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  • El Núcleo Estratégico Como Modelo de Gestión Ante La Complejidad

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    Belkiss Figueroa
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    el nucleo estrategico

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    El núcleo estratégico como modelo de gestión ante la complejidad

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    El nucleo estratégico como modelo de gestion ante la complejidad Xavier Gimbert Profesor de Politica de Empresa de ESADE (URL). En la estrategia de la empresa inciden demasiadas variables como para realizar un segu utilidad a la hora de la gestion. T_ sesaton cxrtéca hoy dia x como realizar un puzzle en el que las piezas van cambiando de ta- mao y de forma a cada momento. La turbulencia del ‘entomo actual hace indispensable realizar un segui- miento permanente de la situacién estratégica, ya que la exigencia de su renovacion puede presentarse en cualquier momento. En la actualidad, una empresa se ve afectada por muchas y muy cambiantes variables, desde una situacién econémica y finan- ciera que da vuekos imprevisibles has- ‘ta unos clientes que incrementan dia a dia sus cambiantes exigencias, pasando por unos competidores cada dia mis avanzados, ya que solamente sobrevi- ‘ven Jos mejores. Los dias en los que la gestion estratégica era un ejercicio no ‘excesivamente complicado, con entor- nos relativamente estables, nunca vol- En consecuencia, la estrategia de una ‘empresa es muy compleja, ya que en ella inciden de- masiadas variables para seguirlas a diario. Por ello es indispensable priorizar, conocer qué perspectivas ycon- ‘ceptos estratégicos son los mas importantes, puesto que serruaane 2009 iento diario, por lo que un modelo que la sintetice puede resultar de extrema és0s si deben ser seguidos constantemente. En estear- ticulo se propone un modelo reducido de la estrategia dena empresa, sintetizando lo principal en un marco yy cuatro conceptos interrelacionados. De este modo nos ser mucho mas sencillo llevar a cabo este seguimien- tocontinuo. Ain mas si somos conscientes de la inte- rrelacién de estos conceptos, ya que uno nos lleva al si- guiente, como las piezas de un domin6, que, alineadas La turbulencia del entorno actual hace indispensable realizar un seguimiento permanente de la situacién estratégica, ya que la exigencia de su renovacién puede presentarse en cualquier momento una detras de otra, s6lo necesitan la caida de la prime- ra para abatira las dems. Este marco y sus cuatro pie- zas estratégicas clave constituyen lo que denominamos “el niicleo estratégico” (véase el cuadro 1). 37 EL MUCLEO ESTRATEGICO COMO MODELO DE GESTION ANTE LA COMPLEHIOAD El marco: la misién El marco que contiene estos cuatro conceptos estratégi- cos clave es la misién de la empresa. La misin define algo tan esencial como a qué se dedica la empresa, cul ‘es su negocio. Una empresa se empieza a diferenciar de las demas a partir de su misién. Una misién diferente, {inica en mayor 0 menor grado, como pudo ser en su ‘momento el caso de los relojes Swatch, de los almacenes El mercado y el sector constituyen dos caras de una misma moneda, puesto que no sélo estan interrelacionados, sino que incluso podriamos decir que se tocan Wal-Mart, de los ordenadores Dell o de la web de Ama- zon, puede proporcionar por si misma una ventaja com- petitiva, puesto que la empresa se encontrara sola, sin ‘competidores, en esa nueva definicién de negocio. Noes hhabitual que la misin sea un elemento diferenciador, ya Cunnwor El nucleo estratégico: desde el mercado hasta las capacidades clave Misi6n Fuente elaboracon propia. ‘que normalmente encontraremos en un sector diversas ‘empresas con misiones parecidas; en ese caso, la estra- tegia de cada una de esas empresas sera la encargada de ‘que las empresas con definiciones parecidas luchan en- tre si por vencer a través de sus estrategias. De ahi que sea el marco de este niicleo estratégico. Cuando la mi- sién cambia, cambia el marco y, en consecuencia, deben ‘cambiar todas las piezas estratégicas de su interior. La mision, sise define segiin el concepto de negocio de Abell, debera cespecificar a quién se dirige la empresa (segmento/s de mercado), la necesidad que trata de satisfacer y la forma en la ‘que lo realiza (tecnologia 0 know-how), tal como muestra el cuadro 2. Nicolas Hayek creé una nueva mision, cenel sector de la relojeria cuando, al fun- dar Swatch, incorporé, por primera vez en un reloj ba- rato, una necesidad simbélica (estilo, imagen, moda...) ala funcional (saber la hora), utiliz6 por primera vez el plistico en los relojes y se dirigié a segmentos determi- nnados (por ejemplo, jévenes sensibles.a la moda). El re- Cunpro 2 El marco del nucleo estratégico: la misién/concepto de negocio Qué necesidades? {tipo de necesidad) eAquiénjes? omno? (segmento/s de mercado) _(tecnologla o know-how) ‘uente: Derek Abell eu |CLEO ESTRATEGICO COMO MODELO DE GESTION ANTE LA COMPLE}IDAD sultado fue una nueva misién, un nuevo marco compe- titivo... en el que estaba solo, puesto que lo acababa de crear. Establecer una misién innovadora es tan dificil ‘como espectaculares son los resultados si se consigue. De hecho, se esta creando un monopolio al ser a tinica ‘empresa que tiene esa definicion de negocio. Esta posi- bilidad de crear una nueva definicién de negocio, como toda innovacién en gene- ral, no requiere ineludiblemente gran- des recursos. Como decia Steve Jobs, “la innovacién no tiene nada que ver con ‘cuantos délares inviertes en L+D. Cuan- do Apple salié con el Mac, IBM gastaba al menos cien veces mas en I+D. No se trata de dinero. Se trata de las personas ‘que tienes, de cbmo diriges y de cuanto consigues’. En definitiva, una nueva mi- sién tiene que ver mas con talento que ‘con grandes recursos. En el extremo opuesto esta la situa-

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