REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITECNICA
DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL (UNEFA).
LICENCIATURA EN ENFERMERÍA.
ADMINISTRACIÓN DE SERVICIO DE ENFERMERÍA.

ADMINISTRACIÓN DE
SERVICIO DE ENFERMERÍA

Docente: Luzmila Camacho. Alumnos:

Josephine Nicolas C.I: V- 26.435.613
Luis Caicedo C.I: V- 14.059.365
Manuel Mena C.I: V- 16.658.443
Yolibel Gil C.I: V- 22.025.245

Caracas, Noviembre 2021.

ÍNDICE
Introducción……………………………………………………………...... Pág. 1, 2

Teorías y nuevos enfoques de la administración científica………....... Pág. 3-

Etapas del proceso administrativo………………………………….… Pág. 10-11

Perfil del administrador y normas de administración……………..... Pág. 12-13

Normas de administración...……………………..……………………….. Pág. 14

Roles del licenciado de enfermería en la administración y herramientas para

la gerencia de los servicios de salud y de enfermería………...…… Pág. 15-16

Herramientas para la gerencia de los servicios de salud y de enfermería; y

proceso social………………………………………………….……….. Pág. 17-18

Fases del cambio social……………………..………….……………….... Pág. 19

Teorías del cambio social y teorías de Deming…………………….. Pág. 20-32

Teoría de Deming………………………………………………………. Pág. 33-34

Etapas y fuerzas del cambio; y resistencia al cambio……………... Pág. 35-38

Resistencia al cambio y planificación del cambio…………………….... Pág. 39

Planificación estratégica y plan de acción…………......................... Pág. 40-42

Plan de acción………………………………………………………….. Pág. 43-47

Conclusión………………………………………………………………. Pág. 48-49

Bibliografía………………………………………………………………….. Pág. 50

INTRODUCCIÓN
 Se puede afirmar que la administración surge con el hombre y en el
seno de una sociedad. Lo anterior se dice porque la necesidad humana de
“organizarse” para subsistir, es la que determina el antecedente primario
sobre el origen de la administración. El hombre primitivo encuentra grandes
limitaciones impuestas por el ambiente físico para obtener alimento, vestido,
techo, abrigo y otros elementos para cubrir sus necesidades básicas. En un
intento por eliminar o al menos disminuir las condiciones agrestes, nuestros
ancestros formaron grupos que con características diversas son, al mismo
tiempo, el antecedente de las actuales sociedades humanas. En toda la
historia de la administración hay datos que nos permiten inferir que el
desarrollo de su teoría es relativamente lento hasta inicios del siglo XX.

Desde dicho siglo se muestra una evolución constante que se acelera

a finales del milenio, de tal forma que puede decirse que uno de los
acontecimientos históricos de mayor trascendencia en el siglo XX, es el
abundante material teórico de la ciencia de la administración. Fenómenos
como la globalización, el desarrollo sustentable y, por supuesto, los
problemas sociales que aquejan a la humanidad (como el desempleo, el
incremento de la población, la enorme competencia que conlleva la crisis
financiera mundial, la aculturación, la denominada democracia del
consumidor y muchos otros) hacen indispensable modelar las acciones y
administrar cada vez mejor las organizaciones humanas. Todas las
organizaciones, con independencia de su tamaño, tienen objetivos que, se
logran aplicando procesos y procedimientos adaptados a su finalidad. Las
organizaciones sanitarias, no son una excepción y su gestión, está vinculada
a la calidad de los Servicios de salud y sanitarios que prestan a los
ciudadanos.
A su vez, la calidad de los servicios se relaciona con la seguridad de
pacientes, las buenas prácticas y la ética del cuidado. La calidad en servicios
sanitarios, está vinculada con la interacción profesional/cliente-paciente que,
se produce desde el primer contacto entre las personas que acuden a los
Servicios de Salud y profesionales sanitarios como las enfermeras, o los
médicos. La calidad asistencial asegura satisfacción del paciente y de los
profesionales a un coste óptimo, garantizando buenas prácticas clínicas y el
uso de la mejor evidencia disponible.

TEORIAS Y NUEVOS ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA

 La escuela de administración científica, fue creada a inicios de este
siglo por el ingeniero mecánico Frederick W. Taylor. El nombre
“Administración científica”, se debe al intento de aplicar métodos de la
ciencia a los problemas de la administración, con la finalidad de alcanzar
eficiencia industrial. El enfoque típico de la escuela de la administración
científica es el énfasis en las tareas. Los principales métodos científicos
aplicados a los problemas de la administración son: La observación y la
medición.

Obra de Taylor
Frederick Wilson Taylor (1956-1915), fundador de la administración
científica, procedía de una familia de principios rígidos, educado con
disciplina, devoción al trabajo y el ahorro. En esa época el sistema de pago
por pieza o por tarea llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción,
gracias a su progreso en la compañía el sistema de trabajo mejoró, Taylor no
quería decepcionar a sus compañeros de trabajo ni a sus jefes pero sus
patrones no veían del todo bien que Taylor no apostara al modelo de pago
por pieza o tarea. Taylor inicio su trabajo en base a su conocimiento,
planteando lo que lo haría famoso, venciendo una gran resistencia a sus
ideas.

Periodos de Taylor
 Primer periodo de Taylor
a. Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero y más tarde,
generalizo sus conclusiones para la administración.
b. 1895, “A note on belting”. “A piece Rate system”.
c. 1903, “Shop Management”. Se preocupa por las técnicas de
racionalización del trabajo del obrero, a través del estudio de tiempos
y movimientos (Motion-Time-Study).
 En estas publicaciones Taylor expresa:
1. Salarios altos y bajos costos unitarios de producción.
2. Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular
principios y establecer procesos estandarizados.
3. Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o
puestos de trabajos donde los materiales y las condiciones laborales
sean seleccionados con criterios científicos, para que así las normas
sean cumplidas.
4. Los empleados deben ser entrenados científicamente para
perfeccionar sus aptitudes.
5. Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la
gerencia y los trabajadores.

Segundo periodo
a. 1911:”Principios de administración científica”.
b. La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada
por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la
aplicación de sus principios.

Racionalización del trabajo

Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada
trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado
que los demás, estos métodos e instrumentos pueden encontrarse y
perfeccionarse mediante un análisis científico y depurado estudio de tiempos
y movimientos, en lugar de dejarlos a criterios personal de cada operario.
Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por los
métodos científicos en todos los oficios, recibió el nombre de organización
racional del trabajo (ORT).

Principios de la administración científica de Taylor.

 1. Principio de planeamiento: Sustituir en el trabajo el criterio individual
del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los
métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por
la ciencia, mediante la planeación del método.

2. Principio de la preparación/planeación: Seleccionar científicamente a

los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para
producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.

3. Principio de control: Controlar el trabajo para certificar que el mismo

está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el
plan previsto.

4. Principio de la ejecución: Distribuir distintamente las atribuciones y las

responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

5. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus

movimientos elementales y cronometrarlos para después de un análisis
cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar,
racionalizar los movimientos útiles.

6. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser

ejecutado.
7. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las
tareas que le sean atribuidas.

8. Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de

trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.
 9. Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles
atribuciones precisas y delimitadas.

10. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y

control del trabajo como en su ejecución.

11. Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e

incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares
establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para
cuando los patrones fueren superados.

12. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y

procesos de trabajo a ser utilizados.

13. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los

trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del
aumento de la producción proporcionado por la racionalización.

14. Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles

deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.

15. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y

materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su
manejo y uso.

Principios de eficiencia de Emerson

Intentó simplificar los métodos y estudios de su maestro (Taylor), creía
que aun perjudicando la perfección de la organización, sería más razonable
realizar menores gastos en el análisis del trabajo. Fue el hombre que
popularizó la administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre
selección y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento
de Emerson son:
1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.
2. Establecer el predominio del sentido común.
3. Mantener orientación y supervisión competentes.
4. Mantener disciplina.
5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el
trabajo.
6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
7. Fijar remuneración proporcional al trabajo.
8. Fijar normas de estandarizadas para las condiciones de trabajo.
9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
11. Establecer instrucciones precisas.
12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

Principios básicos de Ford

Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde
la materia prima inicial hasta el producto final, además de una cadena de
distribución comercial a través de agencias propias. Hizo una de las mayores
fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos,
procesos y productos. A través de la racionalización de la producción creó la
línea de montaje, lo que le permitió la producción en serie, esto es, el
moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un determinado
producto estandarizado. Sus tres principios básicos:
1. Principio de intensificación: Disminuir el tiempo de producción con el
empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación
del producto en el mercado.
 2. Principio de la economicidad: Reducir al mínimo el volumen de materia
prima en transformación.

3. Principio de la productividad: Aumentar la capacidad de producción del

hombre en el mismo periodo (productividad) mediante la especialización y la
línea de montaje.

Estos métodos se caracterizaron por la aceleración de la producción por

medio de un trabajo rítmico, coordinado y económico. Fue también uno de
los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos salariales para sus
empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el
sistema de concesionarios y una inteligente política de precios.

Apreciación critica de la teoría de la administración científica

Esta teoría fue duramente criticada, pero estas críticas no pudieron
disminuirle el mérito ni el galardón. No obstante, en esta época se considera
que existen una serie de deficiencias en cuanto a:

 La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los

empleados.
 Falta de conocimientos sólidos sobre asuntos administrativos.
 La precaria experiencia industrial y empresarial.

Estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la

elaboración de conceptos más rigurosos y mejor establecidos. Las
principales críticas efectuadas son:
1. Mecanismo de la administración científica: La administración científica
le dio poca atención al elemento humano, se basó en las tareas
(organización y ejecución) y a los factores directos relacionados con el cargo
y función del operario.
 2. Superespecialización del operario: En la busca de la eficiencia, la
administración científica preconizaba la especialización del operario a través
de la división y de la subdivisión de toda operación en sus elementos
constitutivos.

3. Visión microscópica del hombre: La administración científica se refiere

al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el
trabajador es un ser humano y social, dando poca importancia a la fatiga
muscular.

4. Ausencia de comprobación física: La administración científica es

también criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin
presentar comprobaciones científicas de sus proposiciones y principios.

5. Enfoque incompleto de la organización: Muchos autores piensan que

la administración científica es incompleta, parcial e inacabada, por
restringirse a los aspectos formales de la organización omitiendo la
organización informal y los aspectos humanos de la organización.

6. Limitación del campo de aplicación: Sus principios y métodos carecen

de una complementación amplia.

7. Enfoque prescriptivo y normativo: La administración científica se

caracteriza por preocuparse por establecer y prescribir principios normativos
que deben ser aplicados como una receta en algunos casos, para que el
administrador pueda tener éxito.
 8. Enfoque de sistema cerrado: Visualiza las empresas como si
existieran en el vacío, como si fueran entidades autónomas, absolutas y
herméticamente cerradas a cualquier influencia de afuera.

ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Debemos distinguir entre las fases y las etapas. La fase mecánica

(planificación y organización) y la fase dinámica (dirección y control). Es muy
importante comprender secuencialmente cada etapa. Todas las etapas son
importantes y se relacionan entre sí.

Esquema de las etapas del proceso administrativo

 Planificación: Está compuesto por aquella parte que se encarga de ver
cómo se va a hacer algo. Es decir, responder a preguntas del tipo:
¿Qué queremos conseguir?, ¿Qué tenemos que hacer para alcanzar
nuestro objetivo?, ¿Quién se va a encargar de cada parte del proceso
para conseguir la meta?, ¿Cuándo y en qué plazos se va a realizar
cada acción?, ¿Qué recursos necesitamos?, ¿Dónde podemos
conseguir los recursos?, ¿Cuál es el coste de dichos recursos?, ¿Qué
tipo de contratiempos podemos tener y cómo vamos a solucionarlos si
surgen?, ¿Qué hacemos ante un contratiempo que no habíamos
previsto?. En definitiva, se trata de todo aquello que debemos decidir
antes de ponernos en marcha. Sin la planificación, iremos corriendo
sin rumbo fijo. Y cómo sabemos, de nada importa correr muy rápido si
no tenemos un plan.

 Organización: Una vez hemos realizado una planificación, toca

organizarse. Esto es, dicho de manera muy simple, repartir las tareas.
De algún modo darles sentido a todas las preguntas a las que hemos
 tratado de responder en la etapa de planificación. Algunas preguntas a
resolver en es esta etapa del proceso administrativo son ¿En qué
orden vamos a encargarnos de las tareas?, ¿Quién se va a encargar
de cada tarea?, ¿Vamos a realizar las tareas de forma conjunta o
cada uno se va a encargar de una cosa?, a la hora de tomar
decisiones, ¿Las tomaremos de forma democrática?, ¿La jerarquía
será horizontal o vertical? Aunque pueda parecer que estas preguntas
forman parte de la planificación, el enfoque aquí es el de transmitir el
concepto. Es decir, es una parte que establece cómo se organiza
todo.

 Dirección: La dirección, al contrario que muchas personas piensan, no

tiene por qué estar a cargo de una sola persona. También podría estar
a cargo de un grupo directivo. No obstante, la dirección se encarga de
ayudar, intervenir, respaldar o motivar el trabajo que se está
ejecutando. Así, por ejemplo, los directores se encargan de influir en
los integrantes del proyecto. Bien sea ayudándolos, dándole
alternativas o evitando conflictos entre distintas partes de la
organización.

 Control: El control, concretamente, se define como el seguimiento de

resultados y su medición a través de métricas confiables. De modo
que, en función de las métricas establecidas, la organización tratará
de realizar un seguimiento en las actividades para comprobar si se
sigue el plan previsto.

PERFIL DEL ADMINISTRADOR

 Un administrador es una persona responsable de gestionar los
recursos y las actividades que desempeña una organización para garantizar
el buen funcionamiento y desempeño de la institución, además de cumplir
con sus objetivos.

Cualidades físicas de un administrador según Henry Fayol

Salud y vigor físico

Salud es la condición de todo ser vivo que goza de un absoluto
bienestar tanto a nivel físico como a nivel mental y social. El vigor es la
fuerza o la actividad notable de las cosas, ya sean animadas o inanimadas.
Porque cuando algo se realiza con vigor cuenta con un ímpetu especial en el
proceso de realización.

Lo físico
Los administradores, llamados también jefes o ejecutivos, tienen que
soportar largas jornadas de trabajo, atender complejas tareas y absorber
intensas presiones, por lo cual su salud y resistencia deben ser óptimas.

Cualidades físicas
El administrador también debe poseer salud y vigor para poder realizar
correctamente sus responsabilidades. Debe mantenerse alejado de
problemas que afectan a la salud para concentrarse única y exclusivamente
en la trayectoria que sigue la empresa. Las organizaciones que encontramos
en el mundo actual necesitan ser administradas de forma eficiente y rentable,
y no solo eso, sino que todas ellas dependen también de un plan estratégico.
Y éste no puede ser ni definido ni llevado a la práctica por personas
que carecen de los conocimientos y formación necesaria. Aquí aparece la
figura del administrador de empresas.
 Cualidades intelectuales
Aptitudes para comprender y aprender, juicio, vigor y agilidad
intelectual.

Cualidades morales
Voluntad reflexiva, energía, firmeza, perseverancia, audacia, valor
para aceptar responsabilidades, iniciativa, sacrificio, tacto, dignidad.

Capacidades cognitivas del administrador

Permiten al individuo conocer, pensar, almacenar información,
organizarla y transformarla hasta generar nuevos productos, realizar
operaciones tales como establecer relaciones, formular generalizaciones,
tomar determinaciones, resolver problemas y lograr aprendizajes constantes.

NORMAS ADMINISTRATIVAS

Son reglas operacionales aplicadas para lograr un desenvolvimiento

de una organización. Algunas normas administrativas son:
 Velar por una adecuada coordinación interna.
 Dirección competente y firme.
 Acciones y esfuerzos coordinados y complementarios.
 Decisiones claras, adecuadas y correctas.
 Estímulo a las iniciáticas.
 Remuneración competitiva
 Respeto a la disciplina
 Sanciones a las infracciones
 Subordinación del interés particular al general.

Importancia
 Las normas administrativas son importantes debido a que son
considerados uno de los elementos más eficaces para la toma de decisiones
en la administración, ya que facilitan el aprendizaje y proporcionan la
orientación precisa que requiere la acción humana en cada una de las
unidades administrativas que conforman a la empresa, fundamentalmente a
nivel operativo o de ejecución.

Objetivos
 Instruir al personal.
 Precisar funciones y relaciones.
 Coadyuvar a la ejecución de labores.
 Servir como medio de integración y orientación.
 Proporcionar información básica.
 Permitir conocer el funcionamiento interno.
 Auxiliar en la inducción del puesto y al adiestramiento.
 Servir para el análisis de un sistema.

Funciones
Son el conjunto de actividades, tareas y labores coordinadas para lograr
metas a largo y corto plazo dentro de una organización. De esta manera, al
cuestionarnos, ¿cuáles son las funciones administrativas?, nos referimos a
operaciones directivas básicas en la planificación, organización y gestión de
recursos dentro de un departamento u empresa.

ROLES DEL LICENCIADO EN ENFERMERÍA EN LA ADMINISTRACIÓN

La administración comienza siempre que una actividad se haga con más

de una persona, y en el medio sanitario esto es muy frecuente. Por definición
administrar es actuar conscientemente sobre un sistema social y cada uno
de los subsistemas que lo integran, con la finalidad de alcanzar determinados
resultados; es una actividad vinculadora que permite aprovechar la
capacidad y esfuerzos de todos los integrantes de una organización
dirigiéndolos racionalmente hacia el logro de unos objetivos comunes. El
propósito de la labor administrativa es lograr que el trabajo requerido sea
efectuado con el menor gasto posible de tiempo, energía y dinero pero
siempre compatible con una calidad de trabajo previamente acordada.

Son muchas las actividades administrativas que realiza enfermería desde

los cargos directivos hasta la enfermera asistencial, desde las enfermeras
docentes (en las Universidades) a aquellas que desempeñan su labor en
centros de Salud Pública o Comunitaria. Sus actividades comprenden:
 Planificar y controlar los cuidados de enfermería.
 Participar en el planeamiento de acciones multidisciplinarias e
intersectoriales en los diferentes niveles de atención de salud.
 Asesorar en materia de planificación sanitaria en los ámbitos
institucional, de servicio, municipal, provincial y nacional.
 Asesorar en materia de enfermería en los ámbitos institucional, de
servicio, municipal, provincial y nacional.
 Administrar unidades y/o servicios de salud en los distintos niveles de
atención.
 Dirigir el equipo de enfermería en unidades de atención comunitaria.
 Diseñar, implementar y participar en programas de evaluación de la
calidad de la actividad de enfermería y establecer estándares para su
medición.
 Establecer políticas de atención, educación e investigación en
enfermería.
 Velar por la organización de la estación de trabajo del personal de
enfermería.
  Controlar y cumplir los principios de asepsia y antisepsia.
 Ejecutar y controlar el cumplimiento de los principios éticos y bioéticos.
 Desarrollar actividades administrativas en dependencia de la
composición del Equipo de Trabajo de Enfermería.
 Participar y/o dirigir las reuniones del servicio de enfermería que sean
programadas según la pirámide del Equipo de Trabajo de Enfermería.
 Participar en las técnicas administrativas y científicas de enfermería.
 Supervisar el área de desempeño de enfermería para mantener y
mejorar los servicios.
 Participar en el planeamiento de acciones interdisciplinarias e
intersectoriales en los diferentes niveles de atención de salud.
 Participar en la organización de la estación de trabajo del personal de
enfermería.
 Participar y controlar el cumplimiento de los principios de asepsia y
antisepsia.
 Cumplir los principios éticos y bioéticos.
 Participar en las técnicas administrativas y científicas de enfermería.

HERRAMIENTAS PARA LA GERENCIA DE LOS

SERVICIOS DE SALUD Y DE ENFERMERÍA

Instrumentos como el Termómetro Salud o el gestor de datos REACH

pueden garantizar una correcta gestión en las instituciones de dicho rubro.
Estos ayudan a mejorar la calidad y la normativa, entre otros aspectos. Una
clínica o un establecimiento de salud es, al fin y al cabo, una organización.
Es por ello que, como tal, requiere de herramientas de gestión para
poder asegurar no solo su funcionamiento, sino también su crecimiento
económico en el futuro. A finales del 2017, el Ministerio de Salud (MINSA)
identificó cerca de 750 instituciones del sector salud, las cuales entran en
una etapa de modernización y fortalecimiento. Además, hace ya varios años
que este rubro en el Perú presenta un crecimiento de dos dígitos anual. Esto
no sería posible sin el uso adecuado de instrumentos que permitan gestionar
los recursos, el personal, las cifras, los aspectos legales y otras variables.
Así tenemos, por ejemplo:

1. Termómetro Salud: Esta es una herramienta desarrollada por el

MINSA. Permite conocer la gestión, el funcionamiento y la percepción
de los propios usuarios sobre la situación del establecimiento al que
acuden. Así, se identifican las oportunidades en donde realizar
mejoras o cambios para optimizar la calidad de la institución.

2. Elaboración e implantación de un plan estratégico: Es una utilidad

común de diversas empresas de salud. Se trata de un conjunto de
acciones organizadas y sistematizadas que se implementan para
producir cambios en los resultados de la gestión. Esto es posible
gracias a la mejora de los estándares y proyecciones. Dichas acciones
deben ser debatidas por todo el personal del establecimiento, además
de ser coherentes, viables y flexibles. Una vez desarrollado el plan, se
debe comunicar a todos los empleados de acuerdo con el
organigrama organizacional establecido.

3. Balanced Scorecard (BSC): Brinda la opción de transformar las

estrategias diseñadas en un grupo de medidas específicas. Así, se le
asigna una tarea a cada miembro del personal para conseguir
objetivos exactos y ahorrar costos y tiempos. Además, es una forma
de concatenar la planificación estratégica con la planificación
operativa. Las acciones se realizan en todos los niveles; por ejemplo,
en la gerencia, mesa directiva, con los propios médicos o enfermeras,
etc.
 4. Gestión de datos de REACH: Dentro del Sistema de Gestión de
Salud (SGS) en el Perú, se utiliza esta herramienta para mejorar la
categorización de datos. Está orientada a aquellas instituciones que
manejan grandes cantidades de información sobre sus productos.
Permite recopilar y almacenar cartas de sustancias de proveedores,
calcular con frecuencia el tonelaje de dichas sustancias para las
obligaciones previas al registro, entre otras funciones. Otros
instrumentos y procedimientos clave son la publicación sistemática de
la memoria de gestión, el funcionamiento por equipos de trabajo o la
creación de una unidad administrativa. El objetivo siempre será
mejorar la gestión y todo lo que eso conlleva, desde la calidad, la
normativa, rentabilidad y más. Por ello, se necesitan expertos en este
rubro capaces de diseñar, implementar y medir los resultados de cada
herramienta.

PROCESO DE CAMBIO SOCIAL

Un cambio social indica una modificación en la estructura de una

sociedad en relación a sus normas, valores, relaciones, políticas o formas de
gobierno. El cambio social puede presentarse tanto como un proceso social,
como una tendencia social o como una modificación coyuntural estructural.

FASES DEL CAMBIO SOCIAL

El cambio social, personal o colectivo, no sucede de forma inmediata,

sino que tiene una naturaleza de proceso que transita por una secuencia de
fases que no siempre tienen lugar ni tampoco tienen la misma relevancia. La
psicología social identifica las siguientes cuatro fases en todo proceso de
cambio:
 Fase de incompetencia consciente: La persona o el grupo no son
conscientes de la necesidad de cambiar una realidad dada. Se precisa
información para activar el proceso de cambio.

 Fase de negación o resistencia: Se intuye una disonancia entre la

realidad y lo que debería ser, pero hay una resistencia a cambiar el
statu que por miedo a lo desconocido, por el coste del cambio, etc.

 Fase de confusión y motivación: El grupo o la persona están

motivados para el cambio, pero hay confusión sobre qué alternativa
tomar y se reconoce la necesidad de mayor conocimiento para actuar.
Es una fase de gran vulnerabilidad emocional.

 Fase de renovación: Se conoce la realidad a cambiar y se conocen las

alternativas y se manejan las herramientas para transformarla. Hay
una gran motivación.

Las actuaciones orientadas a la promoción de cambios sociales y

políticos deben abordar en su diseño cómo trabajar con personas o
colectivos que, respecto a una realidad dada, se encuentran en diferentes
fases de este itinerario de cambio, incidiendo, en cada caso, más en la
información o en la generación de propuestas de acción, reforzando la
motivación, etc.
TEORIAS DEL CAMBIO SOCIAL

Las maneras más habituales de clasificar las distintas escuelas

sociológicas, suelen ser las de considerarlas como teorías del consenso o
del conflicto, o en macrosociología y microsociología. Vamos a intentar unir
estas dos maneras de dividir las teorías sociológicas en una sola. Las teorías
macrosociológicas, son las que se dedican al "estudio de grupos,
organizaciones y sistemas sociales de gran tamaño", es decir intentan
formular teorías que expliquen el conjunto de una sociedad, o al menos los
aspectos más significativos de la misma. En contraposición la
microsociología se ocuparía del "estudio del comportamiento humano en los
contextos de interacción cara a cara". Las grandes teorías sociológicas, tales
como el marxismo, el funcionalismo y el estructuralismo entrarían dentro de
lo que se consideran corrientes macrosociológicas, mientras que otras más
actuales como la etnometodología, o el interaccionismo simbólico podrían ser
consideradas más cercanas a la microsociología.

La división entre teorías sociológicas del consenso y del conflicto, se

refiere a las teorías macrosociológicas, dentro de las teorías del consenso,
las más importantes serían el funcionalismo y el estructuralismo, o la síntesis
de ambas, el estructural funcionalismo. Estas concepciones insisten en la
necesidad del consenso, del orden, y centran sus estudios en los factores
estáticos de la sociedad, en la estructura social, aunque entendida a su
manera. En contraposición, las teorías del conflicto, insisten en la
imposibilidad de que este no se produzca y por lo tanto en los aspectos
relacionados con el cambio social. Dentro de estas teorías podemos situar el
marxismo y a la Escuela de Francfort. Más difícilmente clasificables, aunque
en ocasiones se le relaciona con la microsociología, son las aportaciones de
Max Weber.
A este autor se le puede estudiar como un autor original e
independiente, o como un complemento o continuador del marxismo. En
cualquiera de los casos, nadie discute la importancia de Weber en la
sociología actual.
 El Funcionalismo
Los autores más importantes de esta tendencia serian T. Parsons y R.
K. Merton, junto a estos se suele situar, bien como funcionalistas o como
precursores del funcionalismo a Comte y a Durkheim.

Augusto Comte (1798-1857) está considerado el fundador de la

Sociología como disciplina científica. Aunque con respecto a esto hay una
gran polémica, lo que está claro es que fue el que se inventó el término
"Sociología" para la disciplina que con anterioridad se denominaba "Física
social". A Comte se le estudia dentro de los manuales de historia del
pensamiento como uno de los más importantes autores del Positivismo. De
manera muy resumida podríamos decir que esta escuela parte de que la
única forma de conocimiento válida es el conocimiento científico, y por lo
tanto el único método útil es el de la ciencia. Las ciencias naturales en el
Siglo XIX habían alcanzado un gran nivel de conocimientos sobre la
naturaleza, y la sociedad confiaba plenamente en el saber científico para
poder dominar la naturaleza y conseguir mejores condiciones de vida para la
humanidad.

Si bien las ciencias naturales habían conseguido un gran desarrollo,

no ocurría lo mismo con las ciencias de la sociedad. La preocupación de
Comte va a ser, por lo tanto, conseguir una ciencia de la sociedad
equiparable a las ciencias naturales, y de aquí su interés por la Sociología.
Para ello había que dejar claro su objeto y método. La Sociología debía de
parecerse lo más posible a las ciencias de la naturaleza en ambos aspectos.
Así, según Comte, debía estudiar la sociedad con la finalidad de
solucionar los problemas sociales derivados de la industrialización, que ya en
esta época empezaban a ocasionar malestar social y situaciones de pobreza
y marginación. Con esta nueva ciencia se completaría el marco científico y la
humanidad sería capaz tanto de entender y dominar a la naturaleza como a
la sociedad. En Comité ya aparece una constante en las teorías
funcionalistas, que es su preocupación por el orden social. Una de las
finalidades del estudio de la sociedad es evitar el desorden y las causas que
lo producen, que en lo fundamental serían la falta de conocimientos
científicos sobre la sociedad y los desajustes provocados por la
industrialización.

Lo que no se pone en duda son los beneficios del modelo industrial, la

pobreza, la miseria y el malestar social serían efectos no deseados que con
las medidas oportunas se podrían evitar. El orden será considerado como
algo indispensable para el progreso, el desorden solo nos puede llevar al
caos social. Ese afán de conseguir que la Sociología fuese una ciencia no se
ve acompañado por las teorías, que son claramente especulativas y que no
se basan precisamente en la observación científica. La aportación más
conocida de Comte es la denominada Ley de los tres estadios que se podía
aplicar a ámbitos tan diversos como la mente humana, el proceso de
madurez de las personas, el conocimiento o la historia del mundo. Vamos a
centrarnos en este último aspecto.

El primer estadio se denomina teológico, en este, los hombres tienden

a explicarlo todo recurriendo a seres o fuerzas sobrenaturales. Dentro de
este estadio Comte distingue entre el fetichismo, el politeísmo, y por último el
monoteísmo. El segundo sería el metafísico, el menos importante de los tres.
En este, las fuerzas abstractas sustituyen a los seres sobrenaturales para
explicar lo que ocurre.
Un ejemplo de este estadio sería explicar el ascenso del agua en una
bomba por el horror que siente la naturaleza ante el vacío. Y el estadio final y
más importante sería el positivo, en el que los hombres abandonan a los
dioses y la especulación, es decir las ideas no científicas, y se centran en los
fenómenos y las relaciones entre ellos, en la búsqueda de las leyes naturales
e invariables que los gobiernan. Comte consideraba que su época era el
comienzo de la etapa positiva.

Emilio Durkheim (1858-1917) es uno de los primeros sociólogos

científicos porque en sus obras ya no se limita a especular, sino que las
aplica a temas como el suicidio, la religión o la división del trabajo. Durkheim
insiste en que la sociología se debe basar en el estudio de los "hechos
sociales", tratados empíricamente y no de manera filosófica. Los hechos
sociales van a ser considerados como externos y coercitivos para los actores
sociales, es decir para los hombres. Se pueden distinguir dos tipos de
hechos: los materiales y los inmateriales. Hechos sociales materiales podrían
ser instituciones como la Iglesia o el Estado, e inmateriales la moralidad o la
conciencia colectiva, Durkheim se va a interesar sobre todo por estos
últimos. Su análisis se basa los estudios sobre la división del trabajo, que
sirve para establecer distintos tipos de sociedad.

Así podemos establecer una tipología entre sociedades primitivas que

se basan en la solidaridad mecánica, en la que sus miembros son
autosuficientes al no existir apenas la división en el trabajo lo que supone
una estructura social indiferenciada, y las sociedades más modernas que se
basan en la solidaridad orgánica, en la que los individuos dependen unos de
otros al haberse especializado el trabajo. Los vínculos de unión entre las
personas, son por tanto más fuertes en las sociedades en las que predomina
la solidaridad orgánica que la mecánica.
Pongamos un ejemplo, en las sociedades tradicionales, un individuo
sabía hacer prácticamente de todo, cultivar las tierras, cazar, tejer, etc.,
mientras que en las sociedades actuales una persona que trabaje en una
oficina no domina otros trabajos, lo que le hace depender en mayor medida
de otras personas que, a su vez, se han especializado en otros trabajos. Esta
división de las sociedades según el tipo de unión entre sus miembros tiene
otras consecuencias. Según Durkheim, en las sociedades en las que
predomina la solidaridad mecánica se dan formas de derecho represivo,
mientras que en las sociedades con solidaridad orgánica predomina el
derecho restituido. Estos cambios que se producen en el mundo del derecho
son consecuencia de cambios más profundos en la moralidad, la conciencia
colectiva, etc.

La moralidad juega un papel importante en las teorías de este autor,

hasta el punto de que gran parte de los problemas que afectan a la sociedad
tienen sus causas últimas en la moralidad. Los problemas sociales se
reducen por lo tanto a problemas morales. Relacionada con la moralidad está
la anomia. Esta se produce cuando faltan cauces normativos para la acción
humana, es decir cuando el individuo no tiene clara cuál es la conducta
adecuada ante una situación. La división anímica del trabajo sería la principal
patología de las sociedades modernas que se produce cuando se obliga a
trabajar a los individuos en tareas que no les gustan. Aunque a primera vista
parece que la aparición de situaciones de anomía o de conductas desviadas
en una sociedad son negativas, Durkheim pensaba que un cierto grado de
estas era necesario ya que eran una causa del cambio social. Por ejemplo, a
los primeros defensores de la defensa de los derechos sindicales, del voto de
la mujer, o de la objeción de conciencia, en un principio se les considero
delincuentes o extravagantes, y hoy en día se reconoce que fueron
conquistas sociales.
El fin de la sociedad sería que los individuos obtengan el máximo
bienestar posible, bienestar que solo garantiza el orden, la conformidad y la
existencia del consenso, "para que impere el orden social es necesario que
la masa de los hombres esté conforme con su suerte. Pero lo que se
necesita para que esté contenta no es que tenga más o menos, sino que se
halle convencida de que no tiene derecho a tener más. Y para esto es
absolutamente esencial que haya una autoridad cuya superioridad reconozca
y que le diga lo que es correcto". Durkheim aplicó sus teorías a casos
concretos como el estudio del suicidio y las formas religiosas. Vamos a
centrarnos en el primero. Durkheim parte de que el suicidio debe de tener
unas causas sociales.

Para realizar su estudio va a tomar en consideración los suicidios en

distintas zonas geográficas y va a descubrir que estos sucesos se pueden
relacionar con el grado de integración de los individuos, y el nivel de
regulación externa sobre las personas. Atendiendo a esto realiza una
tipología de los distintos tipos de suicidio. Las altas tasas de suicidio egoísta
se dan en sociedades en los que la integración es demasiado débil, por
ejemplo en aquellas en las que hay muchos inmigrantes. El suicidio altruista
sería el caso contrario, la integración es demasiado fuerte, un ejemplo podría
ser el de los suicidios masivos en algunas sectas. El suicidio fatalista se
produciría en aquellas sociedades en que la regulación es alta. Por ejemplo,
el esclavo que se quita la vida ante la imposibilidad de salir de esa situación.

El anímico, se produce cuando dejan de funcionar las fuerzas

reguladoras de la sociedad, en épocas de cambio social en que el individuo
se siente perdido, como los suicidios que se produjeron en Estados Unidos
durante la Gran Depresión. Muchos autores como Comte o Durkheim
comparaban la sociedad con un organismo como el cuerpo humano.
En él los órganos cumplen una función determinada y debe de existir
armonía entre todos ellos. Los grupos sociales cumplen el mismo papel que
los órganos. Si uno funciona mal o entra en conflicto con otro los problemas
serán inevitables y la integridad del conjunto, la sociedad o el organismo,
peligrará. Dentro de la sociología norteamericana, las concepciones
funcionalistas acabarán imponiéndose con autores como T. Parsons (1902-
1979) y R. K. Merton (1910). La teoría más conocida de Parsons es la
referente a la estructura del sistema general de la acción (AGIL). Para este
autor todos los sistemas, poseen cuatro imperativos funcionales: Adaptación
(A); capacidad para alcanzar metas (G, Goal Attainment); Integración (I) y
Latencia o mantenimiento de patrones (L):

1. Adaptación: Todo sistema debe satisfacer las exigencias

situacionales externas. Debe adaptarse a su entorno y adaptar el entorno a
sus necesidades.

2. Capacidad para alcanzar metas: Todo sistema debe definir y

alcanzar sus metas primordiales.

3. Integración: Todo sistema debe regular la interrelación entre sus

partes constituyentes. Debe controlar también la relación entre los otros tres
imperativos funcionales (A,G,L).

5. Latencia (mantenimiento de patrones): Todo sistema debe

proporcionar, mantener y renovar la motivación de los individuos y las
pautas culturales que crean y mantiene la motivación." (RITZER,
1993). Las principales instituciones que deben cumplir estos
prerequisitos funcionales serían, respectivamente, la economía, el
Estado, el sistema legal y la familia, las escuelas y las instituciones
culturales.
Las sociedades deben cumplir estos requisitos para poder existir. Como
vemos todas las instituciones cumplen su función. A este aspecto hay que
señalar que Parsons define la desigualdad social como funcional, porque de
no ser así, desaparecería uno de los principales factores del cambio social.
Las personas quieren superarse, ser más, y eso supone que tiene que existir
la desigualdad. Parsons señala que el elemento más importante en la
estratificación social era el status o el honor, es decir un médico tiene un
status más alto que un oficinista porque está mejor considerado socialmente.
Merton es un autor más realista y va a criticar los intentos de crear grandes y
abstractas teorías sociológicas insistiendo en la necesidad de estudiar temas
más concretos, esto es, teorías de alcance medio.

Merton critica lo que consideraba que eran los tres planteamientos

fundamentales del funcionalismo de Parsons, que se referían a:
1. La unidad funcional de la sociedad;
2. El funcionalismo universal; y
3. La necesidad de las instituciones: En general, su crítica va dirigida
contra la forma idílica de ver el mundo por los anteriores funcionalistas, y a
señalar las contradicciones que existen dentro de las sociedades modernas.
Es decir, dentro de un sistema funcional, también aparecían disfunciones.
"Del mismo modo que las estructuras o las instituciones podían contribuir al
mantenimiento de las diferentes partes del sistema social, también podían
tener consecuencias negativas para ellas" (RITZER, 1993). Merton acuñó los
conceptos de funciones latentes y manifiestas, las funciones manifiestas son
intencionadas, mientras que las latentes no lo son, o no aparecen con tanta
claridad. Por ejemplo, la función del sistema educativo es la de educar
(función manifiesta), pero además intenta que los individuos socialicen el
principio de autoridad (función latente) a través de la jerarquización de la
escuela. Las teorías funcionalistas convergen con las estructuralistas, con lo
que aparece el estructural funcionalismo.
Se denomina así, ya que su principal objeto de estudio será la
estructura social, y la función que cumplen las instituciones dentro de la
misma. La estructura social, para esta escuela, será el conjunto de
instituciones que la forman y las interrelaciones que se establecen entre las
mismas. El análisis estructural funcional es el que más éxito ha tenido en la
sociología actual.

El Marxismo
 Los planteamientos marxistas van a ser distintos a los funcionalistas.
Ni siquiera los términos tienen el mismo significado para ambas teorías. Para
el marxismo, la estructura social pasará a ser, sobre todo, la estructura de
clases sociales, clases que están necesariamente en conflicto ya que sus
intereses son antagónicos. El marxismo fue inicialmente desarrollado por
Carlos Marx (1818-1883), que en la Contribución a la Crítica de la Economía
política resume sus planteamientos: "En la producción social de su vida los
seres humanos entran en relaciones esenciales, determinadas, necesarias e
independientes de su voluntad, que se corresponden con un determinado
nivel de desarrollo de sus fuerzas productivas materiales.

El conjunto de estas relaciones esenciales de producción forma la

estructura económica de la sociedad, la base real, sobre la que se eleva una
superestructura jurídica y política, y a la que corresponden determinadas
formas sociales de conciencia. El modo de producción de la vida material
condiciona en general el proceso de vida social, política y espiritual. No es la
conciencia de los seres humanos lo que determina su ser, sino a la inversa,
es su ser social lo que determina su conciencia. En un determinado nivel de
su desarrollo las fuerzas productivas de la sociedad entran en contradicción
con las relaciones de producción preexistentes, o con lo que no es más que
su expresión jurídica, con las relaciones de propiedad dentro de las que se
habían movido hasta el momento.
De formas de desarrollo de las fuerzas productivas que eran, estas
relaciones esenciales se convierten en cadenas de esas fuerzas. Entonces
se abre una época de revolución social. Con el cambio del fundamento
económico se subvierte, de modo más lento o más rápido, toda la
descomunal superestructura. En la consideración de tales subversiones se
debe distinguir entre la subversión material de las condiciones de producción
económicas, constatable de modo científico-natural y exacto, y las formas
jurídicas, políticas, religiosas, artísticas o filosóficas, en una palabra,
ideológicas, en las que los seres humanos llegan a ser conscientes de este
conflicto y lo resuelven. Así como no se juzga lo que es un individuo por lo
que él mismo se cree, tampoco se puede enjuiciar semejante época de
subversión por su conciencia, sino que se debe explicar esta conciencia a
partir de las contradicciones de la vida material, a partir de los conflictos
preexistentes entre las fuerzas productivas sociales y las relaciones
esenciales de producción.

Una formación social no desaparece nunca antes de que se

desarrollen todas las fuerzas productivas de modo suficientemente adecuado
para ella, y las nuevas y más elevadas relaciones esenciales de producción
no tienen cabida en ella antes de que las condiciones materiales de
existencia de esas relaciones hayan sido incubadas en el seno de la vieja
sociedad misma. Por eso la humanidad no se plantea nunca sino las tareas
que puede resolver, pues considerado el asunto más de cerca siempre se
verá que la tarea misma sólo surge cuando las condiciones materiales para
resolverla ya están presentes o, al menos, están concebidas en el proceso
de su llegar a ser. Esbozados a grandes rasgos, los modos de producción
asiático, antiguo, feudal y burgués moderno, pueden ser designados como
otras tantas épocas progresivas de la formación social económica.

Las relaciones esenciales de producción burguesa son la última forma

antagónica del proceso de producción social, antagónica no en el sentido de
un antagonismo individual, sino del que nace de las condiciones sociales de
vida de los individuos; de manera que las fuerzas productivas que se
desarrollan en el seno de la sociedad burguesa crean al mismo tiempo las
condiciones materiales para la disolución de semejante antagonismo. Con
esta formación social se cierra en consecuencia la prehistoria de la sociedad
humana.” Un concepto muy importante dentro del marxismo es el de clase
social, "Toda la historia de la sociedad humana es una historia de luchas de
clases. Libres y esclavos, patricios y plebeyos, barones y siervos de la gleba,
maestros y oficiales; en una palabra opresores y oprimidos, frente a frente
siempre, empeñados en una lucha ininterrumpida, velada unas veces, y otras
franca y abierta, en una lucha que conduce en cada etapa a la
transformación revolucionaria de todo el régimen social o al exterminio de
ambas clases beligerantes".

La falta de definición de este concepto fundamental, como la

insistencia de Marx y sobre todo de Engels en los aspectos económicos, ha
sido objeto de muchas críticas al marxismo que lo reducen a una visión
economicista de la sociedad.

Max Weber
Weber (1864-1920), va a criticar el "reduccionismo" marxista, que
considera los aspectos económicos como los fundamentales para explicar el
modelo social. No va a negar su importancia, pero señalará que si bien esta
afirmación es válida para el modelo capitalista Occidental, no tiene por qué
serlo para otros modelos sociales o para otros tiempos históricos. Weber
desarrollará una teoría de la acción social estableciendo tres tipos de acción:
racional, afectiva y tradicional. Se interesó sobre todo por la acción de tipo
racional.
La estratificación social es vista por Weber de forma multidimensional,
podía variar de una sociedad a otra, al igual que en el tiempo. La sociedad se
podía dividir en base a la economía (clases sociales), al status (honor), y al
partido (poder). En las sociedades capitalistas avanzadas la dimensión más
importante de estratificación sería la económica, pero en otras sociedades
como la musulmana, habría que centrarse en aspectos religiosos. Estas
teorías se aplicaron al estudio del origen del capitalismo, llegando a la
conclusión, después de un amplio estudio histórico y comparativo, de que
para el desarrollo del capitalismo en Occidente la ética protestante había
jugado un papel fundamental. Weber tendrá una visión pesimista de la
sociedad.

Para este autor la mayor racionalidad en la organización social estaba

representada por la burocracia, que era la forma más eficiente de
organización y acabaría imponiéndose sobre las demás. Es decir, el mundo
camina hacia sociedades cada vez más burocratizadas, tendencia de la que
es muy difícil salir.

Interaccionismo simbólico y etnometodología

Hasta ahora hemos visto teorías macrosociológicas, vamos a tratar
ahora brevemente otras concepciones que se centran en los procesos de
interacción social, es decir en la microsociología. Estas teorías se centran en
el estudio de la interacción social en la vida cotidiana. Dentro del
interaccionismo entre los autores más conocidos podemos citar a G.H. Mead
(1863-1931) y a E. Goffman (1922-1982). El análisis se centrará en los
símbolos y el lenguaje en la interacción humana y sus principios básicos
podrían resumirse en:
1. A diferencia de los animales inferiores, los seres humanos están
dotados de capacidad de pensamiento.
2. La capacidad de pensamiento está modelada por la interacción
social.
3. En la interacción social las personas aprenden los significados y los
símbolos que les permiten ejercer su capacidad de pensamiento
distintivamente humana.
4. Los significados y los símbolos permiten a las personas actuar e
interactuar de una manera distintivamente humana.
5. Las personas son capaces de modificar o alterar los significados y
los símbolos que usan en la acción y la interacción sobre la base de su
interpretación de la situación.
 6. Las personas son capaces de introducir estas modificaciones y
alteraciones, debido, en parte, a su capacidad para interactuar consigo
mismas, lo que les permite examinar los posibles cursos de acción, y valorar
sus ventajas y desventajas relativas para luego elegir uno.
7. Las pautas entretejidas de acción e interacción constituyen los
grupos y las sociedades. (RITZER, 1993).

El objetivo de estos experimentos es el de interrumpir los

procedimientos normales de manera que pueda observarse y estudiarse el
proceso por el que se construye o reconstruye el mundo cotidiano (RITZER,
1993). En resumen se puede decir que la etnometodología se ocupa de las
prácticas mediante las cuales las personas viven su vida cotidiana.

TEORIA DE DEMING

Deming fue un estadístico estadounidense, profesor, autor y difusor

del concepto de Calidad Total. En su libro “Fuera de la Crisis”, Deming
propuso un conjunto de catorce principios que tenían como objetivo mejorar
la administración y gestión de las empresas.
Estos principios ayudaron a países como Japón a salir de la crisis en
la que se encontraba inmerso tras la II Guerra Mundial, permitiéndole
posicionarse por delante de países más avanzados hasta ese momento
gracias a su competitividad, originada principalmente por la calidad de sus
productos. Actualmente, son conocidos como los 14 Puntos de Deming y, a
pesar de los años que han transcurrido desde entonces, siguen totalmente
vigentes. Estos son:
 1. Constancia en el objetivo de mejora: Supone que el propósito de la
mejora de la calidad debe ser continuo, es decir, una meta estable y
permanente, dentro de los objetivos a largo plazo de la organización.
2. Adopción general de la nueva filosofía: Implementar una nueva
filosofía en la empresa representa un cambio que supone la implicación de
todos los sujetos involucrados.
3. Abandono de la dependencia de la inspección en masa: Se debe
eliminar la inspección en masa, focalizando e integrando el concepto de
calidad en todo el proceso de producción.
4. No basar el negocio en el precio: Implica eliminar la práctica de
comprar basándose exclusivamente en el precio (al proveedor más barato).
En su lugar, se deben concentrar los esfuerzos en minimizar los costos
totales, creando relaciones sólidas y duraderas con un solo proveedor para
cada materia prima, basándose en la fidelidad y la confianza.
5. Mejora del sistema de producción y servicio: No es suficiente con
resolver los problemas que vayan surgiendo. La mejora continua de la
calidad supone un proceso constante de mejora de los procesos, servicios,
planificación, gestión, dirección, etc.
6. Formación en esta materia: La Formación de la plantilla implica una
constante capacitación e instrucción de los trabajadores, fijando estándares
de calidad para todos los desempeños.
7. Adoptar e implantar el liderazgo de los directivos: Supone adoptar e
instituir el liderazgo para la dirección de personas, reconociendo sus
diferencias, habilidades, capacidades, aspiraciones, destrezas, etc. El
propósito del liderazgo es ayudar al equipo a mejorar su trabajo.
8. Erradicar el miedo a actuar: Generando un clima de confianza, de
manera que no exista temor a opinar o preguntar, permitiendo trabajar de
forma más eficaz.
 9. Romper las barreras entre departamentos: Eliminando la
competición y construyendo un sistema de cooperación basado en el mutuo
beneficio que abarque toda la organización.
10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas de calidad: Ya que
sólo crean relaciones adversas y de rivalidad y que redundan en el
detrimento de la competitividad y calidad.
11. Eliminar las cuotas de trabajo que fijen metas u objetivos
numéricos: Así como la gestión por objetivos, tanto para el personal
operativo como para los niveles de mando. Las cuotas sólo tienen en
consideración los números, no los procesos, los métodos o la calidad;
constituyendo, por lo general, una garantía de baja calidad y altos costes.
Las cuotas deben ser sustituidas por liderazgo, eliminando el concepto de
gerencia por objetivos.
12. Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgullosos de
su trabajo: En una empresa en que se haya desarrollado una cultura
correcta, el personal se sentirá orgulloso por el trabajo realizado. Por ello, es
importante eliminar factores que impidan a las personas sentirse orgullosas
del trabajo que realizan. Para ello es necesario eliminar los sistemas de
comparación o de méritos, ya que sólo traen consigo nerviosismo y conflictos
internos.
13. Estimular la capacitación y la automejora: A través de la
instauración de programas con estos objetivos.
14. Transformación: Supone la implicación de todos los miembros de
la compañía, trabajando conjuntamente para conseguir el cambio.

ETAPAS Y FUERZAS DEL CAMBIO

Estos pueden verse influidos por muchos factores: Entre ellos

encontramos la motivación intrínseca de cada persona, la elección y el propio
control, el autoconvencimiento, la autoconfianza o la percepción de
autoeficacia, la relación interpersonal y la ayuda externa. Además de estos
factores influyentes, podemos decir que todas las personas pasamos por
diferentes estadios o etapas a lo largo de los procesos de cambio. Prochaska
y Diclemente, entienden que el proceso de cambio no es un hecho lineal,
sino que las personas, antes de lograr un cambio estable, transcurren por
diferentes etapas una o varias veces. De este modo, en cada estadio del
cambio se pueden diferenciar actitudes mentales y motivaciones distintas.

Etapas del proceso de cambio

 Etapa de precontemplación: La persona no es capaz o no quiere
identificar la problemática y por ello busca argumentos a favor del no-
cambio. Por ejemplo, una persona con malos hábitos saludables en
esta etapa podría desarrollar su discurso basándose en que “de algo
hay que morir”.

 Etapa contemplación: La persona comienza a tener dudas sobre su

conducta y empieza a valorar los pros y los contras de aquello que
quiere cambiar. En este caso y siguiendo con el ejemplo anterior, la
persona empezaría a modificar su discurso enfocándolo hacia un
cambio, pero sin estar del todo convencido: “me gustaría hacer más
ejercicio, pero me aburre”.
 Etapa de determinación: La persona decide intentar un cambio y
aparece la confianza en uno mismo para poder modificar la conducta.
En este caso, el discurso de la persona se centra en buscar el
momento para iniciar tal cambio: “el lunes empiezo la dieta”.

 Etapa de cambios activos: La persona pone en práctica la decisión

que ha tomado. No obstante, para que los cambios logren
consolidarse y se puedan evitar las tentaciones que hacen que
 queramos volver a la conducta anterior, la persona tiene que pasar por
la fase de mantenimiento. En este momento y para lograr la
consolidación de los cambios, es importante que la persona se
concentre activamente en mantener el cambio.

 Etapa de la recaída: Es el momento en el que la persona vuelve a la

conducta anterior y, por lo tanto, a estadios anteriores; volviendo a
iniciar de este modo el proceso de cambio.

Fuerza del cambio

Fuerzas impulsoras del cambio organizacional de descuadrando.
En la organización influyen muchas fuerzas, internas o externas, que
favorecen o impulsan al cambio. Los objetivos del cambio organizacional
apuntan a una mayor eficiencia y mejor calidad de los servicios. Para
lograrlos se requieren cambios formales en la estructura organizativa, en los
métodos y procedimientos de trabajo, en los sistemas de información, en las
políticas de personal, etc. O sea, se necesita diagnosticar y tratar la
patologías administrativas con metodologías y técnicas adecuadas.

Fuerzas externas
Son ajenas a la organización y tienen un fuerte impacto en el desarrollo y
cambio organizacional, la gerencia de la organización, tiene poco control
sobre estas variables externas. Algunos de los factores externos que pueden
incentivar la necesidad de un cambio organizacional son: culturales,
educativas, sociales, económicas, ecológicas, tecnológicas y políticas-
legales. Las organizaciones tienen que ir constantemente adaptándose a los
nuevos deseos y demandas de los consumidores, intentando realizarlos
antes que sus competidores, para no comprometer su crecimiento e incluso
su supervivencia. Las exigencias gubernamentales, políticas y sociales son
otros factores que influyen en el cambio organizacional. Por ejemplo, el
comportamiento ético y la responsabilidad social de las organizaciones se
han tenido que adaptar con las nuevas normativas y expectativas sociales.

Otro factor que ha influido al cambio es la presión de la competencia, ya

que, ha habido un gran aumento de competidores globales, muchas
fusiones, adquisiciones y consolidaciones y un crecimiento de vendedores
especializados al detalle. Los cambios tecnológicos también ponen de
manifiesto la necesidad de cambio. Para seguir siendo competitivos y
eficientes una organización debe usar la tecnología más reciente. Esto
favorecerá el desarrollo de las habilidades de los trabajadores, que las
comunicaciones y el transporte sean más rápidas y eficientes, etc. Estas
modificaciones son a consecuencia de la globalización, otro factor que obliga
a realizar cambios. Para poder expandirse a otros mercados y adaptarse a
las diferencias culturales, económicas y políticas, las organizaciones
requieren cambiar su estructura y su cultura.

Fuerzas internas
Son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del
análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas
de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad
de cambio de orden estructural, entre los que se encuentran la cultura
organizacional y los objetivos.
Por ejemplo, cambios en la actitud del trabajador, una creciente
insatisfacción en el empleado puede provocar un incremento del absentismo,
abandono o una baja productividad, lo que llevará a cambios para evitarlo. La
fuerza de trabajo de una organización también es un factor importante, ya
que influye mucho la capacitación, la diversidad cultural, la edad y el sexo.
Otros factores que pueden promover el cambio son las políticas internas, la
estructura de la organización, los objetivos y metas, las iniciativas de calidad,
la holgura en los recursos, el conocimiento, etc.
 RESISTENCIA AL CAMBIO

La resistencia es un factor común dentro de la mayoría de procesos

de cambio organizacional. Esta puede originarse por la incertidumbre sobre
los efectos del cambio, el rechazo a la intervención de la autoridad o por la
intransigencia hacia la innovación. En la mayoría de casos, las personas
muestran preocupación por conocer cómo el proceso de cambio afectará su
situación económica o laboral. Una mala comunicación puede comprometer
el éxito del proceso, provocando que la preocupación se generalice y se
materialice en forma de reclamos, falta de compromiso y, en casos extremos,
actos de sabotaje con el afán de detener el cambio. Por ello, es importante
aprender a enfrentar esta resistencia desde un inicio, demostrando
comprensión hacia los grupos afectados.

Existen 5 efectivas técnicas que las empresas pueden utilizar para

enfrentar la resistencia al cambio organizacional:
1. Educación y comunicación: La mejor forma de combatir la resistencia
al cambio es anticiparse a cualquier reclamo generado por falta de
información.
Desde el inicio del proceso, los responsables deben comunicar al
personal la importancia del cambio, sus consecuencias y las acciones a
tomar con el fin de que ellos no se vean sorprendidos y estén al tanto de los
procesos que significa.

2. Participación: Promover la participación de los colaboradores en el

proceso de cambio es importante para generar compromiso y reducir
al mínimo la resistencia.
 3. Generar compromiso: Es importante generar un clima agradable,
donde los colaboradores se sientan motivados y comprometidos con
los objetivos de la organización. De esta forma, aceptarán mejor el
cambio, pues saben que es por el bien común.

4. Justicia y consistencia: Una forma eficaz de reducir el impacto

negativo del cambio es aplicando justicia y consistencia en cada una
de las acciones que intervienen en el proceso de cambio.

5. Relaciones positivas: Promover un clima de confianza es importante

para combatir la renuencia al cambio. Por ello, es importante que los
ejecutivos mantengan una buena relación con sus colaboradores.

PLANIFICACIÓN DEL CAMBIO

Conjunto de actividades orientadas a identificar, analizar e

implementar los cambios realizados en los procesos o actividades regidas
bajo el sistema de gestión de la calidad, evaluando el impacto y los recursos
necesarios para lograrlo.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación estratégica es la herramienta utilizada por las

empresas como un proceso sistemático que permite el desarrollo y la
implementación de planes, con el propósito de alcanzar los objetivos que se
han propuesto. No obstante, es una herramienta muy importante para la
toma de decisiones de las empresas, especialmente sobre la forma como se
está actuando y el camino que se debe seguir en el futuro para lograr
alcanzar los objetivos formulados y establecidos. Aparte de, la idea de la
planificación estratégica es poder formular, implantar y evaluar un conjunto
de decisiones, que se deben desarrollar de una forma interfuncional dentro
de la empresa, para que los objetivos propuestos sean alcanzados. En
efecto, se debe partir del diagnóstico de la situación presente y establecer los
parámetros de acción para llegar al futuro esperado, ya sea en el mediano o
largo plazo.

Fases de la planificación estratégica

La planificación estratégica es un proceso sistemático que debe seguir
las siguientes etapas o fases:

1. Establecer la visión y misión de la empresa: Por una parte, la visión

es un enunciado que nos señala hacia dónde queremos llevar la empresa en
el futuro, o qué es lo que queremos llegar a ser como organización.
La pregunta fundamental que nos debemos formular para establecer
la visión es: ¿qué queremos ser? La visión determina el conjunto de valores
con los cuáles la empresa justifica sus acciones. Asimismo, la misión nos
indica cuál es el propósito de la existencia de la empresa, la pregunta que
nos haremos en este caso es: ¿cuál es la razón de ser de la empresa? La
misión de la empresa justifica su existencia.

2. Realizar un análisis externo: Claro que, el análisis externo nos sirve

para evaluar el entorno donde se mueve la empresa. Lo esencial es
determinar las oportunidades y amenazas que enfrenta tanto en el momento
actual, como las nuevas tendencias que le podrían afectar de manera
positiva o negativa.

3. Realizar un análisis interno: Por su parte, el análisis interno brinda

información sobre el estado y la capacidad que posee la organización para
conocer las debilidades y fortalezas que tiene la empresa. Lo que permitirá
afrontar mejor los retos y desafíos que se le presenten.

4. Elaborar el diagnóstico y la formulación de objetivos: En relación

con el diagnóstico de la situación, este nos permite ubicarnos en el entorno
real en que se maneja la empresa y en base al diagnóstico se establecerán
los objetivos; considerando la capacidad y la disponibilidad de recursos con
los que se pueden contar. De esa forma los objetivos resultan realistas, sin
ser muy precarios, pero tampoco muy ambiciosos que luego sean imposibles
de alcanzar.

5. Elaborar el análisis estratégico: Luego, considerando los datos y la

información obtenida del análisis del entorno interno y externo de la empresa,
de su capacidad y de la disponibilidad de recursos; se procede a determinar
su posición estratégica.

6. Efectuar el análisis competitivo: En el análisis competitivo ya se

determinan concretamente las fortalezas y debilidades que posee la
empresa, así como las amenazas y oportunidades que enfrenta en el
mercado objetivo que atiende. El uso del análisis FODA o DAFO es
fundamental en este paso, debido a que ofrece información precisa sobre
estos elementos en un mercado concreto.
7. Tomar decisiones sobre las estrategias y acciones empresariales
que serán tomadas: Por último, en este paso se conjugan todos los pasos
anteriores. De este modo, se examinan los valores de la empresa que
forman la visión, se verifica el enunciado de la misión o de la razón de ser de
la empresa y se consideran los datos obtenidos del análisis tanto interno
como externo. Todo esto sirve para revisar el diagnóstico realizado y los
objetivos propuestos, para conjugar esta situación con el análisis estratégico
y competitivo de la empresa con el objeto de tomar las pautas de decisión y
de acción requeridas para obtener con éxito los objetivos establecidos.

PLAN DE ACCIÓN

Un plan de acción personal es una lista de verificación de los pasos o

tareas que debes completar para lograr las metas que te has fijado. Es una
parte esencial del proceso de planificación estratégica y ayuda a mejorar la
planificación del trabajo en equipo. No solo en la gestión de proyectos, las
personas pueden utilizar planes de acción para preparar una estrategia para
lograr sus propios objetivos personales. ¿Qué contiene un plan de acción?.

Los componentes de un plan de acción incluyen:

 Una descripción bien definida del objetivo a alcanzar.
 Tareas / pasos que deben realizarse para alcanzar la meta.
 Personas que se encargarán de realizar cada tarea.
 ¿Cuándo se completarán estas tareas (fechas límite e hitos).
 Recursos necesarios para completar las tareas.
 Medidas para evaluar el progreso

Lo bueno de tener todo en una lista en una ubicación es que facilita el

seguimiento del progreso y la planificación eficaz de las cosas.
Un plan de acción no es algo escrito en piedra. A medida que tu
organización crezca y cambien las circunstancias circundantes, tendrás que
revisar y hacer ajustes para satisfacer las últimas necesidades.

Tipos de planes de acción

Existen tres tipos principales de planes de acción:
 Estratégico
Un plan de acción estratégico explica cómo vas a hacer realidad tu
estrategia. Toma el propósito y los objetivos que has delineado y agrega los
detalles necesarios para convertir el pensamiento en acción. Un ejemplo de
plan de acción sería definir quién tiene la propiedad intelectual de una
iniciativa, cuándo se espera que se complete, qué recursos se necesitan, etc.
Esta es tu hoja de ruta detallada del viaje que tomarás para alcanzar tus
metas. La creación de un plan de acción te ofrece una guía clara para el
éxito. Ayuda a priorizar los objetivos, maximizar los recursos y tomar mejores
decisiones, lo que aumenta la eficiencia y la eficacia de tu organización a
medida que ejecutas tu estrategia. También puede ayudar a impulsar la
moral interna y la confianza pública. Los empleados sabrán exactamente lo
que deben hacer para lograr la estrategia de la organización, día a día y
tarea a tarea. Las partes interesadas externas tendrán la confianza de que
los esfuerzos están coordinados y tienen un propósito, lo que genera
credibilidad y transparencia. Y todos pueden realizar un seguimiento de los
resultados y monitorizar el progreso hacia las metas.

Comercial
El Plan de Acción comercial es un documento que permite a los
ejecutivos de la empresa visualizar todas las acciones comerciales y les
ayuda a verificar que las elecciones y los resultados obtenidos están en línea
con las expectativas.
El plan de acción comercial debe responder a las siguientes preguntas:
 ¿Cómo logro mis objetivos comerciales?
 Cuanto tiempo gastar.
 Que Vender.
 ¿A quién venderlo?
 ¿Cómo venderlo?
 Este plan de acción comercial debe establecer:
 Metas que los líderes quieren alcanzar
 Estrategia a adoptar
 Visión de la empresa a 5 o 10 años y principales objetivos
perseguidos
 Detalles, los objetivos, los recursos humanos y financieros a dedicar
 Acciones necesarias para lograr los objetivos comerciales, en forma
de tablas teniendo en cuenta los presupuestos y recursos asignados.

Márketing
Un plan de acción de marketing es una hoja de ruta estratégica que las
empresas utilizan para organizar, ejecutar y realizar un seguimiento de su
estrategia de marketing durante un período de tiempo determinado. Los
planes de marketing pueden incluir estrategias de marketing independientes
para los distintos equipos de marketing de la empresa, pero todos trabajan
hacia los mismos objetivos comerciales. Una estrategia de marketing
describe cómo una empresa logrará una misión u objetivo en particular. Esto
incluye qué campañas, contenido, canales y software de marketing utilizarán
para ejecutar esa misión y realizar un seguimiento de su éxito. Por ejemplo,
si bien un plan o departamento mayor podría manejar el marketing en redes
sociales, podría considerar su trabajo en Facebook como una estrategia de
marketing individual. Un plan de marketing contiene una o más estrategias
de marketing.
Es el marco a partir del cual se crean todas sus estrategias de marketing
y te ayuda a conectar cada estrategia con una operación de marketing y un
objetivo comercial más amplios. Digamos, por ejemplo, que tu empresa está
lanzando un nuevo producto de software al que quiere que los clientes se
registren. Esto requiere que el departamento de marketing desarrolle un plan
de marketing que ayudará a presentar este producto a la industria y generará
las suscripciones deseadas.
 Cómo diseñar un plan de acción en 5 pasos
Por lo que parece, hacer un plan de acción personal para tu empresa
parece bastante fácil. Pero hay varios pasos importantes que debes seguir
con precaución para sacarle el máximo partido. 5 pasos para diseñar un plan
de acción:
1. Define tu objetivo final: Si no tienes claro lo que quieres hacer y lo que
quieres lograr, te estás preparando para el fracaso.
 ¿Estás planeando una nueva iniciativa? Empieza por definir dónde
estás y dónde quieres estar.
 ¿Resolver un problema? Analiza la situación y explora posibles
soluciones antes de priorizarlas.

Luego escribe tu meta. Y antes de pasar al siguiente paso, ejecuta tu

objetivo a través de los criterios SMART. O en otras palabras, asegúrate de
que sea:
 Específico: bien definido y claro.
 Medible: incluye indicadores medibles para realizar un seguimiento del
progreso.
 Alcanzable: realista y alcanzable con los recursos, el tiempo, el dinero,
la experiencia, etc.
 Relevante: alineado con tus otros objetivos
 Oportuna: tiene una fecha de finalización.
2. Enumera los pasos a seguir: El objetivo está claro. ¿Qué debes hacer
exactamente? Crea una plantilla aproximada para enumerar todas las
tareas a realizar, fechas de vencimiento y personas responsables. Es
importante que te asegures de que todo el equipo esté involucrado en
este proceso y tenga acceso al documento. De esta forma, todos
conocerán sus roles y responsabilidades en el proyecto. Asegúrate de
que cada tarea esté claramente definida y sea alcanzable. Si te
 encuentra con tareas más grandes y complejas, divídelas en otras
más pequeñas que sean más fáciles de ejecutar y administrar.

3. Prioriza las tareas y agrega fechas límite: Es hora de reorganizar la

lista priorizando las tareas. Es posible que debas priorizar algunos
pasos, ya que pueden bloquear otros subpasos. Agrega fechas límite
y asegúrate de que sean realistas. Consulta con el responsable de
realizarlo para conocer su capacidad antes de decidir los plazos.

4. Identifica los recursos necesarios: Antes de comenzar tu proyecto, es

crucial asegurarse de tener todos los recursos necesarios a mano
para completar las tareas. Y si no están disponibles actualmente,
primero debes hacer un plan para adquirirlos. Esto también debe
incluir su presupuesto. Puedes asignar una columna de tu plan de
acción para marcar el coste de cada tarea.

5. Visualiza tu plan de acción: El objetivo de este paso es crear algo que

todos puedan entender de un vistazo y que se pueda compartir con
todos. Ya sea que tu plan de acción tenga la forma de un diagrama de
flujo, diagrama de Gantt o tabla, asegúrate de que comunicas
claramente los elementos que hemos identificado hasta ahora: tareas,
propietarios de tareas, fechas límite, recursos, etc. Este documento
debe ser de fácil acceso para todos y debe ser editable.
Bonus: monitorizar, evaluar y actualizar Asigna algo de tiempo para
evaluar el progreso que has logrado con tu equipo. Puedes marcar las tareas
que se completaron como realizadas en este plan de acción final, llamando la
atención sobre cómo ha progresado hacia la meta. Esto también resaltará las
tareas que están pendientes o retrasadas, en cuyo caso debes averiguar por
qué y encontrar las soluciones adecuadas. Y luego actualiza el plan de
acción en consecuencia.
 Ventajas de los planes de acción
La planificación te ayuda a prepararte para los obstáculos que se
avecinan y a mantener el rumbo. Y con un plan de acción eficaz, puedes
aumentar tu productividad y mantenerte concentrado. Estos son algunos de
los beneficios de un plan de acción que debes conocer:
 Te da una dirección clara. Como un plan de acción destaca
exactamente qué pasos se deben tomar y cuándo deben completarse,
sabrás exactamente lo que debe hacer.
 Tener tus metas escritas y planificadas por pasos te dará una razón
para mantenerte motivado y comprometido durante todo el proyecto.
 Con un plan de acción, puedes realizar un seguimiento de tu progreso
hacia tu objetivo.
 Dado que enumeras todos los pasos que debes completar en tu plan
de acción, te ayudará a priorizar tus tareas según el esfuerzo y el
impacto.

CONCLUSIÓN

El servicio enfermero es la interacción de la enfermería con la

persona/cliente. No es un producto tangible, ya que es un servicio que se da
en el mismo momento de la interrelación. El producto es complejo, ya que es
dado en el momento de la relación. Es una relación de servicio: de ayuda a la
persona, por lo tanto no se puede medir el producto si no la relación de
ayuda:

 Los cuidados enfermeros son la respuesta a las necesidades de salud

de la población. Se dan en el marco de la política de salud y las
necesidades de salud de la población recogidas en la política de
salud.

 La política de salud está orientada al fomento de la salud, pero con el

problema actual de que los servicios no están preparados para dar
esa respuesta.

La atención enfermera se va haciendo cada vez más compleja, dado que

se pide la atención a un individuo complejo. Esta atención compleja necesita
ser gestionada con especificidad.

 Los recursos necesarios deben ser bien gestionados para poder dar
los servicios adecuados. Como cada vez es más complejo el conjunto
de recursos y la demanda de cuidados, necesitan estar gestionados
con especificidad.

 La atención de la gestión no podrá ser por tareas, ya que esto no es

una gestión de cuidados o relación de ayuda. Gestión de cuidados
requiere una orientación específica desde un concepto profesional del
cuidar, delimitado por el marco conceptual de la profesión, que
después desarrolla en modelos conceptuales y teóricos. Se gestiona
por el concepto de cuidar, midiéndose la atención enfermera desde la
salud, el coste y los recursos.
 Se aplica la economía de salud a la gestión de los servicios porque cada
vez la inversión es mayor en salud, el personal es más caro, y en cambio los
niveles de salud no son los mejores: “hay que gestionar el máximo de salud
con los recursos existentes, siendo siempre limitado, porque siempre habrá
más demanda, si no de salud será de bienestar, sin fin posible. La economía
de salud versa sobre aquello que la gente valora como problema de salud y
sobre como maximizar el valor de los recursos que decida una actividad
concreta: “todo lo que una persona percibe o valora que afecta al campo de
la salud, la economía de salud la va a tratar como tal” Tiene que adaptar su
producto a lo que la gente demanda.

Es por esto que llegamos a la conclusión que la administración de los

servicios es un punto realmente importante dentro de la enfermería, ya que
se utilizan métodos técnicos y prácticas para el buen manejo y control de las
mismas.

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 https://repository.usta.edu.co/jspui/bitstream/
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 https://economipedia.com/definiciones/planificacion-estrategica.html
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#Definicion_de_Plan_de_accion.