Centro de Formación Distrito Capital

Unidad de Gestión Curricular de Cursos Especiales

Curso Básico de Ascenso del nivel Estratégico para las

Funcionarias y Funcionarios del Cuerpo de Investigaciones
Científicas, Penales y Criminalísticas (CICPC)

LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES

Actividad Evaluativa

1-Comente un caso basado en su experiencia personal donde su actitud

logró resultados excelentes, en el equipo bajo su dirección.

Esta es una cuestión extremadamente interesante y constituye un ejercicio

que en mi caso resulta muy reconfortante, al hacerme recordar cómo uno de los
momentos más difíciles de toda mi carrera en la Investigación Criminal e incluso
de toda mi vida resultó ser uno de los que me dejó las mayores y más valiosas
enseñanzas, y además tuvo un enorme impacto en los miembros de mi equipo de
trabajo y en aquellos a quienes en ese momento teníamos que aplicar todo
nuestro conocimiento y experiencia.

Esta situación se presentó entre los meses de julio y septiembre del año
2.020, cuando la Pandemia por el COVID-19 estaba en su punto más álgido; en
ese momento yo prestaba mis servicios como Jefe de Investigaciones Encargado
en la División de Búsqueda y Captura, ubicada en la localidad de El Rosal, en la
parroquia Chacao del estado Miranda; tenía a mi cargo quince funcionarios y
custodiábamos a aproximadamente ciento cincuenta privados de libertad, de los
cuales al menos noventa se encontraban detenidos por crímenes violentos y cuyo
comportamiento era muy representativo de la calificación de sus delitos. El resto
de la población estaba conformado por mujeres, funcionarios policiales privados
de libertad, adultos mayores, sexodiversos y otros relacionados con
investigaciones por delitos “menores”. El Jefe de la Oficina había sido
diagnosticado con la precitada enfermedad y estaba aislado, por lo que tuve que
asumir el liderazgo del equipo de trabajo para continuar con el cumplimiento de las
actividades diarias desarrolladas en esa Oficina.

Cuando habían pasado aproximadamente quince días luego de asumir la

gerencia, muchos privados de libertad, así como varios de los talentos que
formaban parte del equipo, comenzaron a mostrar claros síntomas de la patología
en cuestión, por lo que con el apoyo de las autoridades en materia de salud en el
estado Miranda, se realizó un operativo de descarte dirigido a todos aquellos que
allí hacíamos vida, arrojando un resultado totalmente aterrador: Seis funcionarios y
casi la totalidad de los detenidos (a excepción de las femeninas) habían contraído
la enfermedad. El personal de salud indicó que todos debían ser colocados en
cuarentena bajo tratamiento y atención médica, cosa que resultaba imposible en
cuanto a los facinerosos, dada su condición jurídica, por lo que se tomó esa
medida solo con los funcionarios, diezmando la nómina a solo nueve más mi
persona.

Ocurrió que –como era de esperarse– algunos privados de libertad

presentaron algunas complicaciones, por lo que hubo que trasladarlos
gradualmente a diversos centros asistenciales centinelas, donde fueron
ingresados para su aislamiento, tratamiento y vigilancia médica, lo que obligaba a
designar custodia permanente en esos nosocomios, reduciendo aún más la
cantidad de funcionarios disponibles para tratar con los que aún permanecían en
los calabozos de la sede; los que quedamos tuvimos que cumplir jornadas de
24x24 durante más tiempo del que cualquiera puede soportar y mucho menos en
esas condiciones.

Tal situación produjo un estallido anímico de los demás privados de libertad,

quienes ante la presencia y aumento de síntomas, condimentado por el retardo
procesal, la imposibilidad de visitas de sus familiares y muchos otros factores,
comenzaron a desplegar actitudes hostiles que fueron en franco aumento hasta
desembocar en varios intentos de fuga que afortunadamente fueron contenidos
con el apoyo de otras unidades operativas, pero solo se lograban calmar los
ánimos brevemente, porque eso se repetía casi a diario.

Ante toda esta situación yo intentaba constantemente hacer uso de mis

actitudes y aptitudes para, por un lado, controlar a los privados de libertad y por
otro, mantener motivado al reducido equipo de trabajo –ya muy exhausto– que
aún me acompañaba. Sin ser consciente de ello, logré influir en la forma actuar de
estos últimos, haciendo que juntos mantuviéramos la sinergia y el entusiasmo
hacia el logro de nuestros objetivos, que en ese momento no eran otros que lograr
garantizar nuestra propia salud y seguridad más la de los privados de libertad, al
tiempo de continuar con la custodia de estos para evitar que se produjera un
hecho de fuga.

Esta situación se prolongó por casi tres meses, en los cuales logré
establecer una conexión con los detenidos, basada en el hecho de que yo también
contraje la enfermedad y me mantuve aislado voluntariamente en las instalaciones
de la oficina recibiendo tratamiento y asistencia médica ambulatoria, aunado a que
logré conseguir en donación ciento cincuenta kits de tratamiento profiláctico y
paliativo de síntomas, lo cual además de mejorar la salud de todos, causó un
efecto positivo en los detenidos, puesto que como yo estaba “aguantando la pela
con ellos”, me había ganado su respeto y depusieron la actitud hostil.

Con respecto a mis funcionarios, el efecto fue el mismo y eso hizo que nos
integráramos y nos comprometiéramos aún más, lo que nos permitió salir adelante
y superar todos esos increíbles obstáculos: Como contextualizó la tutora de la
materia, el gran talento de cada uno de ellos, aunado a la buena actitud que
–modestia aparte– logré infundirles, permitió que nos constituyéramos un equipo
excelente, del que podría decir que ha sido uno de los mejores en que he tenido la
oportunidad de trabajar.
2-Cuál considera usted a nivel nacional e internacional, que es el mejor líder
en estas últimas décadas, y por qué.

Cuando hablamos de líderes, uno de los primeros que se me ocurre es

Nelson Mandela, indiscutible representante en la lucha sudafricana y un referente
a nivel mundial en la batalla por los derechos humanos. Su personalidad era
extraordinaria: tenía poder de seducción, confianza en sí mismo, capacidad de
trabajo, integridad y valentía; para mí, él ha sido el mejor líder en las últimas
décadas; así lo creo porque sus enseñanzas y su ejemplo aún siguen vigentes y
se pueden aplicar en cualquier ámbito de nuestra vida, especialmente en nuestra
organización de Investigación Criminal.

Su nombre original fue Rolihlahla Mandela, nació el 8 de julio de 1918 en la

localidad de Mvezo en la Unión Sudafricana, al cumplir siete años le fue cambiado
el nombre a Nelson en la escuela cristiana donde estudiaba. En 1941 se mudó a
Johannesburgo, donde conoció a quien se convirtió en su gran amigo, Walter Sisulu, con
quien fijó el rumbo de su vida; este le ayudó a conseguir empleo como aprendiz en una
firma de abogados y le impulsó a culminar los estudios de Derecho, también lo motivó en
sus opiniones políticas y le presentó a su prima Evelyn Mase, con quien se casó en 1944.

Mandela luchó incansablemente contra el Aapartheid, política que consistía

en la separación de cada linaje en zonas geográficas determinadas, realizado por
el gobierno de Daniel Malan, quien implantó el rechazo de la cultura a las
mayorías negras. Esto le llevó a ser encarcelado durante 27 años, haciéndose
acreedor del apoyo internacional y siendo excarcelado en el año 1990. Nada lo
detuvo, hasta llegar a convertirse en el primer presidente negro en ser elegido por
sufragio universal.

Su liderazgo fue de tipo democrático, desarmó el sistema de segregación y

discriminación del Apartheid, enfrentó el racismo, la miseria, fomentó los Derechos
Humanos, la igualdad y la reconciliación de su país.

Las principales lecciones que dejó fueron la moderación para actuar,

pensar, analizar, planear y accionar; no confiar en que las cosas sucedan con
inmediatez, los hechos ocurren en su tiempo. Dio el primer lugar a su propio
pueblo, para después ver a los demás; estimaba necesario mantener a los amigos
cerca, pero a los enemigos aún más cerca; consideraba la empatía con la gente
como una capacidad imprescindible. Priorizaba la participación del equipo que lo
rodeaba. Siempre escuchaba la discusión y los debates antes de entrar en la
conversación. Decía que el trabajo de un líder no era decirle a la gente qué hacer, sino
formar un consenso.

Además de todo esto, estaba atento a las necesidades de sus colaboradores,

ofrecía orientación y soporte y fomentaba el trabajo en equipo reconociendo que varias
personas piensan mejor que una; delegaba tareas de forma efectiva, no creyéndose
superior a sus colaboradores. También fue extraordinariamente perseverante, su camino
estuvo lleno de desafíos pero nunca abandonó la lucha; demostró que cuando alguien se
involucra en lo que cree profundamente, su energía aumenta y se convierte en un imán
para las personas que comparten las mismas convicciones y demostró que tener un buen
resultado es mejor que tener la razón, que el mundo puede ser un lugar mejor, pero solo
si trabajamos juntos dejando de lado nuestro propio ego.

3-Dentro de las etapas del proceso de toma de decisiones, Cuál considera

usted qué es la etapa más compleja, y qué método es el más adecuado
según cada nivel (estratégico, táctico, operativo)

En mi humilde opinión, la etapa que presenta una mayor complejidad es la

implantación de la alternativa seleccionada en el desarrollo de la toma de
decisiones; así lo creo porque además de representar el clímax de todo el
proceso, es allí cuando la decisión puede fallar si no se lleva a cabo
correctamente. Además, implica involucrar a las personas afectadas o aquellas
que tienen que ejecutar la decisión y lograr que estas se comprometan e incluso
apoyen con entusiasmo la misma, ya que no siempre –aunque soy participe del
liderazgo democrático, como Mandela– participan en el proceso.

Simón presenta un sistema de clasificación de la toma de decisiones en

programadas y no programadas, basado en la similitud de los métodos
empleados, independientemente del nivel en que se tomen, siendo las primeras
aquellas que son repetitivas y rutinarias, cuando se ha definido un procedimiento o
se ha establecido un criterio que facilita hacerles frente, permitiendo que no sea
tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisión. Este tipo de
decisiones no está definido por el grado de dificultad en decidir, sino por la
repetitividad y predicción de sus elementos componentes por muy complejos que
resulten estos.

En cuanto a la segunda tipología, son aquellas que resultan nuevas, no

existe ningún método establecido para manejar el problema por ser la primera vez
que se presenta, porque su naturaleza es compleja o porque es tan importante
que merece un tratamiento particular y sin precedentes

Existe una relación entre el nivel administrativo, donde se toman las

decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el tipo de decisión que es
necesario adoptar para hacerle frente. Los directivos de alto nivel se enfrentan a
decisiones no programadas, puesto que son problemas sin estructurar y a medida
que se desciende en la jerarquía organizacional, más estructurados o
comprensibles resultan los problemas y por tanto, más programadas resultarán las
decisiones.

En el nivel estratégico se toman decisiones adoptadas por los líderes, en

nuestro caso, el estamento de Comisario. Sus decisiones definen las relaciones
entre la institución y el entorno, tienen una gran transcendencia puesto que
proyectan los objetivos generales de toda la organización a largo plazo y no son
repetitivas. Es por ello que la información es escasa y sus efectos son difícilmente
reversibles; los errores pueden comprometer en gran medida la imagen de la
institución, por lo que requieren un alto grado de reflexión, juicio y máximas de
experiencia. Todo lo anterior demuestra que en este nivel las decisiones son no
programadas, por adaptarse perfectamente a lo que se requiere.
El nivel táctico es sustentado por decisiones emanadas de la gerencia
media, siguiendo los lineamientos, estrategias y directrices generadas por los altos
jerarcas, estas pueden ser repetitivas y el grado de repetición es suficiente para
confiar en precedentes, los errores no implican una mayor gravedad, puesto que
son susceptibles de ser corregidos con un esfuerzo de mediana magnitud. Es por
ello que se puede concluir que son decisiones programadas.

En cuanto al nivel operativo, las decisiones son de mucha menor

complejidad y están relacionadas con las actividades más básicas de la
organización –aunque ello no implica que sean tomadas a la ligera –, son en
extremo repetitivas, aunque no necesariamente automatizadas, por lo que la
información siempre está disponible. Los errores se pueden corregir rápidamente y
sin mayores consecuencias. Definitivamente el método programado es el que
mejor se adapta a este estamento, conformado por los Detectives.

Inspector Jefe M. Sc / Abg. Ronald David Marcano García

V-13.686.021
Dirección de Investigaciones de Interpol
0412-596-17-02

Abril 2022