Cómo generar

un flujo de líderes
por Jay A. Conger y Robert M. Fulmer

Diciembre 2003
Reimpresión r0312f-e
Planificar la sucesión y desarrollar el liderazgo deberían ser las dos
caras de una misma moneda. Entonces, ¿por qué tantas empresas
las tratan cómo si no tuvieran nada que ver entre sí?
Cómo generar
un flujo de líderes
por Jay A. Conger y Robert M. Fulmer
¿ Qué puede ser más vital para la salud de una em-
presa en el largo plazo que la elección y el cultivo
de sus futuros líderes? Y aun así, mientras las em-
presas mantienen minuciosas listas de candidatos que
podrían ocupar el puesto de un ejecutivo clave en cual-
quier momento, un número alarmante de líderes re-
cién estrenados fracasa espectacularmente, incapaces
de hacer el trabajo para el que supuestamente fueron
preparados. Mire el caso de M. Douglas Ivester, director
de finanzas de Coca Cola por largo tiempo y brazo dere-
cho de Roberto Goizueta, a quien reemplazó como CEO
después de su muerte. Ivester fue obligado a renunciar
al cabo de dos años y medio, debido a una severa caída
en el precio de las acciones de la empresa, a algunos
errores de relaciones públicas y a un mal manejo de
la alarma provocada por la contaminación de un pro-
ducto en Europa. Considere también el caso de Jill
diciembre 2003
Barad, cuyo historial de éxitos en marketing la cata-
pultó a la dirección ejecutiva de Mattel, pero que no
le entregó una comprensión profunda de los aspectos
financieros y estratégicos necesarios para dirigir una
gran corporación.
Ivester y Barad fracasaron, en parte, porque si bien
ambos eran expertos en a lo menos un ámbito de ges-
tión, ninguno poseía competencias más generales como
relaciones públicas, diseño y manejo de adquisiciones,
construcción de consensos y soporte de múltiples gru-
pos de interés. Y ellos no son los únicos. El problema
radica no sólo en que la vara quede demasiado alta, sino
en que los procesos de planificación de la sucesión, tal
como se los concibe y ejecuta tradicionalmente, son de-
masiado restringidos y miopes para detectar y corregir
las brechas de habilidades que hacen descarrilar incluso
a los ejecutivos jóvenes más promisorios.
Cómo g e n e ra r un f l u j o de l í d e re s
Sin embargo, en nuestras investigaciones sobre los
factores que contribuyen al éxito o fracaso de un líder,
hemos descubierto que ciertas empresas sí tienen éxito
en desarrollar reservas de liderazgo abundantes y du-
raderas, y que lo consiguen enfrentando el proceso de
planificación de la sucesión como algo más que la mera
actualización mecánica de una lista. De hecho, estas
empresas combinan dos prácticas –la planificación de
la sucesión y el desarrollo de liderazgo– para crear un
proceso a largo plazo mediante el cual administran su
nómina de talentos en toda la organización. En la ma-
yoría de las empresas, estas dos prácticas se sitúan en
silos funcionales separados, pero en realidad se trata
de aliadas naturales ya que comparten una meta fun-
damental: poner las habilidades correctas en el lugar
correcto.
En este artículo veremos cómo un puñado de empre-
sas visionarias, incluyendo Eli Lilly, Bank of America y
Dow Chemical, ha conseguido derribar la barrera de los
silos funcionales y desarrollar un proceso que llamamos
gestión de la sucesión. Basándonos en sus experiencias,
delinearemos cinco reglas para poner en marcha un sis-
tema de gestión de la sucesión que permita generar un
flujo confiable y continuo de talentos para el liderazgo.
Regla uno
Céntrese en el desarrollo
La regla fundamental –aquella en la que se apoyan las
cuatro restantes– es que la gestión de la sucesión debe
ser un proceso flexible orientado hacia actividades de
desarrollo, y no una lista rígida de empleados con alto
potencial y de los cargos que podrían ocupar. Al unir
la planificación de la sucesión con el desarrollo de lide-
razgo, se obtiene lo mejor de ambas prácticas: atención
a las habilidades requeridas para las posiciones de alta
dirección, y un sistema de capacitación que ayuda a los
ejecutivos a desarrollar esas habilidades. Es una lección
que podría haberle servido a Coca Cola y a Mattel. Ives-
ter llegó a la cúspide de Coca Cola en gran parte como
premio a su astucia financiera y a sus años de lealtad
hacia Goizueta y la empresa, pero no se ponderó su-
ficientemente hasta qué punto sus habilidades parti-
Jay A. Conger es profesor de comportamiento organizacio-
nal en London Business School e investigador científico se-
nior del Center for Effective Organizations de la University
of Southern California, en Los Angeles. Ha escrito 11 libros
sobre liderazgo y desarrollo de liderazgo. Robert M. Fulmer
es director académico de Duke Corporate Education en Dur-
ham, Carolina del Norte, y profesor visitante distinguido
en Pepperdine University en Malibu, California. Es autor o
coautor de más de una docena de libros. Conger y Fulmer
son los autores de Growing Your Company’s Leaders, que
será publicado por Amacom Books.
culares serían aplicables en un rol más amplio. Barad
venía de aumentar en casi diez veces la marca Barbie
en menos de una década, pero su estilo de gestión con-
trolador y su falta de experiencia en finanzas, estrategia
y el trato con Wall Street –capacidades esenciales para
cualquier CEO– fueron su perdición. Una intervención
temprana podría haber expuesto sus limitaciones y le
habría dado la oportunidad de desarrollar esas habili-
dades, manteniendo su carrera por el buen camino. De
hecho, Robert Eckert, quien sucedió a Barad como CEO
de Mattel, relaciona la sucesión directamente con los
esfuerzos de desarrollo.
No se trata sólo de capacitación. El desarrollo de lide-
razgo aplicado en la forma tradicional se centra en acti-
vidades educativas que se realizan sólo una vez. Pero las
investigaciones del Center for Creative Leadership en
Greensboro, Carolina del Norte, demuestran que quie-
nes participan en estos eventos, si bien suelen retornar
a sus oficinas vigorizados y entusiasmados, rápidamente
sucumben bajo la realidad de la vida corporativa. Es
mucho más efectivo acompañar la capacitación en la
sala de clases con una exposición real a varios trabajos y
jefes diferentes. Se pueden usar técnicas como la rota-
ción laboral, tareas especiales como la apertura de ofi-
cinas regionales en un nuevo país, y métodos de “apren-
dizaje en acción” (action learning), como la formación
de grupos de empleados con alto potencial para que
analicen y hagan recomendaciones respecto de un tema
urgente, como entrar en una nueva región o probar un
nuevo modelo de negocio.
Eli Lilly, por ejemplo, tiene un programa semestral
de aprendizaje en acción que reúne líderes potenciales,
seleccionados por los gerentes de línea y por el depar-
tamento de recursos humanos, para concentrarse en
algún tema estratégico de negocios elegido por el CEO.
Un total de dieciocho empleados, que tengan por lo
menos potencial de director ejecutivo y provengan de
diversas funciones y áreas geográficas, participan en
una sesión de seis semanas en la que se reúnen con
expertos, organizaciones con mejores prácticas, clientes
y líderes intelectuales, para luego analizar lo aprendido.
En 2000, uno de esos equipos recibió la misión de desa-
rrollar una estrategia de e-business que sirviera como
nueva vía de crecimiento, un tema que era considerado
prioritario en ese momento. El grupo entrevistó a más
de 150 personas en el curso de cinco semanas y en la
última semana desarrolló un conjunto de recomenda-
ciones para presentar a la alta dirección, la que tomó
sus ideas con total seriedad. Por ejemplo, el grupo re-
comendó nombrar un e-ejecutivo y otorgarle recursos.
Sin dudarlo, el CEO respondió: “nombraremos un e-eje-
cutivo en dos semanas que dependerá de mí… y se le
entregará el financiamiento apropiado”. Sus promesas
se cumplieron.
Los programas de aprendizaje en acción como el de
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Lilly sirven para un doble propósito: entregan expe-
riencias de desarrollo para los empleados –lo que los
obliga a mirar más allá de sus silos funcionales para
resolver problemas estratégicos importantes y ponerse
en el lugar de un gerente general– y dan como resul-
tado un producto de trabajo útil para la empresa. Estos
programas han ganado en importancia porque muchas
empresas, al reducir personal y crear economías de es-
cala, han eliminado varias funciones que solían ser ins-
tancias privilegiadas de capacitación para altos directi-
vos.
Veamos el caso de Dow Chemical. Bajo su antigua
estructura organizacional, alrededor de 60 países te-
nían gerentes de país –que eran, en esencia, presidentes
ejecutivos de sus países– a los que todas las funciones y
unidades de negocios debían reportar. Estos cargos eran
excelentes oportunidades para desarrollar habilidades
generales de gestión. En 1995, la empresa se consolidó
en 30 divisiones globales de negocios sobre la base de
especialidades funcionales, como la producción de una
clase específica de químicos. Bajo esta estructura, todas
las funciones reportaban a los líderes de las unidades
globales de negocios y el gerente de país se convirtió
básicamente en un integrador. La nueva estructura ha
permitido a Dow sacar partido de las economías de es-
cala resultantes de la relajación de las barreras comer-
ciales, pero reduce a la mitad el número de oportunida-
des de desarrollo. Asimismo, si unos diez años atrás un
empleado podía llegar a ser gerente de país bordeando
los 40 años, actualmente la edad promedio de quienes
dirigen las líneas de negocios globales bordea los 50, lo
que significa que las personas deben esperar más para
acceder a ese nivel de cargos.
Una forma de proporcionar experiencia en direc-
ción general en esta clase de ambientes es crear peque-
ñas iniciativas conjuntas o empresas internas. También
puede facilitarse el desplazamiento lateral de ejecuti-
vos entre funciones y distintas unidades de negocios.
Por ejemplo, el jefe de una de las unidades globales
de negocios de Dow se desempeñó durante un tiempo
como presidente de operaciones para Asia-Pacífico, con
el propósito de adquirir una perspectiva multi-funcio-
nal. De igual forma, una líder potencial proveniente del
área de investigación fue nombrada vicepresidenta de
compras para ampliar sus conocimientos.
Oportunidades como éstas deberían incorporarse a
los planes de desarrollo de cada persona, junto con me-
canismos para implementar actividades de desarrollo
relacionadas según las necesidades. Lilly ha instaurado
un sistema de evaluación grupal de desarrollo (GDR,
por sus siglas en inglés), obligatorio para los cerca de
500 empleados que han sido identificados como poten-
ciales ejecutivos tras un proceso de medición de talento
al interior de la empresa. La GDR es una evaluación
periódica y exhaustiva de cada una de estas personas,
diciembre 2003
Cómo g en erar un f l ujo de líderes
que recoge información aportada por sus supervisores
anteriores y por los actuales (sin la presencia del eva-
luado). En una discusión dirigida de 90 minutos, el
grupo de evaluadores identifica los próximos pasos que
debería seguir la carrera del empleado, recurriendo a
la opinión de otras personas en la organización si es ne-
cesario. Posteriormente, su supervisor inmediato com-
parte con él un resumen de los resultados, haciéndose
ambos –empleado y jefe directo– responsables de in-
corporar las recomendaciones en su plan de desarrollo
individual.
Un gerente de marketing al que llamaremos Bob fue
objeto de una reciente sesión de GDR. Durante la eva-
luación, sus supervisores anteriores y actuales conclu-
yeron que Bob dependía demasiado de sus aptitudes
para el pensamiento estratégico, y que necesitaba más
experiencia operacional antes de ser promovido al nivel
ejecutivo. Su jefe presentó el caso ante sus pares del
área de marketing en la siguiente reunión de gestión
de la sucesión, y se decidió ayudar a Bob a pulir sus
capacidades asignándole un puesto clave de ventas en
Europa. Cuando un empleado pasa por una transición
de la envergadura de la de Bob –asumir un cargo im-
portante sin la experiencia necesaria–, por lo general
Lilly mitiga el riesgo rodeando a esa persona de colabo-
radores de probada capacidad. Además, los líderes de
la empresa chequean periódicamente sus progresos y
pueden enviar al empleado a un programa de entre-
namiento o designar un mentor (que no sea su jefe di-
recto) para darle consejos prácticos.
Regla dos
Identifique las posiciones pivotales
Mientras los planes de sucesión generalmente se cir-
cunscriben a unas pocas posiciones en lo más alto de la
organización, el desarrollo de liderazgo suele comenzar
en el nivel gerencial intermedio. Fundir ambas funcio-
nes en un sistema único permite a las empresas adoptar
una visión de largo plazo del proceso de preparar a los
mandos medios, incluso aquellos bajo la línea ejecutiva,
para la gerencia general.
Los sistemas de gestión de la sucesión deberían enfo-
carse intensivamente en las posiciones pivotales, que
son aquellas esenciales para la salud de la organiza-
ción en el largo plazo. Estas posiciones son particular-
mente difíciles de llenar, rara vez se relacionan con
contribuciones individuales, suelen estar arraigadas en
áreas consolidadas del negocio y son críticas para el fu-
turo. En una firma de servicios profesionales, por ejem-
plo, los socios a cargo de sectores como el químico y
el automotriz estarían en posiciones pivotales, al igual
que los responsables de sectores emergentes como bio-
tecnología. Mediante el recuento constante de su flujo
de liderazgo, las empresas pueden centrar sus progra-
Cómo g e n e ra r un f l u j o de l í d e re s

mas de desarrollo en asegurarse un suministro ade-
cuado del talento necesario para llenar estas posicio-
nes.
En Sonoco Products, uno de los mayores fabricantes
del mundo en productos de embalaje, el proceso de su-
cesión parte por identificar aquellos empleados de ni-
veles inferiores que denotan potencial para ascender
en la organización. Sin embargo, para la empresa el
rol de gerente de fábrica constituye una posición pivo-
tal, ya que brinda a los ejecutivos la primera oportuni-
dad de asumir múltiples funciones, así como de hacerse
cargo de las relaciones laborales y con la comunidad.
Los vicepresidentes de división y los directores de las
distintas áreas funcionales de Sonoco se reúnen du-
rante todo un día –fuera de la empresa– con el jefe
divisional de Recursos Humanos para evaluar el desem-
peño de los gerentes de fábrica y su idoneidad para as-
cender al nivel de director de área. El propósito no es
nombrar sucesores específicos, sino detectar aspectos
de experiencia o desempeño que podrían influir en la
promoción de un gerente. El resultado es una reserva
de sucesores potenciales, en lugar de unos pocos candi-
datos principales.
Durante el proceso, cada gerente de fábrica es exami-
nado en busca de fortalezas y debilidades. Puede darse
el caso de un gerente de fábrica con potencial para ser
ascendido, pero que ha vivido toda su vida en una pe-
queña comunidad del sur de Estados Unidos. Una pro-
moción implicaría un traslado y él es reacio a mudarse.
Tratándose de alguien con un alto potencial, Sonoco
puede diseñar para él un proyecto especialmente atrac-
tivo, que le sea difícil rechazar. En cambio un gerente
que ha ido ascendiendo peldaños en una de las fábricas
más exitosas de su división podría requerir otra clase de
desafíos para desarrollar su potencial directivo, como
un proyecto de transformación. Muchas empresas uti-
lizan una matriz para estudiar las fortalezas y debilida-
des individuales de los empleados en posiciones pivota-
les y al mismo tiempo evaluar la fortaleza de todo el
grupo (vea el gráfico “Identificando potenciales estre-
llas en Bank of America”).
Una importante cadena minorista que tenía dificul-

Identificando el potencial de estrellas en Bank of America

La matriz que se muestra aquí es
un ejemplo de la herramienta usada por
Bank of America para evaluar sus reser-
vas de talento (los nombres han sido
cambiados). Este tipo de matriz es una
de las herramientas típicas que se pue-
den encontrar en las organizaciones con
las mejores prácticas que estudiamos. El
eje vertical registra los resultados de de-
sempeño, lo que Bank of America llama
el “qué”: la generación de trabajo pro-
ductivo y el rendimiento exhibido en
comparación con las metas preestable-
cidas y los objetivos financieros. El eje
horizontal mide el “cómo”: conductas de
liderazgo tales como la colaboración, el
–a quienes Bank of America se refiere
como “oportunidades de superación”–
son puestos inmediatamente en planes
de acción de entre 60 y 90 días. A aque-
llos que cumplen o exceden expectativas
de desempeño pero no demuestran las
conductas de liderazgo esperadas –cata-
logados como “asuntos de liderazgo”–,
se les entrega coaching inmediato y pla-
nes de mejoramiento. Si sus conductas
Asuntos
de liderazgo
Resultados
de desempeño
el “qué”
supera
expectativas
de liderazgo no mejoran, se les reubica
dentro del grupo “oportunidades de su-
peración”. El banco reevalúa periódica-
mente la posición relativa de los ejecuti-
vos, de manera que quienes exceden las
expectativas deben seguir esforzándose
para mantener sus posiciones, mientras
los que muestran problemas de desem-
peño tienen la oportunidad de mejorar
su posición.
F. Ravaux P. Chin Talento
W. Lewin clave

coaching y, en el caso de la alta direc-

ción, los comportamientos identificados
satisface
en el modelo de competencias de toda la expectativas E. Sánchez

empresa. Las tres casillas de la esquina

superior derecha representan el “talento
no satisface Oportunidades
clave” (empleados cuyo desarrollo recibe expectativas H. Smith
de superación
especial atención y es considerado prio-
ritario). Los miembros de este grupo ex-
no satisface satisface supera
ceden las expectativas en al menos una expectativas expectativas expectativas
de las dimensiones de la matriz. Los líde-
Conductas de liderazgo
res que no cumplen con las expectativas el “cómo”

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 Cómo g en erar un f l ujo de líderes

tades para encontrar gente talentosa que ocupara una al día su información personal. En Lilly, cada empleado
amplia gama de puestos ejecutivos –desde el nivel di- es responsable de actualizar sus datos y planes de desa-
rectivo hasta las gerencias regionales–, decidió enfren- rrollo, incluyendo su currículo profesional, trayectoria
tar la situación tratando todos esos roles como si fueran educacional, habilidades y fortalezas, y alternativas de
posiciones pivotales. La empresa comenzó una serie de desarrollo de carrera (para evitar la tentación de exage-
sesiones de evaluación de talentos para estas posiciones, rar, los planes son revisados por un supervisor). La exac-
durante las cuales los gerentes de RR.HH. y los ejecuti- titud de la información ha mejorado sustancialmente
vos superiores analizaron a los actuales ocupantes y sus desde que Lilly delegó esta responsabilidad, ya que a
sucesores probables (que no eran muchos). En el proceso nadie le importa más un currículo fidedigno que al pro-
se percataron de que estos cargos generalmente eran lle- pio empleado.
nados al azar: cuando se abría una vacante, simplemente Unas pocas empresas incluso permiten a sus emplea-
se nombraba a quien estuviera más a mano. Hoy la em- dos saber exactamente qué lugar ocupan en el sistema
presa tiene un planteamiento sistemático para generar de sucesión. En una empresa que analizamos, el sistema
un flujo de liderazgo, lo que le permite determinar su de gestión de la sucesión, tal como se le diseñó en un
contingente de recambio con mayor precisión, y utiliza comienzo, no revelaba clasificaciones individuales. Los
el cargo de gerente regional como plataforma para que empleados, que estaban acostumbrados a la franqueza
gerentes de tienda prometedores obtengan experiencias y la transparencia, lo consideraron un sistema dema-
de desarrollo y se preparen para puestos más altos. siado autoritario y se negaron a participar. Al final, la
empresa les dio libre acceso a su información personal.
Regla tres Este nivel de transparencia no es para todo tipo de em-
presas y, en algunos casos, puede dañar el espíritu de
Haga transparente el proceso equipo. Un empleado que descubre que está relativa-
En general los sistemas de planificación de la sucesión mente abajo en la lista puede dejar de esforzarse por
están rodeados de sigilo para no desmotivar a los que no sobresalir. La mayoría de las empresas opta por limitar
están en la vía del ascenso rápido. La idea es que si uno la transparencia de alguna forma. En Lilly, por ejemplo,
no sabe en qué situación se encuentra (y de hecho uno los empleados saben si se les considera con potencial
está varios escalones más abajo) continuará esforzándose adicional, pero no tienen certeza de cuán alto es ese
por subir la escalera. Este razonamiento funcionó bien potencial ni tampoco de todas las funciones para las
en una época anterior, más paternalista. Y desde el punto cuales podrían ser candidatos.
de vista del CEO, el sigilo tiene sus ventajas. El secreto Para lograr transparencia, las empresas necesitan sis-
permite cambiar de idea en el temas simples y fáciles de usar,
último minuto sin necesidad de que provean acceso inmediato
lidiar con expectativas no cum- pero seguro a los participantes.
plidas o reacciones airadas. Pero
Nuestra investigación La tecnología, y en particular In-
dado que hoy los contratos de La investigación para este artículo se rea- ternet, es un poderoso facilita-
los empleados se basan en el de- lizó con la colaboración del American Pro- dor. El grupo de gestión de la
sempeño –más que en la lealtad ductivity and Quality Center (APQC) y de sucesión en Lilly tiene una senci-
o antigüedad–, las personas con- 16 empresas patrocinadoras. Identificamos lla expresión para describir cómo
tribuirán más si saben en qué seis organizaciones que habían alcanzado deben operar las herramientas
peldaño se hallan. un gran éxito con sus procesos de gestión de sucesión en las computadoras
Un sistema transparente de de la sucesión –Dell, Dow Chemical, Eli de los usuarios: “igual que Ama-
gestión de la sucesión no trata Lilly, PanCanadian Petroleum, Sonoco Pro- zon”. Así como el minorista de
sólo de la honestidad. Los em- ducts y Bank of America– y comparamos Internet presenta a cada consu-
pleados son generalmente la sus mejores prácticas con los enfoques midor la información en forma
mejor fuente de información aplicados por las empresas patrocinadoras. personalizada (su modelo 1-Click
sobre ellos mismos, sus habilida- Usamos dos métodos principales para reca- ha derribado muchas de las ba-
des y experiencias. Y si tienen bar información de las dos muestras: cues- rreras psicológicas y prácticas
claro lo que hace falta para al- tionarios detallados para recopilar datos para comprar en línea), las herra-
canzar un determinado peldaño cuantitativos y visitas a terreno que incluye- mientas de sucesión en la web de
de la escalera, pueden dar los ron entrevistas en profundidad. Nuestro ob- Lilly son accesibles mediante un
pasos necesarios para conseguir jetivo fue comprender qué hacía diferentes icono en todas las computadoras
justamente eso. De hecho, un a las empresas con las mejores prácticas de la empresa. Basta un clic para
creciente número de empresas en su manera de abordar la gestión de la entrar a un portal interno que
entrega a los propios empleados sucesión y aprender más cabalmente sobre contiene información y oportu-
la responsabilidad de mantener las tendencias y desafíos en el área. nidades laborales personalizadas

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Có mo g e n e ra r un f l u jo de l í d e re s
para cada empleado. Al poner estos recursos directa-
mente al alcance de la organización, la gestión de la su-
cesión deja de ser una instancia de planificación como
cualquier otra, para convertirse en una actividad conti-
nua. De hecho, la información en Lilly se adapta a múl-
tiples usos, desde un sistema de publicación de vacantes
en la empresa hasta una guía telefónica en línea.
Los gerentes de RR.HH. y el equipo de gestión de
la sucesión de Lilly pueden usar ese sitio web para eva-
luar el nivel actual de un empleado, su potencial, su
experiencia y sus planes de desarrollo. También lo usan
como una herramienta general de consulta e informa-
ción. Por ejemplo, los ejecutivos de RR.HH. pueden des-
cargar un informe con la lista de los puestos de marke-
ting disponibles en Europa, qué candidatos de todas
partes del mundo están siendo preparados para tales
posiciones, y qué brechas en sus capacidades podrían
dificultar el llenar las vacantes. Los nombres en los in-
formes están vinculados a los currículos en línea de los
individuos, a sus planes de desarrollo y al conjunto de
habilidades requeridas para postular. El sistema tam-
Con un simple clic, los directivos de
Eli Lilly pueden conocer la cantidad de
candidatos “ya listos” de que disponen
para ocupar cualquiera de sus 500
puestos principales.
bién permite a los gerentes bajar estadísticas sobre los
flujos de talento de la empresa, como la proporción de
candidatos potenciales versus los que actualmente ocu-
pan los cargos, información específica relacionada con
etnia y género, y el porcentaje de empleados con expe-
riencia internacional o multi-funcional. La capacidad
de realizar búsquedas bajo múltiples parámetros per-
mite a los ejecutivos de RR.HH. aislar cualquier seg-
mento de la organización con una sola consulta, sea
éste de carácter funcional, como marketing, o geográ-
fico, como América Latina.
Al igual que Lilly, la mayoría de las empresas con
las mejores prácticas que analizamos se apoya en he-
rramientas de gestión de la sucesión basadas en la web
para incentivar una mayor transparencia y facilidad de
uso. En Dow Chemical, los empleados se nominan a
sí mismos para los puestos disponibles a través de In-
ternet, y si un director contratante tiene un candidato
favorito, debe informarlo junto con la publicación de
la vacante. El sistema en línea de Dow también incluye
mapas de desarrollo de carrera que detallan la secuen-
cia de trabajos esperable en un área o línea de negocio
específicas. Algunas empresas incluso muestran rangos
de salarios por nivel y posición.
Regla cuatro
Mida los avances regularmente
Cuando se combinan el desarrollo de liderazgo y la pla-
nificación de la sucesión –dejando atrás la antigua men-
talidad de la “sustitución”– medir el éxito se convierte
en un asunto de largo plazo. Ya no es suficiente saber
quién puede reemplazar al CEO; ahora es necesario
saber si la gente indicada avanza a un ritmo adecuado
hacia las posiciones correctas en el momento preciso.
El objetivo final es asegurar una lista contundente de
candidatos al máximo puesto. También es necesario
saber quién está dónde y para qué trabajos se está pre-
parando cada cual, y así evitar que el grupo de candi-
datos sea demasiado reducido, o lo que Sonoco llama
el “fenómeno Roger Jones”. Según se cuenta en la em-
presa, los ejecutivos de división que tenían problemas
para desarrollar candidatos propios simplemente iden-
tificaban como sucesor potencial a alguno de los em-
pleados superestrellas de la compañía. Pero cuando se
consolidaron los planes de sucesión a nivel corporativo,
se descubrió que un único empleado, Roger Jones, figu-
raba como sucesor para casi todos los puestos clave en
la organización (Sonoco ahora requiere que cada divi-
sión genere la mayoría de sus sucesores internamente).
Al mismo tiempo, hay que asegurarse de que los em-
pleados con alto potencial tengan alternativas suficien-
tes para no impacientarlos: un heredero al trono está
obligado a tener paciencia, pero los herederos corpo-
rativos tienen muchas otras oportunidades. Chequeos
frecuentes durante el año pueden alertar sobre estos
problemas antes de que estallen.
Una prueba elocuente de la efectividad de un sis-
tema de gestión de la sucesión es hasta qué punto una
organización puede llenar posiciones importantes con
candidatos internos. En Dow, por ejemplo, una tasa de
contratación interna de 75% a 80% es considerada un
éxito (se asume que la empresa necesita contratar al-
gunas personas de afuera para mantener una mirada
fresca y ocupar vacantes imprevistas). Por el contrario,
contratar a alguien externo para un puesto considerado
crucial, ya sea en el nivel funcional o corporativo, es
considerado un fracaso en el proceso de desarrollo in-
terno. Dow también mide la tasa de deserción de sus “lí-
deres futuros” –empleados aventajados con un nivel de
competencias muy superior al de sus colegas y a quie-
nes se cree capaces de desempeñar cargos mucho más
altos– en relación con la tasa de deserción total de su
fuerza laboral en el mundo. En 2000, la tasa de deser-
ción de los futuros líderes era de 1,5%, comparada con
5% a nivel global, lo que confirmó a la dirección de Dow
que sus líderes futuros estaban recibiendo las oportuni-
dades de desarrollo que deseaban y requerían. Vale la
pena mencionar que todos los 14 ejecutivos más altos
de Dow tuvieron oportunidades multi-funcionales de
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desarrollo que los capacitaron para las exigencias de la
alta dirección.
En Lilly los directivos monitorean varios indicadores
de gestión de la sucesión, incluyendo la cantidad total
de talentos en su flujo de desarrollo ejecutivo y el nú-
mero de planes de sucesión en los que figuran dos o más
candidatos que estén “ya listos”. Para posiciones a nivel
directivo y superiores, el sistema despliega el nombre
del empleado que actualmente ocupa la posición y de
tres sucesores potenciales. La gerencia de RR.HH. tam-
bién tiene acceso en tiempo real a información respecto
de una serie de parámetros predeterminados, como la
proporción entre empleados con potencial para llegar
a cierto nivel y el número que actualmente detenta
esos puestos. Hay tasas establecidas como meta para
No es sólo la misión de Recursos Humanos
En la mayoría de las empresas, el departamento de
recursos humanos es el principal responsable de la planifica-
ción de la sucesión y del desarrollo de liderazgo. Pero eso
es un grave error. Ambos procesos requieren del involucra-
miento del CEO y de los empleados en todos los niveles para
que la organización genere un flujo abundante y sustenta-
ble de líderes.
Sería un cliché decir que el CEO debe estar inmerso en
todo proceso estratégico, pero aquí no estamos hablando de
simple apoyo moral. Sin un compromiso activo de la máxima
autoridad –y también del equipo directivo–, los ejecutivos de
una empresa sentirán que la gestión de la sucesión es una
actividad secundaria y pueden no adherir al programa. De
hecho, los ejecutivos de división podrían ocultar y acaparar
empleados talentosos, adulterando sus evaluaciones.
Ken Lewis, de Bank of America, es el mejor ejemplo de un
CEO comprometido. Inmediatamente después de asumir el
cargo se propuso hacer del banco una de las empresas más
admiradas del mundo, y sabía que para lograrlo tendría que
hacer patente a sus subalternos directos y a las jefaturas
clave la importancia de contratar, desarrollar y retener a los
mejores talentos. Lewis se apropió del proceso de gestión
del talento y responsabilizó directamente a los jefes de las
divisiones de negocio del cumplimiento de las metas de
desarrollo en sus respectivas áreas, con la expectativa de
dejarles la vara cada vez más alta.
Pero no es realista ni deseable que los CEO y sus equipos
ejecutivos sean los únicos responsables de desarrollar el
talento y el liderazgo. No tienen el tiempo, ni es su espe-
cialidad. Aquí es donde tanto los directores corporativos
de RR.HH. como los jefes divisionales y regionales deben
involucrarse. El nivel corporativo entrega los estándares, he-
rramientas y procesos, y los niveles de división o regionales
se encargan de que las unidades locales respeten las reglas
diciembre 2003
Cómo g en erar un f l ujo de líderes
cada nivel ejecutivo (por ejemplo, 3:1 para el rango de
director). Además, los empleados con potencial y los
actuales titulares son segmentados para rastrear grados
de diversidad en el flujo de liderazgo, bajo el supuesto
de que ésta es indicativa de la diversidad existente en la
totalidad de la empresa.
Este sistema de medición de los planes de sucesión
también ayuda a la empresa a detectar brechas más
amplias. Con un simple clic, los ejecutivos pueden co-
nocer la cantidad de candidatos “ya listos” de los que
disponen para ocupar cualquiera de los 500 puestos
principales. Para aquellas posiciones en las que no hay
ningún candidato, se desencadena una búsqueda de
oportunidades internas de desarrollo y se activan me-
canismos de contratación de ejecutivos. Lilly también
y las adapten según sus necesidades. Para la base de datos
de gestión de talentos en Bank of America, el equipo corpo-
rativo de RR.HH. define primero el proceso y proporciona
conjuntos estandarizados de herramientas y plantillas. Cier-
tos componentes del sistema no son negociables, como la
presentación de los datos o el formato de los informes, sus
plazos de entrega, las tablas o gráficos de sucesión y el
sistema de clasificación. Ese equipo también es responsable
de aplicar el modelo de competencias de liderazgo de Lewis
a toda la empresa (el modelo enumera las conductas y
habilidades que se esperan de los líderes, los valores que
deberían transmitir y los comportamientos “descarriados”,
como traicionar la confianza o resistirse al cambio). Des-
pués, el personal de RR.HH. en cada línea de negocio y
las respectivas jefaturas pueden agregar a la lista algunas
competencias específicas de carácter técnico o funcional.
La unidad local de RR.HH. también ayuda a los jefes de
división a preparar las reuniones de evaluación de talentos y
administrar el proceso en el ámbito local.
Los miembros del consejo de administración también de-
berían involucrarse. Esto es más relevante cuando se trata
de elegir al sucesor del CEO. Pero en este proceso es habi-
tual que los consejeros sólo conozcan a los candidatos por
presentaciones formales, y por lo general esos candidatos
han sido elegidos personalmente por el CEO. Ello deja la de-
cisión del cambio de mando en manos de una sola persona
cuyo juicio puede estar seriamente desvirtuado por el deseo
de dejar un legado positivo o por la negación a aceptar la
inminente jubilación. Las empresas deberían encontrar una
forma que permita al consejo evaluar a los candidatos inter-
nos bajo una mirada crítica, quizás realizando reuniones de
sucesión sin la presencia del CEO, visitando las divisiones de
los candidatos u organizando paseos sociales o recreativos
donde sea posible efectuar una evaluación informal.
Cómo g e n e ra r un f l u j o de l í d e re s
puede descubrir vulnerabilidades internas como, por
ejemplo, si un empleado figura en más de tres planes de
sucesión como candidato “ya listo”. Usando una tarjeta
de evaluación trimestral, la empresa realiza un segui-
miento a los progresos en cuanto a metas, posiciones
existentes y reservas de liderazgo, factores de diversidad
(género, raza, etnia), rotación laboral y tasas de renun-
cia. Recursos Humanos revisa estas tarjetas y luego las
presenta a la alta gerencia.
El CEO de Bank of America, Ken Lewis, se reúne cada
verano con sus 24 principales ejecutivos para revisar la
salud organizacional de sus negocios, incluyendo sus re-
servas de talento. En entrevistas de dos a tres horas con
cada ejecutivo, indaga en los temas financieros, ope-
racionales y humanos que impulsarán el crecimiento
durante los próximos dos años, y dedica la mayor parte
del tiempo a analizar la estructura organizacional, los
principales actores y los roles que son críticos para al-
canzar las metas de crecimiento. Las reuniones tienen
un carácter personal, sin presentaciones formales ni
gruesos manuales que delineen los procedimientos de
RR.HH. Pero son muy rigurosas. Los líderes de las uni-
dades de negocio llegan a las sesiones con documentos
concisos (de tres páginas o menos), en los que describen
las fortalezas y debilidades de quienes conforman el
flujo de talento. En esas conversaciones se asumen com-
promisos específicos en relación con líderes actuales
y potenciales, identificando sus próximas tareas, pro-
yectos especiales, promociones y demás. Lewis hace un
seguimiento trimestral a los ejecutivos para asegurarse
del cumplimiento de estos compromisos. El año pasado,
por ejemplo, en una sesión de revisión de talentos, un
ejecutivo lanzó la propuesta de hacer crecer su unidad
de negocio a una tasa de dos dígitos. Esto implicaba rea-
lizar algunos cambios en el talento superior y una inver-
sión considerable para conformar la necesaria fuerza
de ventas y distribución. Lewis aceptó y en la reunión
de este año pidió los informes de avance en relación a
esos cambios, cerciorándose de que la gente había sido
reubicada en las funciones correctas y que los cargos de
gerente de ventas habían sido asignados.
Regla cinco
Mantenga la flexibilidad
La planificación de la sucesión a la antigua usanza es
bastante rígida: las personas no se desplazan a lo largo
de la lista con fluidez. En contraste, las organizaciones
con las mejores prácticas que hemos estudiado siguen
el principio japonés de kaizen, o mejoramiento conti-
nuo tanto en procesos como en contenido. Estas empre-
sas perfeccionan y adaptan sus sistemas basándose en
el feedback de los ejecutivos de línea y participantes,
siguen de cerca los avances tecnológicos y aprenden de
otras organizaciones líderes. De hecho, a pesar de los
buenos resultados, ninguna de las empresas en nuestro
estudio espera que su sistema de gestión de la sucesión
opere sin modificación por más de un año. La mayoría
ha ajustado sus sistemas recientemente para hacerlos
más fáciles de usar. Sonoco integró cuatro sistemas de
software para aumentar la velocidad y consistencia de
su información, mientras que Dell, en su búsqueda de
rapidez y simplicidad, redujo su uso de tecnología. En
Lilly, no es raro que la gente entre y salga de la lista de
empleados con alto potencial.
Los sistemas de gestión de la sucesión son efectivos
sólo cuando responden a las necesidades de los usua-
rios, y cuando las herramientas y procesos son fáciles
de usar y entregan información oportuna y confiable.
Sobre todo en los primeros años, es probable que tanto
la gente que gestiona el sistema como la que lo usa
se topen con una serie de limitaciones. Por ello, es im-
portante que los directivos y personal de RR.HH. estén
abiertos a realizar mejoras continuas para hacer el sis-
tema más sencillo y más práctico, y para agregar fun-
ciones a medida que se necesiten.
•••
En la base de todo cambio hacia la gestión de la suce-
sión está la creencia de que el talento para el lide-
razgo tiene un impacto directo en el desempeño de
la organización. Esta creencia obliga a las empresas a
atraer y retener líderes talentosos. Jim Shanley, quien
supervisa los procesos de contratación, capacitación y
desarrollo de liderazgo en Bank of America, explica:
“se necesitan procesos sólidos de sucesión y desarro-
llo de liderazgo, pero éstos por sí solos no hacen la
diferencia. Los ejecutivos deben tener una disposición
hacia el talento que les permita sentirse igualmente
cómodos cuando hablan de sus jugadores de primer
nivel como cuando hablan de los de bajo rendimiento.
Nuestro CEO, Ken Lewis, ha institucionalizado una
meritocracia basada en el desempeño. Premiamos a
los de desempeño superior con tareas desafiantes, y
tomamos medidas en el caso de los desempeño bajo”.
El énfasis de Shanley en estos últimos no responde
sólo a indicadores tradicionales, como la producti-
vidad. Un líder mediocre puede obstruir posiciones
clave de desarrollo. Más aún, puede entorpecer todo
el proceso de gestión de la sucesión si su fracaso en
preparar subordinados ahuyenta a las personas con
alto potencial. Los mejores talentos quieren buenos
jefes y grandes desafíos.
Quizás la lección de fondo sea que una buena gestión
de la sucesión sólo es posible en una cultura organiza-
cional que incentive la franqueza y la toma de riesgos a
nivel ejecutivo. Depende de la voluntad para diferenciar
los desempeños individuales y de una cultura corpora-
tiva que privilegie la verdad por sobre la cortesía.
Reimpresión r0312f–e
harvard business review