ORGANISMOS DE
INFLUENCIA
PROVEEDORES D. Los procesos gerenciales
D.1.
D.2.
D.3.
D.4.
D.5.
D.6.
D7.
D.8.
D.9.
Management del cambio organizacional 58
Planeamiento eStratEgicO..........:cseeeeeeseereeeceeeeeeeeees 60
Alineamiento de la organizacion con la estrategia.. 64
Management del negocio .............eesseeeeeeeeeeteeeeeeeeeee 68
Administracion de los recursos humanos 70
CapacitaciOn y desarrollo ............:c:cceeeeeeeeeeeeeeetteees 72
BVAlUAGION GEL PERSOHAL on vsr ceases ccsrsneen wen cerenanrnregs 74
RecoOMpPensas.........00snsvaieen cme eamnaenesnrereer ER ws 76
Management de la informacion .. 78
. Planeamiento y control de las operaciones ............. 80
. Anélisis adicional de los procesos gerenciales ........ 82
© AUGILOP IA... eee eee rere tere teeeeteetetteeteneete ete 84
. Liderazgo gerencial 86
. Toma de decisiones ...........0ccceceeeseeeeeteeees asians 88 D.LOS PROCESOS GERENCIALES 59
58 ANATOMIA DE LA ORGANIZACION
D.1. MANAGEMENT DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
"emRAraiCS
prorstonas,
pee
onto A
igaemio am
El management de! cambio organizacional implica la modificacion
de la arquitectura y comprende los procesos siguientes:
1) El planeamiento estratégico que, partiendo del analisis externo
(del entorno) y det interno (de la organizacion), define la estrate-
gia.
2) Elalineamiento del resto de la organizaci6n con la estrategia, lo
cual involucra el rediseno de la estructura y el desarrollo de los
sistemas que requlan los procesos.
Estos procesos entraian la toma de decisiones y se refuerzan con
elliderazgo. Todo esto pretende cierto cambio en el comportamien:
to humano como factor clave del cambio organizacional. |ANATOMIA DE LA ORGANIZAGION
D.2. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
INTERNO DELA
El proceso de planeamiento estratégico abarca tres fases funda:
mentales:
1) El analisis estratégico.
2) La elaboracién de la estrategia.
5) El plan de implementacion.
El analisis estratéq
jico comprende:
— Elanalisis externo (macroentomo, ramo de actividad, competen:
cia, clientes y demas actores externos). Este analisis puede dar
lugar a a formulacién de ciertas hipdtesis o supuestos clave
acerca de acontecimientos futuros, asi como también a la
leracion de escenarios alternativos.
D_LOS PROCESOS GERENCIALES 61
— Elanalisis interno, que parte de una evaluacion del desempeno
de la organizaci6n, pero que ademas debe incluir cierta evalua-
cién del potencial, habida cuenta de las proyecciones futuras.
— Una sintesis del analisis interno y externo, habitualmente expre-
sada en términos de oportunidades y amenazas del entorno y de
fuerzas y debilidades de la organizacién, sintesis que conviene
acompanar de sus implicancias en relacién con las definiciones
estratégicas.
La elaboraci6n de la estrategia consiste en definir los elementos
indicados en el médulo sobre estrategia: misi6n, vision, valores,
objetivos, metas y estrategias. La idea central es plasmar las
definiciones estratégicas a partir del analisis estratégico, de manera
de aprovechar al maximo las oportunidades y protegerse contra las
amenazas, teniendo en cuenta las propias fuerzas y debilidades. En
otras palabras, se trata de disenar la mejor insercién de la organi-
zaci6n o sistema dentro del entorno 0 macrosistema. En general, es
conveniente comenzar con un enfoque bien abierto para luego
converger alas cuestiones estratégicas clave, afin de concentrar las
baterias en estas cuestiones.
El plan de implementacion de la estrategia nos lleva a procesos que
trataremos en los médulos siguientes:
— Elalineamiento de la organizacién con la estrategia. Vale decir, el
management del cambio organizacional a partir de la estrategia.
— Laadopcién de las demas medidas pertinentesen el management
del negocio: administracién de los recursos humanos,
management de la informacién y planeamiento y control de las
operaciones.
Las fases fundamentales indicadas en los parrafos precedentes dan
una idea de la secuencia general del proceso. Sin embargo, la
secuen a no responde necesariamente a las fases 62 ANATOMIA DE LA ORGANIZACION
indicadas tomadas como bloques. Estas fases mas bien represen
tan un mapa, donde cabe el reciclaje, por lo siguiente:
— Si existen una corporaci6n y varias UEN, no puede decirse en
términos absolutos que primero corresponden las estrategias de
las UEN y después la corporativa, ni viceversa. Se requiere Ir y
venir de una estrategia a otra. Esto puede requerir que a cierto
nivel se pase del analisis estratégico a las definiciones estrategi-
cas, para luego a otro nivel volver al andlisis estratégico, y asi
sucesivamente.
— En cualquier fase, nueva informacion o clertas conclusiones
tentativas entranan la necesidad de retrotraer a una fase anterior
segiin el modelo basico. Por ejemplo, un cambio en la mision
(definicion estratégica) bien puede ameritar un replanteo del
analisis intemo, porque han cambiado las bases para ponderar
fuerzas y debilidades; o un problema serio identificado en la fase
de implementacion puede justificar que se revise una estrategia
decidida en principio durante la fase anterior.
— Una vez que se identifican ciertas cuestiones estrategicas clave,
puede suceder que cualquiera de ellas constituya una especie de
proyecto que hay que desarrollar como tal, to cual implica
retomar a un analisis estratégico especifico, que es indispensa-
ble para después profundizar racionalmente las definiciones
estratégicas pertinentes.
Una cuestién adicional inherente a la secuencia del proceso de
planeamiento estratégico tiene que ver con el rol de la vision en el
proceso. Al respecto, cierta corriente de opinion sostiene que bajo
determinadas circunstancias, en lugar de primero hacer el analisis
y después elaborar consecuentemente las definiciones estratési-
cas, puede que sea preferible comenzar por el desarrollo de una
vision compartida, para luego encarar el problema de como llegar
de la situaci6n actual a la situacion deseada o vision. Este proceder
‘entraha en cierta medida invertir el orden secuencial: parte de las
1D. LOS PROCESOS GERENCIALES 63
definiciones estratégicas se visualizan antes de realizar un analisi
© diagnéstico de la situacién actual. La idea es que tal inversion
suele ofrecer dos ventajas: orienta el diagnéstico—tornandolo mas
eficiente— y produce un clima mas favorable en cuanto a la
motivacién de los participantes en el proceso. Se supone que
‘empezar por la vision, con todo su atractivo, es mas motivante que
hacerlo por el diagnéstico, con sus implicancias criticas. Por otro
lado, empezar por el diagnéstico tiene la ventaja de fundamentar la
elaboracién de Ia estrategia, reduciendo el riesgo de que se
desarrollen estrategias utopicas.
El proceso de planeamiento estratégico puede ser “emergente” 0
“deliberado’
— Elproceso emergente ocurre en cualquier momento, como parte
del trabajo cotidiano, en forma espontanea y dispersa, y su
enfoque tiende a ser parcial. Por ejemplo, cierta informacion
novedosa es percibida como una oportunidad adicional que
brinda el entorno (andlisis estratégico); y para aprovechar la
oportunidad se fijan nuevos objetivos y metas, y se formulan las
estrategias consecuentes (definiciones estratégicas).
— Elproceso deliberado, en cambio, implica dedicaral planeamiento
estratégico un periodo concentrado de tiempo, con un enfoque
integral de la organizacién o unidad, empleando la metodologia
pertinente. Tal concentracién entraiia una especie de retiro, para
evitar las interrupciones que acarrea la operacién, para lo cual
suele ser preferible un sitio apartado del lugar de trabajo
cotidiano. Este retiro hace que sea necesario organizar la parti
cipacién de las personas correspondientes.
Ambos tipos de proceso son complementarios y no excluyentes.
Una organizacion debe prestar atencién a la estrategia en forma
permanente, e ir adaptando el rumbo conforme a las circunstan
cias. Pero es bueno reforzar el proceso emergente con sesiones
periédicas destinadas al proceso deliberado. LOS PROCESOS GERENCIALES 65
64 ANATOMIA DE LA ORGANIZACION
ea ANTONIA DE LA ORGANIZACION
Este alineamiento entrafael management del cambio organizacional
ALINEAMIENTO DE LA ORGANIZACION CON a partir de la estrategia y comprende las siguientes etapas funda-
LA ESTRATEGIA mentales:
1) El diagnéstico de la situacién actual o proyectada.
RSTRATHGIA
2) El diseno de la situacion deseada.
nl 3) La implementacién del cambio propuesto.
pracnostico |-—>>| —_iszizo IMPLEMENTACION
El diseno de la situacién deseada y su implementacién implican el
armado de una configuracién de intervenciones necesaria para
INTERVENCIONES lograr efectivamente el cambio perseguido. Estas intervenciones
«EN EL MANAGEMENT constituyen acciones concretas tendientes a modificar los respec-
{EN LAGENTE i i i
eee tivos elementos de la organizacién. A continuacion figura un listado
‘HN LA OPERACION de intervenciones tipicas:
1) Intervenciones en el propio management (aparte de 2 y 5):
— Rediseno de la estructura.
— Mejora la planificacién y control de las operaciones.
2) Intervenciones en los recursos humanos:
— Decisiones relevantes en el flujo fisico (reclutamiento, flujo
interno y desvinculacién).
— Capacitacién y desarrollo.
— Alineamiento del régimen de evaluacion y recompensas del
personal.
— Acciones especificas de liderazgo (comunicacién, participa:
cién, team building, etc.).
— Otras intervenciones en los recursos humanos. 66. ANATOMIA DE LA ORGANIZACION
5) Intervenciones en la informacion y su management:
— Obtencién de informacion acerca de la situacion actual.
— Desarrollo del sistema de informacion.
4) Intervenciones en la operacion:
— Inversién/desinversion en recursos operativos.
ria de procesos operativos.
— Mejora/reinge
— Desarrollo/discontinuacién de productos.
Corresponde destacar que el proceso de planeamiento estratégico,
sea, la revision de la estrategia, también constituye una interven-
cidn. Esta revision debe servir de base paralas otras intervenciones.
Sin embargo, cabe el reciclaje: que el proceso de alineamiento de
la organizacin con la estrategia a su vez origina una ulterior
revision de la estrategia, y asi sucesivamente. Por ejemplo, el
anilisis de las caracteristicas y preferencias de los clientes inheren-
te a.una reingenieria de procesos operativos bien puede ocasionar
un replanteo de la estrategia competitiva.
La confiquracién de intervenciones que se diseie e implemente no
solo entraia la modificacién de la arquitectura (estrategia, estruc-
tura y sistemas), sino que ademas debe provocar el cambi
perseguido en el comportamiento humano. Para asegurar este
cambio suele ser necesario tomar diversos recaudos para superar
las resistencias y alinear la gente en el camino de Ia situacion
deseada. Esto incluye:
1) Una adecuada comunicacion.
2) Analisis politico (quiénes habran de serlos aliados, los indecisos,
los indiferentes, los opositores, etc.) y elaboracion de las estra-
tegias consecuentes.
D.LOS PROCESOS GERENCIALES 67
3) Refuerzo de la capacidad y motivacién de tas personas
involucradas en el cambio.
4) Manejo adecuado de Ia transicién de la situacién actual a la
situacion deseada, incluyendo mecanismos de feedbacky control.
Habitualmente, el management del cambio organizacional requiere
la constitucion de grupos de trabajo (task forces), a fin de llevar
adelante los proyectos clave que componen el programa de cam-
bio. En general, estos proyectos afectan multiples sectores (por
ejemplo, la reingenieria de un proceso interfuncional) y por ello es
usual que cada grupo esté compuesto por personas de distintas
secciones. Dichos grupos operan “a caballo” de la piramide orga-
nizacional basica, ocupada principalmente en el funcionamiento
del negocio actual
Volviendo a las tres etapas sefialadas al principio, cabe indicar que
ellas se dan en forma circular; en una especie de escalera caracol.
En efecto, a un determinado nivel de generalidad se hace cierto
diagnéstico, disefo y plan de implementacion, Pero, a su vez, esto
entranasucesivos disenos, diagnésticos y planes de implementacion
aniveles mas especificos. Por ejemplo, a nivel general se hace una
revision de los procesos operativos que culmina con una definicion
de los procesos que seran objeto de ingenieria y con la asignacion
de los grupos de trabajo que deberan llevarla a cabo. Luego, para
cada proceso, el respectivo grupo de trabajo se ocupa del corres-
pondiente diagnéstico, diseno ¢ implementacion. ANATOMIA DE LA ORGANIZACION
D.5. ADMINISTRACION DE LOS
RECUKSOS HUMANOS
‘FLUJO FISICO
FLUJO ourrur
a INTERNO
MANTENIMIENTO Y MEJORA
secuampap | caracrracrow | zvaLyacion
¥
saLUD DESARROLLO | RECOMPENSAS
‘RELACIONES
‘LABORALES
comunrcacionss
INTERNAS:
.LOS PROGESOS GERENCIALES a
La administracion de los recursos humanos abarca:
1) El flujo fisico del personal.
2) EI mantenimiento y mejora de los recursos humanos.
5) Ciertas relaciones inherentes a dichos recursos.
EI flujo fisico det personal comprende:
1) El input o reclutamiento, que incluye la biisqueda, seleccion e
incorporacién del nuevo personal.
2) El flujo interno, que implica reasignaciones de puestos, transfe-
rencias, promociones, etcétera.
5) El output o desvinculacién, debido a retiro voluntario 0 despido.
El manteni
iento y mejora de los recursos humanos comprende:
1) Las medidas encaminadas a proteger la seguridad y la salud del
personal.
2) Los procesos de capacitacion y desarrollo, orientados principal-
mente a desarrollar los conocimientos y habilidades del perso-
nal, y a otros aspectos de su empowerment.
5) El régimen de evaluacién y recompensas, que constituye un
factor clave de la motivacién del personal y que sirve de base
para tomar decisiones en cuanto a su flujo fisico.
Las relaciones inherentes a la administracion de los recursos
humanos comprenden:
1) Las relaciones laborales, que incluyen alos sindicatos o gremios
2) Las comunicaciones internas. ‘ANATOMIA DE LA ORGANIZACION
R
.6. CAPACITACION Y DESARROLLO
PLANIFICAGION
GENERAL
\cion y desarrollo
Las actividades o medidas tendientes a la capa‘
de los recursos humanos comprenden:
de
1) Actividades educativas que se realizan fuera det fanplto de
trabajo: ensenanza presencial, ensefanza a distancia.
autoaprendizaje, action learning fundamentalmente, eunio 2
grupales de reflexién sobre el trabajo realizado y a realiz i
cada uno de los miembros del grupo o por el grupo en conjunto)-
outdoor training (que incluye actividades fisicas al re
tendientes a generar experiencias vitales), etcétera.
2) Acciones educativas que se realizan dentro del abled
trabajo: coaching (en general, entrenamiento sistemal co que
Jefe brinda al subordinado “a caballo- de la tarea de éste),
embeded training (entrenamiento incluido dentro de los siste
mas operativos, alos cuales se accede segiin las necesidades
momento), consultoria en procesos, etcétera.
.LOS PROCESOS GERENCIALES 2B
—_——E—TE— rr cemeewes
5) Medidas gerenciales dirigidas a incrementar el! empowering
(fortalecimiento/otorgamiento de poder) de la gente: rotacién de
Puestos, team building, programas de incremento en la partici-
Pacion de la gente en la toma de decisiones, otorgamiento de
mayor autonomia mas recursos, enriquecimiento o alarga-
miento de la tarea, etcétera.
‘Como parte de la administraci6n de los recursos humanos, la funcion
de capacitacion y desarrollo se ocupa de dichas actividades o medidas,
alo largo de un proceso que comprende las siguientes etapas:
1) Planificaci6n general: definicion general de objetivos, destinata-
trios y actividades o medidas.
2) Diseno y desarrollo: definicién especifica de objetivos, destina-
tarios, contenidos, tiempos, conduccién, oportunidad, lugar,
métodos, medios y formas de evaluacién.
5) Administracion operativa: asignacién de fechas y responsables,
disposicion de la logistica, comunicaciones, etcétera.
4) Ejecucion.
5) Seguimiento,
En dicho proceso hay dos tareas fundamentales:
— El diagnéstico de necesidades de capacitacién (incluye examen
de documentacién, encuestas, entrevistas, etc.), que sirve de
base tanto en la etapa de planificacion general como en la de
ho y desarrollo.
— La evaluaci6n del aprendizaje, que se planifica en la etapa de
disento y desarrollo, y se lleva a cabo en las de ejecucién
(observacién de actividades educativas, encuestas y entrevistas
a los participantes, etc.) y de seguimiento (encuestas y entrevis-
tas ulteriores, analisis del impacto de la capacitacién sobre la
realizacién de las tareas pertinentes y sus resultados, etc.). u ANATOMIA DE LA ORGANIZAGION
D.7. EVALUACION DEL PERSONAL
TAREA
FUTURA
DESEMPENO ——3> POTENCIAL
+ COMPORTAMIENTO + PROYECCION DE
ESERVADO CARACTERISTICAS
« RESULTADOS PERSONALES
LOGRADOS
D.LOS PROCESOS GERENCIALES ic
Dentro de la evaluacién del personal corresponde diferenciar
claramente la evaluacion de desempeno de la de potencial. La
primera se basa principalmente en el comportamiento observado
yen los resultados logrados en la tarea actual, vis-d-vis los objetivos
fijados. La segunda profundiza las caracteristicas personales, a fin
de proyectar el desempeno respecto de una eventual tarea futura,
Una persona puede haber realizado un buen desempeno, pero
carecer de mayor potencial. Y viceversa, puede tener un gran
potencial, a pesar de un pobre desempeno.
En general, la evaluacién de cada miembro de la organizacion es
realizada por su jefe directo, con cierta supervision de niveles
superiores y de acuerdo con las politicas y procedimientos estable-
cidos. A esto puede agregarse la autoevaluacion, y también la
evaluacién por pares y subordinados, e inclusive por clientes.
Las evaluaciones de desempeno y potencial sirven de base para
tomar decisiones acerca del flujo fisico del personal, para identifi-
car necesidades de capacitacién y para fundamentar las recompen-
sas, ANATOMIA DE LA ORGANIZACION
D.8. RECOMPENSAS
i é
PREMIOS A CASTIGOS
PROMOCION
U
En un sentido genérico, la palabra recompensas se emplea para
hacer referencia tanto a los premios como a los castigos. Desde un
punto de vista sicolégico, una persona puede sentirse castigada no
s6lo por una medida penalizante, sino también por la omision de un
premio, o inclusive por el logro de un premio inferior al esperado.
Larecompensa se basa en la evaluacion de desempeno y potencial.
Reconoce dos objetivos principales: compensar a la gente por su
contribucion ala organizacion y provocar su motivaci6n extrinseca.
La recompensa puede ser monetaria 0 no.
D_LOS PROCESOS GERENCIALES n
Las estrategias para provocar motivacién extrinseca (que no son
excluyentes) comprenden:
1) La remuneracién actual.
2) La promocién o el incremento futuro de la remuneracion,
3) Otros medios no monetarios, como pueden ser reconocimientos
formales (por ejemplo, la declaracin del mejor empleado del
mes).
Laremuneracién actual puede ser fija 0 variable. La primera supone
el riesgo de un castigo: perder la remuneraci6n o el trabajo. La
segunda entraha la posibilidad de un premio: lograr ya una mayor
remuneracién; lo cual suele operar como un incentivo. Cuando la
remuneracién es fija, la motivacion extrinseca tiende adependerde
la promoci6n 0 del incremento futuro de la remuneracién actual
(suponiendo que se mantiene el trabajo). Por otra parte, la remune-
racion variable puede representar un incentivo critico, si la proba-
bilidad de promocién o de dicho incremento es baja.
La remuneracién variable generalmente es una funci6n del desem-
peito: el de la organizacién tomada en conjunto, el del grupo o el
del individuo (las alternativas no son excluyentes). Por otra parte,
el monto de tal remuneraci6n puede surgir de la aplicacién de una
formula predeterminada 0 de una decision discrecional.
EI régimen de recompensas depende no s6lo de las politicas y
procedimientos de administracion de los recursos humanos, sino
también de muchos otros aspectos del management: decisiones de
estructura organizativa, caracteristicas del sistema de informacion,
estilo de liderazgo del jefe, reacciones del resto de la gente,
etcetera. 8 ANATOMIA DE LA ORGANIZACION
D.9. MANAGEMENT DE LA INFORMACION
DIAGNOSTICO DE NECESIDADES
‘TECNOLOGIA
+ INTELIGENCIA
« PLANEAMIENTO
* DESARROLLO
DESARROLLO ¥ MANTENIMIENTO
DE SISTEMAS
OPERACION DE SISTEMAS
+ INPUT
+ PROCESO
+ OUTPUT
+ ENLACES
+ RECURSOS
El management de la informacion comprende:
1) El diagnéstico de las necesidades de informacién,
2) La administracion de la tecnologia informatica.
5) El desarrollo y mantenimiento de los sistemas.
4) La operacién de los sistemas.
El diagnéstico de necesidades consiste en la identificacion de la
informacién requerida por el management de la organizacion y por
las diferentes actividades del negocio.
.LOS PROCESOS GERENCIALES 9
La administracion de la tecnologia informatica incluye:
1) La bisqueda de las distintas posibilidades técnicas para et
procesamiento de la informacion (por ejemplo: las diversas
herramientas disponibles para el desarrollo de sistemas).
2) El planeamiento de cémo se aprovecharan esas posibilidades
para cubrir las necesidades identificadas.
3) El desarrollo de las técnicas existentes, que consiste en adaptar-
las y probarlas, y en capacitar a la gente en su uso.
El desarrollo de los sistemas consiste en disenar ¢ implementar los
sistemas que utilizard la organizaci6n. £1 mantenimiento de siste-
mas es mejorar continuamente los sistemas existentes y adaptarlos
alas cambiantes necesidades de la organizacién. Tanto el desarro-
Ilo como el mantenimiento de sistemas incluyen la elaboracion de
los respectivos planes. En ambos se emplean las tecnologias
mencionadas en el parrafo anterior.
La operacin de los sistemas comprende las actividades relaciona-
das con:
1) El input (obtencion e ingreso de los datos).
2) El proceso (elaboracién de la informacién).
3) El output (presentacién y distribucion de la informacién).
4) Los enlaces (integracién entre los diversos sistemas de la
organizacion, por ejemplo, entre facturacién e inventarios).
5) El manejo general de los recursos de procesamiento (hardware,
software, informacién y gente). 80. ANATOMIA DE LA ORGANIZACION
D.10. PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LAS
OPERACIONES
INDICADORES
OBJETIVOS Ll
DESEMPENO
Nn ae
PLANES
DE
ACCION
‘METAS
Vs. | >
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