativen Technologien oder Energiequellen
• Wie können wir Nachhaltigkeit in unsere Markenstrategie
müssen wir uns jetzt beschäftigen?
einbeziehen?
• Wie reagieren wir, wenn jemand behauptet, dass wir unsere
• Ist das Nachhaltigkeitsmanagement in unserer Organisation
Verantwortung nicht ausreichend wahrnehmen?
an der richtigen Stelle positioniert?
• Wie können wir die Nachhaltigkeitsagenda in unserer
Organisation und Unternehmenskultur vorantreiben?

Finanzvorstand

• Was sind die Erwartungen unserer Investoren in Sachen • Welche neuen Chancen am Kapitalmarkt eröffnet uns eine
Nachhaltigkeit? verbesserte Nachhaltigkeitsleistung?
• Welche Nachhaltigkeitsrankings und -indizes sind für uns von • Wie machen wir unsere Nachhaltigkeitsdaten verlässlich,
Bedeutung? vergleichbar und konsistent?
• Berichten wir genug über unsere nicht-finanziellen Leistungs- • Wie messen wir unseren Carbon Footprint und unseren
indikatoren? Ist die Verbindung zum Shareholder Value Product Carbon Footprint? Und welche Rückschlüsse für
deutlich? unsere Zukunftsfähigkeit lassen sich daraus ableiten?
• Wie messen wir die Wirkung unserer Nachhaltigkeitsleistung
auf unsere Marke, unseren Umsatz und unseren Shareholder
Value?

CR-Manager

• Versteht unser Management die Nachhaltigkeitsagenda und • Sind unsere Produktkennzeichnungen – gesetzliche wie
die Chancen und Risiken, die sich daraus für uns ergeben? freiwillige – vollständig, richtig und unmissverständlich?
• Ist unsere Nachhaltigkeitsstrategie angemessen? Steuern wir • Ist unsere interne Kommunikation zu Nachhaltigkeitsthemen
alle für uns wesentlichen Aspekte sicher? Sind alle relevanten erfolgreich?
Unternehmensteile integriert?
• Berücksichtigen wir die Anforderungen und Interessen unserer
• Entspricht unser Nachhaltigkeitsreporting den erforderlichen Stakeholder ausreichend? Sprechen wir überhaupt mit den
Standards und welche sind das? richtigen Leuten?
• Wie muss unsere Lieferkette ausgestaltet sein, damit Arbeits-
standards, Menschenrechte, Produktstandards etc. sicher
eingehalten werden – und zwar nachweisbar?

Auswahl von Schlüsselfragen zur Nachhaltigkeit auf den verschiedenen Ebenen eines fiktiven Unternehmens

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Unternehmerische Verantwortung praktisch umsetzen Das Konzept Corporate Responsibility
Leitfaden zum Nachhaltigkeitsmanagement

transparente Darlegung ihres Handelns immer wieder schaftliche Themen weisen einen klassischen Lebens-
neu sichern. zyklus auf, der das Handeln der Unternehmen
bestimmen sollte: Zunächst beherrschen neue Themen
Wie wandelbar die gesellschaftliche Akzeptanz lediglich Expertendiskussionen – hier sollten die davon
einzelner Geschäftspraktiken ist und welche Risiken betroffenen Unternehmen allerdings bereits eine
eine ungenügende Beobachtung und Bewertung von Strategie entwickeln. Denn wenn die Themen erst in der
CR-Sachverhalten mit sich bringt, zeigt das Thema öffentlichen Aufmerksamkeit sind und dort „hoch-
Korruption: Noch bis vor kurzem gehörten Korruption kochen“, ist es für aktive Strategien zu spät. Themen
und Bestechung zu den Risiken, die im Verborgenen mit einem hohen Aufmerksamkeitsgrad werden dann in
lauern, zumal diesbezügliche Geschäftspraktiken im der Regel über kurz oder lang in einen regulatorischen
Auslandsgeschäft bis Ende der 90er-Jahre keiner Rahmen überführt und damit meist auch in
gesetzlichen Sanktionierung unterlagen, sondern korrespondierende Managementsysteme, die in den
vielmehr steuerlich begünstigt wurden. Die seit 2000 Unternehmen zur Anwendung kommen.
vor dem Hintergrund der Globalisierung gestiegene
gesellschaftliche Aufmerksamkeit für Werte und Viele CR-Themen sind in deutschen Unternehmen
Verhalten von Unternehmen hätte jedoch als deutlicher bereits Bestandteil der Geschäftsprozesse. Neu ist,
Hinweis gewertet werden müssen. dass Umweltschutz, Arbeitssicherheit, Anlagen-
sicherheit und Gesundheitsschutz auf der einen Seite
und die davon sehr verschiedenen sozialen und gesell-
Zukunftsgeschäft entwickeln, dauerhaft Wert schaffen schaftlichen Aspekte der Unternehmensverantwortung
auf der anderen Seite mit CR eine gemeinsame
Aus der gesellschaftlichen und ökologischen Klammer bekommen. Weiterhin gibt es einige Themen,
Entwicklung resultieren je nach Branche mittel- und die sich erst jetzt entwickeln und von den Unternehmen
langfristig beachtliche Möglichkeiten für neue deshalb besonders sorgfältig auf ihre Konsequenzen für
Geschäftsfelder. Unternehmen, die ökologische und das eigene Handeln hinterfragt werden müssen. Hier,
soziale Anforderungen ernst nehmen, erkennen diese wie auch schon beim Umweltschutz, sind die Treiber
früher als andere und können sich mit neuen immer wieder die gleichen: Angesichts einer erhöhten
Produkten und Dienstleistungen für die Zukunft öffentlichen Aufmerksamkeit geht es zunächst oft
positionieren. Auch neue Märkte in Schwellen- und darum, Risiken zu vermeiden. Dann zeigt sich meist,
Entwicklungsländern (Bottom of the Pyramid, BoP) dass ein konsequentes Management, verknüpft mit
lassen sich mithilfe von CR erschließen – durch eine einer verstärkten Kommunikation nach innen und
Anpassung bestehender oder die Entwicklung neuer außen, auch Potenziale für einen positiven Wertbeitrag
Produkte, die eine Antwort geben auf Megatrends wie erschließt.
Energieeffizienz, Trinkwassermangel oder den
fehlenden Zugang zum Internet (Digital Divide). Bei CR Die CR-Themen sind vielfältig und reichen vom
rückte der Aspekt Zukunftsgeschäft in den Umweltschutz über die Interessen der Mitarbeitenden
vergangenen Jahren immer stärker in den Vordergrund, bis hin zur Verantwortung für das Umfeld und für die
zumal viele soziale und ökologische Themen bereits im Lieferkette. Viele sind bereits – zumindest in Deutsch-
„Regelbetrieb“ berücksichtigt und gemanagt werden. land – seit Jahren etabliert, andere sind noch neu in der
Vorreiterunternehmen, die bereits über ein aus- gesellschaftlichen Diskussion. Dazu gehören beispiels-
geprägtes CR-Management verfügen und damit neue weise folgende Themen:
Themen gezielt aufgreifen und bearbeiten können,
wenden sich verstärkt den Zukunftschancen zu. Damit
profitieren sie doppelt: durch einen guten Ruf und neue Verantwortung in der Lieferkette
Geschäftsmöglichkeiten.
Die Verantwortung für die Lieferkette wird schon länger
diskutiert, eine systematische Umsetzung findet bislang
aber erst in wenigen Branchen statt – meist getrieben
CR als Themen- und durch die harsche Kritik seitens der Nichtregierungs-
Managementkonzept organisationen und das öffentlichkeitswirksame
Aufdecken von Missständen wie Kinderarbeit. Ging es
In der Natur von CR als Umgang mit gesellschaftlichen zunächst um die Vermeidung von Reputationsrisiken,
und ökologischen Anforderungen liegt es, dass immer zeigte sich rasch, dass eine Behebung gravierender
wieder neue Themen am Horizont auftauchen, die im sozialer oder ökologischer Missstände auch die Qualität
Unternehmen gemanagt werden müssen. Gesell- der gelieferten Produkte verbessern und das Liefer-

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Das Konzept Corporate Responsibility Unternehmerische Verantwortung praktisch umsetzen
Leitfaden zum Nachhaltigkeitsmanagement

antenausfallrisiko reduzieren kann. Instrumente für das Selbstverpflichtungen und die transparente Darlegung
verantwortliche Beschaffungsmanagement befinden von Positionen.
sich derzeit – meist basierend auf einem Verhaltens-
kodex – noch in der Entwicklung. Unternehmens- oder
sogar branchenübergreifende Systeme wie beispiels- Corporate Citizenship
weise die Business Social Compliance Initiative (BSCI)
zeigen sich bislang als besonders erfolgreich. Es gibt Spenden und Sponsoring haben in deutschen Unter-
aber auch Unternehmen, die eigene effiziente nehmen eine lange Tradition. Mittlerweile kommt noch
Instrumente entwickelt haben. der karitative Einsatz von Mitarbeitenden (Corporate
Volunteering) hinzu. Aufgrund der im Gang befindlichen
Wertediskussion ist damit zu rechnen, dass das
Bekämpfung von Korruption karitative Engagement von der Öffentlichkeit mittelfristig
immer intensiver wahrgenommen werden wird –
In enger Verbindung mit CR steht das Thema manchmal ebenso wie die eigentliche Geschäfts-
Korruptionsbekämpfung. Skandale und die damit tätigkeit. Gerade deshalb darf es hier nicht bei gut
verbundene hohe öffentliche Aufmerksamkeit sind hier gemeinten, aber unkoordinierten Einzelaktionen
zentrale Treiber. Dem liegt die Erkenntnis zugrunde, bleiben. Vielmehr muss eine klare Verbindung von
dass Korruption nicht nur den Wettbewerb, sondern Geschäftstätigkeit und karitativem Engagement
ganze Volkswirtschaften schädigt. Die Bekämpfung von aufgebaut werden, die durch unternehmensweit
Korruption und Bestechung gilt dementsprechend als durchgesetzte Richtlinien in die operativen Einheiten
wichtiger Beitrag für eine weltweit nachhaltige transportiert wird. Objektive Bewertungen von
Entwicklung. Zahlreiche Unternehmen haben deshalb in Engagements – vorab zur Entscheidungsfindung und im
den letzten Jahren begonnen, eine eigene Compliance- Nachhinein zur Erfolgsmessung – müssen etabliert und
Organisation aufzubauen. Zu den zentralen eine Abstimmung von Antikorruptionsvorgaben sowie
Instrumenten zählen unternehmensspezifische Spenden- und Sponsoringaktivitäten durchgeführt
Verhaltenskodizes, Konsultationsmöglichkeiten für werden.
Mitarbeitende zu konkreten Einzelproblemen und
Whistleblowing-Systeme (Telefonhotlines, Ombuds-
mann). Erfolgsentscheidend ist aber ein umfassendes Diversity
Paket begleitender HR-Maßnahmen: Entwicklung
konkreter Verfahrensanweisungen, Schulungen und Kunden, Lieferanten, Mitarbeitende: Im Zuge der
Trainings sowie die Berücksichtigung des Themas in Globalisierung finden sich hier mittlerweile Menschen
der Bonusfindung. Auch die Einbindung der Business- mit unterschiedlichster ethnischer und regionaler
partner (Kunden, Lieferanten, Joint Ventures) muss auf Herkunft, verschiedensten Kulturverständnissen und
Basis eines systematischen Ansatzes dauerhaft Lebensbedürfnissen. Der systematische Umgang mit
erfolgen. diesen Unterschieden (Diversity) erhöht die Innovations-
und Problemlösungsfähigkeit sowie die Kreativität eines
Unternehmens und führt zu einer größeren Kunden-
Beitrag zum Ordnungsrahmen nähe und besserer Mitarbeiterbindung.

Lobbying-Aktivitäten von Unternehmen werden


zunehmend als unstatthafte Einflussnahme auf die Biodiversität
Entwicklung des Ordnungsrahmens kritisiert. Zwar gilt
als unstrittig, dass bei der Entwicklung neuer Gesetze Wenn es um die Vielfalt des Lebens geht, haben
Unternehmen angehört und deren Expertise ein- Gesellschaft und viele Unternehmen noch Nachhol-
bezogen werden sollten, doch große Unternehmen, die bedarf. Und das, obwohl der Reichtum an Genen, Arten
gute Kontakte zur Politik pflegen und nutzen, geraten und Ökosystemen auch ökonomisch erhebliche
immer wieder in den Verdacht, sich durch Einfluss- Bedeutung hat. Denn das wirtschaftliche Handeln
nahme Vorteile zulasten anderer Interessengruppen zu basiert auf den Leistungen der Natur: Die Entnahme
sichern. Gleichzeitig ist von den Unternehmen zu- von Rohstoffen für die industrielle Produktion, aber
nehmend eine Beweisführung darüber gefordert, wie sie auch kostenlose Leistungen wie die Bildung
zu neuen und fairen Spielregeln in einer komplexen Welt fruchtbaren Bodens oder die Reinhaltung der Luft
beitragen wollen, beispielsweise durch Beteiligung an können auf Dauer nur funktionieren, wenn die
Normungsaktivitäten, die zuverlässige Einhaltung von Gesellschaft überlegt und sorgsam mit den komplexen
Naturstrukturen umgeht. Darum sollten Unternehmen

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Unternehmerische Verantwortung praktisch umsetzen Das Konzept Corporate Responsibility
Leitfaden zum Nachhaltigkeitsmanagement

die Bedeutung von Biodiversität für ihr Kerngeschäft einem letzten Schritt muss die Unternehmensleitung
analysieren und ihre negativen Einwirkungen auf die dann die Entscheidung treffen, wo sie das Unter-
biologische Vielfalt entlang ihrer Wertschöpfungskette nehmen in Bezug auf CR am Markt und in der
minimieren. Öffentlichkeit positionieren will und welche konkreten
Einzelziele sich aus dieser Positionierung ergeben. Es
entsteht damit eine mehrstufige Vorgehensweise:
Investitionen im Ausland
• Identifizierung von Megatrends und Stakeholder-
Anforderungen
Unternehmen, die im Ausland investieren, beeinflussen
nicht nur die wirtschaftliche, sondern auch die soziale • Chancen- und Risikoabgleich mit der Unternehmens-
und ökologische Entwicklung des Landes. Gerade in strategie
Schwellen- und Entwicklungsländern sind Verstöße
• Festlegung von Handlungsschwerpunkten,
gegen anerkannte Arbeits-, Menschenrechts- und
Positionierung und Zielen
Umweltstandards wahrscheinlich. Um mit diesen
Risiken sicher umzugehen, müssen Unternehmen die
Nur die klare Fokussierung auf die für das Unternehmen
soziale und ökologische Situation im Zielland sorgfältig
relevanten Themen – verknüpft mit einer adäquaten
prüfen. Dabei bietet es sich an, unter anderem die
Organisation – garantiert, dass „das Richtige richtig
OECD-Leitlinien für multinationale Unternehmen zu
getan“ wird und CR nicht lediglich eine Marketing-
berücksichtigen. Diese Analyse ist die Grundlage für
veranstaltung wird. Voraussetzungen sind einerseits der
eine Investitionsstrategie, die Nachhaltigkeitsaspekte
Mut, sich auf das Wesentliche zu beschränken, und
integriert. Entscheidend ist, die sozialen und öko-
andererseits das Wissen, was wesentlich ist. So
logischen Standards der Muttergesellschaft auch auf
verstanden ist CR ein strategisches Konzept, das
relevante ausländische Standorte zu übertragen und
Top-down umgesetzt wird und damit die bisherigen,
klare Ziele vorzugeben. Damit die Umsetzung der
lediglich Bottom-up-orientierten Ansätze ergänzt. Diese
Investitionen im Ausland gelingt, ist es auch sinnvoll,
waren dadurch charakterisiert, dass existierende
alle wichtigen Gruppen einzubinden. Neben den
Aktivitäten wie Umweltmanagement, Arbeitssicherheits-
Anwohnern sind das lokale Medien, Gewerkschaften,
konzepte oder Maßnahmen zur Steigerung der Kunden-
Nichtregierungsorganisationen, wissenschaftliche
zufriedenheit kurzerhand als CR deklariert wurden. Den
Institute, Politik und Verwaltung.
Bezug zur Erreichung der Unternehmensziele suchte
man meistens vergeblich.

CR und Unternehmensstrategie
Identifizierung von Megatrends und Stakeholder-
CR ist ein wichtiger Bestandteil der Unternehmens- Anforderungen
strategie und gleichzeitig ein Flankenschutz für diese.
Denn CR beantwortet die Frage, welche spezifischen CR-Management ist die systematische Öffnung des
Chancen und Risiken das Unternehmen angesichts von Unternehmens für Megatrends und Stakeholder-
Megatrends und gesellschaftlichen Anforderungen Erwartungen sowie die strategische Ausrichtung des
besitzt. Und sie bietet einen Ansatz, diese Chancen und Unternehmens an den daraus abgeleiteten Chancen
Risiken systematisch und konkret entlang der unter- und Risiken. Um die hierfür relevanten Stakeholder zu
nehmerischen Wertschöpfung abzuarbeiten – idealer- identifizieren, sollten deren Einflussmöglichkeiten auf
weise gemeinsam mit den Stakeholdern. Dieser Ansatz den Geschäftserfolg bewertet werden. Denn ein Unter-
ist nicht zuletzt auch für Risikomanagement und nehmen kann und darf im eigenen Interesse nicht alle
Corporate Governance von Unternehmen von Anforderungen und Ansprüche als gleich wichtig
Interesse. Denn der Dialog mit den Stakeholdern erachten. Höchste Priorität haben demnach die Kunden
ermöglicht es, strategierelevante Chancen und Risiken oder auch Analysten und Investoren, gefolgt von den
frühzeitig zu identifizieren. heutigen und den potenziellen Mitarbeitenden. Nicht-
regierungsorganisationen oder wissenschaftliche
Die aus Megatrends, gesellschaftlichen Anforderungen Institute mögen zwar nicht unmittelbar auf den
und Erwartungen abgeleiteten Chancen und Risiken Geschäftserfolg einwirken, können aber wichtige
lassen sich in der Regel in Handlungsfelder zusammen- Hinweise für zukünftige Entwicklungen geben. Da sie
fassen und definieren damit die unternehmens- als Meinungsbildner zudem die politischen
spezifischen Schwerpunkte, an denen sich die CR- Anforderungen an eine Branche beeinflussen können,
Aktivitäten des Unternehmens ausrichten müssen. In stellen sie wichtige Stakeholder-Gruppen dar und sind

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Das Konzept Corporate Responsibility Unternehmerische Verantwortung praktisch umsetzen
Leitfaden zum Nachhaltigkeitsmanagement

in den Dialog einzubeziehen. Aber auch die Bereitschaft können. Gleichzeitig stellen die strategischen Konzern-
zur Mitarbeit und der Bindungswille von Stakeholdern ziele auch die Grundlage für die Formulierung von
sind wichtige Kriterien für ein Unternehmen, um zu „unterstützenden“ Strategien beziehungsweise von
entscheiden, in welchem Umfang eine Zusammenarbeit Vorgaben für das Personal- oder das Innovations-
erfolgen kann. management dar.

Für den Anfang sind Befragungen ausgewählter Stake- Da die strategische Ausrichtung in den Unternehmen
holder hilfreich, um einen Überblick zu gewinnen. Dazu ein steter Entwicklungs- und Anpassungsprozess ist,
zählen insbesondere Befragungen der eigenen Mit- liegt nur selten eine Unternehmensstrategie vor, die sich
arbeitenden, die meist sehr genau wissen, was vom konsequent in Teilstrategien ausdifferenziert und
Unternehmen erwartet wird. Um Genaueres über die schriftlich dargelegt ist. CR muss sich in diesen
Anforderungen und Einschätzungen vor allem der Rahmen einordnen und kann manchmal sogar Anlass
externen Stakeholder zu erfahren, ist der direkte Dialog sein, das Thema Strategie neu zu denken. Dies ist
jedoch unverzichtbar. Er hilft auch, auf beiden Seiten insbesondere dann möglich, wenn CR in Bezug zum
Vorurteile ab- und Verständnis sowie Vertrauen auf- Kerngeschäft gesetzt und nicht als „Add-on“
zubauen. Dies kann schon durch die aktive Teilnahme verstanden wird.
an Konferenzen oder bilaterale Gespräche geschehen.
Für jene Unternehmen, die in ökologisch, Trotzdem ist bei der Erarbeitung einer CR-Strategie
gesellschaftlichen oder sozial kritischen Feldern neben der grundsätzlichen Positionierung in
agieren, sind Stakeholder-Foren ein wichtiges Früh- Abhängigkeit von der Unternehmensstrategie wichtig,
erkennungsinstrument und bieten die Möglichkeit, die bestehenden Teilstrategien zu betrachten – und
gemeinsam Lösungen zu entwickeln. zwar die wertschöpfenden (Markt- und Wettbewerbs-
strategien etc.) wie die wertunterstützenden (HR-,
Einkaufs- und Umweltschutzstrategien). Sie müssen in
Voraussetzungen für den strategischen Stakeholder-Dialog
einer Bestandsaufnahme daraufhin geprüft werden, ob
• Priorisierung der Gruppen in Abhängigkeit von ihren Einfluss- sie die für das Unternehmen relevanten CR-
möglichkeiten und ihrer Bereitschaft/Möglichkeiten zur
Zusammenarbeit Anforderungen angemessen berücksichtigen und zur
Risikovermeidung geeignet sind. Lücken müssen durch
• Unterstützung durch direkte Einbindung der Unternehmens-
leitung Nachbesserungen geschlossen werden – in der Regel
auf Ebene von Einzelpolitiken oder Verfahrens-
• Klärung der Erwartungen von beiden Seiten und Aufzeigen der
Themen, an denen man gemeinsam arbeiten kann und will
anweisungen. Entscheidend ist, dass die CR-
bezogenen Zielsetzungen in den Teilstrategien
• Vereinbarung klarer Spielregeln und der Grenzen des Dialogs
sowie offene und ehrliche Kommunikation
ausreichend berücksichtigt sind.
• Verbindlichkeit durch Perspektiven hinsichtlich Häufigkeit und
Dauer
Festlegung der Handlungsschwerpunkte, der
• Veränderungs- und Kompromissbereitschaft auf beiden Seiten Positionierung und der Ziele

Um eine geeignete Positionierung in jenen Handlungs-


Chancen- und Risikoabgleich mit der Unternehmens- feldern zu bestimmen, die als zentral für das Unter-
strategie nehmen ermittelt wurden, sind sowohl die externen
Anforderungen als auch der mögliche Beitrag zum
Unternehmenserfolg zu bewerten. Denn nicht in jedem
Voraussetzung für eine CR-Strategie, die die Erreichung
Handlungsfeld muss ein Unternehmen sich zwangs-
der unternehmerischen Ziele unterstützt, ist eine klare
läufig als Vorreiter positionieren. Im Sinne eines aktiven
Positionierung in Abhängigkeit von der Unternehmens-
Managements von Chancen und Risiken kann die
strategie.
Bewertung des Handlungsbedarfs je nach Risiko-
disposition oder Nutzendimension ganz unterschiedlich
Unternehmensstrategien werden üblicherweise in
ausfallen. In manchen Handlungsfeldern mag es
Teilstrategien heruntergebrochen. Wo ein Wachstum
deshalb durchaus legitim sein, sich auf das Erledigen
von zehn Prozent vorgegeben ist, müssen in den
der „Hausaufgaben“ zu beschränken beziehungsweise
Geschäftsfeldern beispielsweise geeignete Strategien
darauf, „nicht negativ aufzufallen“.
entwickelt werden, die von der Verdrängung der
Konkurrenten in etablierten Märkten bis zur
Jede Strategie muss über Erfolgsparameter gesteuert
Erschließung neuer Wachstumspotenziale reichen
und in ihrer Umsetzung überprüft werden. Dies gilt auch

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Unternehmerische Verantwortung praktisch umsetzen Das Konzept Corporate Responsibility
Leitfaden zum Nachhaltigkeitsmanagement

Compliance und Philantropie Risiko- und Wertmanagement Strategischer Vorteil

• Moralische Verpflichtung • CR-Werte • Produktinnovation


• Freiwillige (Branchen-) • CR-Managementsystem • Neue Märkte
Vereinbarung
• Prozesseffizienz • Aktiver CR-Dialog
• Gesetzliche Anforderungen
• Kostenreduktion • Markenwert

Vorreiter
Wertschöpfung

Durchschnitt
CR-Entwicklungsgrad

CR-Entwicklungskurve

für die CR-Strategie. Fällt die Definition strategischer gewachsene Kultur mit ihren definierten sowie auch den
Ziele vielfach noch leicht, mangelt es jedoch in den implizit gelebten Werten der Rahmen für ihre
meisten Unternehmen an geeigneten Parametern, Umsetzung. In vielen Unternehmen bieten die Werte
anhand derer die Umsetzung prüfbar wird. Dies gilt auf sogar einen idealen Anknüpfungspunkt, um eine CR-
der Ebene der einzelnen Geschäftsfelder ebenso wie für Strategie auszuarbeiten. Gleichzeitig kann sich bei der
die Zielvereinbarungen der Führungskräfte. Wo die Ausarbeitung einer CR-Strategie auch zeigen, dass die
strategischen CR-Ziele aber nicht bis auf diese Ebenen Unternehmenskultur nicht geeignet ist, um mit den
messbar heruntergebrochen werden, bleibt eine CR- neuen Anforderungen umzugehen. Dann gilt es, einen
Strategie meist eine „freundliche Ansage“ ohne dauer- Wandel anzustoßen und CR durch Maßnahmen wie
hafte Wirkung. Übrigens: Wenn die CR-Strategie quasi Trainings und Veranstaltungen intensiver bei Führungs-
isoliert entwickelt wird, stellt dies keinen Widerspruch kräften und Mitarbeitenden zu verankern.
zur Aussage „CR ist Teil der Unternehmensstrategie“
dar. Entscheidend ist, dass sie in Bezug zur Unter- Leitbilder existieren in vielen Unternehmen, um das,
nehmensstrategie entsteht und die strategischen was das Unternehmen ausmacht, seine Ziele und seine
CR-Zielsetzungen zur Unternehmensstrategie sowie zu Werte, gegenüber Mitarbeitenden und Externen zu
den daraus abgeleiteten Teilstrategien passen. Wann vermitteln. Meist werden sie in Phasen des Umbruchs
die formale Integration erfolgt, ist eher zweitrangig. oder Wandels überarbeitet und an neue Anforderungen
angepasst, um Werte zu festigen oder neu aus-
zurichten. In den vergangenen Jahren haben
Anforderungen an die CR-Strategie
insbesondere die Werte, die den Umgang untereinander
• Das Unternehmen hat eine klare Position, wie CR zur und mit Geschäftspartnern beschreiben, eine hohe
Erreichung seiner zentralen Unternehmensziele beiträgt und
daraus abgeleitet strategische CR-Ziele definiert. Aufmerksamkeit erlangt und wurden vielfach aus-
formuliert und konkretisiert. So sind in der Praxis heute
• Alle in Bezug auf CR definierten Ziele sind in die Teilstrategien
des Unternehmens integriert und Bestandteil von Ziel-
viele Leitbildkonstruktionen anzutreffen, die aus
vereinbarungen für Führungskräfte und Mitarbeitende. verschiedenen Elementen bestehen, die zu je unter-
schiedlichen Zeitpunkten als notwendig erachtet und
entwickelt wurden. Dazu zählen Mission Statements,
Unternehmensvisionen, Verhaltensgrundsätze sowie
Unternehmenswerte und -kultur verschiedene Politiken (z. B. Umweltpolitik, Personal-
politik). Manchem Unternehmen wäre hier – auch
Geben Megatrends und externe Anforderungen die unabhängig von CR – eine Entschlackung anzuraten.
Impulse für die CR-Strategie, so ist die im Unternehmen Denn Leitbilder sollen leiten und den Mitarbeitenden

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Das Konzept Corporate Responsibility Unternehmerische Verantwortung praktisch umsetzen
Leitfaden zum Nachhaltigkeitsmanagement

einen klaren Rahmen für das tägliche Handeln ver-


mitteln. Deshalb müssen sie für alle verständlich und
überschaubar sein; Festlegungen bis ins Detail sind
nicht ihr Zweck.

Anforderungen an das Unternehmensleitbild


• Die Verantwortung für Umwelt und Gesellschaft als Ziel-
orientierung ist auf oberster Ebene (Vision, Mission) in das
Leitbild integriert.
• Das Leitbild ist ein kohärentes System von übergreifenden und
themenspezifischen Werten, Politiken und Kodizes – so knapp
wie möglich und so umfassend wie nötig – und berücksichtigt
alle für das Unternehmen relevanten CR-Aspekte.
• Das Leitbild wird vom Management aktiv und für alle sichtbar
gelebt.
• Das Leitbild ist innerhalb und außerhalb des Unternehmens
umfassend bekannt gemacht.
• Auf die einzelnen Elemente des Leitbilds wird, wenn passend,
im Betriebsalltag referenziert.

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15
Die Umsetzung Unternehmerische Verantwortung praktisch umsetzen
Leitfaden zum Nachhaltigkeitsmanagement

Die Umsetzung1
Zur Umsetzung der CR-Strategie muss ein geeignetes Stabsabteilung und einem Steuerungsgremium, das
Management den zuverlässigen Umgang mit aktuellen Querschnittsaufgaben koordiniert. Parallel dazu muss
und künftigen Anforderungen an die unternehmerische die Verantwortung für CR sowohl in den Geschäfts-
Verantwortung auf allen Ebenen garantieren. Dies bereichen als auch in der Unternehmensleitung
erfordert Steuerung und Kontrolle seitens der Unter- verankert sein.
nehmensleitung anhand geeigneter Zielsetzungen und
Planungen, verlässlicher Kennzahlen und definierter
Informationswege. Weiterhin ist CR intensiv in die
Weiterentwicklung der Unternehmensstrategie und in
Pflichten des Aufsichtsrats
die Gestaltung der Innovationsprozesse einzubinden.
Aufgabe des Aufsichtsrats ist es, die Führung der
Folgende Aufgaben sind dem Management von CR
Geschäfte durch den Vorstand zu überwachen. In
zuzuordnen:
diesem Interesse kann er zu einzelnen Themen Berichte
• Gestaltung der CR-Strategie: Erarbeitung, Aus- des Vorstands anfordern. Sobald ein CR-Thema
richtung (Positionierung) und Weiterentwicklung der wesentlich für das Unternehmen ist, gehört es zur
CR-Strategie, Initiierung und Unterstützung von originären Aufgabe des Aufsichtsrats, sich damit zu
Projekten zu deren Umsetzung, Beitrag zur Weiter- beschäftigen – unter anderem im Rahmen des Risiko-
entwicklung der Unternehmensstrategie managements. Der Aufsichtsrat hat ferner den Jahres-
abschluss und den Lagebericht zu prüfen und der
• Steuerung und Reporting: Ziele, Kennzahlen, interne
Hauptversammlung darüber zu berichten. Da die
und externe Audits, CR-Berichterstattung,
großen Kapitalgesellschaften und Konzerne in Deutsch-
Erfahrungs- und Informationsaustausch im Unter-
land zur CR-Berichterstattung im Lagebericht
nehmen, Beratung der Geschäftsbereiche
verpflichtet sind, muss er sich auch hier mit CR-
• Beitrag zur operativen Ausgestaltung: Beratung und Themen beschäftigen.
Unterstützung der operativen Einheiten und von
Zentralfunktionen wie Unternehmensentwicklung,
Innovationsmanagement, Risikomanagement,
Einkauf, Compliance, Kommunikation etc.
Verantwortung des Vorstands
• Stakeholder-Management: Initiierung und Gestaltung Ob ein CR-Management erfolgreich ist, steht und fällt
des Dialogs mit zentralen Stakeholdern beziehungs- mit der Haltung der Unternehmensleitung. Dabei geht
weise Beitrag dazu, Aufsicht über die dezentralen es zwar auch um das Signal, dass CR „Chefsache“ ist.
Stakeholder-Dialoge, Beantwortung von Fragebögen, Wichtiger ist jedoch das gelebte Bewusstsein, dass die
Vorträge etc. Unternehmensziele nur erreicht werden, wenn Chancen
und Risiken aus einer erweiterten Unternehmens-
Die beschriebenen Aufgaben betreffen in der Regel verantwortung heraus vorausschauend und
mehrere Geschäftsbereiche und unterschiedliche systematisch gehandhabt werden. Welcher Vorstands-
Fachabteilungen – CR ist also eine typische Quer- position diese Verantwortung am besten zuzuordnen
schnittsfunktion. Insofern sollte die Umsetzung vor- ist, lässt sich nicht abschließend sagen. Wird die CR-
rangig von zentraler Stelle durch Rahmensetzung Verantwortung dem Vorstandsvorsitzenden zugeordnet,
koordiniert und durch Konsultationsprozesse gefördert signalisiert dies zwar nach innen und außen, dass CR
werden. Hierfür ist die Einrichtung einer Stabsstelle einen hohen Stellenwert besitzt. Allerdings besteht
beziehungsweise eines CR-Managers anzuraten. Die angesichts der Aufgabenfülle von Vorstandsvor-
bestehenden Fachabteilungen und die operativen sitzenden die Gefahr, dass für CR dann zu wenig
Einheiten, die jeweils einzelne CR-Themen bereits Führungskapazität zur Verfügung steht. Alternativen
handhaben, sollten in ihren Entscheidungskompetenzen bestehen: In Unternehmen, bei denen die soziale und
nicht beschnitten werden, um Kompetenzkonflikte zu gesellschaftliche Verantwortung Ausgangspunkt für CR
vermeiden und die fachliche Nähe zum jeweiligen Sach- war, ist CR häufig beim Personalvorstand angesiedelt.
verhalt zu gewährleisten. In einem großen Unternehmen Wo CR seine Wurzeln vor allem im Umweltschutz hat,
besteht die CR-Organisation idealerweise aus einer ist vielfach der für Technik oder für Forschung und

¹ Die Darstellungen gehen in der Regel von einer divisionalen Unternehmensorganisation mit einigen Zentralbereichen aus – eine Struktur, die insbesondere bei größeren Unternehmen
anzutreffen ist. Die Empfehlungen lassen sich allerdings auch auf funktional aufgebaute Organisationen gut übertragen.

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Unternehmerische Verantwortung praktisch umsetzen Die Umsetzung
Leitfaden zum Nachhaltigkeitsmanagement

Entwicklung verantwortliche Vorstand dafür zuständig. zuständigen Vorstand oder der Geschäftsführung wahr-
Eher selten ist die Zuweisung der CR-Verantwortung an genommen werden.
den Finanzvorstand, was sich aber mit der steigenden
Bedeutung von CR am Finanzmarkt ändern könnte. Anforderungen an das CR-Steuerungsgremium
• Vertretung aller relevanten Geschäftsbereiche und Fach-
Anforderungen an die Verankerung in der Unternehmens- abteilungen
leitung
• die Mitglieder können ohne Rücksprache mit ihrem Bereich
• personalisierte CR-Verantwortung auf der Leitungsebene abstimmen
• Verankerung in einem Leitungsbereich, der von den relevanten • regelmäßige Treffen, gegebenenfalls mehrmals im Jahr
CR-Aspekten des Unternehmens betroffen ist
• Weisungsbefugnis gegenüber CR-Stab
• Verankerung bei einem Leitungsmitglied, das für den CR-Stab
• direkte Berichtslinie zur Leitungsebene und mindestens einmal
und das CR-Steuerungsgremium einfach ansprechbar ist
jährlich eine formalisierte Berichterstattung
• gegebenenfalls Vorsitz des Gremiums durch Vertreter der
Leitungsebene

Steuerung durch • gegebenenfalls ständiger oder fallweiser Einbezug von


Vertretern wichtiger Stakeholdergruppen
Querschnittsgremium
In großen und mittleren Unternehmen hat sich die
Einrichtung eines zentralen CR-Steuerungsgremiums
bewährt, das die Unternehmensleitung zu CR berät, CR
Unterstützung durch
unternehmensweit koordiniert und durch regelmäßige Stabsfunktion
Treffen auch den Erfahrungsaustausch zu CR im Unter-
nehmen gewährleistet. In der Regel setzt es sich aus Der CR-Stab arbeitet dem zuständigen Vorstand direkt
Vertretern der relevanten Fachabteilungen wie Umwelt, zu und fungiert als Geschäftsstelle für das Steuerungs-
Personal, Einkauf und Kommunikation sowie der gremium. Er unterstützt beide durch Recherchen und
Geschäftsbereiche zusammen – auch die Einbindung die Vorbereitung von Treffen oder Vorstandssitzungen.
von Vertretern der Unternehmensstrategie oder des Dazu gehört, dass der CR-Stab die CR-bezogenen
Risikomanagements ist anzutreffen. Das Gremium hat Kennzahlen aus den Geschäftsbereichen und den
als zentrale Aufgaben die CR-Strategie zu entwickeln, Fachabteilungen erfasst sowie CR-relevante
sie in Ziele herunterzubrechen und deren operative Informationen innerhalb und außerhalb des Unter-
Umsetzung zu überwachen. Da das Steuerungs- nehmens bündelt und zu aktuellen Entwicklungen regel-
gremium meist nur beratend tätig ist, müssen mäßig an den verantwortlichen Vorstand sowie an das
strategische oder unternehmensweit relevante CR-Steuerungsgremium berichtet. Ein weiterer
Entscheidungen von der Unternehmensleitung getroffen Aufgabenschwerpunkt des CR-Stabs ist die Initiierung,
werden. Beschlüsse des CR-Gremiums, die einzelne Leitung oder Unterstützung von Projekten zur Ver-
Fach- oder Geschäftsbereiche betreffen, bedürfen der besserung der CR-Performance, die in der Regel in
formalen Bestätigung durch die jeweilige Leitungs- Zusammenarbeit mit den Geschäftsbereichen oder
ebene. Verbindliche und vor allem rasche anderen Fachabteilungen stattfinden. Zu den regel-
Entscheidungen kann das Gremium dann treffen, wenn mäßig wiederkehrenden Projekten zählen die Erstellung
es hochrangig genug besetzt ist – beispielsweise mit des CR-Berichts, Zuarbeit zum Lagebericht, die Durch-
einem Vorstand sowie mit Vertretern der Leitungs- führung interner CR-Audits sowie die Koordination und
ebenen der Geschäftsbereiche. Ergänzend zu diesem Fortschreibung des CR-Programms. Weitere Projekte
obersten CR-Steuerungsgremium können Untergremien können der Verbesserung des CR-Managements
für bestimmte Regionen oder in einzelnen Geschäfts- dienen wie beispielsweise Vorhaben zur Integration
bereichen eingerichtet werden. Weiterhin kann das CR- ökologischer und sozialer Kriterien in Beschaffungs-
Steuerungsgremium auch die Einsetzung zeitlich prozesse.
befristeter Arbeitsgruppen zu aktuellen Themen
beschließen und mögliche Teilnehmer benennen. Außerdem ist der CR-Stab zuständig für den Dialog
Kleinere Organisationen oder Unternehmen, die von mit den Stakeholdern. Dieser kann vom regelmäßigen
CR-relevanten Fragestellungen nicht so stark betroffen bilateralen Austausch mit relevanten Gruppen über die
sind, können auf die Einrichtung eines CR-Steuerungs- Teilnahme an Veranstaltungen und die Beantwortung
gremiums verzichten. Die Aufgaben müssen dann vom von Fragebögen seitens der Kunden oder Rating-
agenturen bis hin zur Organisation von Stakeholder-

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Die Umsetzung Unternehmerische Verantwortung praktisch umsetzen
Leitfaden zum Nachhaltigkeitsmanagement

Foren reichen. Und schließlich sollte der CR-Stab, auch zusammengefasst und bei Bedarf für die Durchführung
wenn dies bislang noch nicht so häufig geschieht, mit von Projekten oder zur Ermittlung von Informationen
seinem Wissen um externe Anforderungen und kontaktiert. Oft wird aber auch auf bereits bestehende
mögliche Entwicklungen auch in die Strategie- Strukturen wie beispielsweise ein gut organisiertes
entwicklung und die Gestaltung der Innovations- Umweltmanagement zurückgegriffen. So gilt bis heute
prozesse des Unternehmens einbezogen werden. bei vielen Unternehmen, dass sich die CR-Organisation
Weitere Schnittstellen bestehen zum Risikomanagement mit der Notwendigkeit der raschen und zuverlässigen
sowie gegebenenfalls zu Kommunikation und Einkauf, Informationsbereitstellung für den CR-Bericht und
die womöglich über ein Anhörungsrecht des CR-Stabs damit über die stärkste und die am meisten geforderte
bei neuen Entwicklungen ausgestaltet werden könnten. „Linie“ herausgebildet hat. Dies war in der Regel das
Umweltmanagement, das – zumindest in
In den Unternehmen wird die Einrichtung einer weiteren produzierenden Unternehmen – auch bis heute am
Stabsabteilung zwar oftmals kritisch gesehen und nur meisten Kennzahlen zur Verfügung zu stellen hat. Das
ungern veranlasst. Eine Verteilung der dargestellten heißt, dass die Umweltbeauftragten in den Geschäfts-
Aufgaben auf verschiedene bestehende Zentral- bereichen dann die zentralen Ansprechpartner für den
funktionen stellt aber keine zielführende Alternative CR-Stab sind, der seine Wurzeln ebenfalls in der
dar: Denn nicht nur Analysten, Investoren, Behörden Umweltkoordination hat. Ähnliche „Träger-
und Medien werden einen zentralen Ansprechpartner organisationen“ können aber je nach CR-Handlungs-
vermissen, auch intern mangelt es dann an einem ko- schwerpunkt der Unternehmen auch das Personal-
ordinierenden Informationsmanagement sowie an einer oder das Einkaufsmanagement sein.
Förderung des Themas durch kundige und
persönlich engagierte Promotoren. Eine Stabsabteilung
kann hier erfahrungsgemäß am besten auf die
Integration unterschiedlicher Positionen hinwirken und
Aufbau neuer Strukturen
damit ganzheitliche Sichtweisen und Entscheidungen
In allen Fachabteilungen und in allen Geschäfts-
befördern. Definitionsgemäß hat ein Stab zwar nur die
bereichen sollte ein Ansprechpartner benannt sein, der
Aufgabe, Entscheidungen vorzubereiten, und besitzt
die für das CR-Informationsmanagement benötigten
keine Richtlinienkompetenzen, Vetorechte oder
Unterlagen bei Bedarf zusammenstellt. Dies gilt
Ähnliches. Unternehmen, die ihre CR-Entwicklung
unabhängig von den bereits etablierten Reporting- und
beschleunigen und zu einem klaren Profil führen wollen,
Controllingprozessen, wie sie beispielsweise für die
können dem CR-Stab jedoch vom verantwortlichen
Bereiche Human Resources, Umweltschutz und
Vorstand entsprechende zusätzliche Kompetenzen
Arbeitssicherheit in den meisten Unternehmen bereits
zuweisen lassen.
ausgestaltet sind. Allerdings – werden diese Bereiche
unter dem breiteren CR-Aspekt betrachtet – ist oft
Aufgaben des CR-Stabs festzustellen, dass die dort etablierten Berichtsprozesse
• Zuarbeit für den für CR zuständigen Vorstand nur den begrenzten Bereichsinteressen folgen. Neue
• Geschäftsführung für CR-Steuerungsgremium: Zuarbeit, oder bereichsübergreifende Entwicklungen, aber auch
Erstellung von Vorlagen Schwachstellen im weitergehenden Reportingprozess
• zentraler Ansprechpartner für CR und Durchführung Stake- werden oft außer Acht gelassen. Grundsätzlich gilt,
holder-Dialog dass sich die konkrete Ausgestaltung der CR-
• Informationsmanagement für CR-Themen
Organisation, die bis in die Geschäftsbereiche hinein-
reicht, aus der derzeitigen Organisationsstruktur sowie
• Berichtwesen und Controlling
aus der CR-Strategie des Unternehmens ergeben soll.
• Beitrag zu Strategieentwicklung, Innovationsmanagement, Allerdings wird selbst der unvoreingenommene Aufbau
Risikomanagement sowie gegebenenfalls weitere Funktionen
geeigneter Strukturen vielfach dadurch behindert, dass
wie Issues-Management
die verschiedenen Fachfunktionen um die Themen-
hoheit bei CR konkurrieren beziehungsweise die einer
CR-Funktion zugestandene Informationsbeschaffungs-
und Berichtspflicht als unzulässige Einmischung in die
Verankerung über bewährte eigenen Themen verstehen. Die Arbeit eines CR-Stabs
Strukturen setzt deshalb – ob beim Austausch mit Fach-
abteilungen oder mit den dezentralen Geschäfts-
In manchen Unternehmen werden die Ansprechpartner bereichen – nach wie vor diplomatisches Geschick
für CR in den Geschäftsbereichen in Arbeitsgruppen voraus. Der beschriebene Top-down-Ansatz muss im

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Unternehmerische Verantwortung praktisch umsetzen Die Umsetzung
Leitfaden zum Nachhaltigkeitsmanagement

Einführungsstadium unbedingt durch Maßnahmen auf


operativer Ebene begleitet werden. Denn die bisher
bestehenden und „vor Ort“ oft nur allzu gut bekannten
organisatorischen Schwachstellen und CR-Problem-
lagen werden meist nur ungern „nach oben“
kommuniziert. Deshalb gilt es – ob in den Treffen des
Steuerungsgremiums oder über andere Instrumente –
eine offene Diskussionskultur im Unternehmen zu
schaffen und Bottom-up-Prozesse anzuregen.

Anforderungen an die Verankerung im Unternehmen


• Zu jedem für das Unternehmen relevanten CR-Thema soll es
in den betroffenen Geschäftsbereichen einen Ansprechpartner
geben.
• Der Ansprechpartner ist sowohl für die Unterstützung wichtiger
CR-Projekte als auch für das Controlling zuständig: Er muss
CR-bezogene Informationen rasch, zuverlässig und für Dritte
nachvollziehbar ermitteln können.
• Der Durchgriff bis zur „untersten Ebene“ ist gegeben. Wo
möglich beziehungsweise sinnvoll, werden dafür bereits
bestehende Linien (z. B. Umweltschutz, Personal) genutzt.

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Die Umsetzung Unternehmerische Verantwortung praktisch umsetzen
Leitfaden zum Nachhaltigkeitsmanagement

Organ Beschreibung Aufgaben

Vorstand Die direkte Zuständigkeit für CR liegt bei einem Zuständiger Vorstand
einzelnen Vorstand.
• Vertretung der CR-Themen im Gesamt-
vorstand
• Herbeiführen von Vorstandsbeschlüssen zu
CR

Gesamter Vorstand
• Integration von CR in die Unternehmens-
strategie
• Berücksichtigung von CR-Aspekten bei Vor-
standsentscheidungen
• Entscheidung über CR-Projekte
• Vereinbarung von CR-Zielen
• Vorbildfunktion

Querschnittsgremium Das Querschnittsgremium sollte sich aus • Empfehlungen an den Vorstand


Vertretern der einzubeziehenden Fach-
• Entscheidungen über CR-Projekte und
abteilungen sowie der Geschäftsbereiche
-Maßnahmen
zusammensetzen. Das Gremium kann vom CR-
verantwortlichen Vorstand geleitet werden. • Überwachung von CR-Projekten und
-Maßnahmen

CR-Stab Der CR-Stab arbeitet dem Querschnittsgremium • CR Issues Management (Identifikation neuer
sowie dem zuständigen Vorstand zu und unter- Anforderungen)
stützt die Umsetzung der CR-Strategie.
• CR-Informationsmanagement (Spiegelung der
Anforderungen nach innen)
• Koordination und Controlling
• Durchführung oder Unterstützung von CR-
Projekten
• Kontrolle (CR-Audits)

CR-Ansprechpartner in den Die Zuständigkeiten für CR in den Fach- Je nach Ausgestaltung


Fachabteilungen bzw. Geschäfts- abteilungen bzw. Geschäftsbereichen kann
• Informationsermittlung und -bereitstellung
bereichen sehr unterschiedlich gestaltet werden, z. B.
Einzelpersonen in Fachabteilungen, die neben • Beratung
anderen Aufgaben für CR-Aspekte zuständig • Mitarbeit in Projektteams
sind oder Fachleute in den Geschäftsbereichen,
die ausschließlich für CR zuständig sind.

Operative Ebene Die Mitarbeiter der operativen Ebene • Berichterstattung über bereichsspezifische,
praktizieren in ihrer täglichen Arbeit CR und neue CR-Themen und Veränderungen
erzielen damit die CR-Leistung des Unter- bekannter CR-Themen
nehmens. Sie können Chancen und Risiken
• Abgabe von Planungen und Ziel-
unmittelbar aus ihrem Handeln und ihren
vereinbarungen zu CR-relevanten Maß-
originären Kontakten zu Stakeholdern erkennen.
nahmen
• Berichterstattung über Maßnahmen-
umsetzung und über CR-relevante Leistungs-
daten

Quelle: Loew, Braun (2005) aktualisiert

CR-Management: Aufgabenverteilung

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Die Instrumente Unternehmerische Verantwortung praktisch umsetzen
Leitfaden zum Nachhaltigkeitsmanagement

Die Instrumente
Eine zentrale Aufgabe von CR ist es, die wesentlichen Umweltmanagement bewährt und sind daher auch
gesellschaftlichen Entwicklungen zu analysieren, um Element der internationalen Norm für Umwelt-
aus den daraus resultierenden Anforderungen management ISO 14001. Die Definition von Zielen und
kontinuierlich Handlungsfelder und Aktivitäten Maßnahmen erfolgt meistens Bottom-up: Es wird
abzuleiten. Das CR-Management koordiniert sowohl zunächst ermittelt, welche Maßnahmen ohnehin geplant
deren Bearbeitung auf operativer Ebene als auch die sind, um diese dann in Bezug zur CR-Strategie zu
Überwachung derselben durch die Unternehmens- setzen. Oft wird dann deutlich, dass manche
leitung. Im engsten Sinne ist CR-Management damit ein strategische Zielsetzungen bereits mit ausreichenden
System von Kontrollen und Maßnahmen zur Umsetzung Maßnahmen unterfüttert sind. Wo sich strategischen
der innerhalb bestimmter Handlungsfelder zusammen- Zielsetzungen wenige oder gar keine geplanten Maß-
gefassten und strukturierten Aktivitäten eines Unter- nahmen zuordnen lassen, gilt es, mit den betroffenen
nehmens und seiner – bei Konzernen oft weit- Fachabteilungen und Geschäftsfeldern entsprechende
verzweigten – Geschäftsfelder. – wirkungsvolle – Maßnahmen zu erarbeiten und zu
initiieren, für die dann auch ein eigenes Budget ein-
Unternehmen müssen deshalb sicherstellen, dass in gerichtet werden sollte. Denn CR-Programme, deren
den Geschäftsprozessen angemessene Kontrollen Maßnahmen nicht mit Budgets korrespondieren, lassen
angewendet und Maßnahmen ergriffen werden, die eine sich kaum – planmäßig – umsetzen. Die Erstellung des
zielgerichtete Planung, Steuerung und Überwachung CR-Programms trägt damit zu einem klaren Planungs-
der Umsetzung der CR-Strategie ermöglichen. Als und Budgetplan bei und fördert – mindestens genauso
wichtigste Instrumente, um die CR-Strategie operativ wichtig – die Kommunikation mit den Mitarbeitenden.
sicher umzusetzen und ihre Umsetzung zu überwachen, Das Programm belegt dann nicht nur, was zu tun ist,
gelten Programm und Kennzahlen. sondern auch, welches – finanzielle – Augenmerk die
Unternehmensleitung auf die Umsetzung der einzelnen
Punkte legt. Damit wird deutlich, dass Strategie und
Leitsätze keine unverbindlichen Absichterklärungen
CR-Programm sind. Aufgrund ihrer Bedeutung für den kontinuierlichen
Verbesserungsprozess wird die Darstellung von CR-
Ein CR-Programm ist eine systematische Aufstellung
Programmen in CR-Berichten in verschiedenen
kurz- und mittelfristiger Ziele und zugehöriger Maß-
Anforderungskatalogen gefordert (z. B. Bundesumwelt-
nahmen. Derartige Programme haben sich bereits im
ministerium, future e. V./Institut für ökologische Wirt-

Analyse Systeme
Reporting Prüfung
Strategie Maßnahmen

• Analyse von • Klärung von • Definition von Nach- • Prüfung von Effektivität
Verantwortlichkeit haltigkeitskennzahlen und Effizienz
– Herausforderungen
und Indikatoren
• Entwicklung und • Interne und externe
– Risiken
Implementierung von • Informationserfassung Prüfung von Prozessen
– Chancen und Daten
– Organisation und • Sicherstellung der
– Stakeholdern Systemen Datenqualität, Mess-
– Handlungsfeldern und Kommunikations-
– Programmen
intervalle
• Definition von Unter- – Maßnahmen
nehmenszielen (Werte, • Interne und externe
– Standards, Richtlinien Datenverwertung und
Vision, Ziele)
und Verfahren Kommunikation
• Entwicklung einer
– CR-Controlling
Strategie und eines
Leitbildes
• Bewertung und
Priorisierung (Ziel, Kern-
geschäft, Firmenwert)

Schritte der CR-Entwicklung

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Unternehmerische Verantwortung praktisch umsetzen Die Instrumente
Leitfaden zum Nachhaltigkeitsmanagement

schaftsforschung) und gilt nicht nur in Deutschland als


Anforderungen an CR-Kennzahlen
Best Practice. Damit CR-Programme als
Managementinstrumente optimal funktionieren, müssen • Die Kennzahlen sollten intern die Wirksamkeit der Maßnahmen
des Nachhaltigkeitsprogramms messbar und damit auch
sie so weit wie möglich mit klaren Zielwerten oder extern die Leistung des Unternehmens belegbar machen.
Terminen versehen werden, um im Rahmen der Über-
• Dies schließt nicht-finanzielle Kennzahlen für den Lagebericht
wachung und Steuerung der CR-Leistung den Status ein: Sie sind eine Teilmenge der CR-Kennzahlen.
der Umsetzung beziehungsweise die Verbesserung der
Leistungen belegen zu können.

Anforderungen an das CR-Programm CR-Datenerfassungssystem


• operative Zielsetzungen mit Maßnahmen zu allen Themen-
bereichen der CR-Strategie In der Mehrzahl der Fälle werden CR-Daten in Unter-
• Ziele sind überprüfbar, das heißt, mit eindeutigen, möglichst nehmen heute mittels Lotus Notes oder Tabellen-
quantitativen Zielsetzungen und Terminen formuliert kalkulationsprogrammen erhoben, gesammelt und
• zu allen Zielen werden Maßnahmen, Termine und konsolidiert. Dies ist arbeits- und zeitintensiv, führt
Zuständigkeiten genannt oftmals zu Fehlern und verhindert eine frühe Verfügbar-
• die Umsetzung der Maßnahmen wird in geeigneter Form unter- keit der Daten, beispielsweise zur Verwendung im
jährig überwacht Lagebericht. Um die CR-Kennzahlen effizient zu
ermitteln, sollte ein IT-gestütztes Erfassungssystem
zum Einsatz kommen, das in seinen Funktionen
bestimmten Anforderungen genügen muss. Analog zur
CR-Kennzahlensystem Finanzrechnungslegung betrifft dies Ordnungs-
mäßigkeits- und Sicherheitsanforderungen.
Kennzahlen sind unverzichtbar, um Sachverhalte
möglichst objektiv zu ermitteln und zu kommunizieren. Anforderungen an das Datenerfassungssystem
Daher werden auch für das CR-Management, die
• Integrität: Daten und Systeme stehen vollständig und richtig
Überwachung des CR-Programms, die Weiter- zur Verfügung, Informationen können nicht durch Unbefugte
entwicklung der CR-Strategie und schließlich auch für verändert werden.
die CR-Kommunikation Kennzahlen verwendet. Sie • Autorisierung: Die Bearbeitung und Weitergabe von
dienen nicht nur als Leistungsbelege, sondern auch Informationen darf nur durch Berechtigte erfolgen.
dazu, Schwachstellen und Optimierungspotenziale zu • Vollständigkeit, Richtigkeit und Zeitgerechtigkeit (Aktualität):
identifizieren und Verbesserungsprozesse zu steuern. Sie gelten für jede Eingabe sowie den Datenbestand
Welche CR-Kennzahlen unternehmensweit zu erheben insgesamt.
sind, sollte in Abstimmung mit den operativen Einheiten • Nachvollziehbarkeit: Ein sachverständiger Dritter muss in
definiert werden. Dabei gilt es, branchenübliche oder angemessener Zeit einen Überblick über die mit den Daten
unternehmensspezifische Kennzahlen zu verknüpften Geschäftsprozesse gewinnen können.
berücksichtigen. Die Kennzahlen sollten intern die • Unveränderlichkeit: Änderungen an Aufzeichnungen werden
Wirksamkeit der Maßnahmen des CR-Programms protokolliert, sodass der ursprüngliche Inhalt feststellbar bleibt.
messbar und extern die Leistung des Unternehmens
belegbar machen. Sie sollten in geeigneten Abständen
unterjährig erhoben werden – oft am besten quartals-
weise – und an das zentrale Steuerungsgremium
berichtet werden. Mindestens einmal im Jahr sollte
kennzahlengestützt eine Kommunikation der CR-
Leistung des Unternehmens und des Umsetzungs-
standes des CR-Programms an Vorstand und Auf-
sichtsrat gehen. Diese Kommunikation kann dann auch
die Basis für die Erstellung der CR-bezogenen
Passagen des Lageberichts sein – im Rahmen der in
Deutschland bestehenden gesetzlichen Pflicht zur
CR-Berichterstattung (siehe Seite 26).

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Unternehmerische Verantwortung praktisch umsetzen Die Kommunikation
Leitfaden zum Nachhaltigkeitsmanagement

Die Kommunikation
Die Kommunikation über Maßnahmen des analyse und Asset Management (DVFA) 2008
verantwortlichen Handelns ist für Unternehmen veröffentlicht, der auch vom europäischen Berufs-
angesichts der steigenden Anforderungen seitens der verband der Investment Professionals (EFFAS) adaptiert
Politik und Gesellschaft, aber auch seitens der wurde. In 2009 hat darüberhinaus die EU einen
Analysten und Investoren immer wichtiger geworden. Stakeholder-Konsultationsprozess zur CR-Bericht-
Auch wenn die CR-Kommunikation von Unternehmen erstattung von Unternehmen begonnen.
vielfältige Ausprägungen bis hin zur PR haben kann,
sind für ein stringentes CR-Management und dessen Das CR-Reporting steht aber verglichen mit der Finanz-
Wahrnehmung zwei Kommunikationsformen besonders marktkommunikation und dem dahinter stehenden
relevant: Regelberichterstattung und Krisen- Finanz- und Rechnungswesen noch am Anfang. Deren
kommunikation. Prozesse und Systeme garantieren mittlerweile nämlich
eine qualitativ hochwertige und effiziente Daten-
generierung, die für CR-Reporting Vorbild ist. Dies ist
umso wichtiger, als der CR-Berichterstattung auch eine
Transparenz als Treiber Benchmarkingfunktion zukommt: Leistungen innerhalb
der Organisation respektive mit anderen Organisation
CR-Berichterstattung war und ist in vielen Unternehmen über einen Zeitraum hinweg vergleichbar zu machen
Auslöser beziehungsweise Treiber für die Entwicklung sowie eine Bewertung der CR-Leistung in Bezug auf
eines CR-Managements; heute veröffentlichen fast alle Gesetze, Standards, Verhaltensregeln, Leistungs-
DAX-30-Unternehmen einen CR-Bericht (bzw. Nach- standards und freiwillige Initiativen zu ermöglichen.
haltigkeitsbericht oder CSR-Bericht) und bieten weiter- Damit sind Unternehmen in der Lage, ihre Position zur
führende Informationen im Internet an. Einige verzichten Konkurrenz intern zu bestimmen beziehungsweise nach
auf einen eigenständigen Printbericht und informieren außen hin nachzuweisen. Dies ist die beste Ausgangs-
nur im Web. lage für interne Effizienzsteigerungen und für eine
externe, positive Abgrenzung vom Wettbewerb.
Als zentrale Zielgruppen der Berichterstattung werden
von Unternehmen nahezu übereinstimmend Mit-
arbeitende sowie Analysten und Investoren genannt.
Weitere wichtige Zielgruppen sind Nichtregierungs- Prinzipien einer guten
organisationen, Behörden, Verbände und zunehmend
auch Kunden, vor allem im B-to-B-Bereich. Die CR-
CR-Berichterstattung
Berichterstattung ist nicht nur für die Kommunikation
Analog zur Geschäftsberichterstattung gelten für die
mit diesen Zielgruppen wichtig, sondern auch eine
CR-Berichterstattung die Grundprinzipien Wahrheit,
zentrale Quelle für die Bewertung der Unternehmen in
Wesentlichkeit, Klarheit, Stetigkeit und Vergleichbarkeit.
Ratings und Rankings. Immer mehr Institutionen
Das Kriterium Wesentlichkeit ist dabei am schwierigsten
bewerten Unternehmen im Hinblick auf ihre CR-
zu fassen und hat gleichzeitig die größte Bedeutung für
Strategie, ihre CR-Leistungen und ihre CR-Bericht-
die Glaubwürdigkeit und auch die interne Schwerpunkt-
erstattung.
setzung: Welche Themen sind für das Unternehmen
besonders relevant? Worüber soll in welchem Umfang
Eine umfassende und international weitgehend
berichtet werden?
anerkannte Empfehlung für die Inhalte der CR-Bericht-
erstattung stellen die Leitlinien der Global Reporting
Dies zu definieren, setzt eine intensive Beschäftigung
Initiative (GRI) dar. Deren aktuelle Fassung (G3) deckt
mit dem eigenen Geschäftsmodell wie auch mit den
sich inhaltlich auch mit den meisten Handlungsfeldern
Erwartungen der Stakeholder voraus. Eine Analyse und
von CR.
Auswahl der Themen sollte nach klaren Kriterien
getroffen und im Bericht auch dargestellt werden. Im
Ein Sonderfall stellt die Berichterstattung zu nicht-
Rahmen eines systematischen Stakeholder-Dialogs
finanziellen Indikatoren im Geschäftsbericht dar. Diese
sollte ein solcher Prozess nicht nur einmal, sondern
sollte sich auf CR-Themen, die für den Geschäftserfolg
wiederkehrend stattfinden, um neue Herausforderungen
und die wirtschaftliche Lage unmittelbar relevant sind,
rechtzeitig zu erkennen und einzubeziehen. Der bereits
konzentrieren. Einen Leitfaden für entsprechende
dargestellte Dialog mit den Stakeholdern erfüllt damit
Indikatoren hat die Deutsche Vereinigung für Finanz-
mehrere Ziele: Er trägt zu einem besseren Verständnis

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Die Kommunikation Unternehmerische Verantwortung praktisch umsetzen
Leitfaden zum Nachhaltigkeitsmanagement

der für das Unternehmen relevanten CR-Themen bei, • Ist ein Prozess zur Generierung von Nachhaltigkeits-
unterstützt die Entwicklung einer geeigneten Strategie daten und eine Bewertungssystematik zur
und hilft bei der Erstellung eines CR-Berichts, der zur Beurteilung der Wesentlichkeit von Nachhaltigkeits-
Glaubwürdigkeit des Unternehmens beiträgt. sachverhalten eingerichtet?
Angesichts der inhaltlichen Anforderungen ist klar, dass
• Sind Prozess und Bewertungssystematik bei sach-
ein guter Bericht nicht primär von der publizistischen
gemäßer Anwendung geeignet, eine ordnungs-
Leistung abhängt, sondern davon, dass er als glaub-
gemäße Berichterstattung über Nachhaltigkeit im
haftes Abbild eines von einer unternehmerischen
Lagebericht zu gewährleisten?
Haltung getragenen konsistenten Management-
prozesses wahrgenommen wird. Zentrale Prüfsteine, • Sind Prozess und Bewertungssystematik im
über die der Bericht deshalb unbedingt berichten sollte, Berichtszeitraum zur Anwendung gekommen?
sind Strategie, Management, Ziele und Kennzahlen zu
CR.
Internes Kontrollsystem
CR im Lagebericht Der Wunsch nach einem hochwertigen CR-Reporting
und die gesetzliche Pflicht zur CR-Berichterstattung im
Mit dem Bilanzrechtsreformgesetz (BilReG) wurde 2004 Lagebericht erfordern einen Qualitätssprung bei der
eine Pflicht zur Berichterstattung über CR-Aspekte in Erhebung und Verarbeitung von CR-Daten. Im Mittel-
den Lageberichten großer Kapitalgesellschaften und punkt steht hierbei die Entwicklung eines internen
von Konzernen eingeführt: Grundsätzlich sind im Kontrollsystems (IKS) für den CR-Reporting-Prozess.
Lagebericht der Geschäftsverlauf, die Geschäfts- Dabei ist das Thema Ordnungsmäßigkeit der CR-
ergebnisse und die Lage der Kapitalgesellschaft so Berichterstattung entscheidend und bewegt sich
darzustellen, „dass ein den tatsächlichen Verhältnissen entlang der „Lieferkette“ der CR-Daten – von der
entsprechendes Bild vermittelt wird. [...] Ferner ist im punktuellen Erhebung einzelner CR-Sachverhalte über
Lagebericht die voraussichtliche Entwicklung mit ihren Sparten, Bereiche oder Zwischenbereiche hin zur
wesentlichen Chancen und Risiken zu beurteilen und zu Zusammenführung und Konsolidierung der CR-Daten in
erläutern; zugrunde liegende Annahmen sind der Zentrale durch den CR-Manager. Und: Je
anzugeben.“ Hierzu präzisiert § 289 HGB, dass nicht- systematischer die „Lieferkette“ der CR-Daten aus-
finanzielle Leistungsindikatoren „wie Informationen über gestaltet ist, desto höher ist auch deren Qualität. Die
Umwelt- und Arbeitnehmerbelange“ mitzuteilen sind, Sachverhalte, die bei der Entwicklung der CR-Daten-
„soweit sie für das Verständnis des Geschäftsverlaufs lieferkette durchdacht werden müssen, umfassen unter
oder der Lage von Bedeutung sind.“ anderem die Frage nach
• der zeitlichen Strukturierung der Datenerfassung –
Inhaltliche Anforderungen an die CR-Berichterstattung laufend, ad hoc, in Intervallen;
• Darstellung der grundlegenden Strategie sowie der
Steuerungsmechanismen
• dem Format der Berichterstattung – einheitliche
Formulare, Excel-Sheets, CR-Software, Nutzung von
• Benennung der zentralen Herausforderungen für das
Unternehmen, Eingehen auf die wesentlichen Themen
Datenbeständen aus Enterprise-Ressource-Planning-
Systemen wie SAP;
• Darstellung bestehender Schwachstellen im Unternehmen
hinsichtlich der Umsetzung von CR • dem Format der einzelnen Datenarten – Maß-
• Aufzeigen der Zielkonflikte und Darstellung des Umgangs einheiten, Kommastellen;
damit
• Abgrenzungen – zeitliche, gegenständliche und
• Darstellung eines ambitionierten CR-/Nachhaltigkeits- räumliche Zuordnung von Angaben;
programms mit quantifizierten oder terminierten Zielen
• Eingehen auf den Dialog des Unternehmens mit seinen Stake- • der Art der Datenübermittlung – online, Dateiversand,
holdern und dessen Ergebnisse Print-Dokumente, telefonische Mitteilungen.

Die Vorgaben, die sich aus diesen Struktur-


Ob die Kapitalgesellschaften dieser Verpflichtung überlegungen ergeben, müssen vom Unternehmen im
angemessen folgen, haben die mit der Prüfung des Tagesgeschäft des Datenmanagements auf ihre Ein-
Lageberichts betrauten Wirtschaftsprüfer zu haltung hin überprüft werden. Dies geschieht beispiels-
entscheiden, die sich dabei an drei Fragen ausrichten: weise durch manuelle Kontrollen im Rahmen von
Unterschriftenregelungen oder automatisierte

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Unternehmerische Verantwortung praktisch umsetzen Die Kommunikation
Leitfaden zum Nachhaltigkeitsmanagement

Kontrollen wie etwa in einer CR-Software, die nur daten. Die Prüfungsziele sind unterschiedlich, aber
bestimmte, vorab festgelegte Maßeinheiten akzeptiert. ergänzen sich:
• Die Prüfung schafft sowohl für die Unternehmens-
Am besten werden die Vorgaben und Kontrollen in der
leitung als auch für die Stakeholder Sicherheit, dass
Datenlieferkette in einem CR Accounting Manual
richtig, vollständig und angemessen kommuniziert
dokumentiert. Dort können auch Anweisungen für die
wird.
operativen Einheiten hinterlegt werden, wie mit
ungenügenden Angaben umzugehen ist. In diesen • Der Prüfer des CR-Berichts unterstützt das unter-
Fällen ist es notwendig, die Einschränkungen, denen nehmenseigene CR-Berichtsteam bei der Durch-
diese unterliegen, zu dokumentieren und an die nächs- setzung einer definierten Mindestqualität der Daten-
te Aggregationsebene zu kommunizieren. Zu diesem erhebung. Seine Vor-Ort-Präsenz bei Belegprüfungen
dokumentations- und berichtspflichtigen Ein- an einzelnen Standorten führt in der Regel zu einem
schränkungen zählen unter anderem Unvollständigkeit, verbesserten Verständnis der lokal CR-Daten
Fehlerhaftigkeit und Schätzungen. Die jeweilige Ein- erhebenden Mitarbeiter für die Erfordernisse eines
schränkung sollte schriftlich dokumentiert und ihr hochwertigen Datenerhebungsprozesses.
Umfang schriftlich erläutert sein.
• Der Prüfer kann lokal bestehende Schwierigkeiten
beim Umgang mit zentralen Vorgaben zur Daten-
Inhalte eines CR Accounting Manuals erhebung aufnehmen und dem zentralen CR-
• Darstellung der Verknüpfung von CR und CR-Reporting mit Manager berichten. Damit wird wiederum eine
anderen Management- und Reportingsystemen nutzerorientierte Weiterentwicklung des CR-
• Bezug zu Jahresabschluss, Risikomanagement, Berichten an Reportings ermöglicht.
Behörden
• Festlegung der berichtspflichtigen Unternehmenseinheiten
(Scope) beispielsweise in Abhängigkeit von Größe der Einheit,
Tätigkeit, besondere Auswirkung der Einheit auf ein CR-Thema
Neuer Prüfungsstandard
• Umgang mit Änderungen des Scopes bspw. durch Kauf, schließt Stakeholder ein
Verkauf von Unternehmenseinheiten oder Reorganisation
• Terminpläne für den Prozess des Regelreportings CR-Berichte werden heute vor allem gemäß dem
• Aufbauorganisation – Festlegung der Rollen und Prüfungsstandard ISAE 3000 geprüft. 2009 stieß ein
Verantworlichkeiten ergänzender, neuer Standard auf zunehmendes
• Ablaufbeschreibung – Beschreibung in welchen Schritten auf
Interesse: der AccountAbility 1000 Assurance Standard
Ebene Standort, Zwischenebene und Konzern die CR-Daten (AA1000AS). Eine Prüfung nach AA1000AS bescheinigt
erhoben werden nicht nur die Zuverlässigkeit eines Nachhaltigkeits-
• Datendefinitionen – Festlegung der Beurteilungs- und berichts und erhöht seine Glaubwürdigkeit, sie stellt
Bewertungsmaßstäbe sowie Umrechnungsregeln bei der auch sicher, dass das Nachhaltigkeitsmanagement alle
Datenerhebung vor Ort für jede Angabenart relevanten Aspekte und Stakeholder einbezieht. Die im
AA1000AS verankerte Orientierung am Stakeholder-
Ansatz zieht sich durch die gesamte Prüfung und trägt
damit zur Weiterentwicklung und Systematisierung des
Externe Prüfung von Stakeholder-Managements bei. Der Prüferblick auf
Systeme und Prozesse sowie die damit verbundenen
CR-Berichten Feststellungen und Empfehlungen, die übrigens auch
auf der Prüfbescheinigung zu sehen sind, sind oft
Zunehmend wird die externe Prüfungsbescheinigung
Initialzündung für die Optimierung des internen Nach-
zur Messlatte, ob ein CR-Bericht überhaupt ernst zu
haltigkeitsmanagements.
nehmen ist. Von Unternehmensseite konkretisiert sich
gleichzeitig immer öfter der Wunsch, das CR-Reporting
ähnlich systematisch anzugehen wie die Finanzbericht-
erstattung. Wirtschaftsprüfungsgesellschaften sind bei
der Prüfung von CR-Berichten besonders gefragt. Die
für die Prüfung der Finanzdaten entwickelten Methoden
und gesammelten Erfahrungen lassen sich problemlos
auf das CR-Reporting übertragen – insbesondere
hinsichtlich der effizienten und gleichzeitig
zuverlässigen Prüfung von Systemen und Massen-

27
Die Kommunikation Unternehmerische Verantwortung praktisch umsetzen
Leitfaden zum Nachhaltigkeitsmanagement

Fragestellungen des Standards AA1000AS


• Findet eine umfassende Identifikation und Priorisierung von
Stakeholdern statt?
• Gibt es ein wirkungsvolles Stakeholder-Management und ist
dieses in die CR-Organisation und -Strategie integriert?
• Werden Nachhaltigkeitsthemen und daraus abgeleitete
Handlungsfelder mithilfe fundierter und systematischer
Vorgehensweisen entwickelt unter Einbeziehung von Stake-
holder-Anforderungen?
• Sind wirksame und dokumentierte Prozesse sowie klare
Zuständigkeiten für Reaktionen, Stakeholder-Anfragen und
Nachhaltigkeitskrisenfälle vorhanden?
• Wird der Kommunikationsprozess mit Stakeholdern
zugänglich gestaltet und bezieht er die für Nachhaltigkeit
relevanten Bereiche des Unternehmens mit ein?

Krisen als Prüfstein


Die Kommunikationsstrategie eines Unternehmens
bewährt sich in Krisen: Wer auf Glaubwürdigkeit setzt,
darf im Krisenfall nicht mauern, sondern muss klare
Angaben zum aktuellen Erkenntnisstand machen.
Unternehmen, die hier „falsch“ reagieren, haben
Vertrauen schnell verspielt. Mögliche Krisenfälle (und
damit nicht nur die klassischen Störfälle, sondern auch
neue Szenarien wie die Aufdeckung von Menschen-
rechtsverletzungen in der Lieferkette) sollten deshalb in
den Unternehmen durchgespielt werden, um in
Abstimmung mit der CR-Strategie und dem CR-Stab
insbesondere die grundsätzliche Ausrichtung der
Krisenkommunikation, aber auch Abläufe und
Verantwortlichkeiten festzulegen. Für Themen, die in
der Öffentlichkeit diskutiert werden, sollte ein Unter-
nehmen Grundsatzstatements mit zentralen Daten und
Fakten „in der Schublade“ haben, um bei Bedarf
schnell sprachfähig zu sein. Das gilt umso mehr, als das
Vertrauen der Bevölkerung in die Unternehmen
zunehmend geschwunden ist: Kleine Auslöser können
vor diesem Hintergrund rasch zu einer Krise führen,
wenn die Unternehmenskommunikation nicht mit
fundierten Aussagen aufwarten kann.

Anforderungen an die Krisenkommunikation


• Benennung eines zentral Verantwortlichen sowie eines Krisen-
stabs, der bei Bedarf zusammentritt
• Durchspielen möglicher Krisenszenarien
• Erarbeitung von Grundsatzstatements für zentrale CR-Risiko-
themen

28
Unternehmerische Verantwortung praktisch umsetzen Schlüsselbegriffe
Leitfaden zum Nachhaltigkeitsmanagement

Schlüsselbegriffe
Nachfolgend werden einige Begriffe erläutert, die in der Positionierung meint eine klare Schwerpunktsetzung
vorliegenden Fachpublikation öfter genutzt werden und der CR–Aktivitäten des Unternehmens in Relation zu
die das Verständnis der darin dargestellten Vorgehens- den relevanten Handlungsfeldern und den darin
weise entscheidend prägen. enthaltenen unternehmensspezifischen CR-Themen.
Die Positionierung kann aus der Festlegung der
Handlungsfelder steht für die Bereiche, in denen gewünschten Beiträge von CR zu Image, Unter-
Gesellschaft und Politik von der Wirtschaft die Über- nehmenskultur, Nachhaltigkeit, Geschäft und Risiko-
nahme von (Mit-)Verantwortung erwarten und in denen management resultieren. Je nach Risiko- und Chancen-
für Unternehmen daher potenziell Handlungsbedarf disposition des Unternehmens kann diese Festlegung
besteht. Zu den Handlungsfeldern zählen insbesondere ganz unterschiedlich ausfallen; sie muss aber immer zur
Mitarbeiterinteressen, betrieblicher Umweltschutz, Unternehmensstrategie passen und diese im Sinne
ökologische Produktpolitik, Verbraucherschutz, soziale eines Flankenschutzes unterstützen und fördern.
und ökologische Aspekte in der Supply Chain, Beitrag
zum Ordnungsrahmen und gemeinnütziges CR-Strategie umfasst die strategischen Zielsetzungen,
Engagement. Diese grundsätzlichen Handlungsfelder die sich aus den Herausforderungen ableiten. Bei der
enthalten verschiedene J CR-Themen, die je nach Aufstellung der CR-Strategie wird die Relevanz der J
Branche und Unternehmen relevant sind. CR-Themen für die einzelnen Geschäftsprozesse
analysiert, um grundsätzliche Zielsetzungen für diese
Hausaufgaben beschreibt alle J CR-Themen, die abzuleiten. Welche Schwerpunkte gesetzt werden, legt
bereits gut definiert und vielfach in regulatorische die J Positionierung fest. Die gründliche Erfüllung der
Rahmen überführt sind. Dazu gehören beispielsweise J Hausaufgaben ist immer obligatorisch.
Luftreinhaltung, Arbeitssicherheit und Abfall-
management.

Herausforderungen umfaßt jene J CR-Themen, die


noch vergleichweise neu sind und für Unternehmen in
besonderem Maße Handlungsbedarf aufzeigen, weil sie
beispielsweise mit Marktchancen verbunden sind oder
besondere Reputationsrisiken bergen können.

CR-Themen umfasst alle Themen, die mit den


Erwartungen der Gesellschaft verbunden sind. Dazu
zählen neu aufkommende Themen (Emerging Issues)
ebenso wie aktuelle Themen oder solche, die die
öffentliche Diskussion erreicht haben, wie beispiels-
weise Klimawandel und Korruption oder Themen, die
bereits J Hausaufgaben sind.

Issues-Management steht hier für das frühzeitige Auf-


spüren von J CR-Themen und gesellschaftlichen
Erwartungen, um diese in den betroffenen Unter-
nehmensbereichen und -funktionen berücksichtigen zu
können. Diese Früherkennung setzt einen
systematischen Stakeholder-Dialog voraus und zielt vor
allem auf Veränderungen und Innovationen im J Kern-
geschäft und nicht allein auf Reputationsmanagement.

Kerngeschäft bezeichnet alle wertschöpfenden


Prozesse des Unternehmens. Hinzu kommen wert-
unterstützende Prozesse wie Einkauf oder Personal-
management, die unmittelbar mit dem Kerngeschäft
verknüpft sind.

29
Wir über uns und Ansprechpartner Unternehmerische Verantwortung praktisch umsetzen
Leitfaden zum Nachhaltigkeitsmanagement

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