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GESTIÓN DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Resumen
El presente trabajo pretende analizar la problemática interaccional de la
gestión, que si bien aparece explícitamente en los proyectos institucionales,
no se le suele asignar la importancia que la misma ofrece para una
conducción efectiva, ni se reconoce que el manejo de la misma es un
indicador indiscutible de la calidad educativa.
El enfoque sistémico de nuestras instituciones nos permite abordar sus
límites, el rol institucional que corresponde a las jerarquías funcionales y su
relación con las otras instancias o niveles educativos
Es importante para el responsable de la gestión el manejo de los aspectos
comunicacionales derivados de su relación con el entorno interno y con
otras dimensiones transorganizacionales, ya que estas interacciones son a
menudo causales de conflictos en el seno de las instituciones educativas.
El desarrollo de las crisis en estos aspectos y el abordaje de un proceso
decisional que incluya la participación equitativa de los distintos actores
sociales posibilitará una más eficaz conducción educativa

Palabras clave:
Sistema - Contexto socio/económico/cultural - Clima Institucional – Conflicto
- Proceso decisional – Participación

Programa de contenidos
La Institución Educativa como sistema abierto y complejo. Aspectos del
análisis organizacional. Influencias del contexto externo sobre la gestión.
Promoción del clima institucional adecuado. El conflicto y la gestión en la
distribución del poder y sus correlatos organizacionales en las instituciones
educativas. El proceso decisional y la participación de los distintos actores
institucionales.
I- INTRODUCCIÓN
La creciente complejidad de la sociedad actual sobretodo en las grandes
urbes produce una exacerbación del individualismo, una pérdida paulatina
de la identidad y un incremento de la irresponsabilidad. En este contexto
nuestras instituciones deben dar cuenta de un proceso de calidad educativa
y a la vez de una formación humana en valores que reviertan el mensaje
social individualista para nuestros alumnos y a sus familias.
Lo que podemos ofrecer es una respuesta organizativa tal, que permita
abrir la institución a la cotidianeidad del niño, del adolescente y del adulto y
que sea capaz de mantener puertas adentro, un clima ordenado y de
pertenencia, favorecedor de la internalización de los valores del Mensaje.
Esto a veces no nos resulta tan claro, por eso me parece interesante
compartir con ustedes algunos principios de los “cimbronazos” que sacuden
hoy a nuestras instituciones educativas desde el “afuera” y el “adentro” del
propio sistema, para que reflexionemos juntos en términos de un
comportamiento organizacional acorde con nuestra Misión. Para ello en
primer término deberemos reconocer que rasgos comunes tienen hoy
nuestras instituciones, ya sean Colegios, Escuelas, Institutos Superiores o
Universidades

II - LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA COMO SISTEMA

Las instituciones dedicadas a la enseñanza son sistemas sociales con un


cierto grado de complejidad. Se encuentran inmersas en un macrosistema
transorganizacional (ministerios, sociedad, familias etc.) y están
compuestas por microsistemas internos (niveles, departamentos, cátedras
etc.)
Como todo sistema tiene características propias que incluyen la totalidad
(se las visualiza como un todo, como un conjunto relacional), los límites
propios del sistema que pueden ser claros, difusos o rígidos (donde lo
interno y lo externo confluyen a través de normas implícitas o explícitas que
regulan su funcionamiento y da particularidad a la institución) y las
jerarquías que son responsables de la funcionalidad del sistema a través de
la constante retroalimentación externa y el equilibrio interno

III - ASPECTOS ORGANIZACIONALES

III.1- Contexto externo: Ambiente

Incluiremos en este título a todos los factores externos a la Institución


educativa con los que ésta interacciona y se retroalimenta, podemos
definirlo como “el conjunto de influencias que recibe la institución de
fuentes externas a la misma” 1e incluye a todas aquéllas personas, grupos,
organizaciones y elementos con los que intercambia información y/o
servicios

1
Pfeffer, J “El poder de las organizaciones” Madrid. Mc Graw Hill 1993
Por haber señalado que la institución educativa es un sistema abierto
resulta esencial su interacción efectiva y continua con el entorno a través
de:
a) Interacción directa e inmediata que refiere a relaciones generadas por la
propia institución como ser las familias, las instituciones educativas,
sociales y culturales de la zona o región, el poder público del que recibe
fondos u otras organizaciones particulares
b) Interacción indirecta o remota con instituciones con las que tiene la
escuela algún tipo de relación y que pueden ser organizaciones
generales, periodísticas, políticas, ministeriales y hasta incluiríamos aquí
los cambios generales producidos por hechos de índole política,
económico y/o jurídico
Cabe aclarar que los límites de la organización definirán las características
de cada una de las interacciones y cada institución establecerá el tipo de
interacción que quiere tener con los padres, con los asesores sociales, con
otras instituciones educativas, con la conducción escolar de la región etc.
En este caso deberá entender que cada tipo de interacción tiene un tipo
diferente de respuesta.
Es importante recordar que los límites pueden ser claros, difusos o rígidos y
que según se desarrollen generan distintos estados en el sistema
Las dimensiones del análisis del ambiente o contexto externo que debemos
tener en cuenta en la institución son la estabilidad y la complejidad
ambiental porque son las que aún siendo externas resuenan en el hacer
educativo
En este sentido recordemos que si las condiciones del ambiente son
estables o sufren cambios predecibles en magnitud y frecuencia, su
incidencia en la institución no es significativa (tal como se nos presentaba
el contexto social hace tres décadas) pero si se dan cambios sorpresivos en
lo social, lo económico y/o lo político la institución deberá necesariamente
reacomodarse a ellos y generar los cambios adaptativos necesarios
Una organización escolar adquiere diferentes configuraciones, sin que
podamos establecer un modelo superior a otro, sin embargo es posible que
las organizaciones burocráticas de trascendencia histórica y fuerte
centralización de la conducción se desarrollen eficazmente en ambientes
estables. En especial si el carisma del líder de la conducción es evidente.
Pero cuando éstos se tornan dinámicos y propensos al cambio, son las
organizaciones flexibles y con descentralización de funciones, las que logran
adaptarse mejor
Del mismo modo si se complejiza el ambiente tendrá una mayor adaptación
la organización que muestre descentralización del poder, lo que no implica
ausencia de conducción, sino distintos tipos de jerarquías funcionales
responsables cada una de un área determinada
Los tipos de actividades que las instituciones desarrollan en el contexto
externo son:
a) Lograr el reconocimiento en la sociedad en que está inserta
c) Buscar información sobre algún aspecto
d) Representar a la organización en el medio social
e) Proteger a la institución de presiones ajenas a ella
f) Filtrar los impulsos sociales
Resulta importante reconocer también la influencia que la dimensión
transorganizacional genera en la institución educativa. Sólo mencionaremos
los más importantes condicionamientos que desde el “afuera” escolar
afectan la marcha institucional, como lo son las cambiantes condiciones
tecnológicas, legales, económicas, políticas, demográficas, ecológicas y
culturales que se generan en la sociedad. (Hace 30 años no hubiéramos
pensado un Congreso educativo para trabajar sobre las Tecnologías en la
Educación). Por todo esto, no perdamos la calma y ante ambientes
turbulentos efectuemos los cambios y ajustes necesarios

III.2- Contexto Interno: Clima Institucional

Conforman el clima social de la institución educativa el conjunto de


creencias, normas y valores que tienen influencia sobre la conducta de los
actores sociales en el hacer cotidiano de la institución. Si en alguna
oportunidad nos encontramos con un comportamiento disfuncional
debemos interrogarnos sobre los valores misionales que proclamamos y si
ellos están verdaderamente arraigados en el hacer institucional
Son elementos posibles de análisis del clima, el sistema administrativo/
organizativo de la institución, las relaciones sociales entre el personal, la
comunicación interna, la cultura expresada en los estilos de las
interacciones, el concepto institucional sobre la educación, los valores y
creencias sustentadas y el sistema normativo vigente. Esto podemos
resumirlo con esta frase “La presencia de la Misión Institucional en el hacer
e interactuar de la institución”
Algunos aspectos macro como el prestigio de la institución en la sociedad y
la personalidad de quien la dirige suelen tener importancia en la generación
del clima interno, sin embargo, es posible analizarlo también desde la
percepción subjetiva de quienes conforman la organización
Las dimensiones que nos permiten analizar el clima son:
a) El grado de autonomía individual de los agentes
b) La estructura social impuesta a la posición ocupada
c) La orientación hacia la recompensa
d) La consideración , el afecto y el apoyo que se les brinda
e) La orientación hacia el desarrollo y progreso en la ocupación
Sin embargo y aún cuando quienes conducen la institución atienden los
aspectos arriba señalados, no siempre se logra el establecimiento de un
clima propicio, por ello los gestores institucionales deben estar preparados
para encontrarse con situaciones de conflicto

III.3- Conflicto intraorganizacional

A pesar de ser el conflicto una realidad frecuente en las relaciones humanas


y por lo tanto en las instituciones, durante mucho tiempo y en medio de
ambientes estables y de escasa complejidad las escuelas sostuvieron una
concepción negativa acerca del conflicto, “haciéndolo sinónimo de
violencia, destrucción, irracionalidad e intentando evitarlo a toda costa”2 Se
lo planteó como si se tratara de una disfunción comunicacional (Hawthorne)
y usualmente se lo ocultaba para “proteger” a la escuela de su influencia.
En algunos casos se dijo que el mismo era causado por la disfuncionalidad
en la personalidad de algunos sujetos. Hoy se ha dejado de pensar como un
problema individual y en términos negativos ya que la concepción actual
nos permite plantear también los aspectos beneficiosos que el conflicto
puede producir cuando se manifiesta y promueve cambios en las
instituciones al activar procesos adaptativos
Delimitaremos el conflicto intrainstitucional al aspecto psicosocial del mismo
que analiza la interacción del/os individuo/s con la sociedad en que están
inmersos, que es en este caso, la institución educativa. Este tipo de acción
2
Peiró José M. “psicología de la organización” Tomo 2 UNED Madrid pag.473
es siempre desarrollada por individuos en los que aparece el fenómeno de
la relación interpersonal. Con esto queremos significar que el conflicto no es
una mera adición de procesos individuales sino interactivos (el refrán
popular señala: “Cuando uno no quiere, dos no pueden”)
Pese a las dificultades que plantea la definición del mismo, podemos
avanzar al señalar los elementos analizadores institucionales que deben
incluirse para considerar su existencia:
. La alteración de la conducta normativa
. La ruptura de los mecanismos reconocidos para la toma de decisiones
. El ataque al establecimiento y a la cooperación.
A nivel de los individuos y entre los miembros que participan del conflicto,
se encuentran presentes
a) La percepción del conflicto en ambas partes
b) La oposición entre esas partes
c) El bloqueo de una parte a los objetivos de la otra
d) La distribución de los recursos de cualquier índole (que siempre son
escasos)
e) La intencionalidad o bien la conducta manifiesta de oposición
Podemos señalar entonces que el conflicto es un tipo de comportamiento
que se produce en el seno de una institución educativa cuando dos más
partes están en oposición ya sea por el resultado de la privación
proveniente de las actividades de la otra parte o por las disfuncionalidades
que produce la mutua interacción.
Según los casos se pueden señalar grados en el potenciad del conflicto tales
como simple incompatibilidad de objetivos o las distintas formas de
compartir recursos hasta la interferencia en las actividades
Las expresiones del conflicto pueden ser: Latentes y representan actitudes,
sentimientos hostiles que se acumulan (conflicto larvado). O bien puede ser
Manifiestas en comportamientos conflictivos y de oposición
Según la ubicación de los actores en la estructura organizativa de la
institución educativa podemos reconocer distintos tipo de conflictos a saber:
Conflicto intrapersonal: se manifiesta en una sola persona
Conflicto Interpersonal: Puede adoptar distintos aspectos como ser
intragrupal, intergrupal e interorganizacional. En nuestras organizaciones
suele darse comúnmente el intragrupal cuando miembros de distintos
niveles, departamentos o cátedras intentan lograr sus objetivos y estos a
veces resultan incompatibles con los de otro nivel. Un ejemplo concreto es
el uso de espacios, la distribución el tiempo y los recursos. También es
conocido entre nosotros los conflictos entre los miembros de los Consejos
de Administración o Juntas Directivas y las autoridades educativas
propiamente dichas.

Estructura del conflicto diádico


Es importante conocer las variables que intervienen en la generación de
conflictos para que estos no aparezcan imprevistamente y el directivo
institucional no se encuentre instrumentado para su abordaje
Los modelos conductales de las partes que actúan en el desarrollo del
conflicto son el resultado de distintas condiciones que pueden resultar
evidentes ante la conducción educativa, entre las que podemos mencionar:
Predisposiciones comportamentales: Se relaciona con la personalidad de los
actores
Presión social: Se suma a la predisposición personal el reclamo grupal para
la obtención del objetivo del grupo. A veces las presiones son también del
entorno social y representan normas, valores culturales, sindicales y hasta
de carácter político. Estas presiones suelen actuar como desencadenantes,
es decir pasar a manifiesto, un conflicto latente
Estructura de incentivos: refiere al resultado de la acción de lo que pueda
obtenerse a partir de la resolución favorable del conflicto. Si no hay
búsqueda de incentivo, es probable que el conflicto aborte
espontáneamente.
Dependencia entre las partes: Puede darse una dependencia de carácter
funcional o simplemente jerárquica y no necesariamente la dependencia es
percibida de la misma forma por ambas partes. Unida la interdependencia a
los intereses comunes se puede avanzar a situaciones de colaboración, pero
si los intereses son contrapuestos lo que emerge es el conflicto de
competición, y su desarrollo dependerá de la regulación normativa del
sistema
Reglas y procedimientos que regulan el sistema: La claridad en las normas
delimitan alternativas aceptables para la resolución de los conflictos, estas
normas pueden ser informales, pero DEBEN ser ampliamente aceptadas
previamente. En general se apoyan en canales comunicacionales. Pueden
aparecer procedimientos de negociación y a veces en casos extremos
situaciones de mediación y arbitraje externo.
Hemos señalado que en determinadas situaciones el conflicto y su
resolución, representan un avance en el desarrollo institucional. Al respecto
podemos señalar las siguiente características:

Aspectos Funcionales Aspectos Disfuncionales del


conflicto
Incrementa la motivación en las partes Tiene un costo personal muy
alto
Incrementa cohesión grupal Produce inadecuada
distribución
Provoca cambios necesarios de recursos
Obliga a mejorar decisiones Provoca distorsión de
objetivos
Obliga a clarificar posiciones Reduce el funcionamiento
normal

Podemos cerrar el tema, planteando la necesidad del manejo del conflicto


por parte de la conducción educativa indicando que sólo puede lograrse si el
gestor enfrenta el conflicto y analiza con las partes en cuestión los
componentes señalados oportunamente. Sin embargo, y dada la
importancia de una correcta organización institucional es conveniente
señalar algunos aspectos que facilitan la resolución de los conflictos
basados en condiciones organizacionales exitosas para el funcionamiento
de las instituciones educativas.
Entre ellas podemos mencionar:
Metas (Misión, visión, objetivos): deben ser explícitas, claras, conocidas por
todos, comprendidas y respetadas.
Funciones (quien es quien en la institución): deben estar definidas, con
responsabilidades claras y acordes a función, desempeñadas y no
superpuestas
Reglamentaciones: Establecidas, explicitadas, conocidas y respetadas
Procedimientos: Definidos y conocidos. En la institución, todos saben quien
toma las decisiones sobre cada rubro
Participación: Explicitada y equilibrada. Acorde con responsabilidad
institucional
Comportamiento: Profesional y con compromiso institucional
Pertenencia: Identificación institucional, sinceridad puertas adentro,
prudencia en las críticas (en lo posible constructivas, no personales)

IV- EL PROCESO DECISIONAL

“ La mejor decisión que podemos tomar es la correcta, la segunda mejor es


la incorrecta y la peor de todas es ninguna” Theodore Roosevelt

El responsable de la conducción de una institución educativa no debe ser un


mero ejecutor de las políticas generales porque el desarrollo de los
procesos de enseñanza aprendizaje y el equilibrio de fuerzas en los
múltiples escenarios institucionales requieren de quien dirige que se
transforme en un decisor eficaz.
El planteo del conductor como simple ejecutante o como decisor son los dos
extremos variables que se nos presentan en todos los procesos decisionales
que se dan en el marco de nuestras instituciones educativas.
Algunos autores señalan como resultado de la personalidad, habilidad para
la conducción, tipo de conducción o grado de descentralización del sistema
escolar el éxito o fracaso de una gestión educativa y no todos advierten que
el conductor si bien se encuentra impulsado a ejercer un rol decisional como
responsable de la institución a su cargo, también está sometido a un
conjunto de limitaciones y presiones que influyen sobre su propia capacidad
de decidir.
La decisión no es una simple etapa del proceso de gestión, ella interviene
en cada una de las etapas. Decidir implica elegir. Es la elección entre varias
opciones lo que la diferencia de la simple ejecución.
Esto resulta central en la gestión ya que cada acción emprendida por quien
dirige es una decisión.
Todos sabemos los diferentes factores que complican la tarea de elegir, ya
que además de respeto por los valores personales, sociales u
organizacionales con los que se asume la decisión, se debe luchar con
informaciones sobre el tema que pueden ser incompletas, sesgadas,
inciertas, contradictorias y/o parciales. Con este bagaje quien gestiona debe
accionar, por ello decidir es un acto que implica riesgos y cuyo efecto no
está garantizado. Lo mejor que puede concretarse es trabajar sobre las
probabilidades de éxito.

III.1- Tipos de decisiones

Es interesente reconocer diferentes tipos de decisiones a tomar, algunas


relativas a situaciones de conflicto como las que señalamos. Se ha optado
por la una clasificación en orden decreciente a la importancia de su impacto
en el contexto de la organización:
Decisiones Estratégicas: Son las que generan impacto en la misión
institucional y las que realiza la más alta conducción de la organización
Decisiones Administrativas: Son las que planifican, organizan y
presupuestan las actividades de la institución, la realiza el personal de
conducción de los establecimientos
Decisiones operativas: Son las tomadas en el día a día por los actores a
cargo de alguno de los estamentos, niveles o departamentos de las
instituciones y refieren a la forma de encarar el trabajo cotidiano.
Es ineludible hacer referencia a las decisiones programadas y las no
programadas con las que cotidianamente debe lidiar quien tiene algún tipo
de responsabilidad en la gestión. En este aspecto es importante señalar que
los abdícratas no pueden conducir las instituciones

III.2- Racionalidad en las decisiones

El tema de la racionalidad en las decisiones ha sido largamente expuesto en


el marco de todas las organizaciones, y si bien una decisión racional
posibilita alcanzar los objetivos propuestos, a veces los consensos sobre
estos objetivos no son tan fáciles de lograr (ya sea por la necesidad de
aplicar recursos a otros objetivos, ya sea por porque hay resistencia en la
fijación de prioridades)
Nos encontramos entonces con distintas racionalidades entre las que
podríamos enumerar la racionalidad económica, política, administrativa o de
cualquier otra índole. Por lo expuesto, una decisión racional desde el punto
de vista administrativo, como el cambio en las tareas u horarios de un
agente, se considera irracional desde el punto de vista del personal y más
aún sindical.
Deducimos entonces que una decisión no es buena solamente por ser
racional ya que la racionalidad se expresa desde diferentas miradas
Huber Simon3sostiene que la decisión es un acto deliberado, consciente y
racional tendiente a lograr un estado futuro. Para ello propone la necesidad
de efectuar un diseño y selección de las alternativas posibles a través de
técnicas que le permitan visualizar ese estado futuro.
Desde la conducción de la institución educativa la toma de decisiones
invade cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y
seguimiento, y el proceso posible para que cumplan el cometido deseado
son:
 Determinar la necesidad de la decisión (diferencia entre lo deseado y
lo logrado en el momento del análisis. Esto se produce no sólo en el
proceso de planificación sino en la resolución de situaciones
disfuncionales)
 Analizar la situación existente
 Analizar las posibles alternativas de cambio y evaluar cada una de
ellas
 Efectuar la elección de la alternativa posible
 Evaluar la elección y retroacción
El gestor deberá tener en cuenta las distintas racionalidades para llegar al
compromiso, reconociendo la influencia que ellas pueden ejercer. El límite
de la decisión es la naturaleza del ser humano ya que sus capacidades son
limitadas al ser regidas por la emotividad

Primera Etapa: Determinar la necesidad de la decisión

Es en realidad la determinación del problema ya que es necesario distinguir


las causas de los síntomas de la situación disfuncional, pues una mala
identificación nos lleva a proponer inadecuadas soluciones. En esto es
particularmente importante la distinción del pensamiento sistémico del
pensamiento lineal

Pensamiento lineal Pensamiento sistémico

El problema existe El problema existe

3
Huber Simon, “El comportamiento organizacional” Editorial Aguilar 1984
El problema tiene una causa El problema está ligado a una
situación
El problema exige una sola solución El problema exige solución
La solución resuelve el problema La solución tiene efectos más allá
del
impacto sobre el problema
La solución se mantiene La solución se evalúa analizando
los efectos posibles
La solución se mantiene La solución puede mantenerse,
modificarse o cambiarse totalmente

Segunda Etapa: Análisis de la situación

Es la que corresponde a la investigación y estudio para comprender la


totalidad de factores intervinientes. Las distintas variables nos permitirán
explicar la causa del problema o sus efectos. Para el gestor resulta
importante en esta etapa la información y los informantes. La información
debe sostenerse con hechos reales y observables teniéndose en cuenta que
la percepción de los distintos miembros de la organización también
representan un hecho y quien informa o recoge la información debe buscar
múltiples vertientes, aún de aquéllas personas que pueden sentirse
afectadas por el problema o por la extinción del mismo, lo que puede ser
causante de otro conflicto. Obtenida la información necesaria deberán
determinarse los objetivos ya sea para revertir el problema o para atenuar
sus efectos disfuncionales si el mismo se encuadra dentro de la dimensión
transorganizacional de la institución

Tercera Etapa: Análisis de las posibles alternativas y evaluarlas

Muchas informaciones y relevadas en distintas personas brindarán


deferentes miradas sobre el mismo objeto de análisis. Es el momento de
formular criterios que necesariamente tendrán en cuenta los aspectos
misionales de las instituciones. Se abre la etapa de elección entre las
posibles alternativas para lograr una solución al problema planteado. Las
alternativas deben agruparse y confrontarse con los recursos disponibles ya
sean estos financieros, materiales y/o humanos y además el impacto que
sobre ellos produciría cada solución propuesta. Se deberá indicar también
en cada una las resistencias posibles a su implementación por los actores
institucionales

Cuarta Etapa: La Elección de la Alternativa posible

El gestor que cuidadosamente condujo las etapas anteriores está en


condiciones de proceder a la elección. Esta decisión no le ofrecerá todas las
garantías de éxito pero sí le ofrecerá la mayor probabilidad de lograrlo ya
que la elección habrá recaído en aquélla acción que permita mejorar la
situación planteada y al menos costo institucional posible. Elegir, o sea
decidir, se basa en conceptos claves y lógica rigurosa, pero también se
presentan intervenciones imprevistas en el proceso que no necesariamente
son negativas, por eso la mejor solución es elegir la alternativa a aplicar
como una solución experimental

Quinta etapa: Evaluación de la elección y retroacción


El ejecutivo circulará la información obtenida y los objetivos de mejora
propuestos y evaluará las primeras etapas de aplicación para modificarla si
es necesario, y esto da lugar a otras decisiones sobre la marcha. La
intuición y plasticidad del directivo no pueden ser síntomas de debilidad
porque no cambiará ante el primer rechazo sino que amortiguará los
impactos negativos basándose siempre en los criterios que determinaron el
objetivo de mejoramiento

V- LA PARTICIPACION

El proceso decisional está acompañado de la participación de los miembros


de la organización y constituye un elemento eficaz para las instituciones
educativas porque incrementa la motivación, promueve la afiliación y
proporciona a los actores un sentimiento de realización.
Sin embargo a veces y a pesar de su indudable importancia, retrasa
procesos y genera conflictos.
En realidad la participación es la parte de poder o influencia ejercida por los
subordinados en una organización y estimada como legítima para sí mismos
y para sus superiores
Hemos visto que la decisión es un elemento esencial de la gestión y que la
participación es formar parte del poder decisional, pero se incurre en un
grave error si la participación se realiza solamente en esta etapa. Mucho
más efectiva es la participación en otras etapas de la gestión como la
planificación, la organización curricular, el seguimiento del proceso (la
palabra control enfada a los docentes)
Nuestras instituciones tienen distintos modelos de gestión pero ellas
trascienden a sus directivos, por eso y por el grado de complejidad que han
alcanzado no resulta suficiente el carisma de quien dirige. Imponer la
participación sin un trabajo previo de descentralización administrativa
resulta tan o mas disfuncional que la no participación en los procesos.
Los modos de participación más comunes son:
 La Información: Es el grado elemental de la participación, y es la
comunicación a los distintos niveles organizativos de las razones de
las decisiones tomadas y de las situaciones no cotidianas que se
vivencian
 La consulta: El directivo solicita opiniones, críticas, sugerencias a las
personas involucradas. El problema de la misma es que muchos
actores al ser consultados cuestionan una decisión tomada que no
concuerde con el tenor de su propuesta.
 La coparticipación: Implica que las decisiones se toman por consenso
y sólo es eficaz con un grado muy importante de profesionalidad de
los copartícipes
 La delegación: es el grado de autonomía con que los responsables de
distintos niveles, o departamento quienes toman las decisiones en su
ámbito de trabajo, resulta importante en las instituciones de gran
tamaño con descentralización de funciones y corresponde a
decisiones ejecutivas y/u operativas

De todas formas la participación presenta ventajas e inconvenientes y el


gestor responsable deberá manejar con equilibrio su aplicación

Ventajas Inconvenientes
Favorece la integración No permite decisiones URGENTES
Incrementa la motivación Provoca conflicto entre grupos
Promueve la aceptación Algunos la interpretan como abdicación
de las decisiones de la autoridad
Disminuye el paternalismo Muchos no saben participar
y el autoritarismo No todos asumen la responsabilidad

Por último resulta conveniente señalar que para que la participación


institucional resulte eficaz deben darse condiciones previas para su
aplicación y separar las decisiones que requieran urgencia de las que
puedan planificarse.
La principal resulta de la enunciación y aplicación de ciertas reglas y normas
que deben ser respetadas, una buena estructura de funcionamiento en el
grupo y una clara definición de los roles de cada uno. Los recursos humanos
son más aprovechados cuando se determina la competencia de los
miembros y se los utiliza en grupos donde sus recursos pueden ser mejor
aprovechados. Por último la participación es sólo posible en una institución
donde el clima implique confianza para que los individuos no se sientan
manipulados ni perseguidos por sus opiniones
Por último, quiero expresar mi opinión sobre las decisiones de conducción.
Entiendo que según las estructuras organizativas de nuestras instituciones y
el grado de dependencia con los Consejos Administrativos y las dimensiones
de poder transorganizacionales la mejor participación que podemos tener
deberá ser:
Total en la información
Parcial en la consulta y
Personal en la soledad de la responsabilidad que genera la Decisión

Bibliografía consultada
Rodríguez Carrasco, J.M y Garrido Buj, Santiago “Fundamentos de la
Dirección Estratégica” Pirámide, Madrid, 1998
Aparicio Acosta, F. “Universidad y sociedad en los albores del 2000”
Universidad Carlos III. Madrid. 1999
Toffler, A “El cambio de poder” Plaza y Janes. Barcelona. 2001
Rodríguez Jares, X “Educación y conflicto” CCS Madrid.2001
Touzard, H “La mediación y la solución de conflictos” Barna Herder 1991
Druker, P “Dirección de instituciones sin fines de lucro” El Ateneo Bs. As.
2004
Ball, S “La micropolítica de la escuela. Hacia una teoría de la organización
escolar” Paidos Barcelona 1999
Pfeffer, J “El poder de las Organizaciones” McGraw Hill, Madrid, 1993
Peiró, L.M. “ Psicología de la Organización” Tomo I y II UNED, Madrid, 1992