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MGMC: Modelo de Gestión del Mantenimiento y de la Confiabilidad alineado con

la Gestión de Activos. Caso: Mina de Hierro

Preprint · May 2021

DOI: 10.13140/RG.2.2.18612.17280

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Carlos Parra Adolfo Crespo Marquez

Universidad de Sevilla Universidad de Sevilla
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Vicente Gonzalez-Prida Pablo Viveros

University of Seville Universidad Técnica Federico Santa María
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 MGMC: Modelo de Gestión del Mantenimiento y de
la Confiabilidad alineado con la Gestión de Activos.
Caso: Mina de Hierro
Carlos Parra1, Adolfo Crespo1, Vicente González-Prida1, Pablo Viveros2, Fredy Kristjanpoller2

1. Universidad de Sevilla, España

2. Universidad Técnica Federico Santa María, Chile

1Universidad de Sevilla. Escuela Superior de Ingeniería, Sevilla, España

parrac@ingecon.net.in adolfo@us.es vgonzalezprida@us.es
2Universidad Técnica Federico Santa María. Departamento de Industrias. Valparaíso, Chile
pablo.viveros@usm.cl fredy.kristjanpoller@usm.cl

RESUMEN
El siguiente resumen desarrolla los aspectos más importantes del MGMC: Modelo de Gestión del
Mantenimiento y de la Confiabilidad y su proceso de implantación en activos industriales. Se
analizan las 8 etapas del MGMC, se explican los fundamentos claves y se presentan las acciones que
las organizaciones deben ejecutar, para que la implantación del MGMC ayude a optimizar el
desempeño técnico y económico de los activos a lo largo del ciclo de vida útil. Adicionalmente, se
describe el proceso de integración de las 8 fases del MGMC con los requerimientos generales del
estándar de Gestión de Activos ISO 55001, de manera tal, que las organizaciones que lo implanten de
forma correcta, podrán apoyarse en las acciones de mejora propuestas por el MGMC para ayudar a
cumplir los requisitos exigidos por el mencionado estándar de Gestión de Activos. Finalmente, se
presenta una propuesta de adaptación del MGMC al sector Minero y se exponen los resultados
preliminares de la implantación del MGMC en una Mina de Hierro ubicada en el Estado de Colima,
México.

Palabras clave: Mantenimiento, Confiabilidad, Gestión de Activos

1. INTRODUCCIÓN AL PROCESO DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
Tal como se define en las normas europeas UNE EN 16646: 2014 y UNE EN 13306: 2002, la
moderna gestión de mantenimiento incluye todas aquellas actividades de gestión que: determinan
los objetivos o prioridades de mantenimiento (que se definen como las metas asignadas y aceptadas
por la dirección del departamento de mantenimiento), las estrategias (definidas como los métodos de
gestión que se utilizan para conseguir esas metas u objetivos), y las responsabilidades en la gestión.
Lo anterior permitirá luego, en el día a día, implementar estas estrategias planificando, programando
y controlando la ejecución del mantenimiento para su realización y mejora, teniendo siempre en
cuenta aquellos aspectos económicos relevantes para la organización (Parra y Crespo, 2020).
Se puede demostrar (Crespo, 2007, Parra y Crespo, 2015), que para la gestión eficaz y eficiente del
mantenimiento, es posible conseguir los anteriores puntos entendiendo bien los dos siguientes
aspectos:
• El proceso de gestión de mantenimiento, que tiene un curso de acción, es decir una serie de
pasos a seguir y;
• El modelo general de referencia para la gestión, es decir la estructura básica de soporte
constituida por una serie de herramientas que conforman un sistema básico, que es necesario
para una gestión avanzada del mantenimiento y de la confiabilidad (Parra y Crespo, 2015).
El proceso de gestión de mantenimiento podemos dividirlo en dos partes principales (Crespo et al.,
2009):
• La definición de la estrategia de mantenimiento;
• La implementación de la estrategia de mantenimiento.
La primera de estas partes, el proceso de definición de la estrategia de mantenimiento, requiere la
definición de los objetivos de mantenimiento como “input” del mismo. Obviamente, los objetivos de
mantenimiento dimanan directamente del plan de negocio de la organización en cuestión. Diseñar
estrategias de mantenimiento que estén alineadas con los planes de negocio es un aspecto clave y
condiciona la consecución de los objetivos del mantenimiento y en última estancia los reseñados en
el plan de negocio de la organización.
La segunda parte del proceso, la implementación de la estrategia tiene un distinto nivel de
importancia y tienen que ver con nuestra habilidad para asegurar niveles adecuados de formación
del personal, de preparación de los trabajos, con la selección de las herramientas adecuadas para
realizar las diferentes tareas o, por ejemplo, con el diseño y consecución de la ejecución a tiempo de
los diferentes programas de mantenimiento.

2. EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

La primera y segunda parte en la que dividimos el proceso de gestión de mantenimiento
condicionan la eficacia y eficiencia de la gestión respectivamente. La eficacia muestra la bondad con
que un departamento o función consigue los objetivos impuestos en base a las necesidades de la
empresa. A menudo la eficacia de las funciones empresariales se mide en términos de calidad del
servicio realizado por esa función, siempre desde el punto de vista cliente-proveedor y bajo la
perspectiva del cliente. La eficacia de la gestión se concentra entonces en lo correcto de los procesos
que se emprenden y en que los procesos produzcan el resultado esperado de los mismos.
La eficacia de la gestión de mantenimiento nos permitirá entonces minimizar los costes indirectos de
mantenimiento (Vagliasindi, 1989), aquellos asociados con las pérdidas de producción y en última
instancia con la insatisfacción del cliente. Por tanto, en el caso de mantenimiento, la eficacia de la
gestión de esta función podemos entenderla como la satisfacción que la empresa tiene con la
capacidad y condición de sus activos (Wireman, 1998), o con la mejora general de los costes que
experimenta cuando la capacidad de producción está disponible cuando se necesita (Palmer, 1999).
La segunda parte en que hemos dividido el proceso de mantenimiento tiene que ver con la eficiencia
de nuestra gestión, que debería ser menos importante que la primera (garantizar la eficacia de esta)
para la organización. Eficiencia es actuar o producir con el mínimo esfuerzo, minimizando derroche
o desperdicio de recursos, y los gastos asociados a los mismos. Si logramos mejoras en esta segunda
parte del proceso de gestión, nos permitirán minimizar los costes directos de mantenimiento, es decir
realizar un servicio de mantenimiento de igual o mejor calidad a costes más competitivos.

2.1. PRINCIPIOS BÁSICOS EN LA DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO

El proceso de definición de una estrategia para mantenimiento puede describirse utilizando
métodos estándar bien conocidos de planificación estratégica, que normalmente incluyen lo siguiente
(ver Figura 1):
• Obtención, partiendo de los objetivos corporativos del negocio, los objetivos y políticas de
mantenimiento al más alto nivel. Estos objetivos pueden incluir, por ejemplo valores
estimados y realistas para las siguientes variables: Disponibilidad de equipos, fiabilidad,
seguridad, riesgo, presupuesto de mantenimiento, etc.; a su vez, estos objetivos deben de ser
comunicados a todo el personal que está involucrado en mantenimiento, incluyendo terceras
partes;
• Determinación del desempeño o rendimiento actual de las instalaciones productivas;
• Determinación de los medidores claves a considerar para la evaluación del rendimiento de
las instalaciones (Key Performance Indicators —KPIs). Las mejoras por perseguir se basarán
en esta serie de medidores aceptados por la dirección de operaciones y de mantenimiento;
• Establecimiento de una serie de principios que conducirán la implementación de la
estrategia, y que condicionarán la posterior planificación, ejecución, evaluación, control y
análisis para la mejora continua de las actividades de mantenimiento.
 Figura 1. Modelo para la definición de la estrategia de mantenimiento (Crespo, 2007)

La gestión de mantenimiento debe conseguir alinear las actividades de mantenimiento de acuerdo

con la estrategia definida y esto debe de hacerlo en los tres niveles de actividad en la empresa:
estratégico o de dirección, táctico o de procesos y operativo. Después de haber transformado las
prioridades del negocio en prioridades de mantenimiento, los gerentes de mantenimiento
construirán sus estrategias a corto-medio plazo para atacar potenciales puntos débiles en el
mantenimiento de los equipos, de acuerdo con estos objetivos. De esta forma se obtiene un plan de
mantenimiento genérico en la empresa que luego hay que desarrollar. El desarrollo de este plan
supondrá, como punto fundamental, concretar una serie de políticas a llevar a cabo para los activos
considerados críticos. A este mismo nivel, otra serie de acciones pueden concretarse sobre aspectos
que tengan que ver, por ejemplo, con los requisitos sobre habilidades y tecnologías a utilizar para la
mejora de la eficacia y eficiencia de mantenimiento a un nivel micro, pero que requieren de
inversiones de consideración (González et al., 2021).
En un segundo lugar, las acciones a nivel táctico deben determinar la correcta asignación de los
recursos de mantenimiento (habilidades, materiales, equipos de pruebas y medida, etc.) para la
concesión del plan de mantenimiento. Como resultado, un programa detallado será materializado
con todas las tareas a desarrollar, con los correspondientes recursos asignados para la realización de
estas. Además, durante el proceso detallado de planificación y programación de las necesidades de
mantenimiento, este nivel de actividad en la empresa debe desarrollar competencias que le permitan
discriminar entre diferentes opciones de recursos a su disposición (de diferente coste), que pueden
ser asignados para realizar una determinada tarea en un activo específico (por ejemplo, una máquina
particular), el lugar idóneo de realización de la tarea y el tiempo de comienzo y ejecución. Lo anterior
detallará de forma explícita las políticas de mantenimiento a nivel táctico.
Las acciones a nivel operativo deben asegurar que las tareas de mantenimiento se completan de forma
adecuada por los técnicos seleccionados, en el tiempo acordado, siguiendo los procedimientos
reseñados y utilizando las herramientas adecuadas. Como resultado de lo anterior, el trabajo se
realizará y se recogerán los datos correspondientes para ser introducidos en el sistema de información
para la gestión. Los procedimientos a nivel operativo serán necesarios para las actividades
preventivas, reparaciones y diagnóstico complicado de fallos.

3. PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO Y DE LA

COFIABILIDAD (MGMC)
A continuación se concreta lo anteriormente comentado de forma sencilla y práctica,
pensando siempre en facilitar a los gestores de mantenimiento la aplicación de los conceptos
anteriores. Se presenta entonces una propuesta de modelo genérico de gestión del mantenimiento
(MGMC) (Crespo, 2007, Parra y Crespo, 2015), que tiene en cuenta e integra muchos de los modelos
encontrados en la literatura hasta la fecha, o de los empleados en la práctica en empresas de amplia
tradición y excelencia en este campo (Pintelon y Gelders, 1999 y Vanneste y Van, 1995). El modelo de
gestión del mantenimiento (MGMC) propuesto está compuesto por ocho bloques (Figura 2), que
distinguen y caracterizan acciones concretas a seguir en los diferentes pasos del proceso de gestión
de mantenimiento. Es un modelo dinámico, secuencial y en bucle cerrado que intenta caracterizar de
forma precisa el curso de acciones a llevar a cabo en este proceso de gestión para asegurar la
eficiencia, eficacia y mejora continua del mismo.

Eficacia
Fase 1: Fase 2:
Fase 3:
Definición de Jerarquización
Análisis de
objetivos, de los equipos de
puntos débiles
estrategias y acuerdo con la
en equipos de
responsabilidades importancia de
alto impacto
de mantenimiento su función

Fase 8: Mejora
Fase 4:
Implantación del
Diseño de planes
proceso de
de mantenimiento
mejora continua y
preventivo y de los
adopción de nuevas
recursos necesarios
tecnologías

Fase 7: Fase 5:
Fase 6:
Análisis del ciclo Programación del
Evaluación y
de vida y de la mantenimiento y
control de la
posible optimización en la
ejecución del
renovación de asignación de
mantenimiento
los equipos recursos

Evaluación Eficiencia

Figura 2. Modelo de Gestión del Mantenimiento y de la Confiabilidad (MGMC) (Crespo, 2007,

Parra y Crespo 2015)
Tal y como se indica en la figura de referencia del MGMC, los primeros tres bloques condicionan la
eficacia de la gestión, los siguientes bloques aseguran la eficiencia y su mejora continua de la siguiente
forma: Los bloques 4 y 5 incluyen acciones para la planificación y programación del mantenimiento,
incluyendo por supuesto la planificación de la capacidad del departamento de mantenimiento. Los
bloques 6 y 7 están dedicados a la evaluación y control del mantenimiento y del coste de los activos
a lo largo de su ciclo de vida. Finalmente el bloque 8 se centra en acciones para asegurar la mejora
continua de la gestión.

4. CARACTERIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA DE SOPORTE AL MODELO DE GESTIÓN

DEL MANTENIMIENTO Y DE LA CONFIABILIDAD (MGMC)
Como fue anteriormente mencionado, la estructura de soporte comprende un conjunto de
técnicas que son necesarias para. Esta estructura contiene una serie de pilares que pueden clasificarse
como sigue (Crespo y Gupta, 2006):
• El pilar de tecnologías de la información (IT Pillar). Aquí incluimos el GMAO (herramientas
de soporte informático a la gestión del mantenimiento, por ejemplo SAP PM, MAXIMO, etc.)
y las tecnologías de conocimiento de la condición, que serán fundamentales para la mejora
de la eficacia y eficiencia en la gestión de mantenimiento, alineando de manera continua las
decisiones tácticas y operacionales con los objetivos del negocio.
• El pilar de técnicas de ingeniería de mantenimiento. Aquí incluimos técnicas como el RCA,
RCM, TPM, modelos estocásticos para modelar el proceso de fallos, técnicas cuantitativas de
optimización, y otras técnicas de investigación de operaciones orientadas a la optimización
de los recursos que utilizamos en mantenimiento.
• El pilar de técnicas para la mejora organizacional. Es un pilar tan importante como los pilares
anteriores y tiene que ver con técnicas, a los tres niveles de actividad, para promover una
mejor competencia en la gestión de las relaciones inter y extra organizacionales.
En la Figura 3, presentamos un modelo práctico que incluye la utilización de algunas herramientas
comerciales relacionadas con las áreas de Ingeniería de Mantenimiento y Confiabilidad,
herramientas que encajan dentro de cada uno de los 8 bloques (8 fases) del MGMC.
A continuación, introduciremos brevemente cada técnica y discutiremos como puede ser de mayor
ayuda a los procesos de tomas de decisiones que tienen lugar en cada etapa del proceso. De esta
forma caracterizamos además la estructura de soporte del MGMC:
1. Fase 1. Técnicas para definir la estrategia de gestión de mantenimiento. Para poder asegurar
que los objetivos operacionales de mantenimiento y la estrategia no son inconsistentes con
los objetivos generales del negocio (Gelders et al., 1994), podemos introducir e implementar
en el área de mantenimiento técnicas como el Cuadro de Mandos Integral (The Balanced
Scorecard –BSC- (Kaplan y Norton, 1992)). El BSC es específico para la organización para la
cual es desarrollado y permite la creación de una serie de indicadores claves de rendimiento
(KPIs) para medir el desempeño de la gestión de mantenimiento, que están alineados con los
objetivos estratégicos de la organización (Parra et al., 2021). Al contrario que otras medidas
convencionales que están orientadas al control, BSC coloca en el centro de su análisis la
estrategia global y la visión del negocio para de esta forma enfatizar en la consecución de una
serie de metas en el rendimiento de la organización. Estas metas se diseñan para alinear a la
 gente con una visión general para la organización. Las metas para los indicadores
seleccionados se establecen siguiendo un proceso participativo que requiere de la
involucración de agentes interiores y exteriores a la organización de mantenimiento, la
participación de la dirección de la empresa, y de personal considerado clave en las unidades
operativas de la función mantenimiento, junto con usuarios claves del servicio (Fase 1). De
esta forma, las medidas de rendimiento de la función mantenimiento se ligan con el éxito de
la organización al completo. (Tsang et al., 1999).

Eficacia
Fase 1:
Fase 2: Fase 3:
Definición de
Jerarquización de Análisis de
indicadores claves
equipos (Método puntos débiles
é
(Nivel Gerencial,
de Análisis
á (An álisis Causa
Ingenieríaa y
de Criticidad) Raíz
í - RCA)
Mantenimiento)
Sistemas
Fase 8: Fase 4: de soporte:
Implantación del Revisión
ó y mejoras SAP PM,
proceso de Mejora de planes de MAXIMO,
mejora continua y operación
ó y MERIDIUM,
MP7i, etc…..
adopción
ó de nuevas mantenimiento
tecnolog ías (RCM y RBI)

Fase 7: Fase 5:
Fase 6: Análisis
An
An álisis del ciclo
Optimizació n Probabilístico
de vida y de la Confiabilidad,
Costo --Riesgo -
posible Mantenibilidad y
Beneficio
renovación de Disponibilidad
(CRBA) (RAM)
los equipos
Evaluación
-
Eficiencia

Figura 3. Ejemplo de técnicas de optimización para la toma de decisiones y sistemas

de soporte para el MGMC (Crespo, 2007, Parra y Crespo, 2015)

2. Fase 2. Técnicas para jerarquizar los activos de producción. Cuando los objetivos y estrategias
de mantenimiento están definidos, existen un número importante de técnicas cualitativas y
cuantitativas que nos ofrecen una base sistemática sobre la cual basar nuestras decisiones a
la hora de clasificar los activos productivos en base a la importancia de su función para la
consecución de los objetivos del negocio (Fase 2). Muchas de las técnicas cuantitativas
utilizan algún tipo de variación de un concepto clave en esta fase que es la evaluación
probabilística del riesgo y la obtención del número/índice probabilística de riesgo del activo
(PRA/PRN) (Moubray, 1997). Los activos con índice mayor serán los primeros en ser
analizados. En muchas ocasiones no existen datos históricos en base a los cuales obtener
estos índices, pero la organización de mantenimiento puede necesitar algún tipo de
evaluación sobre la cual basar la toma inicial de decisiones. En estos casos es posible utilizar
 técnicas de naturaleza más cualitativa para ir así garantizando niveles adecuados iniciales de
efectividad en las operaciones de mantenimiento. Una vez que las prioridades de activos
están establecidas, es necesario definir una estrategia clara de mantenimiento a aplicar a cada
categoría de activo. Por supuesto, esta estrategia será ajustada con el paso del tiempo a partir
de ese momento.
3. Fase 3. Herramientas para eliminar los puntos débiles en equipos/sistemas de alto impacto.
En activos críticos, antes de pasar a desarrollar las acciones a incluir en nuestros planes de
mantenimiento, es muy conveniente analizar posibles fallos repetitivos, crónicos, cuya
frecuencia de aparición pueda incluso ser excesiva (Fase 3). Si somos capaces de encontrar, y
eliminar si es posible, las causas de estos fallos podremos ofrecer un alto retorno inicial a la
inversión en nuestro programa de gestión de mantenimiento. Entonces, nos será mucho más
fácil acometer las fases sucesivas de análisis y diseño de planes de mantenimiento, que
requieren de una importante inversión de tiempo y recursos. Existen diferentes métodos para
realizar este análisis de puntos débiles en activos críticos, una de los más conocidos es el del
análisis de causa raíz de fallos (Root Cause Analysis – RCA). Este método consiste en una
serie de acciones que son tomadas para encontrar la razón por la cual existe un determinado
modo de fallo y la forma de corregirla. Las causas por las cuales los fallos aparecen pueden
clasificarse en físicas, humanas o latentes. La causa física es la razón por la que el activo falla,
la explicación técnica del motivo por el cual el activo tuvo el problema o falló. La causa
humana incluye los errores humanos (acción u omisión) que acaban dando lugar a causas
físicas de fallo. Finalmente, las causas latentes incluyen a todas aquellas deficiencias
organizacionales y de gestión que hacen posible que aparezcan errores humanos y que no se
corrijan con el paso del tiempo (fallos en sistemas y procedimientos). Las causas latentes de
fallo serán por lo general, nuestra mayor preocupación en esta etapa del proceso de gestión
del mantenimiento.
4. Fase 4. Soporte para la correcta definición de un plan adecuado de mantenimiento
preventivo. El diseño del plan de mantenimiento preventivo para un determinado sistema
(Fase 4) requiere la identificación de sus funciones y de la forma en que estas funciones dejan
de cumplirse, además del establecimiento de una serie de tareas efectivas y eficientes de
mantenimiento, basadas en consideraciones que tienen que ver con la seguridad y la
economía de nuestro sistema. Un método formal para la consecución de este objetivo es el
Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad (Reliability Centered Maintenance - RCM).
5. Fase 5. Técnicas de optimización para la mejora de los programas de mantenimiento. La
optimización de los planes y programas de mantenimiento (Fase 5) puede ser realizada para
mejorar la eficacia y eficiencia de las políticas de mantenimiento que resultan de un diseño
inicial del plan y del programa de tareas. Los modelos por aplicar dependen, por lo general,
del horizonte de tiempo elegido para el análisis. De esta forma, los modelos con largo
horizonte temporal se preocupan de aspectos relacionados con la capacidad de
mantenimiento, el diseño del almacén de repuestos, o por ejemplo, los tiempos o intervalos
más idóneos para realizar las tareas de mantenimiento. Los modelos de optimización a medio
plazo pueden ocuparse, por ejemplo, de optimizar la secuencia de actividades a realizar en
una parada importante de una planta, mientras que los modelos de mantenimiento cuyo
horizonte temporal es de un más corto plazo se centran en la mejora de la asignación de
recursos y en su control (Duffuaa, 2000). Los enfoques de modelado, analíticos y empíricos,
son muy diversos. La complejidad del problema es a menudo muy alta y fuerza a la
 consideración de ciertas suposiciones para simplificar la resolución analítica de los modelos,
o a veces reducir las necesidades computacionales.
6. Fase 6. Control y supervisión de las operaciones de mantenimiento. La ejecución de las
actividades de mantenimiento — una vez diseñadas, planificadas y programadas tal y como
se ha descrito en apartados anteriores — tiene que ser evaluada y las desviaciones
controladas para perseguir continuamente los objetivos de negocio y los valores estipulados
para KPIs de mantenimiento seleccionados por la organización (Fase 6). Muchos KPIs, son
construidos o se componen a partir de otra serie de indicadores técnicos y económicos de
nivel más bajo. Por lo tanto, es muy importante asegurarse que la organización captura datos
convenientes y que esto los datos son correctamente agregado/desagregados según el nivel
requerido de análisis de operaciones de mantenimiento.
7. Fase 7. Instrumentos para análisis de costes de ciclo de vida del activo y para su control. Un
análisis de costes de ciclo de vida (Fase 7) calcula el coste de un activo durante su vida útil.
El análisis de un activo típico podría incluir costes de planificación, investigación y
desarrollo, producción, operación, mantenimiento y retirada del equipo. Los costes de
adquisición del equipo (que incluyen investigación, diseño, prueba, producción y
construcción) son por lo general obvios, pero el análisis de costes de ciclo de vida depende
crucialmente de valores derivados de la fiabilidad. Por ejemplo del análisis de la tasa de
fallos, del coste de las piezas de recambio, de los tiempos de reparación, de los costes de los
componentes, etc. Un análisis de costes de ciclo de vida es importante para tomar decisiones
sobre la adquisición de nuevos equipos (reemplazo o la nueva adquisición) (Campbell y
Jardine, 2001), donde proporciona tres ventajas importantes:
o Todos los costes asociados con un activo se hacen visibles.
o Permite a un análisis entre funciones del negocio. Por ejemplo, comprobar cómo
bajos costes de R&D puede conducir a altos costes de mantenimiento en el futuro;
o Permiten a la gerencia desarrollar predicciones exactas.
8. Fase 8. Técnicas para la mejora continua del mantenimiento. La mejora continua de la gestión
de mantenimiento (Fase 8) será posible utilizando técnicas y tecnologías emergentes en áreas
que se consideren de alto impacto como resultados de los estudios realizados en fases
anteriores de nuestro proceso de gestión. Por lo que respecta a la aplicación de nuevas
tecnologías de mantenimiento, los conceptos de “mantenimiento 4.0”, “e-maintenance”, “e-
manufacturing”, entre otros, emergen como componentes del concepto de la “industria 4.0”
(Lee, 2003), el cual promueve el beneficio de las nuevas tecnologías de la información y
comunicación para crear entornos corporativos y distribuidos multi-usuario. “Maintenance
4.0” puede ser definido (Tsang et al., 1999) como un soporte de mantenimiento que incluye
recursos, servicios y gestión necesarios para permitir la ejecución de un proceso proactivo de
toma de decisiones en mantenimiento. Este soporte no sólo incluye tecnologías de Internet
(i.e. ICT, Web-based, tether-free, wireless, infotronic technologies) sino también, actividades
“e-maintenance” (operaciones y procesos) como los de “e-monitoring”, “e-diagnosis”, “e-
prognosis”…etc. Además de nuevas tecnologías para el mantenimiento, la participación de
la gente de mantenimiento dentro del proceso de mejora será un factor crítico para el éxito
(Parra et al., 2020). Desde luego, requerirán los niveles más altos de conocimiento,
experiencia y educación (entrenamiento), pero al mismo tiempo, las técnicas simples que
permitan la involucración de operadores en la realización de tareas de mantenimiento serán
sumamente importantes para alcanzar los niveles más altos de calidad de mantenimiento y
la eficacia total del equipo.
5. CASO DE ESTUDIO: APLICACIÓN DEL MGMC EN MINA DE HIERRO
En los párrafos siguientes se presenta un resumen del caso práctico de aplicación del MGMC
en una Mina de Hierro ubicada en el Estado de Colima, México (para este trabajo la denominaremos:
organización minera). La organización minera en estudio, tiene cuatro tajos y opera de manera
cíclica las 24 horas del día, dividida en tres turnos, siete días a la semana con una extracción mensual
promedio de 360.000,00 toneladas de mineral de fierro, mediante el sistema de minado a cielo abierto.

5.1. CONTEXTO OPERACIONAL DE LA MINA DE HIERRO

Para la obtención del mineral se realizan voladuras a base de mezclado de Diesel, emulsión
y Nitrato de Amonio por medio de descarga automática a los barrenos. El mineral producto de las
voladuras para su ingreso a la Planta Concentradora es triturado primeramente mediante una
quebradora giratoria (Allis Chalmers). La alimentación es de 48 pulgadas máximo y reduce el mineral
a un tamaño menor de 7 pulgadas. Depositando el mineral en una pila de alimentación de 10
boquillas para su ingreso a la Planta Concentradora. El producto estéril del descapote (1.500.000,00
Ton/ mes) es depositado en terreros adecuados para la recepción de dicho material. La producción
promedio mensual es de 300.000 Ton. de concentrado de fierro, operando con una alimentación de
586 T.M.P.H., 300 días/año, 3 turnos/día, 7 días/semana. Para el procesamiento de concentrado se
requiere molienda de mineral 100% a 150 mallas, con sus respectivos: ciclón, deslamado, flotación y
separación magnética. El concentrado de fierro obtenido con un contenido de 65% de Fe, es
bombeado hacia la estación principal del Ferroducto. El agua requerida para el proceso es de 1,038
Its/seg., se mantiene en constante recuperación de derrames del proceso y de la Presa X101,
recirculándose nuevamente al proceso en un 60% aproximadamente.

Por otra parte, se cuenta con un reprocesado de producto de la Presa X101 (Planta de Concentración
II), para obtener un concentrado magnético que sirve de materia prima para la Etapa de flotación de
la Planta Concentradora. El proceso consiste en recuperar el mineral de la Presa X101 por medio de
bombeo hidráulico para obtener una pulpa la cual es bombeada a una estación de cribado y filtrado,
para eliminar las partículas de impurezas mayores a 0.6 mm. El material menor de 0.6 mm. es
bombeado a un tanque de almacenamiento en donde se alimenta el proceso de separación magnética,
el cual consiste de tres etapas de recuperación de minerales de fierro: en una primera etapa se
recupera el mineral de mayor susceptibilidad magnética en tres separadores de baja intensidad
obteniéndose un primer concentrado, el material no magnético, el cual es repartido por medio de
distribuidores de pulpa a 16 separadores magnéticos de alto gradiente en donde se efectúan las
siguientes dos etapas de concentración, en la primera, con una intensidad de 1100 GAUSS, se
recupera el mineral de mediana susceptibilidad magnética y en la segunda, con una intensidad de
2200 GAUSS, se obtiene el mineral de fierro magnéticamente más débil o de baja susceptibilidad
magnética. Los concentrados obtenidos en cada una de las etapas se juntan y son enviados a un
espesador en donde se bombea dicho producto hacia la Planta Concentradora para ser enriquecidos
en el proceso de flotación, junto con el mineral procedente de las minas. Los desechos de la última
etapa son bombeados a un tanque espesador para después ser enviados (recirculados) a la Presa X101.
5.2. RECURSOS ASIGNADOS Y ACTIVOS SELECCIONADOS PARA LA APLICACIÓN DEL
MGMC
La aplicación del MGMC se desarrolla dentro del proyecto integral de Gestión de Activos
(PIGA) de la organización minera en estudio, proyecto que inicio en Febrero del 2018 (proyecto a 3
años). La dirección técnica de la organización minera, realizo una licitación internacional con el
objetivo de seleccionar un modelo integral de mantenimiento alineado a un proceso de Gestión de
Activos (enfoque de la norma ISO 55001), en dicha licitación, participaron 9 empresas de consultoría,
quedando seleccionada la organización INGECON S.A., con el modelo MGMC (Parra y Crespo,
2015). Es importante mencionar que la organización minera entiende y reconoce tanto los puntos
fuertes y las limitaciones técnicas del MGMC y su impacto en los resultados finales del caso en estudio
(en particular, la dirección técnica de la mina, considera como principal fortaleza del MGMC, la fácil
integración y alineación de este modelo con los requerimientos de la norma ISO 55001 (Parra y
Crespo, 2019, Parra et al., 2020)).
Para la aplicación del MGMC, la organización minera formó un grupo de trabajo compuesto por las
siguientes personas (6 personas) :
- Un líder del proyecto de aplicación del MGMC (Ingeniero de Confiabilidad, 1 persona)
- Dos Ingenieros de soporte (Ingenieros de Gestión de Activos)
- Un experto en el sistema de soporte informático (herramienta: MAXIMO)
- Dos asesores (INGECON)

La aplicación de las actividades para cubrir las 8 fases propuestas por MGMC dentro del proyecto,
se planificaron para ser ejecutadas en 3 años (2018 al 2020). Además de las 6 personas que
conformaron el equipo principal, participaron un promedio de 15 personas de diferentes
especialidades relacionadas con las áreas piloto seleccionadas. A continuación se presentan las áreas
seleccionadas:
1. Área de Barrenación:
Perforadoras Rotarias de 9,9 7/8"y 12 1/4 de diámetro
2. Área de Carga:
Unidades Cat - 992 - C de 10 metros cúbicos de capacidad
3. Área de Acarreo:
Unidades Cat - 777- By C de 85 Tons. y Terex 3311-D, de 77
4. Planta concentradora / Planta de Concentración II:
Molienda, Bombeo, Separación Magnética, Hidroseparación, Flotación, Espesadores,
ferro- ducto
5.3. RESUMEN DE ACTIVIDADES DESARROLLADAS EN EL PROYECTO DE
IMPLANTACIÓN DEL MGMC

A continuación se resumen las actividades más importantes desarrolladas durante el

proyecto de implantación del MGMC en el período de 3 años, 2018 al 2020 (ver Figura 4):

Figura 4. Resumen de actividades más importantes del proyecto de implantación del MGMC

- Recursos utilizados:
o Grupo de 6 ingenieros : 300.000 dólares/ 3 años
o Personal de soporte en aplicación de técnicas de optimización (dedicación parcial,
promedio de 3 - 4 personas, 1000 horas/año): 90.000 dólares/ 3 años
o Costos de asesoría: 180.000 dólares/ 3 años
o Costos administrativos y SAP-PM: 30.000 dólares/3 años
o Costos totales: 600.000 dólares/ 3 años: 200.000 dólares/año
- Adiestramientos desarrollados durante el proyecto (35 personas adiestradas, 180 horas de
formación):
1. Introducción a un proceso Integral de Gestión de Activos bajo el enfoque de la norma
ISO 55001
2. Introducción a un Modelo Integral de Mantenimiento alineado con la Gestión de Activos
3. Análisis de Criticidad basado en Riesgo
 4. Análisis de no conformidades de utilizando la técnica de Análisis Causa Raíz
(RCA.v1.Risk)
5. Análisis de Modos, Efectos y Criticidad de Fallas (FMECA) y Mantenimiento Centrado
en Confiabilidad (RCM), herramientas para optimizar las estrategias de operación,
mantenimiento y soporte logístico de repuestos
6. Análisis de Indicadores Integrales Económicos y Técnicos bajo el enfoque de la Gestión
de Activos
7. Análisis de Cosos de Ciclo de Vida y Técnicas de Optimización Costo Riesgo Beneficio
8. Técnicas integrales de Auditoría de los procesos de Gestión de Activos, Mantenimiento
y Operaciones (AMS-ISO55001: Asset Management Survey y AMORMS: Asset
Management, Operational Reliability and Maintenance Survey)
9. Certificación ICOGAM: Ingeniería de Confiabilidad Operacional, Gestión de Activos y
Mantenimiento, enfoque ISO 55001
- Aplicaciones pilotos de metodologías de optimización de Confiabilidad y Mantenimiento:
1. Auditoría a todas las áreas de la Mina de los procesos de Gestión de Activos,
Mantenimiento y Operaciones (AMS-ISO55001: Asset Management Survey y AMORMS:
Asset Management, Operational Reliability and Maintenance Survey) (Parra y Crespo,
2019)
2. Análisis de Criticidad de los activos de las siguientes áreas (Parra y Crespo, 2018):
o Área de Barrenación: Perforadoras Rotarias de 9,9 7/8"y 12 1/4 de diámetro
o Área de Carga: Unidades Cat - 992 - C de 10 metros cúbicos de capacidad
o Área de Acarreo: Unidades Cat - 777 de 85 Tons. y Terex 3311-D de 77 Tons.
o Planta concentradora / Planta de Concentración II: Molienda, Bombeo, Separación
Magnética, Hidroseparación, Flotación, Espesadores, ferroducto
3. Análisis de no conformidades de utilizando la técnica de Análisis Causa Raíz
(RCA.v1.Risk)
o Área de Carga: Unidades Cat - 992 - C
o Área de Acarreo: Unidades Terex 3311-D
o Planta concentradora / Planta de Concentración II: Separación Magnética y
ferroducto
4. Análisis de Modos, Efectos y Criticidad de Fallas (FMECA) y Mantenimiento Centrado
en Confiabilidad (RCM), herramientas para optimizar las estrategias de operación,
mantenimiento y soporte logístico de repuestos
o Área de Barrenación: Perforadoras Rotarias de 9,9 7/8"
o Área de Carga: Unidades Cat - 992 - C
o Área de Acarreo: Unidades Cat - 777 de 85 Tons. y Terex 3311-D de 77 Tons.
o Planta concentradora / Planta de Concentración II: Molienda, Separación
Magnética, Hidroseparación, Flotación, Espesadores y ferroducto
5. Análisis de Indicadores Integrales Económicos y Técnicos bajo el enfoque de la Gestión
de Activos
o Área de Carga: Unidades Cat - 992 - C
o Área de Acarreo: Unidades Cat - 777 de 85 Tons. y Terex 3311-D de 77 Tons.
6. Análisis de Cosos de Ciclo de Vida y Técnicas de Optimización Costo Riesgo Beneficio
o Área de Acarreo: Unidades Cat - 777 de 85 Tons. y Terex 3311-D de 77 Tons.
5.3. RESUMEN DE LAS MEJORAS ALCANZADAS CON LA EJECUCIÓN DEL PLAN DE
ACCIONES DESARROLLADOS A PARTIR DE LA IMPLANTACIÓN DEL MGMC

A continuación se resumen los resultados obtenidos por la implantación del MGMC en la

organización minera (comparación de indicadores antes y después de la implantación del MGMC,
ver Tabla 1):
Indicadores Antes de la implantación del Después de la implantación del
Técnicos/Económicos MGMC (2018) MGMC (2020)

MTTF: mean time to failure, 210 horas 260 horas

horas

FF: frecuencia de fallas, fallas/año 44 fallas/año 33 fallas/año

MDT: mean down time, 16 horas/falla 12 horas/falla

horas/falla

A: disponibilidad operacional, % 92,9% 95,5%

TDT: total down time/año, 704 horas/año 396 horas/año

horas/año

CM/CP: costos de 26% 22%

mantenimiento/costos de
producción, %

CIF: costos de oportunidad por 8.000 dólares/hora x 704 8.000 dólares/hora x 396
indisponibilidad por fallas, horas/año: horas/año:
dólares/año 5.632.000 dólares/año 3.168.000 dólares/año

Costos proyecto/año 200.000 dólares/año

Ahorros por disminución del 5.632.000 dólares/año – 2.264.000 dólares/año

CIF, dólares/año 200.000 dólares/año – (+0.89% EBITDA)
3.168.000 dólares año

Tabla 1. Resumen de los resultados más importantes del proyecto de implantación del MGMC

6. INTEGRACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO (MGMC) CON LA

NORMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS ISO 55001
Aunque no existen fórmulas simples para la implementación de un modelo integral de gestión
de activos, ni reglas fijas o inmutables con validez y aplicabilidad para todos los activos de producción,
los 24 requerimientos exigidos por la propuesta de norma ISO 55000, pueden ser cubiertos por el modelo
integral de gestión del mantenimiento (Figura 1) propuesto al inicio de este artículo. En el MGMC,
compuesto por ocho fases, se describen acciones concretas a seguir en diferentes pasos del proceso de
gestión del mantenimiento que se integran de forma directa dentro de un proceso de gestión de activos
(Parra y Crespo 2015, Viveros et al., 2020). Como hemos explicado en la sección 1, el MGMC propone un
proceso dinámico, secuencial y en bucle cerrado que intenta caracterizar de forma precisa el curso de
acciones a llevar a cabo para asegurar la eficiencia, eficacia y mejora continua de la gestión de los activos
a partir del uso y la integración de técnicas de Ingeniería y Gestión del Mantenimiento y de la
Confiabilidad. En la figura 5, se presenta de forma gráfica la relación entre las 8 fases del modelo
propuesto y los requerimientos generales de la norma ISO 55001, de manera que se aprecia cómo la
implementación gradual del MGMC puede ayudar a cubrir los requerimientos del estándar ISO 55001
(Parra et al., 2020).

Figura 5: Relación entre las 8 fases del MGMC y los requerimientos de la ISO 55001 (Parra y Crespo, 2019)

En concreto, en la Tabla 1, se hace una relación entre las 8 fases del modelo propuesto y los puntos
generales de la norma ISO 55001, de manera que se aprecia cómo la implementación gradual del MGMC
cubre poco a poco los requerimientos del estándar ISO 55000. A continuación se describe de forma más
detallada la relación entre las fases del MGMC y los requerimientos de la ISO 55001:
 REQUERIMIENTOS INTEGRACIÓN DE LAS FASES DEL MGMC PROPUESTO CON LA
NORMA ISO 55000 NORMA ISO 55000
4. Contexto de la Fase 1. Propone el uso del cuadro de mando integral (Balanced Scorecard - BSC), propuesto
Organización por Kaplan y Norton, modelo que traduce la misión de una unidad de negocio y la estrategia en un
4.1.Comprender la conjunto de objetivos y medidas cuantificables. Al aplicar el BSC las organizaciones consiguen:
organización y su 1.Formular las políticas y estrategias para la operación y ejecución del mantenimiento de los activos
contexto a lo largo del ciclo de vida
4.2.Comprender las 2.Poner en práctica las estrategias de mantenimiento y operación, las cuales se traducen en objetivos
necesidades y a corto, mediano y largo plazo.
expectativas de las 3.Desarrollar los planes de acción. Estos son los medios para conseguir llegar a los fines estipulados
partes interesadas en los objetivos establecidos en el paso (2)
4.3.Determinar el alcance 4. Establecer los liderazgos en los distintos procesos a mejorar en todas las áreas de la organización
del sistema de gestión de 4.Revisar y auditar periódicamente el rendimiento de las estrategias implantadas. Se realizará el
activos seguimiento y se investigarán las relaciones causales entre las medidas, que se validarán a intervalos
4.4.Sistema de Gestión previamente establecidos y se definirán planes de contingencia
de Activos Adicionalmente en la Fase 1, el Modelo MGMC, propone que se diseñe una organización integral
5. Liderazgo que soporte el proceso de Gestión de Activos y que sea capaz de implementar todo un proceso de
5.1.Liderazgo y optimización basado en la aplicación de técnicas de Confiabilidad y Mantenimiento, con la
compromiso asignación de roles, responsabilidades y definición del liderazgo de todas las actividades a
5.2.Política desarrollar durante el ciclo de vida del activo.
5.3.Papeles (Roles) Fase 2. Propone el uso de modelos de priorización los cuales deben ajustarse y alinearse con las
organizacionales, expectativas de los stakeholders (partes interesadas) y que, a su vez, cubra con los requerimientos
responsabilidades y legales exigidos por el entorno del activo
autoridades
6. Planificación Fase 2. Propone al inicio de un proceso de mejora, el desarrollo y la aplicación de modelos básicos de
6.1.Acciones para priorización de activos basados en el análisis del factor Riesgo (ejemplo: matriz cualitativa de
abordar los riesgos y las riesgos y técnica AHP: Analityc Hierarchy Process, etc.)
oportunidades en el Fase 3. Propone el uso de la metodología de Análisis Causa Raíz (RCA: Root Cause Analysis) para
sistema de gestión de evaluar los eventos de fallos de mayor impacto, tomando como base para la definición de
activos soluciones, el nivel de Riesgo provocado por los eventos de fallos a ser analizados
6.2.Objetivos de la Fase 4. Propone el uso de la metodología Mantenimiento Centrado en Fiabilidad (RCM: Reliability
gestión de activos y Centered Maintenance), para optimizar los planes de mantenimiento y operación en función del
planificación para nivel de Riesgo que generan los modos de fallos dentro del contexto operacional
lograrlos Fase 5. Propone la utilización de métodos de optimización a ser utilizados en la programación y
7. Soporte asignación de recursos para mantenimiento y operaciones. Dentro de los métodos seleccionados se
7.1.Recursos encuentran técnicas relacionados con procesos de análisis de riesgos tales como: teoría de colas,
7.2.Competencia simulación Monte Carlo y técnicas probabilísticas de punto de pedido de inventarios
7.3.Concientización Adicionalmente, en esta fase, se propone la utilización de métodos de mejora continua a ser
7.4.Comunicación utilizados en la programación, planificación y asignación de recursos para mantenimiento y
7.5.Requisitos de operaciones, basados en la administración por Riesgos.
información Fase 8. Propone la utilización de los sistemas de soporte informático (ERP, EAM, softwares de
7.6.Información fiabilidad, etc.), con el fin de administrar y divulgar toda la documentación e información a ser
documentada generada por los diferentes activos en sus procesos de operación y mantenimiento. Los sistemas de
información para la gestión de los activos son herramientas claves por su capacidad de dar soporte y
facilitar la gestión, gracias a la transmisión y procesamiento de información en grandes velocidades y
cantidades superando las propias fronteras de las empresas y fortaleciendo la convergencia entre
sectores. La necesidad de una correcta implantación de los sistemas de soporte para la gestión de la
información, es la base, para el desarrollo de programas para mejorar la fiabilidad, el mantenimiento
y las operaciones

Tabla 2. Relación entre las fases del modelo de gestión de mantenimiento (MGMC) propuesto y los
requerimientos de la ISO 55000 (Parra y Crespo, 2015) (1/2)
REQUERIMIENTOS INTEGRACIÓN DE LAS FASES DEL MGMC CON LA
NORMA ISO 55000 NORMA ISO 55000
8. Operación Fase 1. Propone el uso del cuadro de mando integral (Balanced Scorecard - BSC) para medir y revisar
8.1.Planificación y los indicadores de desempeño económico de la organización y posteriormente, integrarlo con los
control operacionales indicadores técnicos de operación y mantenimiento (indicadores técnicos que se desarrollan en la Fase
8.2.Gestión de 6). Adicionalmente, en esta fase 1, se propone el uso de auditorías de control y mejora continua entre
cambio las cuales se encuentran: MES (Maintenance Effectivennes Survey), MCEM (Matriz Cualitativa de
8.3.Outsourcing Excelente en Mantenimiento), etc.
(Tercerización) Fases 3 y 4. Propone la aplicación de métodos de fiabilidad como el RCA y el RCM que permiten evaluar
9. Evaluación de los modos de fallos y determinar sus causas. Estos métodos ayudan a determinar los incidentes y no
desempeño conformidades, permiten evaluar las consecuencias que pueden generar los fallos a la seguridad, el
9.1.Seguimiento, ambiente y a las operaciones y adicionalmente, estás técnicas proponen procedimientos que ayudan a
medición, análisis y definir acciones de mejora y control: correctivas, preventivas, de rediseño y por condición
evaluación Fases 5. Propone la aplicación de métodos de optimización de Ingeniería de Mantenimiento y
9.2.Auditoría interna Confiabilidad, que ayudarían a definir los procesos de planificación, programación, subcontratación
9.3.Revisión de la (tercerización) y el nivel de adiestramiento necesario para mejorar la Gestión de los Activos en su ciclo de
gestión vida
Fase 6. Propone un proceso integral de medición, análisis y evaluación de indicadores de desempeño y
mejora (evaluación probabilística de los indicadores de: Fiabilidad, Mantenibilidad, Disponibilidad, Coste
y Riesgo)
Fase 8. Propone establecer un proceso de mejora continua el cual debe ser capaz de registrar y ajustarse a
los constantes cambios relacionados con técnicas y tecnologías emergentes en áreas que se consideren de
alto impacto como resultados de los estudios realizados en las 8 fases anteriores del modelo de gestión de
mantenimiento propuesto
10. Mejora Fase 2. Propone al inicio de un proceso de mejora, el desarrollo y la aplicación de modelos básicos de
10.1.No conformidad priorización de activos basados en el análisis del factor Riesgo (ejemplo: matriz cualitativa de riesgos y
y acción correctiva técnica AHP: Analityc Hierarchy Process, etc.)
10.2.Acción Fase 3. Propone el uso de la metodología de Análisis Causa Raíz (RCA: Root Cause Analysis) para evaluar
preventiva los eventos de fallos de mayor impacto, tomando como base para la definición de soluciones, el nivel de
10.3.Mejora continua Riesgo provocado por los eventos de fallos a ser analizados (procesos de no conformidad y acciones
correctivas)
Fase 4. Propone el uso de la metodología Mantenimiento Centrado en Fiabilidad (RCM: Reliability
Centered Maintenance), para optimizar los planes de mantenimiento y operación en función del nivel de
Riesgo que generan los modos de fallos dentro del contexto operacional (acciones preventivas)
Fase 5. Propone la utilización de métodos de optimización a ser utilizados en la programación y asignación
de recursos para mantenimiento y operaciones. Dentro de los métodos seleccionados se encuentran
técnicas relacionados con procesos de análisis de riesgos tales como: teoría de colas, simulación Monte
Carlo y técnicas probabilísticas de punto de pedido de inventarios
Fase 6. Propone un proceso integral de evaluación probabilística de los indicadores de: Fiabilidad,
Mantenibilidad, Disponibilidad, Coste y Riesgo.
Adicionalmente, en esta fase se explica un procedimiento que permite relacionar los indicadores fiabilidad
y mantenibilidad, con decisiones de optimización en las áreas de mantenimiento y operación basadas en
técnicas de análisis coste riesgo beneficio (mejora continua)
Fase 7. Propone un proceso de análisis de costes de ciclo de vida que permite optimizar la toma de
decisiones asociadas a los procesos de diseño, selección, desarrollo y sustitución de los activos que
conforman un sistema de producción. El proceso de ciclo de vida comienza con la definición de las
diferentes tareas de producción para el diseño preliminar. Luego se desarrollan actividades tales como:
plan de producción, trazado de planta, selección de equipos, definición de procesos de manufactura y otras
actividades similares. Posteriormente, se considera la logística previa a la fase de diseño. Esta fase
envuelve el desarrollo del soporte necesario para el diseño y las diferentes etapas de producción, el soporte
a los posibles usuarios, el plan de mantenimiento previsto para el uso del activo y el proceso de
desincorporación del activo (mejora continua)
Fase 8. Propone establecer un proceso de mejora continua el cual debe ser capaz de revisar y evaluar de
forma continua el desempeño técnico y económico de la organización

Tabla 2. Relación entre las fases del modelo de gestión de mantenimiento (MGMC) propuesto y los
requerimientos de la ISO 55000 (Parra y Crespo, 2015) (2/2)
Conforme a la Tabla 2, de los 24 requerimientos definidos por la norma ISO 55001, el MGMC propuesto,
puede ayudarnos a cubrir de forma total o parcial con los requerimientos exigidos por dicha norma,
desde el ámbito de mantenimiento. Entendiendo que el modelo MGMC, puede ser un soporte de ayuda
para las organizaciones que busquen alinearse con los requerimientos exigidos por la norma de Gestión
de Activos ISO 55001. Finalmente, es importante entender que el objetivo fundamental del MGMC, es
proveer un camino que ayude a ordenar y a optimizar los procesos claves de la gestión del
mantenimiento, no caer en el error de confundir el MGMC y utilizarlo como un procedimiento guía de
implantación para la certificación ISO 55001 (Parra y Crespo, 2015. Parra et al., 2021).

7. RECOMENDACIONES FINALES DEL PROCESO DE IMPLANTACIÓN DEL MODELO DE

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO Y DE LA CONFIABILIDAD (MGMC)
La implantación ordenada del MGMC ayudará a la organización minera en estudio a cubrir
los siguientes aspectos relacionados con un proceso integral de gestión de activos:
• Definir un Modelo Integral de Mantenimiento alineado con una Política de Gestión de
Activos (PGA) en línea con los Objetivos Organizacionales que entregue un marco de
referencia para establecer el Plan estratégico de Gestión de Activos.
• Desarrollar el PEGA (Plan Estratégico de Gestión de Activos) integrado a las diferentes áreas
del negocio: operaciones, mantenimiento, calidad, seguridad, ambiente, logística, etc.
• Integrar el Modelo de Gestión de Activos (MGA) con las Políticas existentes de Gestión y con
los Objetivos de Calidad, Ambiente y Seguridad y Salud del Sistema Integrado de Gestión,
asegurando su compatibilidad con el contexto y la dirección estratégica de la organización.
• Desarrollar un modelo integral de Matriz de Riesgo de Activos Físicos, que permita evaluar
de forma sistemática y con una mirada integral los parámetros: Confiabilidad,
Mantenibilidad, Costos por indisponibilidad, Calidad, Salud, Medioambiente, Seguridad,
Vulnerabilidad y Reputación (factores claves de un proceso integral de gestión de activos
alineados a los objetivos del PEGA).
• Desarrollar un modelo integral de captura y procesamiento de información relacionadas con
los activos físicos y con el sistema de gestión de activos. Incluyendo la definición de los
requisitos de información a integrar dentro del Sistema de Gestión de Activos, información
tanto técnica como financiera con base en las recomendaciones de la ISO 55000, de forma que
se tenga un monitoreo agregado de la información referente al ciclo de vida del activo y se
pueda obtener el mayor beneficio posible de las plataformas actualmente en uso en la
organización minera.
• Desarrollar los procedimientos de implantación de técnicas de ingeniería de confiabilidad y
mantenimiento alineadas a un proceso de gestión de activos, así como los procesos de
integración del análisis de los indicadores de desempeño técnicos de los activos físicos
(Confiabilidad, Mantenibilidad, Disponibilidad, etc.) con los indicadores financieros del
negocio (alineados con los objetivos del PEGA).
• Desarrollar un proceso integral de gestión del cambio que integre los aspectos claves del
modelo de gestión de activos a ser implantado en la organización minera. Garantizando que
todos los cambios propuestos a partir de la aplicación del Sistema Integral de Gestión de
Activos, sean ejecutados, auditados, analizados y que generen lecciones aprendidas (mejora
continua).
• Desarrollar una estructura de contratos a terceros orientados a cubrir con los objetivos del
PEGA. Los contratos a diseñar deben permitir que las actividades a ser ejecutadas por las
empresas contratadas (tercerizadas) se alineen con los objetivos estratégicos del proceso de
Gestión de Activos (las empresas contratistas deben conocer y entender los objetivos
definidos en el PEGA, de tal forma, que la ejecución de las actividades relacionadas con los
procesos de operaciones y mantenimiento, estén orientadas a cubrir las necesidades que tiene
el dueño del activo y ayuden a maximizar la rentabilidad de los mismos a lo largo del ciclo
de vida (las contratistas deben convertirse en socios y aliados estratégicos de la
organización).
• Desarrollar un programa de auditoría que cubra todos los requerimientos del proceso
integral de gestión de activos (AMS-ISO 55001: Asset Management Survey - ISO 55001),
integrada con el procedimiento de Auditoría del Mantenimiento y de la Confiabilidad
(AMOMRS: Asset Management, Operational Reliability and Maintenance Survey).
• Diseñar un método integral de acciones correctivas (RCA) y desarrollo del procedimiento
detallado de implantación alineado con los objetivos del modelo integral de Gestión de
Activos. El método RCA ayudará a encontrar de forma eficiente la razón por la cual existe
un determinado modo de fallo y las causas físicas, humanas o latentes que lo provocaron y
finalmente, desarrollar soluciones con un enfoque de optimización costo-riesgo beneficio.
• Desarrollar un procedimiento de análisis de las repercusiones de la incorporación de las
diversas técnicas y tecnologías de la Industria 4.0: “e-maintenance”-“e-manufacturing”,
nuevas tecnologías de información y comunicación para crear entornos corporativos y
distribuidos multiusuario, “internet of the things”, “e-monitoring”, “e-diagnosis”, “e-
prognosis”, “Big data”, “Digital twins”, etc., para robustecer el Sistema de Gestión de Activos
a implantar en la organización minera y así alcanzar los estándares de Clase Mundial.
• Promover cambios organizacionales orientados que permitan consolidar un proceso de
optimización integral de Gestión de Activos.
• Asegurar que todos los procesos y las áreas de la organización minera, estén cubiertas por
los planes de acción generados a partir de la implantación del Modelo de Gestión de Activos
y alineados al PEGA (Plan Estratégico de Gestión de Activos) y cubran las expectativas de
las partes interesadas.
• Optimizar los procesos operacionales y de mantenimiento más importantes de la
organización (rendimientos, calidad y servicio al cliente), mejorando la relación costo-riesgo-
beneficio de las actividades de operación y mantenimiento que producen un mayor efecto
en el rendimiento del activo.
• Mejorar la eficiencia económica en el ciclo de vida útil, promoviendo la utilización de
herramientas que permitan evaluar el impacto económico de los factores técnicos:
confiabilidad, mantenibilidad, disponibilidad, ayudando a tomar decisiones que permitan
minimizar los costos totales del ciclo de vida de los activos físicos.
• Desarrollar un procedimiento de medición de indicadores y una base de datos eficiente de
factores técnicos y económicos: confiabilidad, mantenibilidad, disponibilidad, costos por
fallas, costos por calidad, costos por seguridad, etc., la cual debe adaptarse a las
circunstancias cambiantes, de manera poder ajustar las acciones de mejorar con los objetivos
del PEGA.
• Mejorar la motivación del personal, permitiendo la integración de todas las áreas
involucradas y promover el trabajo en equipos multidisciplinarios (proceso de integración
orientado a la mejora de todos los procesos claves del negocio).
 • Maximizar la seguridad y la integridad medioambiental, aspectos fundamentales
considerados por el proceso integral de Gestión de Activos.
En resumen, una de las principales ventajas de la implementación del MGMC alineado a un Modelo
de Gestión de Activos (MGA) - enfoque de la ISO 55001, es que proporciona una estructura de
seguimiento eficaz de todas las propuestas recomendadas a partir de la aplicación de las herramientas
de mejora en las distintas áreas: operaciones, mantenimiento, finanzas, diseño, proyectos, seguridad,
ambiente calidad, etc., involucrando a todas aquellas personas que tienen que ver con el diseño, la
instalación, el funcionamiento, el mantenimiento y la retirada de los activos a lo largo de su ciclo de
vida. El análisis de un proceso integral de Gestión de Activos y la implantación de las
recomendaciones propuestas a partir del MGMC, permitirán generar resultados a corto, medio y
largo plazo, maximizando la seguridad para las personas, mayor armonía con el medio ambiente y
una mejor relación de rentabilidad económica (costo-beneficio) para los propietarios y partes
interesadas de los activos industriales de la organización minera en estudio.

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