ESCUELA DE ADMINISTRACION DE NEGOCIOS PARA GRADUADOS ESAN A07 Curso: ADMINISTRACION Y ORGANIZACION GRUPO DE TRABAJO PROPLETARIO DE UNA HERRAMIENTA MEJORADA La Whirlwind Aircraft Corporation (Compafifa de Aviacién Tor- bellino) fue una de las primeras en su ramo y especialmente destacada por su desarrollo de un supercargador moderno. Los trabajos en relacién con el mecanismo de estos aparatos exigfan una destreza y habilidad especiales. Cada detalle del supercargador tenfa que ser perfecto para satisfacer los rfgidos requisitos de la industria de aviones. En 1941 (antes de Pearl Harbor), e] Departamento de Tornos 15-D tenfa que trabajar tres tipos de propulsores, cada uno contorneado hasta un maximo de 0.002 pulgadas y maquinado has ta tener acabado como de espejo. Los propulsores eran hechos de una aleacién del aluminio y acabados en un torno especial de leva. £1 trabajo se efectuaba en cuatro turnos, dos hombres en cada uno. £1 personal en la seccién de acabado fue como sigue: 1, Primer Turno - 7 a.m. a 3 p.m, domingos y lunes libres. A. Jean Latour, maestro mecénico, canadiense francés, de cuarenta y cinco afos de edad. Latour habfa organiza- el trabajo y adiestrado a los hombres que trabajaban con él en el primer turno B. Pierre Dufresne, maestro mec&nico, canadiense francés, de treinta y seis afios de edad. Ambos hombres habfan adiestrado @ los obreros necesarios para los otros tur- nos. 2. Segundo Turno - 3 p.m. a 11 p.m, viernes y s&bado libres. A, Albert Durand, maestro mecénico, canadiense francés, de treinta y dos afios de edad, adiestrado por Latour, uti- lizaba el torno de éste, B. Robert Ben maestro mecaénico, canadiense francés, treinta yun afio de edad; adiestrado por Dufresne; utilizaba el torno de éste, Tomado de Personnel Administration: A Point of View and a Method por Paul Figors y Charles A. Myers, (©1956 McGraw-Hill Book., Inc. pp. 642-650, .AO7 72 3. Tercer Turno - 11 p.m. a 7 a. m, martes y miércoles res. A, Philippe Doret, maestro mecdnico, canadiense fran cés, de treinta y un aflos de edad, adiestrado por Latour, utilizaba el turno de éste. 8. Henri Barbet, maestro mec&nico, canadiense franc& de treinta afios de edad, adiestrado por DuFresne; utilizaba el turno de éste. 4. Turno Irregular- Lunes, 7 a.m. a 3 p.m.; martes, 11 P ava miércoles, 11 p.m. a7 a. jueves, libres;viernes 3 p.m. a 11 p.m.; sébado, 3p.m. a 11 p.m.; domingo, libre. A. Georges MacNair, maestro mecénico, escocés de treinta y dos afios de edad, adiestrado por Latour, utilizaba el turno de éste. 5. William Reader, maestro mecénico, inglés, de trein. ta afios de edad, adiestrado por Dufresne, utiliza ba el turno de éste. Debido a varios factores (tales como e1 pequefio ndmero de obreros que intervenfan, la preponderancia de una naciona- lidad, y el hecho de que Latour y DuFresne habfan adiestra- do a los otros trabajadores) estos ocho hombres se conside- raban como miembros de un mismo grupo de trabajo determinad , un sentimiento de solidaridad como éste es poco usual entre obreros de diferentes turnos, aun cuando utilicen las mis - mas m&quinas. Los hombres recibfan un salario baésico de $1.03 por hore y trabajaban con incentivo. Cada hombre generalmente tornea ba 22 unidades por turno, ganando asf un promedio de $1.19 Por hora. La gerencia suministré brocas herramientas par uso en Aitas Velocidades Rex 95, que los obreros rectifica- ron para adaptarlas. Se usaron para dos herramientas: una broca:cuadrada con un ligero radio para corte de rebajado, y otra broca con un énguio de 45 grados para biselar y dar un acabado liso. Cuando se utilizeron ambas herramientas se posicionaban juntas, y el obrero regulaba el torno para cambiar de una operacion a le otra. La dificulted con es- to era que el hacerse girar el torno, el desperdicio de aluminio se reunfa y fundfa entre las dos brocas. Periédi- camente el torno tenfa que detenerse de modo que las bro- cas _pudferan Iiberarse del aluminio Solda fica’AO7 -3- del supervisor del Departamento de Tornos 15-D 1 Departamento de Métodos habfa estado trabajando tra Go_de solucionar su problema de herramientas. Cuando se rey nie todavfa no se habfa encontrado ‘ninguna solucién. Para hacer un estudio préctico de la dificultad el _departamento de nétodns habte Tgnado_recientemente uno d@_sus empleados el Sr. MacBride para investigar el problem directamente en el departamento de tornos. Las Noras de tre bajo del Sr. NacBride abarcaban-parte del primer turno y par te del segundo. MacBride era un joven, de yeintiseis afios, recién Ilegado al departamento de método, Durante los tres meses anteriores a este trabajo, habfa tenido el puestos de “encargado del departamento de sugerencias", un puesto que permitfa a los recién llegados al departamento de métodos a familiarizarse con las condiciones de la planta. E1 trabajo consistfa en resager de buzones en los departamentos de toda Ja planta, las sugerencias presentades por los empleados y hacer una evaluaci6n preliminar de dichas ideas. Su tarea actual consistia en estudiar la situacién de les herramien- tas Departamento de Tornos I5-, con eT objeto de r ducir los costos, y era su primer trabajo-espectal. Se de- dicé a este problema con gran ceTo pero nO Togrd ganar la confianza de los obreros. De acuerdo con la filosoffa habi tual de ellos: “Manten la boca cerrada si vez acercarse a cualquiera vestido de traje", no le daban voluntariamente ninguna informacién y adoptaron la_actitud de que, conside- rando que el especial ista en métodos habfa-sTdo nowbrado Da yardicha tarea, a @? Te correspondta cumplir con ella como or pudiera. weet puceerae 1 Mientras MacBride trabajaba con este problema, Pierre DuFres ne acerc6 con una solucién. Un dfa logré con éxito producir una herramienta que combinaba las dos brocas en una sola. Con ella se eliminaban el espacio entre las dos herramients de broca que en el pasado habfan producido el desperdicio & aluminio fundido y que hacfa que ésto se pegase a los filos de corte. La nueva herramienta de broca tenfa dos ventajas se eliminaban los frecuentes paros_de 1a méquina para lim - pigea y rectificacién de las herrantentas de tipo antigu yoperaveray at operarto que nictera funcionar el torng a une velocidad mayor. Estas—ventajas-haefan pos ibte que el ope- rario aumentase su eficiencia en un 50%. - Dufresne traté de reproducir 1a nueva herramienta, pero no pudo hacerlo. Al parecer la nueva herramienta s6io habfa sido el resultado de un accidente afortunado logrado duran- te la operacién de rectificado y que no podfa duplicarse Después de varios intentos que no tuvieron éxito, Ilevé ia nueva herramienta a su antiguo maestro, Jean Latour. Este jogré hacer un dibujo y reproducir 1a nueva herramienta de broca usando un esmeril pequefio que tenfa en el taller. Al principio los dos hombres resolvieron quedarse con la nueva herramienta para ellos solos. Mas tarde, sin embar-‘A07 - 4 90, compartieron su innoyacin con sus compafieros de] segundo turno, Andlogamente se pasé a1 otro turno. Pero todos estos hombres conserva- Ton el nuevo invento como un secreto bien guardado para que no Ilegara a conocimiento de ningin “extrafio" . Al terminar su turno, cada uno encerraba Ja herramienta mejorada de modo cuidadoso en su caja de herra~ mientas. Tanto Dufresne, e1 productor de 1a nueva herramienta, como Latour, su dibujante y disefiador, resolvieron no presentar la idea como una sugerencia a la empresa, sino guardarla como propiedad de su grupo. Por qué tomaron esta decisién? La respuesta reside parciaimente en el sistema de sugerencias y parcialmente en la actitud de Latour y DuFresne, hacia otms caracteristicas de la.vida de trabajo en la compahfa y res - Pecto a su grupo. De acuerdo con un boletin de informaciones emitido por la compaffa, la finalidad del sistema de sugerencias era "pro- Porcionar un método ordenado de presentar y considerar ideas y recomendaciones de los empleados a la gerencia; proporcio- nar un medio para reconocer y premiar al ingenio personal; y fomentar un espfritu de cooperacién", Los premios para las Sugerencias aceptadas se daban de ia siguiente manera: Después de considerar las economfas y gastos derivados de una sugerencia adoptada por el comité de sugerencias, se de- terminaba la cantidad a pagarse como premio, baséndose en Io ahorros resultantes de la sugerencia pronosticados para el primer aflo de aplicacién. "Es la intencién del comité .. ser liberal en los premios, gue se espera compensen adecua- damente e1 interés mostrado en la presentacién de las suge- rencias". De conformidad con esta polftica, lo acostumbra- do era conceder a quien hacfa 1a sugerencia aprobada un pre- mio equivalente a 1as economfas logradas por 1a innovacién en todo un mes. Como recompense monetaria, tanto Dufresne como Latour consi- deraban que era inadecuado un premio basado en las economfas de un mes, También arguyeron que dichos premios realmente salfan de los bolsillos de los trabajadores. Su razonamien- to era el siguiente: Todos los premios por sugerencias adop- tadas eran pagadas de utilidades no distribuidas. Conside— rando que 1a compaifa también tenfa un plan de participacién de utilidades, e1 dinero serfa tomado de un fondo que serfa dado a los trabajadores de todos modos, lo cual significaba sencillamente robar a Pedro para pagar @ Juan. De todos mo: dos, e1 pago probablemente no serfa grande y probablemente serfa menor que 21 que podria acumularse si se podrfan mante ner los pagos de incentivo aumentados, durante un perfodo ex tendido sin descubrirse la herramienta. Asf pués hacia po- cos argumentos a favor de presentar 1a nueva herramienta co- mo una sugerencia.A07 -5- Latour y Dufresne también consideraban que hab{fan decididos riesgos para el grupo si su secreto era descubierto, Temfan que tan pronto como le herramienta llegase 2 ser propiedad de la compafifa, su eficiencia podrfa conducir al despido de algunos miembros del grupo o, por To menos, a hacer que el trabajo fuese menos tolerable a hacer posible una cuota de Produccién mayor a un precio més bajo por unidad. También temfan que pudiese haber un cambio en el programa de asigna- cién de tareas de trabajo. Por ejemplo, el departamento de tornos trabajaba con tres diferentes tipos de propulsores. Un tipo era un trabajo de rutina y, aparte de la difilcultad originada por el uso de la herramienta del tipo antiguo, no Presentaba ningdn problema. Por ciertas razones técnicas, los otros dos tipos eran més diffciles de hacer. Incluso Latour, un obrero excepcionalmente h&bil, habfa a veces en- contrado que resultaba diffcil cumplir 1a cuota esperada an- tes de descubrirse la nueva herramienta. A menos que la carga de trabajo estuviese cuidadosamente equilibrada por medio de un programa que alternaba la produccién de tipos mas diffciles, algunos de los operarios no podfan siquiera cumplir 1a cuota en un tiempo est&ndar. La decisién de guardar 1a herramienta para su propio grupo estaba de acuerdo con la filosoffa de trabajo de Latour. Es te tenfa un fuerte sentimiento de lealtad para su propio gru po y 10 habfa demostrado en el pasado ofreciendo varias mejo ras propias para su uso. Por ejemplo, habfa dado para uso de todos los trabajadores de su grupo un juego de bloques c: libradores especiales que se utilizaban para alinear las pie zas de trabajo en los tornos. Para protegerse en caso de errores, en estos calibradores escribié la siguiente anote- cién: "Propiedad del Personal (sic) -No usarfo, Jean Latour". De comin acuerdo con sus compafieros de trabajo, Latour y Dufresne “establecieron el Ifmite de produccién" basado en un fndice de eficiencia que en su opini6n no despertarfa la Sospecha de la gerencia ni conducirfa a un nuevo estudio de trabajo, con una posible rebaja en las ganancias. Esto Je: permitirfa ganar un 10% extra en las ganancias con incentivo El otro 40% en eficiencia adicional de la herramienta lo empleaban como sigue: Los operarios ganaron una reputaci6n por el alto grado de precisién y calidad de acabado. Esta- biecieron un record de ausencia de desperdicio y podfan de- dicar ei tiempo ahorrado a hacer el tipo mas facil de pro - pulsor, a trabajar con mayor esmero otros tipos que reque - rfan mayor cuidado y un trabajo m&s experto. El capataz de] departamento de tornos se enteré de 14 nueva herramienta algin tiempo después y que habfa sido puesta en uso pero qued6 satisfecho de la manera como los hombres es-A07 taban afrontando la situacién. Razoné que a poco gasto po- ¢fa obtener un producto de alta calidad. No salfa ninguna Pieza defectuosa y los hombres estaban contentos. El Sr. McBride quedé en situacién muy poco satisfactoria. No habfa logrado hallar una solucidn propia. Como el capa- taz, se enteré de que los hombres habfan ideado una nueva herramienta. Los inst6 a presentar un dibujo por medio del sistema de sugerencias, pero este consejo no fue aceptado, y los hombres le dieron a entender claramente que no pensa— ban discutir con 1 los motivos de esta actitud. No habiendo tenido éxito en su contacto directo con los tra- bajadores, e1 Sr. MacBride apelé al capataz, pidiéndole que Jograra una copia de 1a nueva herramienta. ‘£1 capataz con - testé que los hombres seguramente se negarfan a darle la co- pia y resentirfan como una injusticia cualquier esfuerzo de Su parte por obligarlos @ presentar el] dibujo. En vez de esto, sugirié que MacBride persuadiese a DuFresne para que le ensefiase la herramienta. Esto fue lo que MacBride trato de hacer pero no tuvo éxito en sus esfuerzos para congraciar se con DuFresne. Cuando persistiéd en sus intentos, DuFresne decidié darie una pista false. Dejd en su torno una herra - mienta de brocas que era una copfé mal hecha del descubrimien to original. A la hora de cambio de turno, MacBride qued6 encantado de encontrar lo que suponfa era ia herramienta me- jorada. La copfo apresuradamente y presenté un dibujo al de Partamento de herramientas. Cuando se hizo una herramienta Segin estas especificaciones , naturalmente no logré hacer Jo que se esperaba de ella. Los trabajadores, cuando supie- von sto por los chismes que circularon inmedjatamente, ques daron encantados. DuFresne no vacild en aprovechar 1a opor- tunidad para decirle a MacBride que sus métodos subrepticios habfan tenido su juste recompensa. El capataz, oficialmente, no se dié por enterado del conflic to entre Dufresne y MacBride. Luego MacBride se quejé aT capataz de que Dufresne estaba presumiendo delante de todos Jo que habfa hecho para hacerlo caer en la trampa y ridicu + lizandolo ante otros trabajadores, Inmediatamente, el capa- taz, habl6 con DuFresne, pero éste Gitimo insisti6é en que su truco se justificaba como medida de autoproteccién. Cuando fue rechazado por Dufresne, e] capataz sintié que ha- bia perdido e? control de la situacién. No pudo ya negarse que se vefa ante una situacién més compleja que 1a que ini- cialmente habfa definido como un "problema de herramientas". Empez6 a fijarse en e1 hecho de que las condiciones en su departamento estaban ahora complicadas por una marafia de pro blemas inter-relacionados. Cada problema requerfa una dec si6n urgente que implicaba comprensién y criterio préctico. Pero debido a que durante tanto tiempo no habfa consideradoA07 = fee la situacién en su aspecto integral, se encontraba ahora ante un dilema. Deseaba conservar la buena voluntad del grupo de trabajo,pem no podfa impedir 1a continua fricci6n existente entre Dufres ne y MacBride, Ciertamente,no podfa abiertamente apoyar a — Sus operarios en su actitud de obstruir el trabajo de un es~ pecialista en métodos. Su superintendente ciertamente ahora Se enterarfa de lo ocurrido y quedarfa disgustado al saber que un capataz habfa dejado de informarle del descubrimiento de una mejora técnica tan importante, Ademés, sabfa que la industria de aviones estaba en proceso de expansién, y que Ja demanda de propulsores hab{a aumentado en tal grado que Ja gerencia de la empresa proyectaba instalar una nueva plan ta dedicada a la fabricacién de ese producto