Nombre completo: Roberto Rodríguez Villa

Maestría en Desarrollo Organizacional

Clave: PAG-506-740-GESTION DE TALENTO HUMANO

Nombre de la materia: Gestión del talento humano

Fecha de entrega: 04/10/2021

Entregable Final
Contenido
1. Introducción...................................................................................................................................4
1.1 Objetivo........................................................................................................................................4
1.2 Contexto.......................................................................................................................................4
1.3 Conceptos clave...........................................................................................................................4
2. Desarrollo.......................................................................................................................................5
2.1 Conformación del Proyecto:.........................................................................................................5
2.2 Análisis general del caso...............................................................................................................5
2.2.1 Análisis general del caso............................................................................................................5
Características de la empresa.............................................................................................................5
Organigrama......................................................................................................................................6
Análisis FODA.....................................................................................................................................7
Principal necesidad de la empresa.....................................................................................................8
2.2.2 Fases de gestión del talento humano........................................................................................8
Fase de Incorporación de personas..................................................................................................13
Importancia de la incorporación de las personas.............................................................................13
Objetivo de la incorporación de personas........................................................................................14
2.3.1 Tipo de reclutamiento.............................................................................................................14
2.3.2 Fuentes de reclutamiento.......................................................................................................15
2.3.3 Factores de impacto a considerar...........................................................................................16
2.3.4 Descripción o perfil de puestos...............................................................................................19
2.4 Fase de evaluación del desempeño............................................................................................19
2.4.1 Método...................................................................................................................................20
2.4.2 Alcance....................................................................................................................................20
2.4.3 Periodicidad............................................................................................................................20
2.4.4 Proceso....................................................................................................................................21
2.4.5 Resultados...............................................................................................................................22
2.4.6 Elementos...............................................................................................................................23
2.5 Fase de desarrollo del talento....................................................................................................27
2.5.1 Inventario de necesidades.......................................................................................................27
Análisis Organizacional.....................................................................................................................27
Análisis del Personal Objetivo..........................................................................................................29
Análisis de los Puestos a Capacitar...................................................................................................30
Análisis del Contenido de la Capacitación........................................................................................30
2.5.2 Programa de capacitación.......................................................................................................30
Objetivos Estratégicos......................................................................................................................30
Colectivo..........................................................................................................................................31
Tipo de Cursos..................................................................................................................................31
Temas y Contenidos.........................................................................................................................31
2.5.3 Esquema del programa de capacitación..................................................................................34
2.6 Fase retención del talento..........................................................................................................35
2.6.1 Programa de Retención del Talento........................................................................................35
Programa 1 - Programa de propuestas internas...............................................................................35
Programa 2 - Programa de reconocimiento.....................................................................................36
Programa 3 - Programa de formación y plan de carrera..................................................................36
2.6.2 Ecosistema Laboral..................................................................................................................37
3. Cierre............................................................................................................................................38
3.1 Integración de conclusiones y reflexiones..................................................................................38
3.2 Conclusiones generales del proyecto.........................................................................................39
3.3 Reflexión general de aprendizaje...............................................................................................39
4. Bibliografía/Fuentes de información............................................................................................39
1. Introducción

1.1 Objetivo
El objetivo de este proyecto es desarrollar un plan que contemple las fases de la gestión del talento humano.
Desarrollando una estrategia de intervención para una empresa de la industria del café. El diseño de este
proyecto representa un reto en cuanto a la necesidad de analizar los factores que pueden intervenir en la
implementación de un plan que se enfoque en el capital humano, durante un proceso de expansión dentro
de una empresa en la cuál las personas son de forma clara un activo clave para alcanzar la visión de la misma
(Rodriguez, R. 2021).

1.2 Contexto
Se presenta un proyecto que ayude a la empresa Café Café a lograr sus metas de incremento del número de
sucursales, desde el enfoque de gestión del talento humano. Plasmando estrategias diseñadas para
enfrentar los retos que puede encontrar la organización durante el proceso de crecimiento de la plantilla de
colaboradores. Estas propuestas se realizan considerando las características de la industria, la visión de la
misma y la posición que tiene dentro del mercado laboral.

1.3 Conceptos clave

Selección de personal: El proceso de selección consiste en encontrar lo que las personas ofrecen,
comparándolo con lo que busca la organización. Sin embargo, no solo eligen las organizaciones, sino
también las personas. Así que ellos también escogen en donde quieren trabajar (Chiavenato, I., 2009).

Evaluación del desempeño: La evaluación del desempeño es una valoración sistemática de la actuación de
cada persona en función de las actividades que lleva a cabo, las metas, y los objetivos que debe alcanzar. El
proceso estima el valor y las competencias de la persona, así como su aportación al negocio (Chiavenato, I.,
2009).

Calidad de vida en el trabajo: La calidad de vida en el trabajo implica: la satisfacción con el trabajo ejecutado,
las posibilidades de futuro en la organización, el reconocimiento por los resultados alcanzados, el salario
percibido, las prestaciones recibidas, las relaciones humanas dentro del equipo y la organización, el entorno
psicológico y físico del trabajo, la libertad para actuar, la responsabilidad para tomar decisiones y la
posibilidad de participar activamente (Chiavenato, I., 2009).
2. Desarrollo

2.1 Conformación del Proyecto:

Para llevar a cabo el trabajo, tomé como base mi experiencia en empresas de retail con múltiples sucursales,
considerando los retos de selección, capacitación y retención del talento. Diseñando estrategias comunes a
la industria de las cuáles he podido comprobar su efectividad. De igual forma, la guía durante la materia me
permitió desarrollar un proyecto que refleje un conjunto de recomendaciones hechas a la medida para el
contexto actual de la empresa, que le permitan lograr la visión que estableció para los siguientes dos años
(Rodriguez, R. 2021).

2.2 Análisis general del caso

2.2.1 Análisis general del caso

Actualmente Café Café, S.A. de C.V. es una empresa de alcance nacional, cuenta con 46 sucursales; éstas se
encuentran distribuidas en los 32 estados de la república, con mayor presencia en aquellos con mayor
demanda debido a la actividad económica o turística.

La plantilla de colaboradores actual de la empresa es de 341 personas, entre el equipo de oficinas centrales
y sucursales. Cada una de éstas son operadas por un encargado de sucursal, 2 encargados de turno, y 4
baristas; divididos en dos turnos, matutino y vespertino. La edad promedio se encuentra entre los 20 y 30
años, prevaleciendo los solteros, con una escolaridad media de bachillerato.

Uno de los valores agregados principales de la empresa y ventaja competitiva es: “con una taza de Café Café
te sentirás como en casa”.

Características de la empresa
Nombre de la empresa: Café Café, S.A. de C.V.

Giro: 7722515 Cafeterías, fuentes de sodas, neverías, refresquerías y similares (INEGI,2013)

La tipología de la organización es la siguiente:

Por su finalidad: Es una organización con fines de lucro

Por el origen de su capital: Es una empresa privada

Por sector económico: Empresa del sector terciario

Por el número de socios: Es colectiva

Por el grado de formalización: Formal

Por responsabilidad legal: Es una sociedad anónima (Bernal, C., 2007)

Por el tamaño de acuerdo al INEGI: Es una gran empresa por el número de empleados (2019)

Organigrama

Organigrama por sucursales

Análisis FODA

Factores Internos Externos

+ Fortalezas Oportunidades

F1 - Calidad en el servicio a clientes O1 - Mercado en crecimiento, mayor consumo

de café en el mercado mexicano (AMECAFE,
F2 - Sólida presencia a nivel nacional
2017).

O2 - Consumidores cada vez más sofisticados

- Debilidades Amenaza

D1 - Precio alto comparado con otras A1 - Alto nivel de competencia

 opciones en el mercado A2 - Mercado con alto nivel de infidelidad

D2 - Débil presencia de marca

Fuente: Elaboración propia

Principal necesidad de la empresa

Respecto a la estrategia de gestión de talento, el reto para Café Café, consiste en atraer al talento adecuado
en el momento correcto y que cuente con las competencias necesarias para que cada uno de los
colaboradores en los puntos de venta, sea un embajador de la marca, la cúal se caracteriza por la excelencia
y calidez que ofrecen en la experiencia de los clientes que acuden a la cafetería.

La principal necesidad es contar con el personal operativo capacitado para cada una de las nuevas
sucursales, que son los encargados de la atención y servicio al cliente. De acuerdo al plan de expansión, la
estrategia plantea la apertura de 3 sucursales cada trimestre durante los próximos 2 años. Otro factor
adicional a la estrategia de expansión es el reto de contar con el personal capacitado en las sucursales
nuevas para fidelizar a los nuevos clientes.

Finalmente, no se debe perder de vista la importancia de mantener el nivel de servicio actual en las
sucursales existentes; así como la necesidad de contener la rotación existente en la empresa, que debido a
la industria suele ser alta a pesar de los esfuerzos realizados.

2.2.2 Fases de gestión del talento humano

Proceso Definición Aplicación al caso Comentarios

Incorporación de Es la puerta de entrada para los Para el caso de Café Café, se Entre las principales
las personas candidatos que tienen requiere establecer las consideraciones,
características y competencias políticas de reclutamiento mencionaré tres.
personales que se ajustan a las interno y externo, con el
En primer lugar, considerar
necesidades de la misma. objetivo de cubrir las
el reto de reclutar en cada
vacantes generadas por la
Las organizaciones cuentan con una de las localidades
apertura de sucursales
métodos de filtración para establecidas.
establecidas en el plan de
identificar las características expansión.
En segundo lugar, es
 deseables. Las políticas deben ser importante realizar la
diseñadas para atraer la campaña de reclutamiento
A través de estos medios mayor cantidad de en el momento indicado
escogen a aquellas personas candidatos con para cubrir las plazas en el
que cumplen con los requisitos. competencias afines en las tiempo establecido.
localidades establecidas.
El proceso de reclutamiento es Finalmente, este proceso
un conjunto de políticas y Finalmente, el proceso de de expansión, presenta una
actividades diseñadas para selección requiere una oportunidad para
atraer y añadir talentos a la adecuada definición del desarrollar al talento
organización con el fin de perfil para identificar las interno, y permitirles
dotarla de las competencias competencias clave en los crecer dentro de la
que necesita para tener éxito. candidatos que participen en empresa.
Puede ser interno, externo o el proceso.
mixto.

El proceso de selección es un
proceso de decisión, con base
en datos confiables, para
añadir talentos y competencias
que contribuyan al éxito de la
organización a largo plazo.
(Chiavenato, I., 2009)

Evaluación del La evaluación de desempeño es Con relación al caso de Café Es importante recalcar que
desempeño la calificación que los Café, es importante resaltar los colaboradores de nuevo
proveedores y los clientes la relevancia de la evaluación ingreso deben conocer
internos adjudican a las de desempeño para medir perfectamente los
competencias individuales de objetivamente las evidencias objetivos de la posición, así
una persona con la que tienen de que el colaborador que como identificar los
relaciones de trabajo y que ingresa a la organización comportamientos
proporciona datos e refleja con éxito los esperados a través de un
información respecto de su comportamientos modelado. Y deben tener
desempeño y sus competencias esperados. Para realizar esta retroalimentación
individuales, los cuales servirán evaluación, el colaborador oportuna con la intención
para buscar una mejora de nuevo ingreso debe de realizar los ajustes
continua. conocer claramente los pertinentes a su
 Es un proceso que permite objetivos de su posición con desempeño de forma
estimar la aportación de una la intención de que pueda oportuna.
persona al negocio. ser medido por su
supervisor, así como por
(Chiavenato, I., 2009) medio de encuestas a los
clientes.

Desarrollo de Desarrollar a las personas Para el caso de Café Café, es Sin duda muchos líderes y
personas significa brindarles información posible afirmar que el colaboradores suelen dar
básica para que aprendan proyecto de apertura de poca importancia a la
nuevas actitudes, soluciones, sucursales presenta una capacitación y formación
ideas y conceptos y para que oportunidad para desarrollar de sus colaboradores.
modifiquen sus hábitos y el talento de la empresa, y Puedo identificar dos
comportamientos y sean más fortalecer la cultura de cualidades que agregan
eficaces en lo que hacen. innovación. compromiso para que se
Incluye 3 niveles: la lleven a cabo los planes de
Para el primer nivel de
capacitación, el desarrollo de capacitación
capacitación, es posible
personas y el desarrollo adecuadamente. En primer
desarrollar a los
organizacional. lugar, un grado de
colaboradores que están compromiso, que se da en
La capacitación es el proceso laborando actualmente en la función de las
educativo de corto plazo, que organización, así como a los consecuencias de faltar a
se aplica de manera sistemática nuevos ingresos. un evento de capacitación.
y organizada, que permite a las Y en segundo lugar, una
Respecto al desarrollo de
personas aprender planeación adecuada y
personas, se presenta una
conocimientos, actitudes y comunicada
oportunidad de ofrecerles la
competencias en función de oportunamente para
posibilidad de adoptar
objetivos definidos minimizar el grado de
nuevos roles a los
previamente. improvisación en los
colaboradores que se
eventos.
El desarrollo personal está encuentran en la
compuesto por experiencias, organización.
no necesariamente
Finalmente, el proyecto de
relacionadas con el puesto
apertura de sucursales,
actual, que brindan
presenta una oportunidad
oportunidades para el
de fomentar una cultura de
desarrollo y crecimiento
innovación y mejora
profesional.
 El desarrollo organizacional es continua.
el conjunto organizado de
acciones enfocadas al
aprendizaje, en función de las
experiencias pasadas y
actuales, dentro de un periodo
específico para ofrecer la
oportunidad de mejorar el
desempeño y crecimiento
humano. (Chiavenato, I., 2009)

Retención del Los procesos para retener a las El objetivo de la empresa Respecto a la retención del
talento personas tienen por objeto Café Café, requiere prestar talento, la industria del
mantener a los participantes atención a las relaciones de retail y la de la
satisfechos y motivados, así los colaboradores, ya que se transformación, suelen ser
como asegurarles las suele impactar a los de las más afectadas por la
condiciones físicas, psicológicas colaboradores y las rotación de personal si no
y sociales para que relaciones cuando son se procura generar un
permanezcan en la sometidos a exigencias entorno de salud y
organización. Entre las mayores por parte de la seguridad en el que los
cuestiones a las cuáles poner organización. De igual forma, colaboradores se puedan
atención, sobresalen, los estilos es importante medir de desarrollar.
administrativos, las relaciones forma periódica y oportuna
con los empleados y los las actitudes de los
programas de higiene y colaboradores, con el fin de
seguridad en el trabajo que asegurar su satisfacción al
aseguran la calidad de vida realizar sus funciones
dentro de la organización.

(Chiavenato, I., 2009)

Fase de Incorporación de personas

Importancia de la incorporación de las personas

El proceso de incorporar a las personas representa la puerta de entrada al talento de la organización. El

proceso de reclutamiento atrae a candidatos para abastecer el proceso de selección (Chiavenato, I., 2009).
Para el caso de Café Café, es de suma importancia alinear la estrategia de reclutamiento y selección con las
fechas de apertura de las sucursales, ya que las mismas requieren contar con una plantilla completa y
capacitada al momento de la apertura.

Es importante considerar que el reclutamiento interno, representa una oportunidad de llenar vacantes
internas con colaboradores actuales, permitiendo la promoción de estos y la transferencia de aquellos que
deseen buscar desarrollar su carrera.

De igual forma, un significativo número de candidatos tendrán que ser atraídos desde el mercado externo,
ya que al ser sucursales nuevas requieren de capital humano que encuentre atractivo el centro de trabajo,
ya sea por la posibilidad de obtener ingresos atractivos o bien por la conveniencia de la distancia a su casa.
(Rodríguez, R., 2021)

Objetivo de la incorporación de personas

Con respecto al proceso de incorporación puedo identificar 3 objetivos indispensables para asegurar el
cumplimiento de las metas de la organización.

En primer lugar, un objetivo para el proceso de reclutamiento

Objetivo 1: Presentar 2 ternas de candidatos viables para cada posición de la nueva sucursal 45 días antes de
la apertura de esta.

En segundo lugar, un objetivo para la selección e incorporación de candidatos.

Objetivo 2: Contar con el 100% de la plantilla cubierta para cada nueva sucursal 30 días antes de la apertura
de esta para capacitar al personal de nuevo ingreso.

Finalmente, para asegurar la continuidad de la calidad de la operación.

Objetivo 3: Asegurar una cobertura del 98% del HC en las sucursales existentes.
2.3.1 Tipo de reclutamiento

Reclutamiento Interno: Para el caso de los gerentes de sucursal y encargados de turno se recomienda
enfáticamente recurrir en primer lugar al reclutamiento interno, ya que representa una oportunidad de
aprovechar el capital humano de la organización y de igual forma motivar a los colaboradores, incentivando
su permanencia y fidelidad. De igual forma se debe dar la oportunidad a que los colaboradores interesados
en una transferencia a alguna de las nuevas sucursales, puedan tomarlas, con el objetivo de minimizar la
rotación en una industria para la que tradicionalmente es difícil fidelizar a sus empleados en puestos
operativos.

Reclutamiento externo: Es muy importante programar el reclutamiento externo y asignar recursos para
atraer candidatos idóneos en el momento oportuno para las posiciones más operativas, con la finalidad de
contar con los colaboradores seleccionados y capacitados para representar los valores de la organización
ante los nuevos consumidores.

2.3.2 Fuentes de reclutamiento

Fuente Ventajas Desventajas

Agencias de reclutamiento Mayor cantidad de candidatos Incrementa el costo de

idóneos para la posición. reclutamiento comparado con
otras fuentes.

Carteles Mayor visibilidad por parte de la El alcance depende de la

audiencia que participa en ubicación de los carteles. Se
posiciones operativas. recomienda un diseño atractivo
para lograr un mayor impacto.

Anuncios en periódico Permite dar visibilidad a las El costo depende del medio
vacantes operativas por parte de impreso y del tamaño ocupado
la audiencia esperada. por el mismo, y no es posible
asegurar el impacto del anuncio.
 Perifoneo Este medio de reclutamiento El costo y la disponibilidad de un
permite comunicar las vacantes proveedor del servicio depende
en espacios con alta de cada localidad.
concentración de personas.

Bolsas de trabajo Permite dar visibilidad de las En algunas localidades las bolsas
vacantes a una audiencia de empleo no cuentan con una
específica que está buscando audiencia lo bastante amplia
empleo. para llegar a los candidatos
idóneos

Posteo interno Permite comunicar al interior de Limita la cantidad de candidatos

la organización las vacantes a familiares y personas conocidas
disponibles para atraer de los colaboradores
candidatos a bajo costo.

Fuente: Elaboración propia

2.3.3 Factores de impacto a considerar

El proceso completo de incorporación requiere identificar los factores a considerar para el reclutamiento y
selección de los colaboradores de las nuevas sucursales, o bien de las sucursales actuales.

Factor Favorables Riesgos empleados Favorables Riesgos plantilla

empleados actuales plantillas nuevas nueva
actuales

Plan de Los empleados Los colaboradores Al formar parte de Si el esquema de

compensación actuales que sean que cambien de una empresa compensación no
promovidos a una centro de trabajo formal, los es percibido como
posición de mayor pueden ver un colaboradores competitivo por
responsabilidad incremento en sus nuevos podrán parte de los
 verán un gastos, impactando percibir las nuevos
incremento en su negativamente en prestaciones colaboradores,
compensación. la percepción de su sociales que exige puede dar origen
compensación. la ley. a una rotación
temprana,
poniendo en
riesgo la
operación de la
unidad de
negocio.

Plan de desarrollo Los colaboradores Puede existir la Identificarán Pueden llegar a

actuales percepción de oportunidades de percibir que
identificarán pocas crecimiento en la existen pocas
oportunidades de oportunidades de organización. oportunidades en
desarrollo en la crecimiento por su localidad de
organización. parte de los trabajo.
colaboradores que
no sean elegidos
para ocupar las
nuevas vacantes.

Capacitación del Para algunos Puede existir poca Adquirirán el grado Pueden llegar a
nuevo personal colaboradores, disposición por de dominio de las considerar la
capacitar al nuevo parte de los competencias capacitación
personal, es un colaboradores para necesarias para como insuficiente
factor de capacitar a los de realizar con éxito para realizar sus
reconocimiento de nuevo ingreso, si las funciones del funciones.
su desempeño no existe un nuevo puesto.
actual. incentivo
adecuado.

Competencia Permite que los Algunos Permite identificar Si consideran que

 interna colaboradores colaboradores los no cuentan con
realicen sus pueden sentirse comportamientos las competencias
funciones con presionados por el de éxito que son y las
mayor empeño ambiente de reconocidos como oportunidades
con la finalidad de competencia. valiosos por la para
ser reconocidos empresa para desarrollarlas,
para ocupar las desarrollarse pueden llegar a
nuevas posiciones. dentro de la considerar que no
misma. tendrán
desarrollo en la
organización.

Aumentos de Motiva y ayuda a Pueden llegar a Les permite realizar Pueden llegar a
sueldo retener a los considerar que el sus actividades con considerar que no
colaboradores aumento no es mayor compromiso son asignados con
comprometidos. cuantitativamente para obtenerlos. criterios objetivos
sustancial y con justicia.
comparado con las
funciones que
realizan.

Despidos Genera nuevas Puede provocar un Genera Puede generar la

oportunidades de entorno de oportunidades que impresión de que
desarrollo en la incertidumbre en la pueden ser la empresa no es
organización. organización. ocupadas por un lugar para
personas con hacer carrera a
nuevas ideas. largo plazo.

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

2.3.4 Descripción o perfil de puestos

2.4 Fase de evaluación del desempeño

Es importante resaltar la relevancia de la evaluación de desempeño en el caso de Café Café. Este proceso
permite medir objetivamente, a través de evidencias, la forma en que el colaborador manifiesta con éxito
los comportamientos esperados; convirtiendo en un embajador de la marca a cada miembro de la
organización.

Es importante considerar que cada colaborador debe conocer con claridad los objetivos de su posición, así
como identificar los comportamientos esperados a través de un modelado. Es relevante recalcar el hecho de
que la retroalimentación debe ser oportuna, con la intención de realizar los ajustes pertinentes al
desempeño de cada empleado (Rodriguez, R.,2021) .

Por último, cabe señalar que la importancia de la evaluación del desempeño para el caso revisado, tiene el
objetivo de asegurar la calidad de cada una de las sucursales, tanto las nuevas como las que existen
actualmente, ya que el diferencial de éxito radica en hacer sentir a los consumidores que “con una taza de
Café Café se sentirán como en casa” (ULA, 2021).

2.4.1 Método
Para llevar a cabo el proceso de evaluación de desempeño, se sugiere realizarlo utilizando “Escalas Gráficas
Discontinuas” colocando los grados a evaluar en cada factor, dependiendo del aspecto a evaluar en cada
posición. El objetivo de este método es cuantificar los resultados, ponderando cada uno de los
comportamientos evaluados. (Chiavenato, I., 2007)

2.4.2 Alcance
El proceso de evaluación de desempeño tiene un alcance a toda la compañía. Sin embargo para cumplir con
éxito el proceso de apertura de las sucursales, se sugiere llevar a cabo esta tarea específicamente con el
área de operaciones. La cual se encuentra en contrato directo con el consumidor. Y el objetivo es asegurar el
éxito en cada una de las sucursales a través de la experiencia que brinda el personal de la misma al
consumidor. Esto se refleja en la vocación de servicio al cliente, comprendiendo adecuadamente sus
demandas y generando soluciones efectivas a sus necesidades (Alles, M., 2009).

A continuación se enlistan los puestos del área de operaciones que participarán en la evaluación de
desempeño en Café Café:

● Gerentes regionales

● Gerente de sucursal

● Encargados de turno

● Baristas

2.4.3 Periodicidad
Debido a las características del proyecto, se sugiere realizar una evaluación mensual para personal de nuevo
ingreso, con el objetivo de identificar el apego o las desviaciones a los comportamientos esperados. Con
respecto a los colaboradores que cambian de posición o de sucursal, se sugiere una periodicidad trimestral.
El objetivo de realizar la evaluación trimestral es lograr el ajuste de las evaluaciones de acuerdo con los
ciclos de la empresa. Con estos períodos de tiempo, probablemente no será posible realizar todas las
correcciones necesarias; pero será posible identificar claramente el ajuste a la posición (Brazzolotto, R.
2012).

2.4.4 Proceso

A continuación, se describe el proceso de evaluación de desempeño que se llevará a cabo para personal de
nuevo ingreso, así como para el personal que labora actualmente en la organización.

Evaluación de desempeño

Consideraciones

Id. Personal de nuevo ingreso Id. Personal actual

a) Indicar funciones generales y específicas a) Comunicar el inicio del proceso de

del puesto evaluación trimestral

b) Comunicar el proceso de la evaluación de

desempeño mensual

c) Definir en la inducción los factores a

evaluar

Proceso

1 El Líder valida la información de los formularios al inicio del periodo

2 El líder realizará la evaluación de desempeño durante el periodo de evaluación

3 El líder o el colaborador entregará a los clientes el formulario de evaluación correspondiente

 4 Al término del periodo de evaluación, el líder de área deberá reunir la información

5 Dentro de la siguiente semana, posterior al periodo de evaluación el líder proporcionará los

resultados al colaborador. Señalando los puntos fuertes, débiles y los que debe mejorar. Lo
felicitará por los aciertos y escuchará las apelaciones si es que existen. Finalmente llegarán a un
acuerdo para mejorar el desempeño y establecerán metas.

6 El líder deberá plasmar las metas, los acuerdos y las conclusiones.

7 Una vez al mes se revisarán las evaluaciones por parte del cliente. Estos resultados se deben
compartir a todos los miembros de la sucursal.

8 Si existe alguna observación por parte de un consumidor para algún miembro del staff, esta será
tratada de manera individual y en el momento.

9 De haber quedado algún punto de apelación por resolver se le debe dar seguimiento para dar
respuesta a más tardar 5 días después del fin del periodo de evaluación.

10 El Gerente regional, deberá revisar los resultados y definir junto con los gerentes de sucursal si
procede alguna medida adicional a las establecidas en la retroalimentación.

11 Una vez finalizado el periodo de evaluación, se adjuntará la información al expediente de cada

colaborador.

12 Se tomarán las medidas detalladas en los acuerdos de evaluación.

2.4.5 Resultados
La evaluación de desempeño en Café Café tiene como objetivo mejorar los resultados de los recursos
humanos de la organización. A través de las siguientes metas:

1. Identificar la idoneidad de los colaboradores para el puesto

2. Identificar las necesidades de capacitación

A través de estos objetivos se busca permitir que los recursos humanos sean tratados como una importante
ventaja competitiva de la organización. Potencializando su productividad por medio de la gestión de los
mismos (Chiavenato, I., 2007).

2.4.6 Elementos

Escala de calificación

Rechazable o Aceptable (2) Aceptable / Bien Muy bien (4) Superior (5)
nuevo ingreso (1) (3)

I. Conocimiento del puesto

No domina su Domina muy poco Domina su puesto, Domina su puesto, Domina su puesto,
puesto, su su puesto, su su planeación y su planeación y su planeación y
planeación y planeación y organización son organización son organización son
organización son organización son adecuadas adecuadas, excelentes, se
inadecuadas. inadecuadas. demuestra afán actualiza
por actualizarse. constantemente.
Tiene las Tiene habilidades
habilidades para otras
necesarias para funciones.
desarrollar su
puesto.

II. Compromiso

Nunca sugiere Casi nunca sugiere Sugiere cambios a Sugiere cambios a Realiza cambios a
cambios a los cambios a los los procedimientos los procedimientos los procedimientos
procedimientos procedimientos de su área de de su área de de su área de
de su área de de su área de trabajo con objeto trabajo con objeto trabajo con objeto
trabajo no le trabajo le interesa de reducir costos. de reducir costos,
interesa la poco la de reducir costos. Busca aprovechar optimiza los
productividad. productividad los recursos que recursos es
realiza gastos sin tiene a su alcance. ejemplo de
previsión. productividad.

III. Iniciativa - Autonomía

Nunca desempeña Casi nunca Desempeña su Desempeña su Desempeña su

su tarea con desempeña su tarea con eficiencia tarea con tarea con eficiencia
eficiencia, tarea con aún cuando no lo eficiencia, no y mejora continua,
requiere mucha eficiencia, supervisen. requiere no requiere
supervisión. requiere mucha supervisión supervisión, se
supervisión. cumple bien con adelanta a las
las necesidades de necesidades de su
su trabajo. trabajo y las
resuelve.

IV. Comunicación eficaz

No hace uso de la Ocasionalmente En ocasiones busca Busca la Se allega de

información, utiliza la información información información
bloquea la información, se adicional para su necesaria para adicional para
información entre relaciona poco área, tiene buenas realizar y mejorar realizar y mejorar
sus colaboradores, con los relaciones con sus su trabajo, su trabajo, la
compañeros y integrantes de su colaboradores, fomenta la comunicación
jefes. equipo de trabajo. compañeros y comunicación entre sus
superiores. entre sus colaboradores,
colaboradores, compañeros y
compañeros y superiores es
superiores. efectiva.

V. Trabajo en equipo
No facilita el Conoce Conoce las metas y Su equipo conoce Su equipo está
trabajo en equipo, parcialmente las actividades de su los objetivos del involucrado en el
no distribuye las metas y equipo, fomenta departamento, los logro de los
cargas de trabajo actividades de su las juntas y persigue y hay objetivos del
equitativamente. equipo, no participa en ellas. colaboración entre departamento, hay
convoca juntas. ellos. participación y
comunicación
entre ellos.

VI. Compromiso

Nunca se esfuerza Rara vez se Constantemente se Siempre se Cada vez hace

por hacer su esfuerza por hacer esfuerza por hacer esfuerza por hacer mejor su tarea,
tarea, no muestra su tarea, muestra su tarea, muestra mejor su tarea, muestra interés y
interés en hacer poco interés en interés en hacer muestra interés y difunde las
cumplir las hacer cumplir las cumplir las difunde las políticas para su
políticas. políticas. políticas. políticas para su cumplimiento.
cumplimiento. Comparte su
experiencia.

VII. Valores organizacionales

Sus valores Sus valores Sus valores Sus valores Sus valores
personales son personales son personales son personales son personales son
congruentes con congruentes con congruentes con congruentes con congruentes con
los de la empresa, los de la empresa, los de la empresa, los de la empresa, los de la empresa,
pero le cuesta frecuentemente su conducta su conducta refleja los vive y enseña.
trabajo aplicarlos. tiene dificultades generalmente la vivencia de los Es ejemplo por su
al aplicarlos. refleja la aplicación mismos conducta y sus
de los mismos. resultados que
reflejan sus
principios.
 VIII. Iniciativa

Nunca cumple con Casi nunca cumple Cumple con lo que Cumple con lo que Rebasa las
lo que se espera, con lo que se se espera, se espera, expectativas sobre
no demuestra espera y no demuestra demuestra su trabajo, toma
iniciativa, ni demuestra iniciativa. iniciativa, ayuda iniciativas, ayuda
aporta ideas de iniciativa. espontáneamente espontáneamente
mejora al trabajo. y aporta ideas de y aplica ideas de
mejora al trabajo. mejora al trabajo.

IX. Responsabilidad

Hay una diferencia Tiene varias Cumple Cumple muy bien y Alcanza con
notable entre lo deficiencias, pero satisfactoriamente a tiempo con los precisión los
que se espera de se perfilan como los objetivos que se objetivos y metas, objetivos y metas,
él con los debilidades espera obtenga, involucra a sus involucra y
resultados de su consistentes. dejando de lado colaboradores y capacita a sus
trabajo, no algunos que no les otras áreas colaboradores.
cumple con sus da importancia, participantes en su Aporta
compromisos. conoce y aplica la proceso, conoce y información útil a
filosofía de la aplica la filosofía otras áreas
empresa. de la empresa. participantes en su
proceso, conoce y
aplica y respeta la
filosofía de la
empresa.

Elaboración propia con información de (Alles, M. 2009)

Encuesta de servicio:
Mazariegos, A. (2003)

2.5 Fase de desarrollo del talento

2.5.1 Inventario de necesidades

Análisis Organizacional

El objetivo principal de Café Café consiste en abrir 23 sucursales en los siguientes dos años en ciudades de
alta demanda turística a lo largo del territorio mexicano. Esto se debe lograr manteniendo la calidad
plasmada en uno de los valores principales de la organización “con una taza de Café Café te sentirás como
en casa”.

A partir del análisis FODA se establecen 4 estrategias, todas enfocadas en reforzar la atención al cliente.

Factores Internos Externos

+ Fortalezas Oportunidades

F1 - Calidad en el servicio a clientes O1 - Mercado en crecimiento, mayor consumo

de café en el mercado mexicano (AMECAFE,
F2 - Sólida presencia a nivel nacional
2017).

O2 - Consumidores cada vez más sofisticados

- Debilidades Amenazas

D1 - Precio alto comparado con otras A1 - Alto nivel de competencia

opciones en el mercado
A2 - Mercado con alto nivel de infidelidad
D2 - Débil presencia de marca

Estrategia FO - MAXI-MAXI Calidad en el servicio a clientes, atendiendo a consumidores

sofisticados

Estrategia FA - MAXI-MINI Calidad en el servicio a clientes, diferenciándose por una atención

que resalta la hospitalidad

Estrategia DO - MINI-MAXI El precio alto se debe compensar por una buena calidad de producto
y una excelente atención al cliente
 Estrategia DA - MINI-MINI La marca debe lograr la fidelidad de los consumidores
diferenciándose con el trato que ofrece a sus clientes.

Fuente: Elaboración propia

Análisis del Personal Objetivo

El personal objetivo se compone principalmente de colaboradores de nuevo ingreso. De acuerdo a la
estrategia de reclutamiento y selección se buscará reforzar el desarrollo interno del talento. Se puede prever
que estas promociones generarán una brecha en el personal entre las posiciones ocupadas y las vacantes.
Principalmente en las posiciones de entrada de la compañía, que también son los puestos más expuestos al
consumidor. Por este motivo se busca generar un plan robusto de capacitación para los nuevos baristas de
las sucursales, quienes también serán los que puedan acompañar al consumidor en la capacitación de la
cultura del café.

Comportamientos a capacitar:

Para lograr los comportamientos que se evaluarán de su desempeño, se deben describir los
comportamientos que se espera que cumpla, reflejando la filosofía organizacional a través de una excelente
atención al cliente. Por eso motivo los comportamientos a capacitar son:

I. Conocimiento del puesto

Dominio del puesto, planeación de actividades y organización de sus materiales de trabajo.

IV. Comunicación eficaz

Busca información adicional para su área, tiene buenas relaciones con sus colaboradores, compañeros y
superiores.

V. Trabajo en equipo

Conoce las metas y actividades de su equipo, fomenta las juntas y participa en ellas.

VI. Compromiso

Constantemente se esfuerza por hacer su tarea, muestra interés en hacer cumplir las políticas.

VII. Valores organizacionales

Sus valores personales son congruentes con los de la empresa, su conducta refleja la vivencia de los mismos

IX. Responsabilidad
Cumple muy bien y a tiempo con los objetivos y metas, involucra a sus colaboradores y otras áreas
participantes en su proceso, conoce y aplica la filosofía de la empresa.

Análisis de los Puestos a Capacitar

La posición de barista, es la que requiere un mayor dominio técnico del negocio. Por ese motivo la
capacitación se enfocará en desarrollar un sólido programa de formación en competencias técnicas y
blandas de este puesto. Debido a que no solo atiende a los consumidores, sino que también los asesora para
la elección de la bebida elegida, y las ofrece de acuerdo a la presentación esperada.

Adicionalmente, hay que recalcar que esta posición es la que requiere menor grado académico, por lo que la
capacitación tiene la función de reforzar competencias y conocimientos que desarrollen el interés individual
por adquirir una mayor formación afín a las necesidades del negocio (Sapién, A.; Piñón, L. y Gutiérrez, M.,
2014).

Análisis del Contenido de la Capacitación

La capacitación, debe lograr diferenciar la calidad de servicio, resaltando la hospitalidad de los Baristas,
resolviendo cualquier inquietud respecto a las bebidas que consumen; atendiendo clientes sin formación
previa, hasta consumidores sofisticados y con amplia información de la cultura del café.

El Barista debe ser capaz de preparar y diversificar bebidas a base de cafés, utilizando el equipo requerido,
con medidas de seguridad e higiene; cumpliendo con los criterios de calidad (Rodriguez,R. 2021).

2.5.2 Programa de capacitación

Objetivos Estratégicos
1-Calidad en el servicio, resaltando la hospitalidad

2-Resolver las principales inquietudes respecto a la historia del café en el contexto nacional e internacional,
los tipos de café y el origen del café, así como de las herramientas y características de las bebidas
Colectivo

Debido a que la expectativa es capacitar principalmente a personal de nuevo ingreso y desarrollar a los
colaboradores de las posiciones de menor rango jerárquico, el plan contempla capacitar a 92 nuevos
Baristas para el cuarto trimestre del segundo año. Aproximadamente 48 baristas al año.

Tipo de Cursos

Para el proceso de capacitación las técnicas a utilizar serán las siguientes:

Capacitación en el puesto, capacitación en el local y técnicas de clase,

Principalmente role playing y simulaciones para temas de servicio al cliente.

Lecturas, instrucción programada, dramatización, desarrollo de grupos por medio de whats app, estudio de
casos, películas y debates. Estas últimas técnicas se utilizarán para aspectos relacionados con la cultura del
café (Chiavenato, I., 2007).

Temas y Contenidos

Módulo 1

1.GENERALIDADES DEL BARISMO

1.1 Antecedentes históricos del café a nivel nacional e internacional.

1.2 Perfil profesional del Barista

Módulo 2

2. PREPARACIÓN DE BEBIDAS A BASE DE CAFÉS

2.1 Disposición de materia prima, equipo y utensilios del área de trabajo

2.2 Elaboración de bebidas con base de café, aplicando medidas de seguridad

Módulo 3

3. SERVICIO AL CLIENTE

3.1 La “ciencia” del cliente

3.2 Estándares de calidad

3.3 Sistema de entrega

3.4 Integración

Formadores

Los formadores serán internos, en primer lugar, se deben seleccionar a las personas que son reconocidos
como exponentes de cada una de las competencias a desarrollar: en primer lugar un experto técnico en
cuanto a la preparación de bebidas, en segundo lugar un experto en cultura del café y finalmente
seleccionar las sucursales con las mejores calificaciones de servicio al cliente.

Sitio Físico

A pesar del costo, se recomienda. Realizar las capacitaciones en la sucursal más cercana a su domicilio, así
como en línea, a través de videollamadas, y capacitaciones online para los aspectos teóricos. Y de igual
forma, elegir una ciudad sede para llevar a cabo capacitaciones presenciales destinadas a reforzar las
competencias de atención al cliente.

Planificación

La estrategia de capacitación, plantea iniciar la capacitación 1 trimestre antes de la apertura de las primeras
3 sucursales, con la intención de preparar a los colaboradores de nuevo ingreso al inicio, y reforzar durante
los 2 siguientes meses los temas revisados durante la misma. Buscando exponerlos a la vivencia en sucursal
para reforzar los hallazgos que surjan durante las evaluaciones de desempeño. Y en caso necesario tomar las
decisiones adecuadas de permanencia o retiro de la compañía.
 Año 0 Año 1 Año 2

Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Suc Nov

1,2,3

Suc Feb

4,5,6

Suc May

7,8,9

Suc Ago
10,11,12

Suc Nov
13,14,15

Suc Feb
16,17,18

Suc May
19,20,21

Suc 22,23 Ago

Presupuesto
El plan contempla capacitar a 92 personas. Asignando viáticos y gastos de transporte para los colaboradores
que se requiera. Sin embargo, se planea utilizar las instalaciones de la empresa, así como medios digitales
para llevar a cabo la capacitación. Por este motivo se espera que el costo de cada colaborador permanezca
dentro de los $1,000.00 pesos por barista.

Este costo solo contempla los gastos extraordinarios generados durante la capacitación. No contempla el
costo por instructor. Esto debido a que el costo ya está incluido dentro de su salario. Sin embargo, se evalúa
la posibilidad de ofrecer una compensación adicional de $2,000.00 pesos a cada instructor por módulo.

Por este motivo adicional a los $92,000.00 pesos necesarios para la capacitación de los nuevos baristas, se
considerarán $48,000.00 pesos adicionales, con lo que se alcanzaría un costo de $140,000.00 pesos para la
capacitación, durante el tiempo que dure el proyecto. O para capacitación de baristas de nuevas sucursales.

2.5.3 Esquema del programa de capacitación

2.6 Fase retención del talento

2.6.1 Programa de Retención del Talento

A continuación se presentan 3 programas de retención del talento que tienen el objetivo de incrementar el
compromiso de los colaboradores con la organización, fomentando una cultura innovadora, de
reconocimiento y desarrollo constante.

Programa 1 - Programa de propuestas internas

Nombre del programa:

Un nuevo café cada día

Objetivo del programa:

Generar propuestas innovadoras para incrementar las ventas, o reducir los costos del negocio.

Colectivo de empleados:

Todos los colaboradores no directivos.

Explicación del programa - Acciones específicas y beneficios esperados

Sponsor - Director de Marketing

Coordinador - Gerente de Mercadeo

El programa se realizará partiendo de una convocatoria semestral para inscribir propuestas innovadoras en
la organización. Los proyectos deben tener impacto en el incremento de ingresos o en la disminución de
costos. Durante 2 meses los colaboradores podrán inscribir sus propuestas. Las propuestas serán revisadas
por un comité compuesto por gerentes de sucursal, el director de operaciones y el director de marketing.
Las 4 mejores propuestas elegidas podrán ser puestas a prueba durante 1 mes, ya sea en una sucursal o un
área administrativa en función del área de impacto. Finalmente el gerente de contabilidad evaluará el
impacto de cada una de las propuestas y junto con el comité evaluador determinarán al primer y segundo
lugar. Otorgando un premio de 1% del beneficio obtenido hasta un tope de 10,000.00 pesos al primer lugar.
Si, los beneficios del programa no se pueden medir tangiblemente dentro del periodo establecido, pero el
beneficio es evidente, se dividirá el monto entre el primer y segundo lugar.

Duración:

Semestral
Programa 2 - Programa de reconocimiento
Nombre del programa:

Estrella Café Café

Objetivo del programa:

Identificar a los colaboradores que viven y representan los valores centrales de la organización y reconocer
la actitud que los hace diferentes a través del reconocimiento de sus compañeros y de la organización.

Colectivo de empleados:

Todos los colaboradores no directivos.

Explicación del programa - Acciones específicas y beneficios esperados:

Sponsor - Director General

Coordinador - Gerente de Capacitación

A través de este programa se reconocerá a los colaboradores que son ejemplo de los valores
organizacionales a través de su actitud y comportamiento demostrado. El programa requiere que cada
colaborador vote a un compañero que puede ser de su misma unidad o de otra área, que sea un ejemplo de
las competencias organizacionales, con una descripción objetiva y un ejemplo de por que lo nomina, a través
de un correo al gerente de capacitación. Posteriormente, se publicarán en la intranet los nombres de los
nominados para que toda la empresa pueda votar. El gerente de capacitación en conjunto con el equipo de
RH determinarán al ganador, mensual. Después se realizará una votación trimestral considerando a los
ganadores del periodo y finalmente se realizará una votación anual entre los ganadores trimestrales. El
premio para la estrella Café Café será recibir en la fiesta de fin de año ante su familia un reconocimiento por
parte del equipo directivo, así como viaje para él y su familia a una playa nacional de su preferencia con
todos los gastos pagados (Rodriguez, R. 2021).

Duración (Periodicidad):

Mensual, Trimestral, Anual.

Programa 3 - Programa de formación y plan de carrera

Nombre del programa:

Crece con Café Café

Objetivo del programa:

Generar oportunidades educativas para incrementar la retención del talento interno en la organización,
fortaleciendo sus competencias.

Colectivo de empleados:

Colaboradores de alto desempeño no directivos con un año de antigüedad.

Explicación del programa - Acciones específicas y beneficios esperados:

Sponsor - Director de Operaciones

Coordinador - Gerente de Administración

Este programa solo será ofrecido a los 10 colaboradores que sean identificados como colaboradores de alto
desempeño que no hayan disfrutado del beneficio en los 2 años anteriores, con la intención de brindarle
oportunidades de desarrollo a los empleados interesados en seguir preparándose. El programa ofrece la
posibilidad de que la empresa pague un curso de certificación, un diplomado, una maestría o una
licenciatura a los colaboradores interesados. Se requiere que todos los colaboradores que participen en este
programa firmen un convenio en donde se comprometen a terminar el curso con una calificación superior al
80% y a permanecer durante un periodo entre 1 año y 3 años posteriores a la finalización del programa,
dependiendo de la duración del programa cursado.

Duración (Periodicidad):

Anual.

2.6.2 Ecosistema Laboral

La empresa Café Café es reconocida por su atención al cliente. La filosofía de la empresa reconoce que la
forma de cuidar a sus consumidores, parte de cuidar primero a sus empleados. Por ese motivo la empresa,
siempre se rige con base en la ley. Ofreciendo los beneficios y prestaciones que están dentro de su
presupuesto para buscar lograr un ambiente de colaboración entre los empleados de la empresa, exigiendo
la congruencia de los líderes con los valores de la organización (Rodriguez, R., 2021).

El clima organizacional en la empresa es identificado como muy bueno, de acuerdo con la última encuesta
aplicada comparado contra otras organizaciones de la misma industria.

La compensación salarial se encuentra un percentil por encima del mercado, motivo por el cuál los
colaboradores valoran la compensación apegada a la ley con algunas prestaciones superiores como 20 días
de aguinaldo, vales de despensa con tope de ley, prima vacacional del 50% y bonos por resultados para
gerentes, y bonos de puntualidad y asistencia para el personal en sucursal, así como propinas para el
personal en sucursal (Rodriguez, R., 2021).
El liderazgo se divide principalmente entre liderazgo de servicio (Lescano, L., 2011) y liderazgo
transformacional y transaccional (Mendoza, I.,Ubribe, J., García, B., 2014). Estos estilos se presentan en
función a las características de cada uno de los gerentes con personal a cargo.

La comunicación interna es formal e informal, fluyendo de forma ascendente, descendente, lateralmente y

diagonalmente, manteniendo una política de puertas abiertas (Guzmán, V., 2012)

3. Cierre

3.1 Integración de conclusiones y reflexiones

Conclusión - Semana 1 - 2

A través del presente proyecto me fue posible identificar las variables necesarias para realizar una estrategia
de selección de personal más allá de la simple cobertura de vacantes, pensando en el resultado final del
proceso para ayudar a la organización a lograr sus objetivos estratégicos.

Sin duda el proceso de selección debe formar parte de la estrategia de la organización, debido a que permite
atraer talento a la organización que agrega competencias y nuevas ideas, que permitan crear soluciones
innovadoras para mantener la competitividad de la organización en el mercado.
Conclusión - Semana 3

La evaluación de desempeño es una herramienta que permite a la organización medir la calidad con que se
llevan a cabo las actividades. Así como crear un ejercicio de retroalimentación que sirve para mejorar la
forma con la que se trabaja en la empresa. Dependiendo de los objetivos de la empresa y del apoyo que
exista para fomentar una cultura de logro de metas. La evaluación puede constituir un elemento estratégico
para la empresa. Sin embargo, cuando el proceso se lleva a cabo con fines de coerción, puede provocar la
pérdida de la credibilidad en la actividad, impactando negativamente en el proceso y los resultados.
(Rodríguez, R. 2021).

Conclusión - Semana 4

Para llevar a cabo el programa de capacitación se requiere llevar a cabo un análisis completo del plan de la
empresa, así como de las características de la población a cubrir. Un aspecto importante es considerar los
factores impredecibles que afectan a la estrategia, con variables externas que no se pueden controlar.

Por este motivo es importante contar con un plan de contingencia, que permita lograr los objetivos con la
flexibilidad necesaria para realizar cada uno de los pasos necesarios para ayudar a la organización a lograr su
visión.
3.2 Conclusiones generales del proyecto
Este proyecto me permitió reflexionar respecto a la forma en que se debe presentar una propuesta
organizacional a los líderes de la empresa con la intención de generar un documento que pueda ser
analizado contemplando desde los beneficios hasta los retos de su implementación de forma clara y sencilla.
Por lo que aprendí a identificar los factores clave a considerar al momento de realizar una propuesta integral
para el área de recursos humanos. Sin duda una de las inquietudes que me surgen radican en los retos que
plantea un escenario real, en donde se pueden presentar factores externos que no se contemplan durante la
planeación ideal, por lo que me parece importante aclarar que la propuesta debe ser sólida, pero con la
suficiente flexibilidad para que permita realizar los ajustes necesarios durante la implementación. Para
resolver estas dudas se requiere que continúe con la elaboración de propuestas para desarrollar mis
habilidades de análisis y síntesis (Rodríguez, R. 2021).

3.3 Reflexión general de aprendizaje

Durante la realización de este proyecto identifiqué mis brechas de conocimiento teórico respecto a la
evaluación de talento, por lo que me sentí satisfecho por la profundidad con la que pude abordar los temas
revisados; Por este motivo considero que he incrementado mis conocimientos para llevar a cabo mis labores
con una base más amplia de información.

Sin duda considero que realicé el esfuerzo necesario para llevar a cabo todas las tareas dentro de los límites
establecidos, de acuerdo con los objetivos de la materia. Considero que el proyecto es bastante flexible, lo
que permite ampliar los límites del contexto establecido, así que pude abordar el proyecto con una óptica de
consultor interno.

Las fortalezas de mi proyecto radican en el hecho de que pude plasmar mi experiencia laboral, a través del
diseño de estrategias de las cuáles he podido corroborar su éxito dentro de distintas industrias. Sin embargo
creo que podría mejorar invirtiendo una mayor cantidad de tiempo buscando información para sostener los
argumentos que he plasmado en el proyecto.

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