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INDICE

Introducción………………………………………………………………3
Planteamiento del problema…………………………………………...4
Justificación………………………………………………………………5
Objetivos………………………………………………………………….6

I. IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS


1.1 Definición de Recursos humanos…………………………………………7
1.2 Administración de recursos humanos……………………………………12
1.3 Objetivos de la Administración de los Recursos Humanos……………15
1.4 Funciones de la Administración de los Recursos Humanos……………18
1.5 Importancia de los Recursos Humanos………………………………….22
1.6 Características de los Recursos Humanos………………………………25

II. CONTABILIDAD DE LOS RECURSOS HUMANOS


2.1 Administración de Recursos Humanos…………………………………..28
2.2 Capital Humano……………………………………………………………..30
2.3 Administración de Personal………………………………………………..34

III. TRABAJO Y LA MOTIVACIÓN


3.1 Jerarquía de las necesidades……………………………………………….38
3.2 Teoría X y Teoría Y…………………………………………………………..41
3.3 Teoría de la motivación higiene……………………………………………42
3.4 Teoría E.R.C..………………………………………………………………...44
3.5 Teoría de las necesidades secundarias…………………………………..45
3.6 Teoría de las expectativas…………………………………………………..45
3.7 Teoría de la equidad…………………………………………………………46
3.8 Teoría de la evaluación cognoscitiva………………………………………47
3.9 Teoría del establecimiento de metas………………………………………48
3.10 Teoría del flujo………………………………………………………..48
3.11 Teoría de la motivación intrínseca………………………………….49

IV. ADMINISTRACIÓN DE UN ENTORNO MOTIVADOR


4.1 Enriquecimiento del puesto y rotación……………………………………50
4.2 Participación…………………………………………………………………53
4.3 Administración por resultados…………………………………………….54
4.4 El gerente multiplicador…………………………………………………….56
4.5 Poder mental…………………………………………………………………59
4.6 Relación Humana Realista…………………………………………………59
4.7 Horarios flexibles de trabajo……………………………………………….61
4.8 Cero defectos………………………………………………………………..61

Conclusión…………………………………………………………………………….70
Bibliografía……………………………………………………………………………..71

1
INTRODUCCIÓN

La rotación, tradicionalmente en las empresas está asociada a una mala selección


y contratación de personal, la cual es responsabilidad del departamento de
recursos humanos, pero existen otros factores que influyen en que la persona
tome la decisión de retirarse de una empresa a pesar de haber sido un buen
candidato para el puesto y una buena selección de la empresa.

El destino de un país está en manos de sus habitantes, de sus conocimientos, de


sus habilidades, de sus esfuerzos y sin lugar a dudas la motivación constituye un
arma poderosa para lograr importantes resultados que satisfagan a cada persona
en particular, a la organización a que pertenecen y a su país en general.

Es conocido que las personas constituyen el recurso más valioso que tiene un
país por lo que hay que saber potenciarlo al máximo por ello un reto para cualquier
organización es conocer cuán motivada y satisfecha están las personas
vinculadas a la misma, lo que se refleja en el nivel de estabilidad de la fuerza de
trabajo y en el grado de compromiso que tienen los trabajadores con los
resultados de la organización a la cuál pertenecen.

Cuando surgen problemas en la estabilidad laboral en una organización que


afectan el desempeño de la misma hay que buscar las causas fundamentales que
han dado origen a una excesiva rotación del personal.

Generalmente detrás de una excesiva rotación laboral se oculta la desmotivación,


el descontento, la insatisfacción laboral y esto a su vez está influenciado por un
conjunto de aspectos vinculados en muchos casos a una insuficiente gestión de
los Recursos Humanos.

Estos factores que la generan son entre algunos otros los siguientes:
Reclutamiento deficiente, Mala selección, Mala inducción, Ambiente de trabajo
inadecuado, Procesos de trabajo demasiado pesados, Ausencia de políticas de
prestaciones y la Falta de seriedad de la empresa

Estos puntos combinados entre si, generalmente dan origen a que se de la


rotación de personal en las empresas, independientemente de algunos otros más
que puedan existir.

Con el presente trabajo pretendemos hacer algunas reflexiones relacionadas con


la inestabilidad laboral y sus causas fundamentales en las organizaciones.

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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

ROTACIÓN DE PERSONAL

Es conocido que las personas constituyen el recurso mas valioso que tiene el país,
por lo que hay que saber potenciarlo al máximo, por eso para cualquier
organización es importante conocer que tan motivada y satisfechas están las
personas, ya que se refleja en el nivel de estabilidad de la fuerza de trabajo y en el
grado de compromiso que tienen los trabajadores con los resultados de la
organizaron a la cual pertenecen.

Detrás de una excesiva rotación de personal se oculta:


 La desmotivación
 El descontento
 La insatisfacción laboral

La situación actual de muchas empresas, reflejan problemas de producción, no


solo con respecto al factor físico (maquinarias y tecnología) sino también al factor
humano (Recursos Humanos), se observa que la mano obrera perdura poco
tiempo en la actividad que desempeña, esta constante rotación de personal en el
desempeño de un oficio productivo, ocasiona que no se desarrolle experticia en
dicha actividad, la cual es necesaria para que la producción sea de mejor calidad y
cantidad, influyendo la constante rotación de personal en la producción.

Debido a tal inestabilidad laboral, causada por la rotación, pocas empresas


cuentan con mano obrera especializada y si existe deben pagar de manera muy
costosa por ella.

El recurso humano, capacitado, que desempeña labores de producción, a causa


de esta misma inestabilidad, permanece poco tiempo dentro de una institución, por
lo tanto, no adquiere la experiencia necesaria para desempeñar dichas actividades
de producción, al abandonar su empleo, por determinadas causas, hace que la
empresa necesite sustituir el cargo vacante, teniendo que volver a entrenar bajo
estas tareas a un nuevo personal, como consecuencia, se ve afectada la
producción de la empresa.

Se pretende presentar al factor humano como otro instrumento de producción el


cual juega un papel de relevante importancia sobre el crecimiento productivo, a su
vez analizar aspectos que son básicos para conservar el recurso humano
destinado para tales actividades, entre ellos se observan, los incentivos de
producción, los paquetes económicos ofertados, el ambiente laboral, el apoyo
sindical, el ambiente físico, los beneficios empresariales, la relación laboral, la
actividad desempeñada, la tecnología utilizada, etc.

3
JUSTIFICACION

Nosotros vamos a realizar esta investigación acerca de la rotación de personal, ya


que consideramos que es un tema de gran relevancia, esto es porque todos
sabemos y estamos de acuerdo en que las personas representan la base de toda
organización

Para que una organización tenga un buen funcionamiento en cada una de sus
áreas; así que consideramos que el buen trato para el trabajador se sienta
cómodo en cualquier organización y de mejores resultados en su desempeño
laboral y también la asignación de cada uno de los trabajadores a cada
departamento o área de la empresa debe ser de acuerdo a sus capacidades y
habilidades; así se les puede facilitar mas el trabajo a las personas, si hacen las
cosas que les gusta y que además saben hacer sin ninguna dificultad.

Además sabemos que es muy importante la presencia del personal de trabajo


capacitado en cualquier organización, no solamente le ayuda a la organización a
realizar las actividades planeadas, sino que también ayuda a tomar buenas
decisiones (trabajo en equipo) sobre cualquier problema que se presente en la
organización.

La mayoría de las ocasiones, la falta de personal capacitado detiene o entorpece


el buen funcionamiento de la organización, es por esto que se debe capacitar al
personal y tomar en cuenta cuales son sus inquietudes y necesidades, para que
se sienta bien en su área de trabajo y así no exista o por lo menos no se vea tan
frecuentemente la rotación de personal en una empresa.

Con esta investigación también lograremos identificar cómo afecta la rotación de


personal en el desarrollo de las actividades de producción e incremento
económico de las industrias. Conocer la situación y criterios que sirven como
razón de que se contrate nuevo personal o de que el trabajador decida suspender
su servicio a la empresa. Así como establecer cómo influye la motivación en el
aumento productivo y la estabilidad laboral e identificar los factores que influyen en
la estabilidad laboral.

La rotación de personal genera consecuencias negativas para cualquier


organización ya que resulta difícil cubrir el puesto de trabajo vacante sobre todo si
se trata de puestos poco atractivos y con una baja remuneración económica, lo
que provoca en muchos casos que se realice una selección incorrecta de la
persona que debe ocupar el puesto, pues no existen opciones, para dar las
soluciones a este problema debemos tener el capital suficiente que cubra todo lo
planteado. Al tener capital y los recursos necesarios se llegara a obtener los
objetivos que se establecieron.

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Si tomamos en cuenta todo lo anterior, la empresa llegara a lograr sus objetivos
planeados, que es lo que mas nos interesa.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL.

 Identificar cómo afecta la rotación de personal en el desarrollo de las


actividades de producción e incremento económico de las industrias.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Conocer la situación y criterios que sirven como razón de que se contrate


nuevo personal o de que el trabajador decida suspender su servicio a la
empresa.
 Establecer cómo influye la motivación en el aumento productivo y la
estabilidad laboral.
 Señalar los factores que influyen en la producción Industrial
 Identificar los factores que influyen en la estabilidad laboral
 Plantear la influencia de la movilidad de personal en el desarrollo de una
actividad productiva compleja.

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CAPITULO 1 IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

1.1 DEFINICIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Es el proceso administrativo aplicado al acercamiento y conservación del esfuerzo,


las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los
miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización
y del país en general.

Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto (los
profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organización.

La Administración de Recursos Humanos es: "El aprovechamiento y mejoramiento


de las capacidades y habilidades de las personas y en general con los factores
que le rodean dentro de la organización con el objeto de lograr el beneficio
individual y colectivo de la organización y el país".

Se llama recursos humanos al conjunto de los empleados o colaboradores de esa


organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la función que se ocupa de
seleccionar, contratar, desarrollar, emplear y retener a los colaboradores de la
organización.

La verdadera importancia de los recursos humanos de toda empresa se encuentra


en su habilidad para responder y con voluntad a los objetivos del desempeño y a
las oportunidades, y en estos esfuerzos obtener satisfacción, tanto por cumplir por
el trabajo como por encontrarse en el ambiente del mismo. Esto requiere que
gente adecuada, con la combinación correcta de conocimientos y habilidades, se
encuentren en el lugar y en el momento adecuados para desempeñar el trabajo
necesario. Una empresa está compuesta por seres humanos que se unen para
beneficios mutuos, y la empresa se forma o se destruye por la calidad y el
comportamiento de su gente. Lo que distingue a una empresa con sus recursos
humanos que poseen habilidades para usar conocimientos de todas clases. Sólo
es a través de los recursos humanos que los demás recursos se pueden utilizar
con efectividad.

La administración de recursos humanos (personal) es el proceso


administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las
experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los
miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia
organización y del país en general. El proceso de ayudar a los empleados a

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alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de conducta personal y
social que cubra sus necesidades.

Historia De La Moderna Administración De Personal: No podrimos


hablar de forma separada del origen de la administración de recursos
humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral
y la administración científica, así como otras disciplinas. Nos referimos al
derecho laboral porque al parecer este como una consecuencia de la
exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se
pensó que bastaría aplicar los preceptos legales en forma fría para la
obtención de buenos resultados, pero se encontró que las relaciones que se
requerían necesitaban estudio, entendimiento y la elaboración de una buena
serie de principios para la buena practica de los mismos, ya que se hablaba
de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que
necesitaban mas de una mera improvisación.

Así mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la


administración, a través de la coordinación, dirección y, por tanto, del mejor
empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo
Taylor viendo la importancia del área, creo las oficinas de selección.

La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de


mercados, finanzas, producción y en igual forma empezaron a aparecer en
Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como
consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una función
tan importante y dejar de improvisar en tal área.

En nuestro país, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de


este nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibió al
igual que en otras partes, que esta función no consistía solamente en la
elaboración de nominas y pagos al Seguro Social sino que día a día se
hacían mas complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que
pretendía ser amigo de todos.

Se hacia unir muchísimos conocimientos para poder realizar esta función en


forma correcta. Es por ello que se ha incluido como parte fundamental en la
carrera de licenciado en administración y contador este espacio
importantísimo. Puede decirse que la administración de recursos humanos

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es multidisciplinaria pues requiere el concurso de múltiples fuentes de
conocimientos.

Principios Y Objetivos De La Administración De Recursos Humanos: El


propósito de la administración de recursos humanos es mejorar las
contribuciones productivas del personal a la organización, de manera que
sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social. Este
es el principio rector del estudio y la práctica de la administración de
recursos humanos.

Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas


cuando se proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos equivalen
a parámetros que permiten evaluar las acciones que se llevan a cabo. En
ocasiones los objetivos se consignan por escrito, en documentos
cuidadosamente preparados. En otras no se expresan de manera explícita,
sino que forman parte de la “cultura de la organización”.
Los objetivos pueden clasificarse en cuatro áreas fundamentales:

Objetivos corporativos: Es necesario reconocer el hecho fundamental de


que la administración de recursos humanos tiene como objetivo básico
contribuir al éxito de la empresa o corporación. Incluso en las empresas en
que se organiza un departamento formal de recursos humanos para apoyar
la labor de la gerencia, cada uno de los supervisores y gerentes continúa
siendo responsable del desempeño de los integrantes de sus equipos de
trabajo respectivos. La función del departamento consiste en contribuir al
éxito de estos supervisores y gerentes. La administración de recursos
humanos no es un fin en sí mismo, es sólo una manera de apoyar la labor
de los dirigentes.

Objetivos funcionales: Mantener la contribución del departamento de


recursos humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la
organización es una prioridad absoluta. Cuando la administración de
personal no se adecua a las necesidades de la organización se
desperdician recursos de todo tipo. La compañía puede determinar, por
ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que debe existir entre el número de
integrantes del departamento de recursos humanos y el total del personal.

Objetivos sociales: El departamento de recursos humanos debe responder


ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y
reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad
pueda ejercer sobre la organización. Cuando las organizaciones no utilizan
sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un marco ético,
pueden verse afectadas por restricciones.

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Objetivos personales: El departamento de recursos humanos necesita
tener presente que cada uno de los integrantes de la organización aspira a
lograr ciertas metas personales legítimas. En la medida en que el logro de
estas metas contribuye al objetivo común de alcanzar las metas de la
organización, el departamento de recursos humanos reconoce que una de
sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
De no ser este el caso, la productividad de los empleados puede descender
o también es factible que aumente la tasa de rotación. La negativa de la
empresa a capacitar al personal podría conducir a una seria frustración de
los objetivos personales de sus integrantes.

Diversidad Global Y Cultural: Uno de los más importantes y amplios


desafíos que enfrentan actualmente las organizaciones es adaptarse a
gente que es diferente. El término de diversidad de la fuerza de trabajo lo
utilizamos para describir este desafío.

La diversidad de la fuerza de trabajo significa que las organizaciones se


están volviendo más heterogéneas en función de sexo, raza y grupo étnico
(mujeres, discapacitados, homosexuales, etc.).

Antes se utilizaba el enfoque de crisol de razas para las diferencias en las


organizaciones, suponiendo que quienes eran diferentes de alguna manera
desearían asimilarse en forma automática.
Pero ahora reconocemos que los empleados no hacen a un lado sus
valores culturales y preferencias de estilo de vida cuando salen a trabajar.

En consecuencia, el desafío para las organizaciones es darse a sí mismas


más espacio para acomodar los diversos grupos de personas mediante la
atención de sus diferentes estilos de vida, necesidades familiares y estilos
de trabajo. La hipótesis del crisol de razas se ha sustituido por otra que
reconoce y da valor a las diferencias.

La diversidad de la fuerza de trabajo tiene importantes implicancias para las


prácticas de la administración. Los administradores necesitan cambiar su
filosofía de tratar a todos de la misma manera, para reconocer diferencias y
responder a ellas en las formas que permitan asegurar la retención del
empleado y una mayor productividad, siempre y cuando no resulten, al
mismo tiempo, discriminatorias. La administración ya no está limitada por
las fronteras nacionales. Los administradores deben adquirir la capacidad
de trabajar con gente de diferentes culturas.

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La globalización afecta, por lo menos en dos formas, las habilidades de un
administrador para el trato con la gente. Primero, si Ud. Es administrador,
cada vez será más probable que se encuentre en alguna asignación en el
extranjero.

Usted será transferido a la división de operaciones o subsidiaria de su


compañía, en otro país. Una vez allí, tendrá que manejar una fuerza de
trabajo probablemente muy distinta en necesidades, aspiraciones y
actitudes a la que usted estaba acostumbrado en casa. En segundo lugar,
aún en su propio país, usted se encontrará trabajando con jefes,
compañeros y subordinados que nacieron o se criaron en diferentes
culturas. Lo que lo motiva a Ud. puede no motivarlos a ellos. En tanto que
su estilo de comunicación puede ser directo y abierto, ellos pueden
encontrarlo incómodo y amenazador.

Aldea Global: Nuestro mundo se ha convertido en una aldea global. La


capacidad de transporte y las comunicaciones han hecho más fácil hablar
con gente de otros continentes o viajar a ellos, de lo que era para nuestros
antepasados de cien años atrás. La distancia y las fronteras nacionales han
ido desapareciendo con rapidez como barrera importante para las
transacciones de negocios. Con el advenimiento de la aldea global, la
identificación del país de origen de una compañía y su producto se ha
hecho mucho más difícil.

La realidad de la aldea global puede demostrarse observando el creciente


impacto de las corporaciones multinacionales y el surgimiento de los
acuerdos de cooperación regional entre países.

Choque Cultural: Cualquier movimiento de un país a otro creará cierta


confusión, desorientación y cataclismo emocional. Llamamos a esto choque
cultural.
Esto obviamente es más severo cuando los individuos cambian a culturas
que son por demás disímbolas de su ambiente anterior. Se ha encontrado
que el ajuste a un país extranjero sigue una curva en forma de U que
contiene cuatro etapas distintas:

La etapa I es de novedad. El recién llegado está emocionado y optimista.


Su humor es bueno. Un visitante temporal en un país sólo experimenta esta
etapa. Sin embargo, el empleado que hace un cambio permanente o
relativamente permanente, primero experimenta euforia y luego desilusión.

En la etapa II, lo “pintoresco” rápidamente se vuelve “obsoleto”, y lo


“tradicional”, “ineficiente”. La oportunidad de aprender un nuevo idioma se

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transforma en la realidad de luchar para comunicarse. Después de unos
cuantos meses, el recién llegado toca fondo.

En la etapa III, todas y cada una de las diferencias culturales se han vuelto
flagrantemente claras. El sistema de interpretación básica del recién
llegado, que funcionó bien en casa, ya no funciona. Se ve bombardeado por
millones de imágenes, sonidos y otras claves que no puede interpretar. En
esta etapa la frustración y la confusión están más altas y el estado de ánimo
es pésimo. Por último, comienza a adaptarse, se disipan las respuestas
negativas relacionadas con el choque cultural.

En la etapa IV, ha aprendido lo que es importante y lo que puede pasar por


alto en la nueva cultura.

Diversidad De La Fuerza De Trabajo Y Su Relación Con Las


Organizaciones: Lo que encontramos es que la composición de las
organizaciones está cambiando para reflejar una mayor heterogeneidad de
la población global. La diversidad de la fuerza de trabajo está haciendo que
se incorporen a las organizaciones personas con habilidades, experiencias
y puntos de vista que, en el pasado, eran frecuentemente excluidas o
subutilizadas. Aquellas organizaciones que aprenden a manejar con eficacia
la diversidad (sexo, raza, pertenencia a etnias, edad, salud, preferencias
sexuales y semejantes) ganarán la competencia en la contratación y
conservación de aquellos individuos que son diferentes.

1.2 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Es un conjunto de principios, procedimientos que procuran la mejor elección,


educación y organización de los servidores de una organización su satisfacción en
el trabajo y el mejor rendimiento en favor de unos y otros.

Recursos Humanos como la planeación, organización, dirección y control de los


procesos de dotación, remuneración, capacitación, evaluación del desempeño,
negociación del contrato colectivo y guía de los Recursos Humanos idóneos para
cada departamento, a fin de satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio
y satisfacer también, las necesidades del personal.

Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y


conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las
habilidades, etc., en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en
general.

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La administración de recursos humanos (personal) es el proceso
administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las
experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los
miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia
organización y del país en general.

El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y


una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades.

“La Administración de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al


acercamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los
conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en
beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general”.

La Administración de Recursos Humanos es un área de estudios relativamente


reciente, así como perfectamente aplicable a cualquier tipo o tamaño de
organización.

La Administración de Recursos Humanos tiene como una de sus tareas


proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y
desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio a sí
mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las
organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente
del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una
organización es el retrato de sus miembros.

Las organizaciones se están volviendo más heterogéneas en función de


sexo, raza y grupo étnico (mujeres, discapacitados, homosexuales, etc.).
Antes se utilizaba el enfoque de crisol de razas para las diferencias en las
organizaciones, suponiendo que quienes eran diferentes de alguna manera
desearían asimilarse en forma automática.
En consecuencia, el desafío para las organizaciones es darse a sí mismas
más espacio para acomodar los diversos grupos de personas mediante la
atención de sus diferentes estilos de vida, necesidades familiares y estilos
de trabajo. La hipótesis del crisol de razas se ha sustituido por otra que
reconoce y da valor a las diferencias.

La diversidad de la fuerza de trabajo tiene importantes implicancias para las


prácticas de la administración.

Los administradores necesitan cambiar su filosofía de tratar a todos de la


misma manera, para reconocer diferencias y responder a ellas en las
formas que permitan asegurar la retención del empleado y una mayor
productividad, siempre y cuando no resulten, al mismo tiempo,
discriminatorias. La administración ya no está limitada por las fronteras
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nacionales. Los administradores deben adquirir la capacidad de trabajar con
gente de diferentes cultur
La globalización afecta, por lo menos en dos formas, las habilidades de un
administrador para el trato con la gente. Primero, si Ud. Es administrador,
cada vez será más probable que se encuentre en alguna asignación en el
extranjero.

Usted será transferido a la división de operaciones o subsidiaria de su


compañía, en otro país. Una vez allí, tendrá que manejar una fuerza de
trabajo probablemente muy distinta en necesidades, aspiraciones y
actitudes a la que usted estaba acostumbrado en casa. En segundo lugar,
aún en su propio país, usted se encontrará trabajando con jefes,
compañeros y subordinados que nacieron o se criaron en diferentes
culturas. Lo que lo motiva a Ud. puede no motivarlos a ellos. En tanto que
su estilo de comunicación puede ser directo y abierto, ellos pueden
encontrarlo incómodo y amenazador.

La administración de los recursos humanos consiste en aquellas actividades


diseñadas para ocuparse de y coordinar a las personas necesarias para una
organización. La administración de los recursos humanos busca construir y
mantener un entorno de excelencia en la calidad para habilitar mejor a la fuerza de
trabajo en la consecución de los objetivos de calidad y de desempeño operativo de
la empresa.

La administración de los recursos humanos es un término moderno de lo que


tradicionalmente se ha conocido como administración de personal o gerencia de
personal. Los gerentes de recursos humanos pudieran seguir ejecutando las
funciones tradicionales de los gerentes de personal, pero el alcance e importancia
de su área de responsabilidad se ha alterado de manera significativa

En vez de ser los vigilantes corporativos, los gerentes de recursos humanos


ahora asumen un papel estratégico de liderazgo en sus organizaciones. Deben
tomar en consideración y planear en función dl desarrollo de la cultura corporativa
de la organización y, al mismo tiempo, vigilar las operaciones cotidianas
involucradas con el mantenimiento de sistemas de administración de los recursos
humanos en sus empresas.

El desarrollo de habilidades a través de la Capacitación y la instrucción, la


promoción del trabajo en equipo y la participación, la motivación y el
reconocimiento de los empleados, y proveer una comunicación significativa son
habilidades importantes de recursos humanos que deben tener todos los gerentes
para que la calidad total tenga éxito.

En las organizaciones tradicionales, las funciones de administración de los


recursos humanos identifican, preparan, dirigen y premian a los empleados por

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cumplir objetivos más bien estrechos. En organizaciones de la calidad toral, las
unidades de administración de los recursos humanos desarrollan políticas y
procedimientos para asegurar que los empleados puedan desempeñar múltiples
papeles, improvisar cuando sea necesario y dirigirse ellos mismos hacia una
continua mejoría, tanto de la calidad del producto como del servicio al cliente.

Las prácticas de administración de los recursos humanos basadas en la calidad


total trabajan a fin de lograr las taras siguientes: 1. Comunicar la importancia de la
contribución que hace cada empleado a la calidad total. 2. Hacer hincapié en
sinergias relacionadas con la calidad, disponibles mediante el trabajo en equipo. 3.
Delegar la autoridad a los empleados para “hacer la diferencia”. 4. Reforzar el
compromiso individual y por equipos hacia la calidad mediante una amplia gana de
premios y de reforzamientos.

Las empresas más importantes realizan estas metas a través de las prácticas
siguientes: Integran los planes de recursos humanos con planes generales de
calidad y desempeño operacional, para afrontar totalmente las necesidades de
desarrollo de toda l fuerza de trabajo. Los planes de recursos humanos deben
estar impulsados por los planes estratégicos generales. Involucran a todos los
empleados en todos los niveles y todas las funciones. Utilizan con eficiencia
sistemas de sugerencias y de reconocimientos para promover la participación y
motivar a los empleados. Propician y apoyan el trabajo en equipo en toda la
organización. Los equipos alientan un flujo libre de la participación y de la
interacción entre sus miembros. Otorgan autoridad a los individuos y equipos para
tomar decisiones que afectan la calidad y la satisfacción del cliente. Hacer amplias
inversiones en Capacitación y educación, el trabajo los asociados están totalmente
involucrados en esfuerzos de Capacitación, la importancia de la calidad y la
satisfacción del cliente, y esbozan los procedimientos de la empresa hacia una
mejora continua. Mantienen un entorno de trabajo que conduce al bienestar y
crecimiento de todos los empleados. Empleados satisfechos son empleados
productivos y Vigilan la extensión y eficacia de las prácticas de recursos humanos
y miden la satisfacción del empleado como un medio de mejora continua.

Todos tenemos “algo que ver” con los recursos humanos. Si bien los temas se
abordarán desde la empresa o institución y no desde el individuo, este
conocimiento será útil a todos más allá de la especialidad o profesión que posean
y los ayudará a enfrentar diversas situaciones relacionadas con la gestión de
personal.

Las personas que integren un área de Recursos Humanos, o cualquier otra dentro
de una organización, como subordinados tendrán jefes, y como jefes tendrán que
seleccionar subordinados, dirigirlos y comprender todos los aspectos que harán
una fructífera relación institucional.

1.3 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

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Los objetivos de la administración de recursos humanos se derivan de los
objetivos de la organización entera. Toda organización tiene como uno de sus
principales objetivos la creación y distribución de algún producto. Todos los
órganos aplicados directamente en la creación y distribución de ese producto o
servicio realizan la actividad básica de la organización.

El objetivo general de la administración de Recursos Humanos es el mejoramiento


del desempeño y de las aportaciones del personal a la organización, en el marco
de una actividad ética y socialmente responsable. Este objetivo guía el estudio de
la Administración de Recursos Humanos, el cual describe las acciones que
pueden y deben llevar a cabo los administradores de esta área. De aquí se
derivan los siguientes objetivos específicos:

OBJETIVOS SOCIALES: La contribución de la Administración de Recursos


Humanos a la sociedad se basa en principios éticos y socialmente responsables.
Cuando las organizaciones pierden de vista su relación fundamental con la
sociedad, no sólo faltan gravemente a su compromiso ético, sino que generan
también tendencias que repercuten en su contra en forma inevitable. Una de sus
responsabilidades es el hecho de brindar fuentes de empleo a la sociedad, donde
las personas se puedan desarrollar y contribuir al crecimiento de la organización.

OBJETIVOS CORPORATIVOS: El administrador de Recursos Humanos debe


reconocer que su actividad no es un fin en sí mismo; solamente un instrumento
para que la organización logre sus metas fundamentales. El departamento de
Recursos Humanos existe para servir a la organización proporcionándole y
administrando el personal que apoye a la organización para cumplir con sus
objetivos.

OBJETIVOS FUNCIONALES: Mantener la contribución de los Recursos Humanos


en un nivel adecuado a las necesidades de la compañía es otro de los objetivos
fundamentales de la Administración de Recursos Humanos. Cuando las
necesidades de la organización se cubren insuficientemente o cuando se cubren
en exceso, se incurre en dispendio de recursos.

OBJETIVOS PERSONALES: La Administración de Recursos Humanos es un


poderoso medio para permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en
la medida en que son compatibles y coinciden con los de la organización. Para
que la fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y motivar es necesario
satisfacer las necesidades individuales de sus integrantes. De otra manera es
posible que la organización empiece a perderlos o que se reduzcan los niveles de
desempeño vs satisfacción.

Los principales objetivos son:


 Permitirle a la empresa cimentar las bases de la tecnificación de la
administración de los recursos humanos.

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 Precisar las funciones y relaciones de cada unidad de trabajo para deslindar
responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.
 Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal, y
propiciar la uniformidad en el trabajo.
 Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo
ingreso facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales.
 Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con
habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización.
 Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución
satisfacción plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos
individuales.
 Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.
 Contribuir al éxito de la empresa o corporación.
 Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en
general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la
sociedad pueda ejercer sobre la organización.
 Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
 Cumplir con las obligaciones legales.
 Rediseñar la función corporativa de Recursos Humanos para convertirla en
una consultaría de la dirección de la empresa sobre contratación,
formación, gestión, retribución, conservación y desarrollo de los activos
humanos de la organización.

El objetivo básico que persigue la función de Recursos Humanos (RRHH) con


estas tareas es alinear las políticas de RRHH con la estrategia de la organización,
lo que permitirá implantar la estrategia a través de las personas.

Los objetivos de la administración de Recursos Humanos se derivan de las metas


de la empresa completa, los cuales, en toda organización, son la creación o
distribución de algún producto o servicio.

El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la


organización, de forma que sean responsables desde el punto de vista estratégico,
ético y social.

El objeto de los Recursos Humanos es contratar y trasladar personal, mantener


informes y administrar salarios y beneficios. Otros objetivos son:

1.- Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con


habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización.
2.- Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución
satisfacción plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos
individuales.
3.- Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.
Contribuir al éxito de la empresa o corporación.

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4.- Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en
general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la
sociedad pueda ejercer sobre la organización.
5.- Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
6.- Cumplir con las obligaciones legales.
7.- Rediseñar la función corporativa de Recursos Humanos para convertirla en
una consultaría de la dirección de la empresa sobre contratación,
formación, gestión, retribución, conservación y desarrollo de los activos
humanos de la organización.

Atendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la
ejecución de una acción. Los objetivos de la administración de Recursos Humanos
se derivan de las metas de la empresa completa, los cuales, en toda organización,
son la creación o distribución de algún producto o servicio.

El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la


organización, de forma que sean responsables desde el punto de vista estratégico,
ético y social.

Otros objetivos son:


1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con
habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización.
2. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución
satisfacción plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos
individuales.
3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.
4. Contribuir al éxito de la empresa o corporación.
5. Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en
general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la
sociedad pueda ejercer sobre la organización.
6. Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
7. Cumplir con las obligaciones legales.
8. Rediseñar la función corporativa de Recursos Humanos para convertirla en
una consultaría de la dirección de la empresa sobre contratación,
formación, gestión, retribución, conservación y desarrollo de los activos
humanos de la organización.

Dentro de estos objetivos están contenidos 4 tipos que son:


1. Corporativos
2. Funcionales
3. Sociales y
4. Personales

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Aunque el propósito a largo plazo de la planeación de recursos humanos
permanece sin cambios, los objetivos más inmediatos y específicos de los planes
de recursos humanos dependen de la amplitud del período que se elija, por
ejemplo, un objetivo a corto plazo (que se realice en menos de un año) podría ser
la contratación de diez personas para capacitarlas.
Un objetivo a largo plazo (para realizar en el término de cinco a diez años) podría
ser la instalación de un grupo de miembros en los puestos administrativos medios
y altos.

Todos los objetivos de la planeación de recursos humanos, independientemente


de su dimensión de tiempo y de los grados de especificidad y tentatividad, están
íntimamente relacionados entre sí, debido a que el largo plazo está compuesto de
numerosos cortos plazos, y que el propósito en su totalidad sólo se puede lograr si
se cumplen varias submetas iniciales, los objetivos de la planeación de recursos
humanos están inevitablemente ligados en su forma altamente integrada.
El propósito final sólo se puede lograr por medio del trabajo en un período de
numerosas subpartes interdependientes.

1.4 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

El departamento de Administración de Recursos Humanos cumple con diversas


funciones dentro de la organización dependiendo de su tamaño y complejidad. El
objetivo de las funciones consiste en desarrollar y administrar políticas, programas
y procedimientos para proveer una estructura administrativa eficiente, empleados
capaces, trato equitativo, oportunidades de progreso, satisfacción en el trabajo y
una adecuada seguridad en el mismo, cuidando el cumplimiento de sus objetivos
que redundará en beneficio de la organización, los trabajadores y la colectividad.

Normalmente en la función de Recursos Humanos se contemplan funciones


ligadas tanto a la administración de Recursos Humanos (proceso administrativo
ligado a la contratación, retribución, y satisfacción de obligaciones sociales y
fiscales) como al desarrollo de recursos Humanos (formación, detección y
selección de colaboradores con alto potencial, desarrollo de talento, evaluación del
desempeño etc.) a la gestión de la organización (estructura organizativa de la
empresa, valoración de puestos, políticas retributivas etc.) y a los aspectos
culturales y de comunicación en la organización, normalmente a nivel interno pero
en algunos casos también externo.

El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus


funciones varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, a
su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las
operaciones de los departamentos.

18
En la gestión de organizaciones, se llama recursos humanos al conjunto de los
empleados o colaboradores de esa organización. Pero lo más frecuente es llamar
así a la función que se ocupa de seleccionar, contratar, desarrollar, emplear y
retener a los colaboradores de la organización.

“La Administración de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al


acercamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los
conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en
beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general”.

Normalmente en la función de Recursos Humanos se contemplan funciones


ligadas tanto a la administración de Recursos Humanos (proceso administrativo
ligado a la contratación, retribución, y satisfacción de obligaciones sociales y
fiscales) como al desarrollo de recursos Humanos (formación, detección y
selección de colaboradores con alto potencial, desarrollo de talento, evaluación del
desempeño etc.) a la gestión de la organización (estructura organizativa de la
empresa, valoración de puestos, políticas retributivas etc.) y a los aspectos
culturales y de comunicación en la organización, normalmente a nivel interno pero
en algunos casos también externo.

Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto (los
profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organización.

El objetivo básico que persigue la función de Recursos Humanos (RRHH) con


estas tareas es alinear las políticas de RRHH con la estrategia de la organización,
lo que permitirá implantar la estrategia a través de las personas.
Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales
como Reclutamiento y Selección, Compensaciones y Benéficos, Capacitación y
Desarrollo y Operaciones. Dependiendo de la empresa o institución donde la
función de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que
desempeñen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos
tales como la administración de la nómina de los empleados, el manejo de las
relaciones con sindicatos, etc.

Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:

1. Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y


empleados.
2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las
cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.
3. Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del
liderazgo.
4. Reclutar al personal idóneo para cada puesto.
5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en
función del mejoramiento de los conocimientos del personal.

19
6. Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la
armonía entre éstos, además buscar solución a los problemas que se
desatan entre estos.
7. Llevar el control de beneficios de los empleados.
8. Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o
revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones,
memorándums o contactos personales.
9. Supervisar la administración de los programas de prueba.
10. Desarrollar un m arco personal basado en competencias.
11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la
empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales.

La buena dirección estratégica en la administración de los colaboradores en las


organizaciones, debe estar orientada a ayudar a las personas a utilizar su
capacidad al máximo, y a obtener no sólo máxima satisfacción, sino su integración
como parte de un grupo de trabajo orientado a lograr sus logros individuales como
institucionales.

Como ya conocemos la dirección de colaboradores es considerada como una


técnica para conducir las actividades de las personas, dentro de un marco formal
de actuación, a fin de que puedan alcanzar un resultado determinado, por ello
tiene que desarrollar funciones técnicas especializadas.

FUNCIÓN DE ADMISIÓN Y EMPLEO: Constituye una de las primeras funciones,


que consiste en buscar y escoger los mejores candidatos, y los recomienda para
ocupar los puestos de trabajo concordantes con el perfil del puesto o cargo. Esta
función tiene como misión obtener el mejor colaborador para la vacante existente,
calificando sus aptitudes y actitudes para el puesto, como también la potencialidad
y adaptabilidad para su desarrollo en la empresa; Específicamente consiste en el
reclutamiento, selección, contratación e introducción del nuevo colaborador más
idóneo.

Es indiscutible la importancia que para una institución tiene el contar con las
personas adecuadas, en los puestos precisos. El no conseguir este objetivo
supone para la empresa aumentar los costos (en tiempo y dinero) derivados del
proceso de selección para cubrir un puesto, si decide repetir el mismo o, lo que es
más importante: mantener un desajuste entre la persona y el puesto de trabajo. Y
es éste el costo mayor que se puede tener. Lo esencial es contar con recursos
humanos de calidad, ya que el activo más importante de las organizaciones está
constituido por las personas que las forman.

Esta función específicamente consiste en buscar el “Hombre adecuado para el


puesto adecuado”, utilizando un conjunto de medios técnicos.

Siendo el reclutamiento y la selección de personal encargadas de la consecución


de recursos humanos para la organización. El reclutamiento es una actividad de
divulgación, de llamada de atención que se realiza a través de la convocatoria;

20
Es, por tanto, una actividad positiva y de invitación. La selección es una actividad
de impedimentos, de escogencia, de opción y decisión, de filtro de entrada, de
clasificación y por consiguiente, restrictiva. El objetivo del reclutamiento y
selección de recursos humanos, es el poder escoger las personas que tengan los
mejores atributos, para el puesto a ocupar. Este objetivo debe efectuarse a un
costo equitativo y que tenga razón de ser.

En forma general la función de Admisión y Empleo, consta de varias etapas, que


el encargado del área de desarrollo de recursos humanos debe implementarlo, y
estas son a saber, Reclutamiento, Selección, Contratación e Introducción del
colaborador.

FUNCIÓN DE DESARROLLO DE COLABORADORES Consiste en el


establecimiento de planes de capacitación, adiestramiento, actualización,
especialización y perfeccionamiento del colaborador, a través de cursos,
seminarios, o talleres, con la finalidad de motivarlos e incrementar y mejorar su
conocimiento, habilidades y destrezas con el objeto de incrementar la
productividad empresarial.

Las empresas deben considerar a los colaboradores como el recurso más valioso
del programa e invertir en ellos, proporcionándoles continuamente oportunidades
para mejorar sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo de personal e
incluye aquellas actividades designadas a capacitar y motivar al empleado para
ampliar sus responsabilidades dentro de la organización. Desarrollar las
capacidades del colaborador, proporciona beneficios para los empleados y para la
organización.
Su objetivo principal de esta función, es proporcionar conocimientos, sobre todo
en los aspectos técnicos del trabajo, con el único objetivo de mejorar los niveles
de productividad del personal y la eficacia en el desarrollo de las labores.

En la actualidad la capacitación de los recursos humanos es la respuesta a la


necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal
calificado y productivo. La obsolescencia, también es una de las razones por la
cual, las instituciones se preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues
ésta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas técnicas y métodos de
trabajo que garantizan eficiencia.

Para las empresas u organizaciones, la capacitación de recursos humanos debe


ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de
los individuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa.

FUNCIÓN DE REGISTRO Y CONTROL DE COLABORADORES Es el


procedimiento administrativo, que consiste en la implementación de una serie de

21
instrumentos, con la finalidad de registrar y controlar al personal que labora en una
organización o empresa determinada.

En otras palabras consiste poner en práctica una serie de documentos técnicos


normativos, tendientes a controlar, registrar y fichar a todos los colaboradores;
sean funcionarios, técnicos, auxiliares, empleados u obreros; con relación a su
situación personal, social y laboral, desde que ingresa hasta que termina su
vínculo laboral con la empresa, que puede ser por jubilación, cese, renuncia
voluntaria, despido, o por fallecimiento. Estas acciones se conservan en el “File de
Personal”; En las instituciones públicas a estas acción de personal, se las lleva en
la “ficha “escalafonaria”.

FUNCIÓN DE RELACIONES LABORALES Esta función es sin duda la más


delicada dentro del área de recursos humanos, por las repercusiones y proyección
social que se derivan de sus actuaciones.

Consiste específicamente en el establecimiento de sistemas, que fomenten el


bienestar y seguridad del colaborador en el puesto de trabajo; es la función
encargada de mantener el equilibrio de aspiraciones, participación e integración
entre los colaboradores y el empleador.

Por ello hay que establecer y ejecutar políticas y normas administrativas, para que
el personal pueda conocer y participar en está simbiosis administrativa, como es
la relación colaborador- empresa; esta relación debe de acercarse cada día más,
debe constituirse en una relación sólida, para vencer los obstáculos de la
competitividad, globalización y automatización; por ello cada una de las partes
deben llegarse a entender y conciliar, algo difícil no creen!, pero realmente con
sinceridad creó que todo se puede y si ambos deponen sus intereses particulares,
y unen esfuerzos para dialogar y solucionar los impases que pueden surgir cuando
no hay comunicación.

1.5 IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS:

En la actualidad la capacitación de los recursos humanos es la respuesta a la


necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal
calificado y productivo.

La obsolescencia, también es una de las razones por la cual, las instituciones se


preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues ésta procura actualizar
sus conocimientos con las nuevas técnicas y métodos de trabajo que garantizan
eficiencia.

Para las empresas u organizaciones, la capacitación de recursos humanos debe


ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de
los individuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa.
 Elimina los movimientos inútiles sustituyéndolos por otros más eficaces.

22
 Vuelve más racional la selección y entrenamiento del personal.
 Mejora la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la
producción.
 Distribuye uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de
exceso de trabajo.
 Tiene una base uniforme de salarios equitativos por aumento de
producción.
 Calcula con más precisión el costo unitario y el precio de venta de los
productos.

Las organizaciones poseen un elemento común: todas están integradas por


personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus
organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso más
preciado.

Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones


impecables pero careciera de un conjunto de personas, o éstas se consideraran
mal dirigidas, con escasos alicientes, con mínima motivación para desempañar
sus funciones, el éxito sería imposible.

La verdadera importancia de los recursos humanos de toda la empresa se


encuentra en su habilidad para responder favorablemente y con voluntad a los
objetivos del desempeño y las oportunidades, y en estos esfuerzos obtener
satisfacción, tanto por cumplir con el trabajo como por encontrarse en el ambiente
del mismo. Esto requiere que gente adecuada, con la combinación correcta de
conocimientos y habilidades, se encuentre en el lugar y en el momento adecuados
para desempeñar el trabajo necesario. Una empresa esta compuesta de seres
humanos que se unen para beneficio mutuo, y la empresa se forma o se destruye
por la calidad o el comportamiento de su gente. Lo que distingue a una empresa
son sus seres humanos que poseen habilidades para usar conocimientos de todas
clases. Sólo es a través de los recursos humanos que los demás recursos se
pueden utilizar con efectividad.

El recurso humano de una organización es su nervio vital. Una empresa puede


tener la mejor planta y el equipo más moderno, que no será suficiente para
continuar y tener éxito. Solamente las personas son capaces de impulsar o
destruir una organización, por tanto, su significación es invaluable.
Como una propuesta de las funciones que debe cumplir la Oficina Central de
Información, tenemos:

a. Programas integrales de reclutamiento y selección de personal. Que exista


una metodología moderna que permite encontrar el candidato idóneo para el cargo
y la organización, lo cual incluya la evaluación de las características, habilidades y
actitudes necesarias para alcanzar el desempeño óptimo.

23
Aquí debe ofrecerse a la Gerencia de la Institución de la Administración Pública la
información necesaria para tomar las decisiones que en materia de selección del
personal clave, son vitales para la organización.

b. Consultoría de reubicación y continuación de carrera. Es de reciente


aplicación en nuestro medio. Sabemos que el escenario de las organizaciones es
cambiante y no podernos controlar los aspectos que las afectan, por lo que
generalmente es necesario someter a grupos de personas a una desvinculación
forzada de la organización. Cuando esto ocurre, es importante ofrecerles la
oportunidad de buscar un nuevo trabajo y de tener la asistencia necesaria para
establecer un plan de carrera a largo plazo.

c. Capacitación. La consultoría en esta área inicia con un diagnóstico de las


necesidades de capacitación, que es la base para el programa. Se debe contar
con una metodología participativa que incluya ejercicios, simulaciones, dinámicas
grupales, videos, etc. Algunos de los temas que se deben desarrollar son:
liderazgo, supervisión, habilidades de relaciones interpersonales, motivación y
comunicación.

d. Desarrollo organizacional. Se debe poseer una metodología moderna que se


aplique de acuerdo con las características de cada organización y de manera
conjunta. En este contexto, se deben realizar diagnósticos organizacionales que
ofrezcan información oportuna para definir políticas de recursos humanos en el
proceso de cambio organizacional.

La planeación de los recursos humanos debe considerar ante todo los aspectos de
planeación estratégica de la Administración Pública; sin embargo no es tema de
este trabajo la discusión sobre el mismo, debiendo sí al menos hacer una reflexión
sobre la base angular de la planeación estratégica la cual es la Misión Empresaria,
la cual marca una clara dirección para el desarrollo integral de los planes de
marketing, de negocios y de recursos humanos entre otros.

Es indiscutible que la estrategia de servicio es la que permite hoy en día


diferenciar una operación administrativa de otra, sin embargo ésta se basa en
gente, en "Recursos Humanos", la cual si se considera bajo estándares de calidad
y capacidad en el servicio se convierte en un "recurso" escaso.

Un hecho que hoy en día obliga a las organizaciones a realizar Planeación de


Recursos Humanos es la alta tasa de rotación de personal. En la Administración
Pública este fenómeno es poco común, pero no es descartable en algunas otras
instituciones. Esto ha hecho que los procesos de planeación sean considerados
como de alto valor para la alta gerencia puesto que permite elaborar planes
contingentes para dar respuesta a la rotación de personal. Así mismo, en busca de
disminuir la rotación de personal que trae consigo altos costos de servicio, ha
llevado a implementar estrategias de retención de personal como lo es el
empowerment. Sin embargo, es en gran parte la rotación de personal que obliga a
realizar la planeación de personal.

24
Las organizaciones utilizan recursos humanos, materiales, financieros y
tecnológicos para la producción de bienes y servicios, generándose diferentes
grados de rentabilidad. A nivel mundial, los recursos humanos constituyen un
factor clave para el logro de los objetivos estratégicos.
Por este motivo, la importancia de la Administración de Recursos Humanos, ha ido
aumentando, debido a que las empresas requieren cada vez más de personal
altamente calificado y motivado para poder adaptarse a los constantes cambios
del entorno.

Con la premisa de que las organizaciones podrán cumplir con los objetivos
establecidos en la medida que su personal se desempeñe efectivamente; de
manera que su conocimiento, destrezas, actitudes y comportamiento conduzcan al
éxito corporativo, consecuentemente deberán contar con una fuerza laboral capaz
de aceptar el cambio y motivados a desarrollarse continuamente. Siendo
necesario reconocer la importancia que tiene la capacitación y el desarrollo de los
recursos humanos como parte fundamental para el logro de las metas
organizacionales.

El modelo o perfil de competencias aporta al entrenamiento una serie de métodos


y técnicas que permiten fortalecer en el individuo aquellas competencias claves
para alcanzar un excelente desempeño.
La comparación entre el modelo de competencias y las competencias que
realmente posee el individuo ponen de manifiesto la brecha resultante entre el
desempeño actual y el que debería ser, logrando de esta forma identificar las
necesidades de capacitación o entrenamiento a ser cubiertas.

Conocer cuáles son esas necesidades a través de la teoría de las competencias


brinda a la empresa la oportunidad de fijar conceptos más claros sobre aspectos
específicos del conocimiento, la conducta, actitudes, habilidades, motivaciones,
rasgos de carácter, y destrezas involucradas directamente en las funciones y
tareas que realiza el individuo en su trabajo. Esto permitirá que los planes de
entrenamiento que se elaboren persigan fines más concretos obteniendo
resultados a corto y mediano plazo, evitando que los objetivos de dicho plan se
desvíen hacia áreas difíciles de desarrollar, perdiendo de esta manera recursos.

1.6 CARACTERÍSTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS:

A) No pueden ser propiedad de la organización, a diferencia de los otros recursos.


Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc., son parte del patrimonio
personal. Los recursos humanos implican una disposición voluntaria de la
persona. No existe la esclavitud, nadie podrá ser obligado a prestar trabajos
personales sin la justa retribución y sin su pleno consentimiento (salvo la pena
impuesta por autoridad judicial, las funciones censales y electorales, el servicio de
las armas y el jurado y los puestos de elección popular de acuerdo a las leyes
respectivas) y a nadie podrá impedírsele que se dedique a la profesión, industria,
comercio o trabajo que le acomode, siendo lícitos.

25
B) Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apunto
voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo, la organización
va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por el contrario, solamente
contará con él si perciben que esa actividad va a ser provechosa en alguna forma,
ya que los objetivos de la organización son valiosos y concuerdan con los
objetivos personales, los individuos pondrán a disposición de la organización, los
recursos humanos que poseen y su máximo esfuerzo. Entonces aparte de un
contrato legal, existe también un contrato psicológico cuya existencia esta
condicionada a lo anterior.

C) Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son intangibles; se


manifiestan solamente a través del comportamiento de las personas en las
organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una
remuneración económica y afectiva. La intensidad de tal servicio depende
generalmente de lo apuntado en el inciso anterior. Esta intangibilidad ha causado
serios trastornos. Generalmente se ha pensado que los recursos humanos no
cuestan nada y que no tienen connotación económica alguna; por tanto, han sido
los que menos atención y dedicación han recibido en comparación a los otros tipos
de recursos; sin embargo, la situación empieza a cambiar. Así, los economistas
hablan ya de "capital humano" y algunos contadores empiezan a realizar
esfuerzos a fin de que sus estados financieros, que tradicionalmente se ocupan de
los recursos materiales, reflejen también las inversiones y los costos en los
recursos humanos.

D) El total de recursos de un país o de una organización en un momento dado


puede ser incrementado. Básicamente existen dos formas para tal fin:
descubrimiento y mejoramiento. En el primer caso se trata de poner de manifiesto
aquellas habilidades e intereses desconocidos o poco conocidos por las personas;
para ello, un auxiliar valioso son las pruebas psicológicas y la orientación
profesional. En la segunda situación se trata de proporcionar mayores
conocimientos, experiencias, nuevas ideas, etc., a través de la educación, la
capacitación y el desarrollo. Desafortunadamente, los recursos humanos también
pueden ser disminuidos por las enfermedades, los accidentes y la mala
alimentación.

E) Los recursos humanos son escasos; no todo el mundo posee las mismas
habilidades, conocimientos, etc. El conjunto de características que hacen destacar
a la persona en estas actividades solo es poseído por un número inferior al total.
En este sentido se dice que los recursos humanos son escasos, entonces hay
personas u organizaciones dispuestas a cambiar dinero u otros bienes por el
servicio de otros, surgiendo así los mercados de trabajo. En términos generales
entre más escaso resulte un recurso, más solicitado será, estableciéndose así una
competencia entre los que conforman la demanda, que se traduce en mayores
ofertas de bienes o dinero a cambio del servicio.

26
El trabajo fue y es utilizado por el hombre para satisfacer sus necesidades a partir
de las acciones sobre el ambiente, y como no siempre puede hacerlo solo, se
reúne con otros de sus semejantes para de forma coordinada, lograr los objetivos.
Se crean de esta manera las organizaciones, estas son infinitamente variables. Si
se desea trabajar con ellas o dirigirlas, es necesario comprender su
funcionamiento y estructura, por lo que resulta importante definir teóricamente los
elementos que las caracterizan, permiten estudiarlas e intervenir en ellas.

Las organizaciones son algo más que la simple suma de sus partes. Exige
considerarlas como sistemas complejos debido al alto nivel de integración y
complejidad entre componentes para lograr los objetivos propuestos y su
permanencia mediante el mantenimiento de su estabilidad interna. En la
actualidad las organizaciones están inmersas en un medio muy inestable debido
entre otros factores al rápido desarrollo de la tecnología, la expansión, que implica
auge de la mercadotecnia, y a los rápidos cambios sociales, económicos y
políticos.

El destino de la organización depende en gran parte de sus recursos humanos, si


estos son capaces, pueden enfrentar con éxito la competencia y aprovechar al
máximo los recursos técnicos y materiales de que se dispone, entonces la
organización podrá lograr sus objetivos, por tanto los recursos humanos
constituyen el recurso estratégico.

Presentes en todos los subsistemas de la organización, los recursos humanos,


constituyen el elemento esencial dentro de ésta.

CAPITULO 2 CONTABILIDAD DE RECURSOS HUMANOS

27
2.1 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Es un conjunto de principios, procedimientos que procuran la mejor elección,


educación y organización de los servidores de una organización su satisfacción en
el trabajo y el mejor rendimiento en favor de unos y otros.

Recursos Humanos como la planeación, organización, dirección y control de los


procesos de dotación, remuneración, capacitación, evaluación del desempeño,
negociación del contrato colectivo y guía de los Recursos Humanos idóneos para
cada departamento, a fin de satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio
y satisfacer también, las necesidades del personal.

Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y


conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las
habilidades, etc., en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en
general.

La administración de recursos humanos (personal) es el proceso


administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las
experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los
miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia
organización y del país en general.

El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y


una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades.

“La Administración de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al


acercamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los
conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en
beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general”.

La Administración de Recursos Humanos es un área de estudios relativamente


reciente, así como perfectamente aplicable a cualquier tipo o tamaño de
organización.

La Administración de Recursos Humanos tiene como una de sus tareas


proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y
desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio a sí
mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las
organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente
del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una
organización es el retrato de sus miembros.

28
Todos tenemos “algo que ver” con los recursos humanos. Si bien los temas se
abordarán desde la empresa o institución y no desde el individuo, este
conocimiento será útil a todos más allá de la especialidad o profesión que posean
y los ayudará a enfrentar diversas situaciones relacionadas con la gestión de
personal.

Las personas que integren un área de Recursos Humanos, o cualquier otra dentro
de una organización, como subordinados tendrán jefes, y como jefes tendrán que
seleccionar subordinados, dirigirlos y comprender todos los aspectos que harán
una fructífera relación institucional.

Para ubicar el papel de la Administración de Personal es necesario empezar a


recordar el concepto de Administración General.

La tarea de la administración consiste en: Integrar y coordinar los recursos


organizacionales, tales como; personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc.
para alcanzar los objetivos definidos de la manera más eficaz y eficiente posible.

No se puede hablar de forma separada del origen de la Administración de


Recursos Humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el Derecho
Laboral y la Administración científica, así como otras disciplinas.

Se alude al Derecho Laboral porque aparece éste como una consecuencia de la


exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo,
pensando que bastaría aplicar los preceptos legales en forma fría para la
obtención de buenos resultados, pero se encontró que las relaciones que se
requerían necesitaban estudio, entendimiento y la elaboración de una buena serie
de principios para la buena practica de los mismos, ya que se hablaba de
conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban
mas de una mera improvisación.

Así mismo, los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la


administración, a través de la coordinación, dirección y, por tanto, del mejor
empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor
viendo la importancia del área, creo las oficinas de selección.

La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de


mercados, finanzas, producción y en igual forma empezaron a aparecer en
Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia
de la necesidad de poner en manos de expertos una función tan importante y dejar
de improvisar en tal área.

En nuestro país, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este


nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibió al igual que en
otras partes, que esta función no consistía solamente en la elaboración de
nominas y pagos previsionales, sino que día a día se hacían mas complicadas y
que no bastaba con el jefe de personal que pretendía ser amigo de todos.

29
Uno de los objetivos de toda empresa es la elaboración y la distribución de algún
producto (bien de producción o de consumo) o la prestación de algún servicio
(como una actividad especializada). Paralelos a los objetivos de la organización la
Gerencia de Recursos Humanos debe considerar los objetivos individuales de sus
miembros.

El desarrollo entre grupos trata de cambiar las actitudes, estereotipos y


percepciones que tienen los grupos unos de otros. Por ejemplo, en una compañía
los ingenieros pensaban que el departamento de recursos humanos era un
montón de ultraliberales que están más preocupados porque se pudiera lastimar
los sentimientos de algún grupo protegido de empleados que por el hecho de que
la empresa tuviera que tener utilidades. Tales estereotipos pueden tener un
evidente impacto negativo sobre los esfuerzos de coordinación entre los
departamentos.

Aunque hay varias propuestas para mejorar las relaciones entre grupos, un
método popular insiste en la solución de problemas. En este método, cada grupo
se reúne independientemente para desarrollar listas de las percepciones que
tienen de sí mismo, del otro grupo y de cómo cree que el otro grupo lo percibe a
él. Los grupos intercambian luego sus listas, después se analizan las similitudes y
diferencias. Se precisan las diferencias con claridad, y los grupos buscan las
causas de éstas.

Una vez que se han identificado las causas de la dificultad, los grupos pueden
pasar a la fase de integración, trabajar para desarrollar soluciones que mejoren las
relaciones entre los grupos.

Ahora se puede crear subgrupos, con miembros de cada una de los grupos en
conflicto, para obtener un diagnóstico adicional y para comenzar a formular
posibles acciones alternas que mejoren las relaciones.

2.2 CAPITAL HUMANO

Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos
que estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a realizar el tratamiento del
recurso humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse
de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto
tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle
lo mejor de si a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y con como es
reconocido.

Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras


en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren
con el entrenamiento, la educación y la experiencia. Se refiere al conocimiento
práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo
que lo hacen potencialmente.

30
En sentido figurado se refiere al término capital en su conexión con lo que quizá
sería mejor llamada la "calidad del trabajo" es algo confuso. En sentido más
estricto del término, el capital humano no es realmente capital del todo.
El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión de
recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas,
máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la
"inversión" en la educación o el entrenamiento de la mano de obra como medios
alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad.

Se define como el conjunto de las capacidades productivas que un individuo


adquiere por acumulación de conocimientos generales o específicos. La noción de
capital expresa la idea de un stock inmaterial imputado a una persona (i.e.
idiosincrásica) que puede ser acumulado, usarse. Es una opción individual, una
inversión. Se evalúa por la diferencia entre gastos iniciales : el coste de los gastos
de educación y los gastos correspondientes (compra de libros...), el coste de
productividad, es decir, el salario que recibiría si estuviera inmerso en la vida
activa, y sus rentas futuras actualizadas.

El capital humano es un término usado en ciertas teorías económicas del


crecimiento para designar a un hipotético factor de producción dependiente no
sólo de la cantidad, sino también de la calidad del grado de formación y
productividad de las personas involucradas en un proceso productivo. A partir de
ese uso inicialmente técnico, se ha extendido para designar el conjunto de
recursos humanos que posee una empresa o institución económica. Igualmente se
habla de modo informal de mejora en el capital humano cuando aumenta el grado
de destreza, experiencia o formación de las personas de dicha institución
económica.

El capital humano es el conocimiento que posee cada individuo. A medida que el


individuo incremente sus conocimientos crecerá su capital humano. No hace falta
estar vinculado a una organización, de hecho la empresa Yo S.A, es un buen
negocio para los que eligen vender sus conocimientos y experiencias a empresas
ávidas de lo que usted sabe. Son conscientes que su futuro depende de la fuerza
mental y no de la fuerza muscular.

Sobre la base de todo capital humano se encuentran las actitudes. En ellas se ven
las conductas de las personas y como toda conducta se puede modificar, esta
demás decir que es la tarea más difícil de modificar, ya que entran a jugar un
papel importante el mundo interno de los recursos humanos.

La actitud de las personas forma parte del mundo interno de los sujetos. El mundo
externo es un fiel reflejo de lo que sucede en nuestro mundo interno, por lo tanto,
si queremos modificar el mundo externo antes debemos modificar el mundo
interno. Por este motivo, las actitudes de las personas tienen mucho de aspectos
internos y es por ello que las colocamos en la base de la pirámide del capital
humano.

31
La actitud correcta es el primer paso. Los empleados con mayor desempeño y
ascenso en las compañías, lo logran no solo por tener conocimientos únicos e
indispensables (alto capital humano), sino que ese es el resultado de haber
adoptado y tenido una actitud correcta con relación al entorno.
En un articulo publicado por la revista CIO, Megan Santosus, opina que dado que
es difícil, no solo encontrar a la persona, sino mantenerlas, las compañías no
pueden promover empleados a roles gerenciales y mantenerlos en un frezzer. En
particular las empresas deben proveer a los recientemente arribados con
habilidades "soft", comunicación interpersonal, trabajo en equipo, y las demás
actitudes necesarias para ser exitosos en sus nuevos roles".

Las actitudes son soft, es decir blandas, intocables e intangibles, pero no dejan de
ser imperceptibles, de lo contrario no tendrían importancia. No podemos tocar las
proactividad de un empleado, pero si constantemente toma la iniciativa percibimos
que es proactivo. Las ganas de un gerente de Recursos Humanos por transmitir a
sus subordinados todo el conocimiento posible, el deseo ardiente de un empleado
de depósito por aprender nuevas habilidades permanentemente y la
predisposición de los empleados de atención al publico por atender bien a los
clientes son actitudes que marcan la diferencia.

Las ganas, el deseo, la predisposición, etc., son competencias inherentes a las


personas y configuran nuestra manera de actuar frente al trabajo, es por este
motivo que las ubicamos en la base del capital humano. De nada servirá inculcar
nuevas habilidades a los empleados si no poseen la actitud correcta (no están
predispuesto desde su mundo interno para tomarlas), ni mucho menos generarles
un compromiso con la gestión del conocimiento. Por que más que sepan operar un
sistema o manejar la computadora, si no tienen actitud positiva, no se puede
esperar que depositen sus conocimientos en la Intranet de la compañía.

En un trabajo de consultoría, después de haber trabajado con la gerencia, me


reuní con los responsables de las veintidós sucursales para comentarles los
resultados que se habían obtenido como consecuencia del análisis realizado. Los
resultados que se estaban obteniendo no eran alentadores debido a una falencia
en el plano de las habilidades. Hacia mucho tiempo que no actualizaban sus
conocimientos y ese era uno de los motivos por el cual estaban perdiendo
mercado en relación a la competencia. La solución: Capacitación para todos.

Cuando terminamos con la capacitación, no hubo respuesta, ni modificaciones en


los balances, los cierres, los números, las ventas, el capital intelectual; nada de
nada, era como que no se hubiese hecho nada. Me volví a reunir con todos otra
vez para obtener un feedback y me encontré con que todos valoraban los
conocimientos obtenidos en la capacitación, de hecho la encontraban muy útil e
interesante.

32
Si los conocimientos que obtuvieron durante las capacitaciones fueron importantes
y no lo ponían en acción la falla se encontraba en otro plano. En el plano de las
actitudes era el lugar donde había una traba, es decir, tenían las aptitudes, pero
carecían de los más importantes, la actitud para poner en acción las aptitudes.

La carencia de actitudes era un obstáculo importante que debíamos sortear para


estar mas cerca de aplicar la gestión del conocimiento como practica corporativa,
de manera que decidimos darle total participación a todos y cada uno de los
empleados para que sean ellos los que diseñaran la manera en que querían lucir
sus conocimientos.

El compromiso de los empleados a medida que transcurría el proyecto se fue


ampliando ya que sentían el modelo de trabajo como propio y se mostraban de
acuerdo en poner los mejores conocimientos de sí mismos. El cambio de actitud
fue la puerta de entrada para más adelante aplicar una política de knowledge
management, pero en una casa la puerta de entrada no lo es todo.

En el segundo escalón de la pirámide del capital humano se encuentran las


aptitudes. Las aptitudes están compuestas en su mayor parte por habilidades,
técnicas y demás conocimientos que se demuestren explícita o tácitamente por las
personas.

La importancia de las aptitudes parecen tenerlo claro en McDonell Douglas


Helicopters, un plan de pagos general esta sustituyendo un sistema de aumento
de pagos automáticos por otro en el que el aumento en el pago depende de que
los empleados aprendan y muestren sus nuevas habilidades constantemente. La
compañía definió 30 familias de trabajos dentro de las cuales los mismos
empleados definieron el sistema de salarios basado en las habilidades. Bajo este
nuevo sistema, los empleados reciben aumento de salarios únicamente cuando
hayan demostrado su competencia en un bloque de habilidades determinado. Que
puede incluir uno o mas destrezas importantes para el trabajo en cuestión.

En las aptitudes se evidencian las técnicas y las destrezas de las personas, como
cualquier otra habilidad se puede mejorar, perfeccionar, evolucionar, actualizar,
desarrollar y potenciar, de manera que si los recursos humanos tienen la actitud
correcta, pero no tienen la aptitud necesaria, la pueden incorporar mediante la
adquisición de conocimientos. Si fuera al revés, por mas que desarrollemos
aptitudes en la gente, si las personas no posen la actitud correcta, es como verter
agua en un vaso pinchado.

En primera instancia la persona debe tener el deseo de obtener, dar o compartir


conocimientos (actitud), luego la tarea es decidir cual conocimiento y mediante
que proceso se desarrollaran esas habilidades aprendidas (aptitudes).

En los seminarios y conferencias les propongo a los asistentes describir las


competencias del empleado ideal sin ningún tipo de inducción ni de pre-encuadre.

33
Cuando llegan a la décima competencia, les pido que las dividan entre actitudes y
aptitudes. El resultado es que en todos los casos las competencias de tipo
actitudinales representan entre el 70% y el 80% (siete u ocho competencias sobre
diez) de las elecciones.

La altitud que pueda alcanzar el capital humano es una consecuencia de los dos
escalones anteriores. Es decir que, son las actitudes, con sumadas aptitudes, lo
que determina la altitud del capital humano. En base a la experiencia me animó a
decir que el capital humano está constituido en un 60% por las actitudes, un 30%
por las aptitudes y la altitud es una consecuencia lógica de los dos factores
anteriores con un 10%.

Así como en la era de las chimeneas, a las maquinas había que mantenerlas para
que no se estropeen, en la era del conocimiento al capital humano también hay
que cuidarlo y mantenerlo ya que es un factor de producción en la economía de
hoy. El final del proceso del capital humano no termina con lograr altitud, porque lo
difícil no es llegar, sino mantenerse.

La relación que tenga el capital humano con respecto al mercado es una forma de
mantenerlo elevado. Mientras mas estrecha sea la relación, menor distancia
habrá. Hoy día las empresas le están dando un significativo valor a la relación de
los empelados con el mercado, se ve manifiesto con las reorganizaciones
empresariales donde se ha producido un giro en la pirámide jerárquica dándole
importancia a la gente que está en contacto con el cliente quien es en verdad el
jefe.

2.3 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

El desarrollo de una estructura o organizacional da como resultado puestos que


tienen que ser cubiertos. El análisis de puestos ese procedimiento por el cual se
determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas.
Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se
utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones
del puesto.

Es la designación de un extenso campo de relaciones entre los hombres,


relaciones humanas que existen por la necesaria colaboración de hombres y
mujeres en el proceso de empleo en la industria moderna. La administración de
personal es un código sobre formas de organizar y tratar los individuos en el
trabajo, de manera que cada uno de ellos pueda llegar a la mayor realización
posible de sus habilidades intrínsecas, alcanzando así una eficiencia máxima de
ellos mismos y de su grupo, y dando a la empresa de la que forman parte, una
ventaja competida determinante, y por ende sus resultados óptimos.

34
Es el campo de la dirección que se ocupa de planear, organizar y controlar las
diversas actividades operativas que consisten en obtener, desarrollar, mantener y
utilizar la fuerza de trabajo con la finalidad de que los objetivos e intereses a los
cuales el organismo esta establecido, se obtengan tan efectiva y económicamente
como sea posibles y a ala vez los objetivos e intereses de la fuerza de trabajo
sean servidos al mas alto grado.

Es el conjunto de previsiones, los medios y las ejecutorias que se orientan a


procurar justicia y armonía dentro de los ámbitos de trabajo, así como lograr el
mayor grado de eficacia interna y externa a cualquier tipo de organización. Es la
dinámica que impulsa la debida utilización de los recursos humanos y tiene como
objetivo combinar a los grupos sociales para imprimir mayor eficacia en el logro de
sus objetivos.

Es la parte de la administración de empresas que trata de todas las políticas y


procedimientos utilizados en la organización para el correcto manejo de los
recursos humanos a fin de que puedan desarrollar todo su potencial.
La Administración de Personal como especialidad de la Administración de
Empresa se reconoce como un área interdisciplinaria, y tiene como objeto de
estudio y de acción la administración de las personas vinculadas directa o
indirectamente a una empresa o conjunto de empresas, a partir de la búsqueda de
una coherencia cultural mínima en su dimensión laboral.

El desarrollo de una estructura o organizacional da como resultado puestos que


tienen que ser cubiertos. El análisis de puestos ese procedimiento por el cual se
determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas.
Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se
utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones
del puesto.

Como supervisor o especialista de personal, usted por lo general tratará de extraer


del análisis de puesto uno o más de los siguientes tipos información:

ACTIVIDADES DEL PUESTO. Por lo común primero se obtiene información sobre


las actividades realmente de trabajo desempeñadas tales como limpieza, codificar,
galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, la lista de actividades y indica también
como, por qué y cuándo un trabajador desempeña cada actividad.

COMPORTAMIENTO HUMANO. También es posible reunir información sobre el


comportamiento humano como sensibilidad, comunicación, toma de decisiones y
escritura. En este punto se incluye información referente a las exigencias
personales del puesto en términos de gasto de energía, caminar largas distancias
y otros.

35
MÁQUINAS, HERRAMIENTAS, EQUIPO Y AUXILIARES UTILIZADOS AL
TRABAJO. Aquí se incluye la información sobre los productos fabricados, los
materiales procesados, el conocimiento que se maneja o se aplica y los servicios
proporcionados.

CRITERIOS DE DESEMPEÑO. También se reúne información con respecto a los


criterios desempeño por medio los cuales se valoran al empleado de ese puesto
de.

CONTEXTO DEL PUESTO. Este Comprende la información referente a


cuestiones como condiciones físicas y horario de trabajo y el contexto social y
organización, por ejemplo, la gente con la que el empleado deberá interactuar
habitualmente. También puede reunirse aquí información sobre los incentivos
financieros y no financieros vinculados con el empleo.

REQUERIMIENTOS HUMANOS. Finalmente, es usual reunir información con


respecto a los requerimientos humanos del puesto tales como los conocimientos o
las habilidades con los que se relaciona (educación, capacitación experiencia
laboral), así como los atributos personales (aptitudes, características físicas,
personalidad, intereses) que se requieren.

NECESIDAD LEGAL, SOCIAL DE EFICIENCIA Y ADIESTRAMIENTO


Información generada por el análisis de puestos de diversas actividades
interrelacionadas de la administración de personal de: Reclutamiento y selección.

En análisis de puesto proporciona información sobre puesto y los requerimientos


humanos necesarios para desempeñar esas actividades. Esta descripción del
puesto en información de la especificación del puesto son la base sobre la que se
decide qué tipo de personas se recluta y contratan.

Compensaciones. También es necesaria una clara comprensión de lo que cada


empleo representa para estimular su valor y la compensación apropiada para cada
uno. Éstos se debe a que la compensación está vinculada generalmente con la
capacidad de requerida, el nivel de educación, los riesgos de seguridad y otros,
dos ellos son factores que se identifican por medio del análisis de puesto. También
se verá que muchas empresas clasificar los puestos en categorías el análisis de
puesto ofrece los datos para determinar el valor relativo de cada posición para que
puede ser clasificada.

Evaluación de desempeño. La evaluación de desempeño consiste en comparar el


desempeño real de cada empleado con del rendimiento deseado. Con frecuencia
es mediante el análisis de puesto que los ingenieros industriales y otros expertos
determinan los criterios que se deben alcanzar y las partidas específicas que
realizar.

36
Capacitación. También se utilizara la información del análisis del puesto para
diseñar los programas de capacitación y desarrollo. El análisis y las descripciones
del puesto resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitación
que se requieren.

Asegurar la asignación completa responsabilidades. El análisis de puestos


también es útil para asegurar que todas las actividades que se tienen que realizar
están en efecto asignadas a las posiciones específicas. Por ejemplo, al analizar el
puesto actual del gerente de producción de su compañía, podría encontrar que se
reporta asimismo como responsable de dos docenas, más de tareas específicas
que incluyen la plantación de los programas semanales de producción, la compra
de materias primas y la supervisión de las actividades diarias de cada uno de sus
supervisores de línea.

CAPITULO 3 TRABAJO Y LA MOTIVACION

37
3.1 JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES

La jerarquía de necesidades de Maslow se describe a menudo como una pirámide


que consta de 5 niveles: Los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como
necesidades del déficit (Deficit needs); el nivel superior se le denomina como una
necesidad del ser (being needs). La diferencia estriba en que mientras las
necesidades de déficit pueden ser satisfechas, las necesidades del ser son una
fuerza impelente continua. La idea básica de esta jerarquía es que las
necesidades más altas ocupan nuestra atención sólo una vez se han satisfecho
necesidades inferiores en la pirámide.

Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento hacia arriba en la jerarquía,


mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia
abajo en la jerarquía. En términos de economía se usaba mucho este método de
jerarquización, hasta que se simplifico en una sola "felicidad".

Necesidades Fisiológicas. Se refieren a las necesidades verdaderamente básicas


de alimentos, agua, cobijo y sexo. La primera prioridad, en cuanto a la satisfacción
de las necesidades, está dada por las necesidades fisiológicas. Estas necesidades
estaría asociadas con la supervivencia del organismo dentro de la cual estaría el
concepto de homeostasis, el cual se refiere " a los esfuerzos automáticos del
cuerpo por mantener un estado normal y constante, del riego sanguíneo", lo que
se asociaría con ciertas necesidades, como lo son la de alimentarse y de
mantener la temperatura corporal apropiada. No todas las necesidades fisiológicas
son homeostáticas pues dentro de estas están; el deseo sexual, el
comportamiento maternal, las actividades completas y otras.
Cuando estas necesidades no so satisfechas por un tiempo largo, la satisfacción
de las otras necesidades pierde su importancia, por lo que éstas dejan de existir.

38
Necesidades de Seguridad y protección. Describen el afán de la persona por
disfrutar de la seguridad o protección. Incluyen una amplia gama de necesidades
relacionadas con el mantenimiento de un estado de orden y seguridad.

Dentro de estas necesidades se encontrarían las necesidades de; sentirse


seguros, la necesidad de tener estabilidad, la necesidad de tener orden, la
necesidad de tener protección y la necesidad de dependencia. Las necesidades
de seguridad muchas veces son expresadas a través del miedo, como lo son: el
miedo a lo desconocido, el miedo al caos, el miedo a la ambigüedad y el miedo a
la confusión. Las necesidades de seguridad se caracterizan porque las personas
sienten el temor a perder el manejo de su vida, de ser vulnerable o débil frente a
las circunstancias actuales, nuevas o por venir.

Muchas personas dejan suspendidas muchos deseos como el de libertad por


mantener la estabilidad y la seguridad. Muchas veces las necesidades de
seguridad pasan a tomar un papel muy importante cuando no son satisfechas de
forma adecuada; "la mayoría de las personas no pueden ir más allá del nivel de
funcionamiento de seguridad", lo que se ve en las necesidad que tienen muchas
personas de prepararse para el futuro y sus circunstancias desconocidas.

Necesidades de pertenencia y amor: Se concentran en los aspectos sociales


donde casi todo el mundo concede valor a las relaciones interpersonales y de
interacción social.

Dentro de las necesidades de amor y de pertenencia se encuentran muchas


necesidades orientadas de manera social; la necesidades de una relación íntima
con otra persona, la necesidad de ser aceptado como miembro de un grupo
organizado, la necesidad de un ambiente familiar, la necesidad de vivir en un
vecindario familiar y la necesidad de participar en una acción de grupo trabajando
para el bien común con otros. La existencia de esta necesidad está subordinada a
la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad.
Las condiciones de la vida moderna, en la cual el individualismo y la falta de
interacción son un patrón de vida, no permiten la expresión de estas necesidades.

Necesidades de valoración (estima). Incluyen la preocupación de la persona por


alcanzar la maestría, la competencia, y el estatus. La necesidad de estima es
aquella que se encuentra asociada a la constitución psicológica de las personas.
Maslow agrupa estas necesidades en dos clases: las que se refieren al amor
propio, al respeto a sí mismo, a la estimación propia y la autoevaluación; y las que
se refieren a los otros, las necesidades de reputación, condición, éxito social, fama
y gloria.

Las necesidades de valoración son generalmente desarrolladas por las personas


que poseen una situación económica cómoda, por lo que han podido satisfacer
plenamente sus necesidades inferiores.

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En cuanto a las necesidades de estimación del otro, estas se alcanzan primero
que las de estimación propia, pues generalmente la estimación propia depende de
la influencia del medio.

Necesidades de realización personal (desarrollo). Reflejan el deseo de la persona


por crecer y desarrollar su potencial al máximo. La satisfacción de las necesidades
de carencia es condición necesaria, pero no suficiente, para que el individuo logre
la autorrealización. La persona "meramente sana", según Maslow, "gusta la
cultura, sus metas son benévolas, están llenos de buenos deseos y carecen de
malicia, pero falta algo”. El elemento que podría ser estimulante para lograr el
anhelo de autorrealización y el crecimiento de la personalidad sería la crisis y la
desintegración de la personalidad, con el posterior acceso a niveles más altos de
integración y a motivaciones propias de la autorrealización; de todas maneras,
habría personas que podrían llegar al estado de autorrealización de manera
gradual sin necesidad de pasar por tremendas conmociones.

Maslow proponía que una necesidad se volvía preponderante cuando cuando era
inferior insatisfecha y pasa a convertirse en necesidad primaria o central de la
persona. Piense en una madre soltera que acaba de quedar sin trabajo; tal vez le
preocupe conseguir alimentos para ella y su familia. En este caso las necesidades
preponderantes serían las fisiológicas. En cambio si ha ahorrado o si ha heredado
mucho dinero, entonces las preponderantes serían las necesidades de nivel más
alto, como las necesidades sociales o de valorización. Según Maslow para motivar
una persona es preciso satisfacer su necesidad preponderante, en el caso de la
Madre soltera sería efectivo ofrecerle una remuneración económica importante.

Necesidades fuera de la jerarquía Necesidad de saber y comprender.


Estas necesidades de orden cognoscitivo no tienen un lugar específico dentro de
la jerarquía, pero a pesar de ello fueron tratadas por Maslow. Estas necesidades
serían derivaciones de las necesidades básicas, expresándose en la forma de
deseo de saber las causas de las cosas y de encontrarse pasivo frente al mundo.

Necesidades estéticas. Las necesidades estéticas están relacionadas con el


deseo del orden y de la belleza. Estas necesidades estéticas incluyen: necesidad
por el orden, necesidades por la simetría, la necesidad de llenar los espacios en
las situaciones mal estructuradas, la necesidad de aliviar la tensión producida por
las situaciones inconclusas y la necesidad de estructurar los hechos.

La jerarquía está organizada de tal forma que las necesidades de déficit se


encuentren en las partes más bajas, mientras que las necesidades de desarrollo
se encuentran en las partes más altas de la jerarquía; de este modo, en el orden
dado por la potencia y por su prioridad, encontramos las necesidades de déficit,
las cuales serían las necesidades fisiológicas, las necesidades de seguridad , las
necesidades de amor y pertenencia, las necesidades de estima; y las necesidades
de desarrollo, cuales serían las necesidades de autoactualización (self-
actualization) y las necesidades de trascendencia.

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3.2 TEORÍA X Y TEORÍA Y

McGregor define los estilos de dirección en función de cuál sea la concepción que
se tenga del hombre; así pues, a partir de su teoría X y de su teoría Y, señala la
existencia de dos estilos de dirección: estilo autoritario y estilo participativo.

Todos tenemos cierta forma de ver el mundo. McGregor con su libro “El lado
humano de las organizaciones” , irrumpió con la visión complementaria en un
momento necesario. McGregor afirma que al administrar una empresa se pueden
asumir dos posturas, dos conjuntos de supuestos.

-La primera es: si creo que el hombre normal y ordinario tiene una aversión natural
al trabajo, y que lo evitará siempre que le sea posible; que las personas necesitan
ser obligadas, dirigidas y hasta amenazadas por castigos para que hagan bien su
trabajo; que la persona promedio prefiere que lo dirijan, que prefiere no asumir
responsabilidades, y que procura sobre todo su seguridad. A este conjunto de
creencias las llamó Teoría X.

-La segunda postura es: si creo que las personas pueden aplicarse en el trabajo
con tanta naturalidad como al jugar o al descansar; que las personas pueden
autocontrolar su trabajo; que una persona normal procura asumir
responsabilidades; que la creatividad, el ingenio y la imaginación son algo que la
mayoría de las personas tienen y pueden desarrollar, y no solo unos pocos. Este
grupo de supuestos lo llamo Teoría Y.

TEORÍA X

Características:

 Las personas tienen aversión para el trabajo, la mayoría de la gente debe


ser controlada y amenazada con castigos para que se esfuercen en
conseguir los objetivos de la empresa.
 Prefiere ser dirigido, no quiere asumir responsabilidades.
 Es perezoso.
 Busca ante todo su seguridad.
 Su única motivación es el dinero.

Estilo de dirección:
La dirección ante personas de estas características ha de estar basada en el
ejercicio de una autoridad formal, donde la dirección señala a cada uno lo que
debe hacer y cómo hacerlo, marca los tiempos de realización del trabajo, dicta
unas normas a seguir y somete a los empleados a una constante presión,
consiguiendo que hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser sancionados,
correspondiendo estas actuaciones a un estilo de dirección autoritario.
TEORÍA Y

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Características:

 El esfuerzo físico y mental en trabajo es tan natural como en el juego o el


reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí.
 No es necesario la coacción, la fuerza o las amenazas para que los
individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.
 Los trabajadores se comprometen en la realización de los objetivos
empresariales por las compensaciones asociadas con su logro. La mejor
recompensa es la satisfacción del ego.
 La gente esta motivada y tiene capacidad para asumir responsabilidades
hacia los objetivos organizacionales.
 La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación,
creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la
organización.

Estilo de dirección:
El estilo de dirección que se dará en este caso, es una dirección participativa que
proporcionara las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios
objetivos al tiempo que se alcanzan los organizativos. Los directores deben dar
confianza, información y formación, facilitando la participación de los empleados
en la toma de decisiones, así como en la negociación de los objetivos.

Las teorías X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento


humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una
alta productividad.

3.3 TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN – HIGIENE

El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría motivación - higiene. Al creer


que la relación que un individuo tiene con su trabajo es básica, y que su actitud
hacia el mismo bien puede determinar su éxito o fracaso, Herzbreg investigó la
pregunta, "¿Qué desea la gente de sus puestos?" Le pidió a las personas que
describieran con todo detalle aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o
mal en relación a sus puestos. Luego se tabularon y categorizaron estas
respuestas.

Por el análisis de las contestaciones, Herzberg llegó a la conclusión de que las


respuestas que la gente daba cuando se sentía mal. Factores intrínsecos, como
logros, reconocimiento y responsabilidad, se relacionaron con la satisfacción con
el puesto.

Herzberg dijo que los datos sugieran que lo opuesto de la satisfacción no es


insatisfacción, como se creía en la forma tradicional. La eliminación de las
características insatisfactorias de un puesto no necesariamente hace que el
puesto sea satisfactorio.

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De acuerdo con Herzbreg, los factores que llevan a la satisfacción con el puesto
se les separa y son diferentes a los que conducen a la insatisfacción con el
puesto. Por tanto, los administradores que procuran eliminar los factores
creadores de la insatisfacción con el puesto puede traer paz, pero no es necesario
que sea la motivación, y bajo esta condición sólo aplacan a su fuerza laboral en
lugar de motivarla. Herzberg caracterizó a los factores que crean la insatisfacción
con el puesto como factores de higiene. Cuando estos factores son adecuados, la
gente no estará insatisfecha; sin embargo, tampoco estará satisfecha. Para
motivar a las personas en sus puestos, Herzberg sugirió la enfatización de
motivadores, aquellos factores que aumentan la satisfacción con el puesto.

La teoría motivación-higiene no carece de detractores. Las críticas de la teoría


incluyen las siguientes:

 Cuando las cosas van bien, la gente tiende a tomar el crédito para sí
mismos. Culpan a los factores externos de los fracasos.
 Es dudosa la confianza que pueda tener la metodología de Herzberg.
Puesto que los calificadores tenían que hacer interpretaciones podría ser
que contaminaran sus hallazgos al interpretar una respuesta en una forma y
otra similar en forma muy distinta
 No se utilizó una medida global de satisfacción. Una persona puede estar
incómoda con parte de su puesto, y, sin embargo, pensar que es aceptable.
 La teoría es inconsistente con investigaciones anteriores. La teoría
motivación-higiene pasa por alto las variables situacionales.

Herzberg supuso que hay una relación entre satisfacción y productividad, pero la
metodología de investigación que utilizó sólo se enfocaba a la satisfacción, no a la
productividad. Para hacer relevante dicha investigación, se debe suponer una
relación estrecha entre la satisfacción y la productividad.

La Teoría de la Motivación-Higiene, también conocida como Teoría de los dos


Factores o Teoría Bifactorial establece que los factores que generan insatisfacción
en los trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los factores que
producen satisfacción. La teoría parte de que el hombre tiene un doble sistema de
necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las situaciones desagradables y la
necesidad de crecer emocional e intelectualmente. Por ser cualitativamente
distintos, cada tipo de necesidad, en el mundo del trabajo, requiere de incentivos
diferentes. Por eso se puede hablar de dos tipos de factores que intervienen en la
motivación en el trabajo.

Los factores higiénicos o preventivos (salario, condiciones ambientales,


mecanismos de supervisión, relaciones interpersonales y administración de la
organización), evitan la insatisfacción pero no producen motivación satisfacción.
Los factores motivacionales (reconocimiento, sentimiento de logro, autonomía o

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responsabilidad, posibilidades de avance y trabajo en sí) sí producen satisfacción,
a condición de que los factores higiénicos estén funcionando aceptablemente.
De esta forma, si no están funcionando adecuadamente ninguno de los factores, el
individuo se encontrará totalmente insatisfecho. Si solamente funcionan los
factores higiénicos, el trabajador no estará insatisfecho, pero tampoco estará
motivado (especie de punto de indiferencia). Si operan los factores motivacionales
pero no los higiénicos, el trabajador estará insatisfecho (están bloqueados los
efectos de los factores motivacionales). Sólo habrá motivación cuando ambas
clase de factores estén funcionando adecuadamente.

3.4 TEORÍA E.R.C.

La Teoría E.R.C. expuesta por Alderfer, considera que los seres humanos tienen
tres tipos básicos de necesidades: necesidades de existencia (E), que requieren la
provisión de los requisitos materiales para la subsistencia del individuo y de la
especie (abarcan las necesidades fisiológicas y de seguridad de la pirámide de
Maslow); necesidades de relación (R), de mantener interacciones satisfactorias
con otros, sentirse parte de un grupo y dar y recibir afecto (corresponden a las
necesidades sociales y la parte de estima de las necesidades psicológicas de
Maslow); y necesidades de Crecimiento (C), anhelo interior de desarrollo personal
y de tener un alto concepto de sí mismo (equivalen las necesidades psicológicas
de autoestima y a la autorrealización en el esquema maslowniano). Alderfer
plantea que esas necesidades se ordenan desde las más concretas (de
Existencia, que se satisfacen básicamente con incentivos materiales) hasta las
menos concretas (de Crecimiento, cuya fuente de satisfacción es absolutamente
intrínseca).

Aunque no hay una jerarquía rígida como la que establece Maslow, la energía que
alimenta la conducta del individuo tiende a moverse, según Alderfer, desde las
necesidades más concretas hacia las menos concretas (E-> R -> C), dándose el
fenómeno de la satisfacción-proyección (se satisface una necesidad y se pasa a
otra menos concreta). Sin embargo, Alderfer incluye en su modelo la posibilidad
del fenómeno de la frustración-regresión, el cual ocurre cuando es bloqueada la
satisfacción de una necesidad menos concreta (de relación, por ejemplo) y el
individuo retorna con más énfasis a la gratificación de una necesidad más
concreta (de existencia, pongamos por caso).

Otros dos eventos completan los postulados básicos de la Teoría ERC. Cuando un
individuo ve frustrada la satisfacción de sus necesidades de existencia (las más
concretas), se dedica con más ahínco a la satisfacción de otra necesidad de esa
misma categoría. Finalmente, cuando un individuo satisface una necesidad de
crecimiento, dirige su conducta a la satisfacción de otra necesidad de esa misma
naturaleza.

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3.5 TEORÍA DE LAS NECESIDADES SECUNDARIAS.

Es también conocida como Teoría de las tres necesidades. Plantea que una vez
que el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades básicas o primarias
(equivalentes a las necesidades fisiológicas y de seguridad en la jerarquía de
Maslow), la conducta del individuo pasa a estar dominada por tres tipos de
necesidades:
necesidades de afiliación (nAf), que implican el deseo de mantener relaciones
interpersonales amistosas y cercanas; necesidades de logro (nLog), que incluyen
el impulso de sobresalir, de alcanzar metas, de vencer obstáculos y tener éxito; y
necesidades de poder (nPod), que implican el deseo de ejercer influencia sobre
individuos y situaciones para hacer que ocurran ciertas cosas que de otra forma
no ocurrirían.

Las tres motivaciones o necesidades operan simultáneamente, pero en un


determinado momento una de ellas domina sobre las demás y la conducta del
individuo se organiza en la búsqueda de la satisfacción de esa necesidad. La
orientación hacia alguna de esas motivaciones es aprendida a través del contacto
con agentes socializantes como la familia, la escuela, los medios de comunicación
y otras organizaciones. McClelland estableció que los realizadores excepcionales
(personas de extraordinario desempeño) se diferencian de los buenos realizadores
(individuos de rendimiento satisfactorio solamente), porque tienen una altísima
motivación al logro (más que por el nivel de conocimientos. Los trabajadores
motivados por el logro buscan trabajos donde las metas sean de riesgo moderado,
donde tengan responsabilidad por los resultados y donde puedan tener
retroalimentación sobre su desempeño.

McClelland estableció que hay una relación históricamente comprobable entre la


cantidad de personas motivadas por el logro y el grado de desarrollo de las
naciones.

Finalmente, si una elevada motivación al logro es necesaria para tener ejecutantes


excepcionales, para el ejercicio de la gerencia se necesita motivación para el
poder, pues el papel del gerente no es el de ejecutar directamente las tareas, sino
dirigir a otros para que las realicen y alcancen determinados objetivos.

3.6 TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS

La Teoría de las Expectativas da cuenta de los factores que inciden en la


motivación, por un lado, y de las variables que junto con la motivación afectan el
desempeño esperado de los trabajadores. El desempeño esperado de un
trabajador es el producto de la combinación de tres variables: la motivación, la
capacitación y la percepción del rol. La motivación, por su lado, depende del valor
de la recompensa (Valencia) y de la probabilidad de obtenerla si se hace el
esfuerzo adecuado.

45
Esta probabilidad puede descomponerse en dos: la probabilidad de que el
esfuerzo conduzca el resultado (Expectativa) y la probabilidad de que una vez
obtenido el resultado se alcance la recompensa (Instrumentalidad). Así, la
motivación es la cantidad de esfuerzo que el individuo está dispuesto a hacer para
lograr sus metas organizacionales.

La motivación va a depender de cuanto valor le otorgue el individuo a la


recompensa ofrecida (es decir, a la capacidad del incentivo para satisfacer sus
necesidades dominantes) y de la probabilidad subjetiva (expectativa x
instrumentalidad) que él perciba de que puede efectivamente alcanzar esa
recompensa si logra las metas organizacionales.
Una elevada motivación no basta para esperar un buen desempeño (o sea, un
logro satisfactorio de las metas organizacionales). Dos factores adicionales entran
en juego. Uno de ellos es la capacitación, (vale decir, las habilidades para
desempeñarse eficientemente en su cargo actual). El otro es la percepción del rol
(esto es, el grado de correspondencia entre lo que el individuo piensa que debe
hacer y lo que su supervisor, que es quien mide su desempeño, espera de él). De
suerte que un alto valor de la recompensa y una alta probabilidad percibida de que
puede obtenerla produce en el trabajador una alta motivación, que combinada con
una buena capacitación y un acertado conocimiento de su rol, generaría un
elevado desempeño esperado. Un bajo valor de cualquiera de estas variables
produce un sensible descenso en el desempeño esperado.

3.7 TEORÍA DE LA EQUIDAD

La Teoría de la Equidad pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivación


la comparación que los individuos hacen entre su situación (en términos de los
aportes que hace y los beneficios que recibe) y la de otras personas o grupos que
se toman como referencias. En el seno de una organización, cada individuo brinda
ciertos Aportes (A) en su trabajo (conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo,
dedicación, entusiasmo...) y percibe un conjunto de Resultados (R) (salario, otros
beneficios socioeconómicos, prestigio, estimación, afecto).

Los individuos tienden a comparar los resultados y aportes propios con los
resultados y aportes de otras personas o grupos de referencia. Si denominamos
Rp y Ap a los resultados y aportes propios, y Rpr y Apr a los resultados aportes
del referente, se pueden dar las comparaciones siguientes: Si (Rp/Ap) = (Rpr/Apr)
hay sensación de equidad, pues la relación entre los resultados y los aportes
propios es equivalente a la relación entres resultados y aportes del referente. En
tal situación el individuo se siente motivado hacia una conducta de elevado
desempeño. Si (Rp/Ap) < (Rpr/Apr) hay sensación de inequidad pues se siente
sub-retribuido. En tal caso, el individuo ve disminuida su motivación y desarrolla
conductas compensatorias (por lo general disminuyendo sus aportes o
incrementando sus resultados por cualquier vía). Por último, si (Rp/Ap) > (Rpr/Apr)
el individuo puede desarrollar cierto sentimiento de culpa e igualmente asume

46
conductas para restablecer la equidad (por lo general, incrementando sus aportes
o disminuyendo sus resultados).
Además de alterar los aportes y/o los resultados propios, las personas pueden
desarrollan otras conductas para restituir la equidad: pueden modificar los aportes
del referente, modificar los resultados del referente, cambiar el referente o cambiar
la situación.

Según la Teoría de la Equidad, el individuo puede hacer las comparaciones con un


referente dentro de la misma organización (interno de otro), con otra persona de
otra organización (externo de otro), con su propia experiencia en otros puestos de
la misma organización (interno propio), o con la experiencia de la propia persona
en otra organización (externo propio).

3.8 TEORÍA DE LA EVALUACIÓN COGNOSCITIVA

La Teoría de la Evaluación Cognoscitiva busca determinar la influencia de las


recompensas sobra la motivación intrínseca. Básicamente plantea que cuando
una persona realiza una actividad impulsado por motivación intrínseca y recibe
alguna recompensa (motivador extrínseco) esto provoca una disminución de la
motivación intrínseca inicial. La explicación más común del fenómeno señala que
al agregar compensaciones externas (recompensas), el individuo empieza a
percibir que su conducta es controlada desde afuera, por otros (los otorgantes de
la recompensa). Esto afecta negativamente su autodeterminación y resiente su
motivación intrínseca.

Se ha descubierto, sin embargo, que no todas las recompensas tienen el mismo


efecto sobre la motivación intrínseca. Las recompensas tangibles (dinero o
cualquier otro premio material, por ejemplo) disminuyen la motivación intrínseca,
mientras que las recompensas intangibles (un elogio, verbigracia) no la afectan.
Por otro lado, las recompensas esperadas (anunciadas con antelación)
disminuyen la motivación intrínseca, mientras que las recompensas inesperadas
no la afectan. Así, una recompensa tangible y esperada afecta fuertemente la
motivación intrínseca. Una recompensa intangible e inesperada no la afectaría. De
tal forma que la relación entre recompensas externas y motivación intrínseca no es
tan lineal como en un principio se creyó.

Otro par de factores suministra una idea más clara de esta relación, Toda
recompensa tiene dos efectos: un efecto controlador de la conducta (moldea el
comportamiento en la dirección deseada por el otorgante de la recompensa,
afectando así la autodeterminación del individuo) y un efecto informativo sobre su
competencia (le comunica a la persona su nivel de habilidad para la realización de
la tarea). Si una recompensa tiene un efecto poco controlador (promueve la
autodeterminación) hace que la motivación intrínseca aumente.

Esto no ocurre si la recompensa tiene un alto efecto controlador (niega la


autodeterminación). Por otro lado, si la información hace que el individuo se
perciba como muy competente, se estimula la motivación intrínseca. Lo contrario

47
ocurre si la información hace énfasis en las fallas y transmite una idea de baja
competencia.
3.9 TEORIA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS

La Teoría del establecimiento de metas destaca el papel motivador de las metas


específicas en el comportamiento del individuo. Una meta es cualquier cosa que
un individuo se esfuerce por alcanzar. En igualdad de las demás condiciones
(capacidad, conocimiento de la tarea, atractivo de las recompensas, disponibilidad
de recursos), un trabajador con metas claras tendrá un mejor desempeño que otro
que no las tenga o cuyas metas sean difusas.

Para que las metas puedan obrar como incentivadores de la motivación deben
tener cierto grado de dificultad (metas con muy baja o demasiada dificultad no
operan como motivadoras), deben ser específicas (señalar clara y precisamente
qué es lo que se desea lograr). Las metas específicas y difíciles despiertan deseos
de alcanzarla (intensidad de la motivación), orientan la conducta en un
determinado sentido (dirección) y estimulan la persistencia a lo largo del tiempo,
hasta que se logra la meta.

Además, tiene que haber retroalimentación, es decir, el individuo debe tener la


posibilidad de conocer sus progresos en su camino a la meta. Pero no basta con
metas específicas y desafiantes, y con la posibilidad de retroalimentación.

La influencia de esas metas sobre el desempeño esta moderado por otros


factores: el compromiso con la meta (grado de aceptación, ya sea porque el
individuo participó en su fijación o porque quien la asignó es percibida como
creíble y digna de confianza), la eficacia personal (vale decir, la percepción que
tenga el individuo sobre su propia capacidad para alcanzar la meta), el tipo de
tareas (las metas grupales generan menos entusiasmo porque los resultados no
dependen del individuo solamente sino de la actuación de otros que él no controla)
y la cultura nacional (el tipo de valores y motivaciones estimulados por la cultura
de la sociedad).

3.10 TEORÍA DEL FLUJO

La Teoría del flujo es un intento de explicación de lo que sucede cuando la


realización de una actividad provoca en el individuo una sensación tan placentera
que las persona la realizará, incluso aunque tenga un alto grado de dificultad, por
el puro placer de hacerlo.

Ese estado de concentración absoluta y placentera se denomina flujo y cuando se


experimenta la gente queda profundamente absorta en lo que está haciendo,
dedica una atención exclusiva a la tarea y su conciencia se funde con sus actos.
La atención queda tan concentrada que la persona pierde la noción de tiempo y
espacio. La experiencia del flujo tiene una motivación enteramente intrínseca, y
ocurre independientemente de la meta (esta se puede alcanzar, pero no porque la
intención del actor sea su logro).

48
El individuo solamente se concentra en lo que hace por el placer que obtiene con
tal ejecución. La experiencia del flujo requiere de la existencia de una tarea que
tenga una buena dosis de desafío, que reclame la puesta en práctica de las
competencias y habilidades del individuo. La experiencia del flujo, en
consecuencia, es más intensa cuando el desafío es mayor y las competencias
necesarias para abordarlos son mayores.

La relación entre desafío de la tarea y competencias del individuo, además de


producir la experiencia del flujo (cuando hay elevadas competencias para tareas
altamente desafiantes), puede producir otros resultados cuando desafíos y
competencias no se corresponden.

Así, Una baja competencia (pocas habilidades) frente a tareas moderadamente


desafiantes produce preocupación. Una baja competencia frente a tareas muy
desafiantes provoca ansiedad. Una elevada competencia frente a tareas
escasamente desafiantes causa aburrimiento. Y, finalmente, una baja
competencia frente a tareas escasamente desafiantes conduce a la apatía.

3.11 TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN INTRÍNSECA

La Teoría de la Motivación Intrínseca parte del hecho de que las organizaciones


actuales no buscan la "sumisión" del trabajador, sino su compromiso y su
iniciativa. Por lo tanto no son suficientes las recompensas externas con las que
antes se "compraba" esa sumisión. El nuevo estilo de trabajo supone que los
trabajadores buscan algo más que el dinero y el interés propio en el trabajo, que
los trabajadores buscan recompensas intrínsecas con la mera ejecución del
trabajo, que esas recompensas internas tienen un alto contenido emocional y que
"hacer lo que se debe hacer" provoca que la gente se sienta bien.

Estas circunstancias hacen que el trabajador busque en su labor el logro de un


propósito valioso, para alcanzar el cual reclama autodirección. Esta autodirección
exige más iniciativa y compromiso, lo que depende de satisfacciones más
profundas que aquellas ofrecidas por las recompensas externas.

La autodirección, en consecuencia, ofrece la posibilidad de que el trabajador


obtenga cuatro grandes recompensas intrínsecas: autonomía (libertad de elegir
las tareas que conducen a la meta y de escoger la forma como tales tareas van a
ser realizadas), competencia (percepción de que se tiene la capacidad y la
destreza necesaria para realizar la tarea), sentido o significado (convicción de que
las tareas conducen a una meta o propósito que es altamente valorado por el
individuo) y progreso (posibilidad de informarse sobre el avance del trabajador
hacia el logro del propósito).

La combinación de estos cuatro elementos provocan un estado de motivación intrínseca


(derivado de la propia ejecución de la tarea) que a su vez genera un alto desempeño (logro
de objetivos organizacionales) y una elevada satisfacción (logro de objetivos personales).

49
CAPITULO 4 ADMINISTRACION DE UN ENTORNO MOTIVADOR

4.1ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO Y ROTACIÓN

En gran medida, el enfoque de simplificar los puestos, contratar gente para ocupar
estos puestos tan sencillos y permitir que cada empleado desempeñe sólo una de
estas muy sencillas tareas se está yendo al fracaso. Sabemos con razonable
certeza que esto disuelve cualquier interés o reto en el puesto y genera apatía,
aburrimiento y fatiga.

El grado hasta el cual estos resultados indeseables se presenten depende del


individuo. Asimismo, con el empleado promedio teniendo una educación más
elevada de la que se tenía en el pasado, con los sindicatos y sus demandas, y con
la cambiante actitud hacia la autoridad, sabemos que dividiendo el trabajo en
tareas muy sencillas simplemente no encaja en los requisitos de los puestos
modernos.

La rotación de puestos también está ganando terreno. De acuerdo con este


arreglo, (entiéndase por rotación, en este caso, al cambio de puesto de un
empleado dentro de la misma compañía o el mismo departamento y no como la
entrada/salida de personal en la empresa) el empleado va de una asignación a
otra.

El cambio de puesto tiene lugar periódicamente, minimizando así el aburrimiento y


el desinterés. Los puestos que incluye el programa deben representar un
combinado diseñado a desarrollar al empleado y exponerlo a una variedad de
trabajos para satisfacer las necesidades individuales.

Las razones que pueden justificar la opción de rotar de puesto de trabajo son muy
variadas: la seguridad de equipos y personas; la imposibilidad momentánea de
suprimir o modificar cierta tarea tediosa o pesada, repartir la fatiga que puede
producir el desempeño de las tareas de determinado puesto; una mayor
motivación del personal, etc. La rotación de puestos y la ampliación de tareas son
dos modificaciones de tipo organizativo que se adoptan como forma de prevención
de algunas patologías relacionadas con movimientos repetitivos (tenosinovitis,
epicondilitis, síndrome del túnel carpiano), siempre y cuando impliquen un cambio
real de los movimientos que se realizan y no se someta a las personas a otros
factores de riesgo (por ejemplo: vibraciones) que puedan ocasionar patologías
similares.

Cuando algún puesto de trabajo tiene unas exigencias que lo hacen


especialmente repetitivo y pesado y mientras no sea modificado
convenientemente, se recurre a la rotación de puestos entre varias personas. Ello
puede estar especialmente indicado por motivos de seguridad, cuando uno de los
puestos es especialmente fatigante o peligroso y los posibles errores pueden
llegar a tener graves consecuencias.

50
En estos casos, la rotación de puestos sería una solución de carácter urgente y
transitorio, mientras se encuentra una alternativa mejor.

Con la rotación de puestos se desdibujan las fronteras entre los puestos de trabajo
involucrados y las personas que los realizan, y se obtiene un personal polivalente
e intercambiable. Esto contribuye a la capacidad de adaptación de la empresa y
de los trabajadores, gracias a la movilidad funcional y al incremento de
conocimientos que ello puede suponer. Aunque la rotación de puestos no conlleva
necesariamente una mejora cualitativa del trabajo para las personas implicadas,
puede ser de interés por lo que supone de variedad y cambio, en cuanto a las
habilidades y conocimientos que se requieren para el desempeño de los diferentes
puestos, y puede ser una forma de alejar la monotonía y descansar de una tarea.
Un aspecto que conviene controlar al adoptar un sistema de rotación de puestos
es evitar un deterioro de las relaciones sociales entre los trabajadores, debido a la
interrupción de las interacciones personales por el cambio periódico de puesto de
trabajo.

La escasa variedad de tareas y las tareas de poco contenido pueden despertar


sentimientos de monotonía y aburrimiento. Distintos estudios señalan que las
personas suelen manifestar mayor satisfacción en el trabajo cuando éste aglutina
tareas diversas y de una complejidad manejable, que sea acorde con los
conocimientos y las destrezas de la persona. Sin embargo, cuando el trabajo es
repetitivo, rutinario, poco variado y no permite la aplicación de conocimientos, la
toma de decisiones y cierto grado de responsabilidad sobre ellas se traduce en
una menor satisfacción laboral de la persona. La realización del trabajo debe
representar un desafío tolerable para la persona (que no sea excesivo, ni muy
escaso).

Los puestos de trabajo que pueden ser objeto de un programa de ampliación de


su contenido deben ser similares entre sí desde el punto de vista cualitativo. La
ampliación supone una redistribución de las tareas entre tales puestos, de manera
que en cada uno de ellos sea mayor la variedad de tareas, sin que ello comporte
un aumento de la carga de trabajo desde el punto de vista cuantitativo.

La ampliación es una alternativa que, si se realiza adecuadamente, puede tener


efectos positivos sobre la satisfacción de la persona y su grado de compromiso
con el trabajo. La ampliación se basa en la idea de que cuanto más extenso sea el
trabajo, más intrínsecamente satisfactorio será, siempre y cuando no suponga una
mayor fatiga. Así, se combinan en un puesto de trabajo tareas de la misma
naturaleza, por ejemplo: en un puesto de una cadena de producción, se pasa a
montar mayor diversidad de piezas que antes. De este modo, las tareas son
variadas pero no difieren cualitativamente entre sí.

Este tipo de mejoras ocasiona reticencias en un principio, ya que es visto como un


cambio que puede conllevar un incremento de la cantidad de trabajo y, por otra
parte, un decremento de la plantilla.

51
Si esto es así, quiere decir que el objetivo de la empresa no es el de mejorar el
contenido del puesto de trabajo, sino el de reducir plantilla y, por tanto, no es un
cambio organizativo, sino estructural. Estas situaciones requieren tratarse de
manera específica.

Como ya se decía en las consideraciones generales, los cambios organizativos


requieren la participación del personal, y la empresa ha de ser transparente
informando acerca de sus objetivos. Si no es así, se reducen las probabilidades de
éxito de tales cambios. Además, la ampliación del contenido de puestos de trabajo
no tiene que comportar una mayor carga de trabajo. Puede plantearse una
experiencia de ampliación del contenido del trabajo cuando, por ejemplo, existen
tres puestos de trabajo con tareas de muy pobre contenido y que tienen relación
entre sí (son operaciones complementarias), combinando estas tareas en cada
uno de los puestos. La ampliación de tareas daría lugar a una mayor variedad en
el trabajo de cada puesto; es decir, a puestos con mayor contenido.

El enfoque del enriquecimiento del contenido del puesto de trabajo pretende


simultanear dos objetivos. Por un lado, aumentar la eficacia de la organización del
trabajo y, por otro, conferir a los puestos de trabajo un contenido tal, que resulte
estimulante para la persona.

El enriquecimiento del contenido de un puesto de trabajo se basa en el abandono


de la idea de la división tradicional del trabajo y, así, se extienden al puesto de
trabajo aspectos relativos a la elección del método de trabajo, a la organización
del ritmo, etc. Con ello se pretende no sólo aliviar la posible monotonía generada
por la repetición de tareas simples, sino también enriquecer el contexto de la tarea
y facilitar la identificación del trabajador con aquello que realiza y de lo que se le
hace responsable, su participación y su implicación en el trabajo. Para ello, se
integran las tareas parciales en un conjunto coherente, con sentido, y se propicia
el ejercicio y desarrollo de algunas aptitudes humanas de mayor cualificación
(visión global, iniciativa, responsabilidad, etc.).

Mientras que la ampliación del contenido de un puesto de trabajo se traduce en


una mayor heterogeneidad de tareas, en el enriquecimiento del contenido la
heterogeneidad es más bien de funciones. Sin embargo, esta distinción no se
acompaña de ningún tipo de juicio de valor respecto a la idoneidad de una sobre la
otra.

Según Herzberg, es posible incrementar la eficacia y la satisfacción del personal


dándole mayores posibilidades de autorrealización, a través del diseño de tareas
cuyos niveles de exigencia y responsabilidad estén en función de las
características personales de quienes las realizan, junto con el reconocimiento por
parte de la empresa, de la labor realizada por su personal. Algunas condiciones
que debe cumplir el enriquecimiento de un puesto son: la eliminación de controles
ajenos, aumentando la responsabilidad sobre el propio trabajo; la asignación de
unidades naturales y completas de trabajo a cada persona, combinando tareas
especializadas y tareas novedosas que promuevan la formación continua; y la
52
elaboración periódica de informes sobre los resultados del trabajo, accesibles a
jefes y trabajadores. Esta información sobre el desarrollo del trabajo y el logro de
los objetivos puede repercutir favorablemente en la dimensión afectiva del
trabajador, en lo que se refiere a su autoestima y satisfacción.

4.2PARTICIPACIÓN

La participación fomenta y permite las contribuciones a las decisiones, objetivos y


planes, junto con sugerencias sobre la forma en que éstos pueden cumplirse.
Pueden ser definidos formalmente como una dedicación tanto mental como
emocional de una persona a contribuir en el proceso de la toma de decisiones, en
especial sobre asuntos en donde esa persona está involucrada y asumir la parte
que a uno le corresponde de la responsabilidad.

La base motivacional es que a la gente le agrada que le pidan sus opiniones y


saber que sus ideas y convicciones tienen cierto valor en la acción administrativa
final que se emprenda. Las suposiciones que las fundamentan son: Las personas
derivan satisfacción al formar parte de la acción administrativa, de hacer un trabajo
tan efectivo como práctico, y de tener autocontrol de la organización. La
participación favorece una mayor aceptación al cambio.

La mayoría de las personas aceptan con facilidad lo que en parte ayudaron a crear
que algo por completo extraños a ellas. También la participación proporciona la
sensación de pertenecer y de ser necesitado.

Se obtienen mejores resultados cuando (a) los empleados están interesados y


dispuestos a asumir responsabilidades; (b) los objetivos de la empresa están bien
expresados y son conocidos de todos los empleados; (c ) cuando existe un
conocimiento adecuado sobre el tema entre los participantes que van a tratar el
asunto a mano; (d) se dispone de tiempo para participar; (e) los participantes
están familiarizados con las restricciones que deben observarse (requisitos
legales, políticas de la compañía, etc.); (f) existe una comunicación efectiva y (g)
cada participante sabe que la posición y el status personal no será afectado
adversamente por la participación.

Generalmente, cuando se revisa la literatura sobre investigación de la


participación, se encuentra que su definición corresponde a enunciados que los
investigadores hacen a partir del análisis de experiencias participativas,
tomándose muy poco en cuenta las definiciones de los propios participantes. A
pesar de ellos como actores de la experiencia participativa pueden introducir
elementos complementarios o de diferenciación de los propuestos por los
académicos. Aquí por el contrario, se incluirán ambas agregando una comparación
de los aspectos principales.

Participación es un vocablo popular, pues se observa frecuentemente tanto en el


discurso político, como en el comunitario o ambientalista. Así, se habla de
participación política, de participación vecinal, de participación ambiental.

53
Por otro lado, se utilizan como equivalentes, participación ciudadana,
participación comunitaria (PC) y participación social.

En una aproximación inicial podría definirse el concepto de participación como


toda acción colectiva de individuos orientada a la satisfacción de determinados
objetivos.
La consecución de tales objetivos supone la existencia de una identidad colectiva
anclaba en la presencia de valores, intereses y motivaciones compartidas que dan
sustento a la existencia de un «nosotros».

Tomando prestadas algunas de las reflexiones de un colega para operacionalizar


una definición de participación, debo partir de una primera categorización de
cuáles son las motivaciones que llevan a alguien a participar junto a otros de un
determinado emprendimiento.

El concepto de participación alude al proceso por el que las comunidades y/o


diferentes sectores sociales influyen en los proyectos, en los programas y en las
políticas que les afectan, implicándose en la toma de decisiones y en la gestión de
los recursos. Existen dos formas de concebirla; una como medio para conseguir
mejores resultados y mayor eficiencia en los proyectos y otra como fin en sí
misma, ligada a la idea de fortalecimiento democrático. Es en este segundo
sentido como la entenderemos; como proceso de empoderamiento, que mejora las
capacidades y el estatus de los grupos vulnerables, a la vez que les dota de mayor
control e influencia sobre los recursos y procesos políticos.

4.3 ADMINISTRACIÓN POR RESULTADOS

La administración por resultados manejada en forma adecuada es altamente


motivacional. Cada empleado se apresura a determinar sus propios objetivos. La
forma en que tal persona intente alcanzarlos, con la aprobación final del superior y
la evaluación de los esfuerzos del empleado con base en los resultados usando
como estándar los objetivos del trabajador, tiene integradas muchas cualidades
motivacionales. El empleado resulta orientado a los resultados, así como práctico
con respecto a cómo y cuándo deben terminarse ciertas tareas. Además, la
necesaria autoevaluación de las habilidades de la persona ayuda a ésta a darse
cuenta de dónde se encuentran sus puntos débiles y fuertes y a comportarse en
consecuencia.

Es una técnica participativa de la planeación y evaluación, a través de la cual


superiores y subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.
Establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados en un determinado periodo de
tiempo y en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones
(metas). Hacen seguimientos sistemáticamente del desempeño (control)
procedimientos a las correcciones necesarias.

54
Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una
organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos
bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros
administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha
organización.

Un proceso en el cual los objetivos son determinados por un subordinado y un


supervisor, y deben ser completados dentro de un espacio de tiempo.

"Es un sistema dinámico que integra las necesidades de la compañía de alcanzar


sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de
contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de
administración de empresas"

Es un modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos de la


empresa, un proceso de planeamiento: organizacional, estratégico y táctico y un
proceso de dirección: supervisión media y ejecución. El énfasis en hacer
correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis de hacer el
trabajo más relevante para los objetivos de la organización a fin de alcanzar
eficacia. El trabajo pasó de un fin en sí mismo, a ser un medio de obtener
resultados. Esto porque las personas y la organización, probablemente están más
preocupadas en trabajar que en producir resultados.

La APO o administración por resultados constituye un modelo administrativo


bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y
democrático de teoría clásica. Su aparición es reciente: en 1954, Drucker publicó
un libro, en el cual caracteriza por primera vez la administración por objetivos,
siendo considerado como creador de la APO.

La APO surgió en la década de los 50, cuando la presión económica de la época


generó dentro de las empresas una administración por presión, y la presión
ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque los
dirigentes de las empresas interpretaban la apatía de los gerentes en producir los
resultados esperados como rebeldía. En respuesta, las empresas hacían más
fuertes los controles, y con esto se cerraba más el círculo vicioso: mayor control,
mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. En ese momento, la APO
como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y
organizaciones en crecimiento rápido, comenzó a surgir con ideas de
descentralización y administración por resultados, eliminando los órganos de staff,
quedando a cargo de cada división la creación de aquellos servicios que
necesitaran para alcanzar sus objetivos, esto fortaleció la posición de autoridad de
cada jefe operativo.

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye


un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el
espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica.

55
Su aparición es reciente en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la
APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez. La APO surgió en
la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo
fuertes presiones. Desde la intervención keynesiana durante la depresión que
siguió a la crisis de 1929, el capitalismo sufrió sucesivamente mayores injerencias
y controles gubernamentales, pues se llegó a creer que las decisiones nacionales
no podían depender de la acción de los empresarios.

El empresario de la década de 1950 estaba muy consciente de la pérdida de sus


márgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba
más en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos.

La presión económica de la época generó dentro de las empresas una


“administración por presión”, pero la presión ejercida sobre los gerentes no
condujo a mejores resultados. Ello debido a que los dirigentes de las empresas
interpretaban como rebeldía la apatía de los gerentes para producir los resultados
esperados Como respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con
eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor
resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar
los objetivos, admitir una mayor participación descentralizar las decisiones,
permitir el autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y mayor
flexibilidad en los controles.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre


el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente
constituyó un criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero
fue válido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una
distorsión profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes
para explicar la organización social y humana. La respuesta de los niveles medios
e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual
ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta
dirección.

Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y


administración por resultados. El único modo que encontró la dirección para
revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la
fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar
los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada
división la creación de los “servicios que se necesitaran para alcanzar los
objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.

4.4 EL GERENTE MULTIPLICADOR

El gerente que se ve a sí mismo como multiplicador o productor, promueve ese


poder multiplicador a otros, esto incentiva y es un conducto de motivación. Un
gerente multiplicador actúa en el contexto de cómo su comportamiento ayuda a
otros del grupo de trabajo de hacer un mejor y más efectivo trabajo.

56
Estimula y ayuda la confianza en sí mismo y la de los demás. La ventaja es que
lleva a otros individuos a desarrollar en forma total y completa sus propios
talentos.

También se forma una estrecha relación entre los intereses y las habilidades de
cada persona en la empresa. Se engrandece la evaluación de la personalidad. Un
gerente y supervisor multiplicador va en pro de la eficiencia y esta incrementa la
producción de manera significativa, sin que ni ellos mismo se den cuenta de ello,
para los subordinados el hecho de que los directivos de la empresa se les vea
trabajando y produciendo, produce efecto multiplicador sobre sus actividades, de
seguro también inspira respeto. En caso contrario, aunque justificadamente, un
gerente o supervisor, no sea un agente multiplicador, puede influir en que la
producción de los recursos humanos sea inferior, lo cual inferirá de manera
negativa el porcentaje de los que la empresa pueda producir como materia final.

La gerencia es responsable del éxito o fracaso de una empresa, es indispensable


para dirigir los asuntos de la misma. Siempre que exista un grupo de individuos
que persigan un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de
lograr el mismo. Por otra parte los integrantes del grupo deben subordinar, hasta
cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la
gerencia debe proveer liderazgo para la acción del grupo. Al analizar las funciones
gerenciales encontramos la respuesta al qué hace la gerencia.

Cuando estudiamos la gerencia como una disciplina académica, es necesario


considerarla como un proceso el cual puede ser descrito y analizado en términos
de varias funciones fundamentales. En ese sentido Sisk y Sverdlik (1976) señalan
que al describir y estudiar cada función del proceso separadamente, podría
parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una
de ellas ajustadas y encajadas en un compartimiento aparte, sin embargo esto no
es así, aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, debe ser
subdividido, y cada parte que lo compone discutida separadamente en la práctica,
un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o
al menos en forma continuada, todas o algunas de las cuatro funciones:
planeamiento, organización, dirección y control.

Cuando la gerencia es vista como un proceso la planificación es la primera función


que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios
necesarios par lograr esos objetivos son presentados como planes.

Estos planes determinan el curso de la organización y proveen una base para


estimar el grado de éxito probable en el logro de los objetivos. Para poder llevar a
la práctica y ejecutar los planes, una vez que éstos han sido preparados, es
necesario crear una organización la cual señale una estructura de funciones y una
división del trabajo. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización
requerido para llevar adelante la realización de los planes elaborados.

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La clase de organización que se haya establecido determina, en gran medida, el
que los planes sean apropiada e integralmente ejecutados. La tercera función
gerencial, es la dirección considerada como una actividad que tiene que ver con
los factores humanos de la organización la cual envuelve los conceptos de:
liderazgo, toma de decisiones, motivación y comunicación.

La última fase del proceso gerencia es el control, la cual tiene como propósito
inmediato medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con
los patrones de actuación, y como resultado de esta comparación, determinar si es
necesario tomar acciones correctivas que encaucen la ejecución en línea con las
normas establecidas.

A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una


organización, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su
existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables
desafíos al luchar por cumplir con sus tareas diarias.
Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus
metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se
incluya la "administración", ya que ella, consiste en darle forma, de manera
consciente y constante, a las organizaciones.
La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que
las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener
la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones
sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la organización.
Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa
nos indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando
ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de
individuos con objetivos determinados.
Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman
"gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus metas.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia
que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que tiene
de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la
organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos
apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia,
de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la
organización, la eficacia es la clave del éxito de las organizaciones. Pero el ser
gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente también implica ser un buen
líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan los
miembros del grupo con el cual se trabaja.

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El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes
formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas
formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.
Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro
de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que permitan
a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan
formas de cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el léxico común.

4.5 PODER MENTAL

Llegamos a ser lo que pensamos. Esto implica un enorme reto y es vital en la


motivación para acrecentar la producción. Un supervisor debe tratar de saber lo
que piensa su personal si espera motivarlos.

Además debe saber lo que es necesario para mejorar el valor de lo que cada uno
aporta al trabajo cada día.
Teniendo información de esta clase ayudará a determinar qué cambios y mejoras
deben tener lugar en el pensamiento de un grupo. El progreso a lo largo de esta
línea ayudará a mejorar en forma significativa la motivación.

Tratar de motivar a los empleados que pasan poco tiempo en entornos en donde
están expuestos a la clase de personas, información y acciones que lo ayuden es
parte del problema de la motivación. Lo que la mente de una persona atiende con
demasiada continuidad, eso es lo que la persona cree.

Los empleados llegan a creer que su entorno de trabajo, el calibre de la alta


administración, etc. por mediocre que sea, está en conformidad con el curso, son
lo que la alta administración y el entorno de trabajo son en su mente y la aceptan
por lo que son. Lo mismo aplica a los empleados que trabajan en un buen entorno
y en una alta administración efectiva; ese tipo de vida de trabajo se convierte en
una condición aceptada.

4.6 RELACIÓN HUMANA REALISTA

Estas son esenciales porque por lo general los objetivos organizacionales no


proveen para las necesidades de los miembros. Además, siendo en exceso
tolerante y alentando al empleado típico a que haga todo lo que la persona desee
hacer no contribuye a la satisfacción de los deseos o al desarrollo deseado. Una
función administrativa de ´manos fuera´, ninguna dirección, acuerdo universal y
armonía a cualquier precio no es realista y, por lo general no da como resultado
una motivación efectiva.

El tener una actitud de ´haga feliz al empleado y sea agradable con él´ no siempre
es una actitud motivadora y tiende a ser efectivo. Esto no quiere decir que los que
dirijan deben ser dictatoriales, inamistoso y difícil de tratar. No se necesita ser ni
muy fuerte ni muy blando, una actitud es tan mala como la otra.

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La mayoría de los empleados quieren contribuir y cumplen con el trabajo que para
ellos es satisfactorio. Inherentemente desean agradar a sus superiores y al mismo
tiempo obtener satisfacción de sus esfuerzos de trabajo y relaciones. Responden
a un sentido de equidad, de deber y de trabajo. Resienten ser manipulados por el
medio que sea, directo o indirecto, y prefieren una persona franca a una persona
directa.

Las necesidades de supervivencia, obligaron a los hombres a establecer unas


reglas de juego que les permitiera poder afrontar los peligros y contratiempos de
un medio hostil como son los demás hombres y la naturaleza.

En esas épocas, la autoridad era que el derecho de un superior al cumplimiento


exacto por parte de los subordinados se desarrollaba en la cima y bajaba a través
de toda la comunidad.

Actualmente, la aceptación de la autoridad viene de abajo hacia arriba, por


ejemplo: "Un nuevo gerente de producción es integrado en la plantilla de la
empresa X, desde el momento de su nombramiento adquiere la autoridad que el
cargo tiene asignada. Esa autoridad tendrá la efectividad necesaria, siempre que
los subordinados a ella, la acepten como tal."

Cierto subordinados tienen temor a asumir responsabilidades. En algunos casos


ese temor es totalmente fundado. Carecen de la información precisa y de los
recursos para cumplir a cabalidad las funciones delegadas.

En la cultura organizacional, los subordinados quieren evitar los riesgos de que


son portadoras las responsabilidades. Otro de los puntos de análisis es la carencia
de una recompensa por aceptar responsabilidades extras. Sin incentivos positivos
para los responsables, los esfuerzos de delegación tienen una alta probabilidad de
fallar.

Los grupos son más efectivos que los individuos, a pesar de las presiones para
conformarse. Por ejemplo: en la lluvia de ideas se sientan 6 o 10 personas
alrededor de una mesa. El líder del grupo expone el problema de forma clara, con
el fin de que todos los asistentes la entiendan. Los asistentes deliberan las
posibles alternativas en un tiempo establecido de antemano. No se aceptan las
críticas por la pérdida de tiempo que suponen y lo poco constructivas que pueden
ser, lo que si se registra para su discusión y análisis son todas las alternativas
presentadas - una por cada uno de los componentes.

Con el fin de crear esas condiciones de trabajo, antes de la reunión se hará llegar
a los asistentes una información previa del problema a ser tratado y eso le
permitirá crear su propia estrategia para el caso concreto.

60
La cantidad de asistentes a estos grupos no debe ser menor de 5 y no excederá
15. A mayor cantidad de asistentes las decisiones son aceptadas de mejor. Pero
una asistencia grande requiere una mayor coordinación y tiempo en la
preparación.

Se aconseja que sean números impares (5, 7,9). Esta cantidad de asistentes
permite que todos intervengan en forma activa y por lo tanto defender su
propuesta. Se establecerá un tiempo máximo a cada uno de los asistentes en la
defensa de sus puntos de vista. La reunión del grupo tiene que tener una hora de
comienzo y una hora de finalización.

Toda nuestra lucha diaria está dirigida a recibir el reconocimiento por nuestra
actitud y es tan necesario como el alimento para el crecimiento y el bienestar de la
persona.

Tenemos la necesidad de saber que importamos algo, de que lo que ponemos de


nosotros mismos en nuestro trabajo es de importancia especial para alguien.

Una de las tareas que tiene encomendada en mando es lograr que la gente sienta
que está triunfando. Cuando la gente experimenta ese sentimiento, actúa en
concordancia con él. Si es reconocida su realización, se siente importante y se
esfuerza en realizar mas trabajos con excelencia, para recibir un nuevo
reconocimiento y experimentar sentimientos positivos. El mando tiene que
reconocer esa forma de retroacción y pondrá en conocimiento de la persona
involucrada su buena actuación.

4.7 HORARIOS FLEXIBLES DE TRABAJO

Existe mucho interés en alterar la semana de trabajo para adaptarla mejor a la


conveniencia del empleado. Se están usando varias semanas, todas con las mira
de alargar el tiempo libre entre los períodos de trabajo. En la medida en que los
empresarios sepan distribuir una jornada de trabajo durante la semana, buscando
su beneficio y contribuyendo al del trabajador, ambos quedarán satisfechos.

Debe considerarse el tiempo de descanso para el almuerzo, salidas acordes con


la situación de la localidad, búsqueda de que el trabajador disponga de tiempo
para desempeñar sus tareas y asignaciones personales. Cuando no se hacen
arreglos para descanso durante la jornada diaria o semanal, no se puede esperar
un rendimiento optimo, físicamente el trabajador no podrá realizar sus labores por
completo, a su vez descuidará o su hogar o su trabajo por el descontrol del horario
establecido.

Al establecer un horario flexible y acorde con la situación del empleado y el


empleador, servirá de punto de motivación para el entono laboral.

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Con el mayor auge que han venido teniendo las teorías organizacionales
progresistas en lo que se refiere a la relación trabajo-vida, las empresas han
desarrollado lineamientos que permitan asegurar el bienestar de sus empleados,
siempre teniendo el propósito de captar y conservar al mejor talento humano.
Estas políticas y estrategias van desde horarios flexibles, pasando por largas
licencias de paternidad y maternidad remuneradas, hasta seguros médicos
familiares, entre otros beneficios.

La adopción de estos planes y programas es buena, seguro que es un factor


motivador, pero también es seguro que no en todos los casos.

Por lo general, cuando las compañías diseñan estos planes, enfocan los
beneficios en situaciones específicas que rara vez cobijan a todo el personal. Por
ejemplo, cuando se desarrolla un plan de horarios flexibles para padres y madres
que tienen hijos pequeños, se está sin quererlo, dando un trato preferencial a los
empleados en esta situación, sin pensar que este plan puede enviar señales
erróneas al resto de empleados.

Si una secretaria ejecutiva tiene un bebé que requiere de su tiempo y por ello
recibe preferencias en sus horas de llegada y salida, ¿qué puede pensar otra
secretaria del mismo nivel que tiene un par de hijos adolescentes y a la cual el
plan de horarios flexibles no cobija?

Seguro que no va a estar muy conforme con el trato que está recibiendo, puede
pensar que el trabajo que está dejando de hacer la otra secretaria se lo delegarán
a ella y a sus demás compañeras, lo cual no la tendrá muy contenta, puede
sentirse desmotivada y empezar a presentar bajos rendimientos o puede
presentarse en recursos humanos y exigir el mismo trato dado que tiene hijos que
están en una edad en la que también requieren bastante atención.

Teniendo presente este sencillo ejemplo se nota que una decisión que podría ser
entendida como una gran política, flexible y progresiva, que busca el bienestar del
personal, se torna en un problema que puede traer graves consecuencias al clima
laboral de la firma.

Por esta razón, cuando se trata de elaborar programas de bienestar que busquen
encontrar el equilibrio empleo-vida, hay que tener en cuenta a todo el personal y
todas las situaciones, aunque parece una tarea casi imposible dada la diversidad
social que se puede encontrar en una empresa, se deben desarrollar soluciones
creativas para lograrlo.

Años atrás el aumento de salario era una de las principales herramientas


utilizadas por las empresas para retener a sus empleados. Hoy, todavía se
emplea, pero la contención de los costes obliga a ser cauto a la hora de echar
mano de los incrementos salariales, además está demostrado que a partir de un
determinado nivel de retribución el trabajador se siente más motivado con otro tipo
de incentivos y el horario es uno de ellos.

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La duración habitual de una jornada de trabajo es de 8 horas, aunque son muchos
los profesionales que dedican más tiempo por exceso de tareas. En cualquier
caso, la empresa está en la obligación de estipular el horario de entrada y salida
del lugar de trabajo, así como determinar las horas de descanso y los turnos
horarios que se deben cumplir.

Sin embargo, no siempre los trabajadores encuentran un empleo en el que saben


a qué hora empieza y a qué hora termina su jornada, ya sea por la política de la
empresa o por la profesión de la que se trate. En todos los casos, pero
especialmente en el mencionado, los horarios flexibles tienen una excelente
acogida.

Frecuentemente Contemplan un tiempo de prestación diaria de trabajo que puede


comprender la eliminación de las normas relativas a la puntualidad, la eliminación
de las correspondientes consecuencias jurídicas y la autoorganización del tiempo
del trabajo diario por parte del propio empleado, con la existencia de ciertos límites
a tal capacidad.

La definición de horario flexible es por tanto muy amplia y genérica. Un término


más preciso es el de horario fijo variable, modalidad caracterizada por el
ofrecimiento del empresario de una pluralidad de horarios, de entre los cuales el
trabajador elige libremente el que más le convenga. Dicho horario se convierte
desde entonces en obligatorio para él.

4.8 CERO DEFECTOS

Diseñados para motivar a los empleados para que se apeguen en forma


persistente a los altos estándares de excelencia en el trabajo, los programas de
cero defectos (CD) han sido muy efectivos. El objetivo es lograr cero defectos
evitando errores, descuidos, productos no confiables y demoras en las entregas.
Los programas CD se basan en el conocimiento de la importancia del elemento
humano, en la disposición del personal con deseos de hacer un trabajo de
excelente calidad. Enfátiza la automotivación para tener orgullo y artesanía y para
producir partes y productos de calidad aceptable.

Al establecer un programa de CD es mejor darle una identificación positiva desde


arriba hacia abajo de toda la organización. Debe designarse a un gerente para el
programa, proporcionar un buen entrenamiento en lo que consiste una producción
excelente. Se pueden establecer programas especiales de motivación, esfuerzos
proporcionales tales como la fijación de carteles de CD, otorgamiento de
distintivos CD, y distribución de calcomanías CD para la ventanillas de los
automóviles, ayudan mucho a motivar un alto grado de interés en el programa.

Por ejemplo un taller de laminado de metales, los datos semanales revelaron que
de un total de 13800 horas de trabajo o producción, 82 de trabajo se dedicaron a
corregir errores de producción.

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Después de que se puso en vigor un programa de CD, estas 82 horas de
corrección se redujeron a sólo 16 horas de trabajo, una reducción de más del
80%.

Lo que comenzó como la búsqueda de cinco grandes objetivos, consistentes en


reducir a su mínima expresión los despilfarros y desperdicios concernientes a
fallas y defectos, tiempos de espera, averías, niveles y costos burocráticos y,
niveles de inventarios en materia de insumos, productos en proceso y terminados,
se amplió con el transcurso del tiempo para incorporar la necesidad de eliminar los
accidentes en la empresa y las enfermedades laborales, llevar a cero los niveles
de contaminación, generar un 100% de satisfacción en los clientes, consumidores
y personal, lo cual llevaría a la obtención de importantes beneficios económicos
resultantes de reducir los niveles de rotación de empleados y clientes. Finalmente
quedó patentizado que no bastaba con realizar bien todos los procesos si la
organización podía ser objeto de fraudes, por lo cual se atacó también este efecto
nocivo.

Estos objetivos no son meras utopías, son objetivos que deben perseguirse a los
efectos de lograr la máxima rentabilidad, el mejor posicionamiento de la empresa,
sus productos y/o servicios, y la consistencia en los niveles de competitividad.

Todos los factores o causas que tiendan a impedir el logro de los objetivos antes
enunciados deben ser considerados como objeto de sistemática eliminación.

La manufactura de clase mundial no admite la generación de desperdicios. El


grado de competencia a nivel global es tal que no resulta admisible dejar pasar los
problemas en lugar de afrontarlos.

Los Doce Ceros

 Cero Defectos
 Cero Averías
 Cero Tiempos de Espera
 Cero Inventarios
 Cero Papelería
 Cero Contaminación
 Cero Enfermedades Laborales
 Cero Accidentes
 Cero Rotación de Empleados y
Clientes
 Cero Insatisfacción
 Cero Incobrables
 Cero Fraudes
 Diagnóstico
 Tablero de Comando

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Cero Defectos. Cualquier batalla contra el despilfarro debe comenzar por la
prevención de fallos y defectos, tanto en los productos y servicios, como en todos
y cada uno de los procesos internos. En esta búsqueda de la mejora continua de
la calidad están comprendidos tanto los clientes externos como internos. Sólo
cuando los clientes internos son satisfechos plenamente podremos obtener la
satisfacción total de los consumidores. Por otra parte la búsqueda de la calidad no
se reduce a generar productos carentes de fallas, además deben ser generados
correctamente a la primera, pues lograr la calidad tras numerosos y sucesivos
ajustes es generador de mayores costos.

Tales logros en materia de calidad llevan a un incremento sistemático en los


niveles de productividad y consecuentemente a la reducción de los costos, lo cual
permite lograr una mayor cuota de mercado incrementando los beneficios, tal cual
lo manifestará Deming en lo que él denominó la reacción en cadena de la calidad.

Cuando se habla de calidad, es necesario volver a subrayarlo, se hace mención a


todas y cada una de las actividades, procesos, productos y servicios. Calidad en la
información, calidad en los controles, calidad en la contratación de personal,
calidad en el mantenimiento de las máquinas, calidad en la gestión crediticia, etc.
Sólo con calidad en cada fase del proceso, se logrará un producto o servicio final
libre de fallas y errores.

Atacar los niveles de fallas implica implementar la Gestión de Calidad Total (TQM),
sistema que conlleva la concientización y capacitación del personal, el Control
Estadístico de Procesos, los Círculos de Control de Calidad, el Poka Yoke, la
utilización de las herramientas de gestión de calidad, el Despliegue de la Función
de Calidad, Análisis de Modos de Fallas y Efectos, Diseño de Experimentos,
Benchmarking, diseño de controles e inspecciones, entre muchos otros.

El nivel en sigma igual a seis es hoy sinónimo de cero defectos, y el sistema Seis
Sigma con su filosofía y metodología conforman el accionar de las principales
empresas en la búsqueda de la mejora continua.

Cero Averías. Las averías no sólo originan costos por reparaciones, dando
además lugar a roturas de otras partes de los equipos, sino que además son
causantes de fallas en la producción. Estas fallas en la producción son motivo de
material de desecho como así también de gastos por reciclado o reparaciones de
productos. Las averías ocasionan demoras en la producción y son una de las
razones de los famosos inventarios de seguridad.

Mejorar el mantenimiento de las máquinas y equipos constituye un gran negocio


pues reduce tanto los costos generados directamente por las reparaciones, sino
que además aumenta la vida útil de los equipos, genera menores pérdidas por
fallas, aumenta la rotación de inventarios al reducir los plazos en los ciclos totales
de producción y lleva a su mínima expresión la necesidad de inventarios de
productos terminados, disminuyendo notablemente los inventarios de productos en
proceso.
Esa reducción de inventarios implica reducir la necesidad de espacios físicos,
generando a su vez menores costos en materia de manipulación de inventarios,
seguros, costos financieros, pérdidas por obsolescencia, entre otros.

El Mantenimiento Productivo Total es el sistema ideado para dar respuesta y


solución a los problemas de mantenimiento. Una correcta planificación en materia
de mantenimiento no sólo reduce costos, sino que contribuye a mejorar los niveles
de seguridad, como así también los de satisfacción tanto interna como externa.

Cero Tiempos de Espera. Eliminar los cuellos de botella, mejorar el recorrido del
flujo de insumos y productos en proceso, eliminar las averías, reducir a su mínima
expresión los tiempos tanto de preparación como de cambios de herramientas,
asegurar una recepción en tiempo y forma de insumos por parte de los
proveedores, constituyen cuestiones fundamentales para evitar los costos del paro
(de máquinas, inventarios en proceso y mano de obra) como los problemas de
insatisfacción de clientes y consumidores. Además como en el caso de las
averías, los tiempos de espera son motivos generadores de inventarios de
seguridad, con todos los costos que ello trae aparejado.

Cero Inventarios. Logrados los objetivos anteriores es factible llevar los niveles
de inventarios a su mínima expresión, se trate de insumos, productos en proceso
o productos terminados. Pero es también fundamental cambiar la mentalidad
empresarial que buscando el mayor aprovechamiento de los costos fijos no toma
debidamente en consideración tanto los costos financieros, como todos aquellos
desperdicios tapados por los altos niveles de inventarios.

Como si se tratara de un lago donde el nivel elevado del agua impide ver las rocas
que se encuentran en él, o bien estas rocas no impiden la navegabilidad, los altos
inventarios no permiten ver la gran cantidad de defectos e improductividades,
permitiendo cumplir con la entrega de los pedidos, pero todo ello a un alto costo.

Cero Papelería. En la competencia actual ya no es admisible aceptar los


desperdicios provocados por los excesos de burocracia y trámites de oficina.
Ello se da en todo tipo de empresas, pero toman mayor volumen en las industrias
de servicios, como lo son los bancos, los seguros, las obras sociales entre otros.

La reingeniería viene en auxilio de las empresas a los efectos de incrementar la


productividad en las actividades administrativas, eliminando toda actividad no
generadora de valor agregado para el cliente y llevando a un nivel óptimo las
relativas a las tareas de apoyo interno para la empresa.

Hacer extensible las políticas y medidas de productividad en los procesos


administrativos no sólo es factible sino necesario. No basta con eliminar la
papelería mediante la tecnología informática (IT) es menester eliminar todas
aquellas actividades administrativas generadoras de costos improductivos, y
tiempos de espera.
Cero Contaminación. Bajo las actuales circunstancias y dado el elevado nivel de
contaminación las empresas están, y lo estarán mucho más en el futuro,
presionadas a generar tanto productos, como servicios y procesos con el menor
grado de polución ambiental. Las empresas tienden actualmente a implementar
los llamados procesos verdes, procesos que no sólo toman en consideración el
reciclado de los bienes producidos, sino también hacen el mejor aprovechamiento
de los recursos productivos, evitando la contaminación a través de sus distintas
vías.

Las empresas que no presten atención a tales cuestiones no sólo verán volcar en
su contra a los consumidores, sino que serán pasibles de importantes castigos
económicos. No tomar en consideración los niveles de contaminación de los
productos puede cerrarle a una empresa muchas posibilidades de exportación.

Cero Enfermedades Laborales. Las enfermedades laborales generan costos por


ausentismo, y mayor rotación de personal. Esta mayor rotación de personal
implica la pérdida de trabajadores con la consecuente pérdida de experiencia y
sus efectos en la curva de aprendizaje. Además lleva a costos por búsqueda y
contratación de personal, y pérdidas en las etapas de aprendizaje.

La ausencia de personal por enfermedades lleva a la necesidad de un mayor


número de personal para reemplazar al personal faltante, con el costo que ello
implica, sino además las irregularidades en los procesos productivos que se
trasuntan en pérdidas de ritmo y niveles de productividad y calidad, con sus
efectos en mayores costos.

Por todo ello llevar a cero las enfermedades laborales es fundamental, mucho más
aún teniendo en cuenta que un mejor ambiente de trabajo incrementa la
productividad del personal y con ello la rentabilidad de la empresa.

Cero Accidentes. Estamos haciendo hincapié con ello, a la eliminación de


accidentes que aquejan tanto al personal, clientes y usuarios, como a miembros
de la comunidad en general. Los accidentes no sólo bajan la moral del personal,
encarece su contratación y la de los seguros, sino que destruye la imagen de la
empresa. En muchos casos estos accidentes terminan generando además graves
problemas ecológicos o de contaminación.

Un accidente puede ser el fin de una empresa. Envenenamientos masivos,


grandes incendios con sus secuelas de muerte y destrucción no sólo generan
riesgos desde el aspecto económico-financiero, sino además penal.

No basta con tener asegurada la empresa, ante un incendio la destrucción total o


parcial de la planta destruye la existencia de la empresa en marcha como ente
generador de valor.

Cero Rotación de Empleados y Clientes. Una alta rotación de empleados


implica mayores pérdidas o desperdicios debido a:
 Costos de nuevas búsquedas, selecciones y contrataciones de personal.

 Mayores costos motivados en la disminución en los niveles de calidad y


productividad, ocasionados estos en la pérdida de experiencia y
desaprovechamiento de la curva de aprendizaje.

 Pérdidas de las relaciones efectivas y en algunos casos afectivas entre


personal y clientes.

Este tipo de rotaciones puede ser disminuidas mediante un cambio en la política


de personal que incremente la participación de supervisores y trabajadores, tanto
en las ganancias como en las decisiones operativas, aprovechando de tal forma
sus experiencias y conocimientos.

Lograr que el personal se sienta pleno en el desempeño de su trabajo mediante


una mayor calidad de vida laboral, logrando tanto seguridad como auto-desarrollo
es la cuestión fundamental a los efectos de disminuir su rotación y
consecuentemente los costos y/o pérdidas originados por sus niveles de rotación.
Si bien la rotación cero es imposible, si lo es disminuir tales niveles.

Por otra parte la rotación de clientes aparte de ser una muestra de insatisfacción
para con la empresas, sus productos y sus servicios, genera el costo de
conquistar nuevos clientes, costo que siempre supera ampliamente al costo de
conservarlos. Además mantener clientes implica la posibilidad de conocer los
gustos y tendencias de los mismos, con lo que ello importa en las posibilidades de
producir mayores niveles de satisfacción a los mismos, y ofrecerles nuevos
productos y servicios que sean de su gusto y satisfacción.

Un monitoreo continuo en los niveles de satisfacción de los clientes, y de sus


deseo y necesidades, permite conservar al mayor número de estos.

Nunca y bajo ningún punto de vista debe olvidar el empresario y directivo, que dos
de sus principales activos son su fuerza laboral y sus clientes. Un cliente conforme
no sólo seguirá generando regularmente un flujo de fondos sino que lo
incrementará al aceptar nuevas ofertas y propuestas de la empresa, pero además
traerá nuevos clientes por medio de su recomendación.

En tanto que la fuerza de trabajo es la que está en el campo de batalla todos los
días, creando nuevos productos, fabricándolos, vendiéndolos y satisfaciendo los
requerimientos de los clientes. Sus experiencias, aptitudes y actitudes son
fundamentales para el potencial de la empresa. Las sinergias generadas por el
trabajo en equipo de la empresa como un todo nunca serán factibles en tanto y en
cuanto no se logre un compromiso del personal para con la empresa, compromiso
que sólo tendrá lugar en la medida que el mismo sea partícipe.
Cero Insatisfacción. Incrementar los niveles de satisfacción traen consigo un
incremento continuo en los niveles de rentabilidad.
La obtención de los objetivos arriba descritos hace factible alcanzar mayores
niveles de satisfacción o lo que es lo mismo, reducir a su mínima expresión los
niveles de insatisfacción.

Entregar el mayor valor por el dinero percibido es la forma de mantener y


conservar plenamente satisfecho a los clientes. Ello implica no sólo producir
bienes carentes de defectos, sino producir aquellos bienes que el cliente desea y
necesita, a un precio acorde a sus capacidades de pago, poniendo a disposición
del cliente la variedad y cantidad adecuada, en el lugar y momento que el cliente
lo demande.

La satisfacción total sólo logrará obtenerse mediante el compromiso emocional de


la empresa en la entrega de sus productos y servicios. Es el momento en el que
los directivos y el personal deberán poner la inteligencia emocional en la búsqueda
de la excelencia.

Cero Incobrables. De poco servirá generar productos y servicios de alta calidad,


promocionarlos y venderlos, si luego no logran ser cobrados, o bien el cobro no es
el adecuado para mantener un flujo regular de fondos. Los incobrables constituyen
una pérdida para la empresa y son el resultado de la falta de calidad en la gestión
de créditos y cobranzas.
De ahí la importancia de la Gestión de Calidad Total alcanzando a todas las
actividades y funciones de la empresa.

Una gran mayoría de empresas adolecen de una muy mala gestión crediticia,
exponiendo de tal forma a la empresa a frecuentes e importantes pérdidas
financieras. La gestión crediticia no es una cuestión menor y debe ser
debidamente atendida y considerada en conjunción con las políticas financieras y
ventas.

Cero Fraudes. No pocas grandes empresas han visto tambalear sus estructuras
producto de fraudes internos y/o externos que produjeron enormes pérdidas para
su patrimonio.

Más allá del monto de pérdidas generadas, el sólo hecho de que las mismas
puedan generarse y sumarse a las pérdidas antes aludidas, son motivo para el
adecuado y sistemático relevamiento y evaluación del control interno.
CONCLUSIÓN

El destino de un país está en manos de sus habitantes, de sus conocimientos, de


sus habilidades, de sus esfuerzos y sin lugar a dudas la motivación constituye un
arma poderosa para lograr importantes resultados que satisfagan a cada persona
en particular, a la organización a que pertenecen y a su país en general. Es
conocido que las personas constituyen el recurso más valioso que tiene un país
por lo que hay que saber potenciarlo al máximo por ello un reto para cualquier
organización es conocer cuán motivada y satisfecha están las personas
vinculadas a la misma, lo que se refleja en el nivel de estabilidad de la fuerza de
trabajo y en el grado de compromiso que tienen los trabajadores con los
resultados de la organización a la cuál pertenecen.

Cuando surgen problemas en la estabilidad laboral en una organización que


afectan el desempeño de la misma hay que buscar las causas fundamentales que
han dado origen a una excesiva rotación del personal. Generalmente detrás de
una excesiva rotación laboral se oculta la desmotivación, el descontento, la
insatisfacción laboral y esto a su vez está influenciado por un conjunto de
aspectos vinculados en muchos casos a una insuficiente gestión de los Recursos
Humanos.

Las investigaciones realizadas demuestran que la rotación del personal está


influenciada por la desmotivación y la insatisfacción laboral por lo que podemos
afirmar que los motivos que implican la salida de los trabajadores son
fundamentalmente laborales y en la mayoría de los casos pueden ser detectados
mediante el estudio de la fluctuación potencial por lo que si se toman las medidas
necesarias se puede reducir la rotación real.

La rotación se manifiesta de manera diferente según sea la edad, el sexo, territorio


geográfico, nivel ocupacional y la antigüedad en la organización pues las personas
jóvenes fluctúan más, en el caso de los motivos personales la mayor fluctuación
está en las mujeres y cuando son motivos laborales la rotación es mayor en los
hombres, en cuanto a la antigüedad las investigaciones demuestran que las
personas con más de 10 años en las empresas son mas estables.

La calificación también influye en la rotación pues las investigaciones demuestran


que son directamente proporcionales y en cuanto a la ubicación geográfica
también existe una diferencia significativa pues en los territorios pequeños la
rotación real es menor ya que debido al poco desarrollo de los mismos no existen
ofertas de empleo que le permitan a los trabajadores trasladarse de un lado hacia
otro y de hacerlo tendrían que viajar grandes distancias lo que desde el punto de
vista económico sería perjudicial para ellos no obstante si existe una fluctuación
potencial alta pues los encuestados manifiestan el deseo de marcharse de sus
organizaciones lo que no han hecho por lo anteriormente planteado. Por todo lo
anteriormente planteado ha quedado demostrado que las variables motivación y
satisfacción laboral son causas fundamentales que influyen directamente en la alta
rotación laboral que existe en nuestras organizaciones en la actualidad.

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INSTITUTO
TECNOLÓGICO DE LAZARO CARDENAS

CARRERA: LICENCIATURA EN ADMINISTRACION

MATERIA: FUNDAMENTOS DE INVESTIGACION

ROTACIÓN DE PERSONAL

PROFESORA: HERRERA HERNÁNDEZ NORA ELOISA

ALUMNOS:

 MEJIA MEDINA GLORIA MIREYA


 GALEANA MOLINA RICARDO

CD. LAZARO CARDENAS, MICH. A 02 DE MAYO DE 2007.


INTRODUCCIÓN

La rotación, tradicionalmente en las empresas está asociada a una mala selección


y contratación de personal, la cual es responsabilidad del departamento de
recursos humanos, pero existen otros factores que influyen en que la persona
tome la decisión de retirarse de una empresa a pesar de haber sido un buen
candidato para el puesto y una buena selección de la empresa.

El destino de un país está en manos de sus habitantes, de sus conocimientos, de


sus habilidades, de sus esfuerzos y sin lugar a dudas la motivación constituye un
arma poderosa para lograr importantes resultados que satisfagan a cada persona
en particular, a la organización a que pertenecen y a su país en general.

Es conocido que las personas constituyen el recurso más valioso que tiene un
país por lo que hay que saber potenciarlo al máximo por ello un reto para cualquier
organización es conocer cuán motivada y satisfecha están las personas
vinculadas a la misma, lo que se refleja en el nivel de estabilidad de la fuerza de
trabajo y en el grado de compromiso que tienen los trabajadores con los
resultados de la organización a la cuál pertenecen.

Cuando surgen problemas en la estabilidad laboral en una organización que


afectan el desempeño de la misma hay que buscar las causas fundamentales que
han dado origen a una excesiva rotación del personal.

Generalmente detrás de una excesiva rotación laboral se oculta la desmotivación,


el descontento, la insatisfacción laboral y esto a su vez está influenciado por un
conjunto de aspectos vinculados en muchos casos a una insuficiente gestión de
los Recursos Humanos.

Estos factores que la generan son entre algunos otros los siguientes:

• Reclutamiento deficiente.
• Mala selección
• Mala inducción
• Ambiente de trabajo inadecuado
• Procesos de trabajo demasiado pesados
• Ausencia de políticas de prestaciones
• Falta de seriedad de la empresa

Estos puntos combinados entre si, generalmente dan origen a que se de la


rotación de personal en las empresas, independientemente de algunos otros más
que puedan existir.

Con el presente trabajo pretendemos hacer algunas reflexiones relacionadas con


la inestabilidad laboral y sus causas fundamentales en las organizaciones.
DESARROLLO

En este tema podemos observar como la rotación de personal puede darse en una
organización. Esta puede perjudicar a la empresa y a la vez esta puede bajar su
nivel de producción y tal caso hace que disminuyan sus ingresos.

La rotación de personal es en si el cambio del puesto de un trabajador o empleado


hacia otra oficina o lugar donde desempeña una tarea nueva para realizar, donde
los empleados pueden estar en desacuerdo con su nueva posición en la empresa
y esto hace que pueda ver problemas en la organización.

La rotación de personal se puede dar a causa de diversos motivos; algunos de


ellos y los cuales son algunos de los mas mencionados son la remuneración
económica ya que muchas de las ocasiones el trabajador lucha por alcanzar un
mejor nivel económico, problemas personales, economía de la empresa, malas
relaciones con los compañeros de trabajo, despido, vivienda y transporte, turnos
de trabajo, así como a causa de las funciones que se tienen que realizar en el
área de trabajo.

La situación actual de muchas empresas, es que reflejan problemas de


producción, no solo con respecto al factor físico (maquinarias y tecnología) sino
también al factor humano (Recursos Humanos), se observa que la mano obrera
perdura poco tiempo en la actividad que desempeña, esta constante rotación de
personal en el desempeño de un oficio productivo, ocasiona que no se desarrolle
experticia en dicha actividad, la cual es necesaria para que la producción sea de
mejor calidad y cantidad, influyendo la constante rotación de personal en la
producción.

Debido a tal inestabilidad laboral, causada por la rotación, pocas empresas


cuentan con mano obrera especializada y si existe deben pagar de manera muy
costosa por ella.

La rotación puede afectar el desempeño de la persona tanto en la oficina como en


la organización y esta puede llegar a tener una mala convivencia con sus
compañeros de trabajo y también puede a no gustarle el nuevo puesto o tarea que
tiene que desempeñar y si es así no tendrá un resultado satisfactorio y esto a su
vez afectara a la empresa.

Este problema puede llegar a ser superado como por ejemplo puede ser la
motivación la que ayude a las personas a tener un mejor desempeño y así podría
aumentar su autoestima y el trabajo aumentaría, tendría más convivencia con sus
compañeros, etc.

Otra forma puede ser dándole un remuneración económica como recompensa por
su trabajo y este a su vez puede ser económico o un reconocimiento por su labor,
y estos pueden ayudar a los trabajadores y así aumentar su desempeño laboral en
la organización.

La motivación la podemos definir como la voluntad por alcanzar las metas de la


organización para satisfacer alguna necesidad personal.

El trabajador también tiene que permanecer en su puesto desarrollando las tareas


de una manera correcta y eficiente, así mismo tener una buena relación con sus
compañeros del trabajo y así podremos evitar la rotación del personal.

Los patrones también tiene que motivar a sus empleados, un ejemplo es que ellos
motiven a los trabajadores diciéndoles como deben de funcionar las cosas en la
oficina e igualmente teniendo una mayor comunicación y convivencia con los
superiores y siempre tomando en cuenta el respeto.

Una de las causas que pueden generar la rotación del personal en la organización
es la insatisfacción laboral sobre todo si la persona insatisfecha constituye un
recurso humano.

Una de las formas mas frecuentes de manifestarse la insatisfacción consiste en el


abandono de la organización que comienza con la búsqueda de otro empleo y que
termina con la renuncia cuando aparece lo que el trabajador esta buscando.

Se dice que la rotación o fluctuación puede ser real o potencial, la primera es la


salida consumada ante lo cual no se puede tomar ninguna medida pues el
trabajador ya se ha marchado, el segundo tipo de salida esta relacionada con el
deseo que tiene el trabajador de marcharse el cual no se ha hecho efectivo por no
haber encontrado aquel empleo que reúna los requisitos que esta buscando y que
correspondan con las expectativas que esa persona quiere.

La fluctuación real puede tomar para su medición los registros de personal que
existen en la organización, mientras que la potencial presupone la utilización de
encuestas o entrevistas, para ser detectada.

También se puede afirmar que la sustitución de un trabajador puede llegar a


consumir mucho dinero y tiempo. Los costos de reemplazo por lo general se
dividen en tres categorías: Costo de separación del trabajador que se va, Costo de
reclutar, seleccionar y emplear al trabajador que viene y Costo de capacitación o
entrenamiento del nuevo trabajador.

La rotación de personal es un punto muy importante para la organización por que


esto quiere decir que la empresa no esta funcionando de manera correcta y esta
tiene problemas en su administración y con su personal principalmente y puede
convertirse en un grave problema para la empresa.
Así mismo la reducción de la rotación del personal puede simbolizar un ahorro
importante para la organización, de igual forma el estilo de liderazgo del jefe de
cada departamento tiene mucho que ver con la misma.

Para que una organización tenga un buen funcionamiento en cada una de sus
áreas debe dar un buen trato a el trabajador para que este se sienta cómodo en
cualquier organización y de mejores resultados en su desempeño laboral y
también la asignación de cada uno de los trabajadores a cada departamento o
área de la empresa debe ser de acuerdo a sus capacidades y habilidades; así se
les puede facilitar mas el trabajo a las personas, si hacen las cosas que les gusta
y que además saben hacer sin ninguna dificultad.

Además sabemos que es muy importante la presencia del personal de trabajo


capacitado en cualquier organización, no solamente le ayuda a la organización a
realizar las actividades planeadas, sino que también ayuda a tomar buenas
decisiones (trabajo en equipo) sobre cualquier problema que se presente en la
organización.

La mayoría de las ocasiones, la falta de personal capacitado detiene o entorpece


el buen funcionamiento de la organización, es por esto que se debe capacitar al
personal y tomar en cuenta cuales son sus inquietudes y necesidades, para que
se sienta bien en su área de trabajo y así no exista o por lo menos no se vea tan
frecuentemente la rotación de personal en una empresa.

La rotación de personal es un efecto de determinadas circunstancias ya sean de


situaciones externas o internas de la empresa. Las situaciones externas pueden
ser la oferta de trabajo en otras empresas, y para determinar las causas internas
de la rotación de personal se tiene que hacer una investigación con los
trabajadores que dejen de trabajar para la empresa por medio de entrevistas y
también la empresa tiene que investigar ciertos datos que pasen desapercibidos
para el trabajador.

Además con la rotación de personal, la empresa va a tener perdidas económicas y


esto puede ocasionar que la organización se pueda ir a la quiebra ocasionando así
que la empresa se vea en la necesidad forzosa de parar con sus labores y cerrar
sus puertas ya sea temporal o definitivamente y esto ocasionaría que la sociedad
en general se vea afectada, ya que al parar con sus actividades la empresa
dejaría de ganar y sus trabajadores ya no recibirían un sueldo fijo y esto afectaría
a toda la sociedad, ya que las personas que dependen de esa empresa ya no
darán ingresos a los mercados y tiendas en general, ocasionando que toda la
sociedad se vea afectada.
CONCLUSIONES

Las investigaciones realizadas acerca de la rotación de personal demuestran que


la rotación del personal está influenciada por la desmotivación y la insatisfacción
laboral por lo que podemos afirmar que los motivos que implican la salida de los
trabajadores son fundamentalmente laborales y en la mayoría de los casos
pueden ser detectados mediante el estudio de la fluctuación potencial por lo que si
se toman las medidas necesarias se puede reducir la rotación real.

También ahora sabemos que la rotación de personal se manifiesta de manera


diferente según sea la edad, el sexo, territorio geográfico, nivel ocupacional y la
antigüedad en la organización pues las personas jóvenes fluctúan más, en el caso
de los motivos personales la mayor fluctuación está en las mujeres y cuando son
motivos laborales la rotación es mayor en los hombres, en cuanto a la antigüedad
las investigaciones demuestran que las personas con más de diez años en las
empresas son mas estables.

La rotación de personal en cuanto a la ubicación geográfica también existe una


diferencia significativa pues en los territorios pequeños la rotación real es menor
ya que debido al poco desarrollo de los mismos no existen ofertas de empleo que
le permitan a los trabajadores trasladarse de un lado hacia otro y de hacerlo
tendrían que viajar grandes distancias lo que desde el punto de vista económico
sería perjudicial para ellos no obstante si existe una fluctuación potencial alta pues
los encuestados manifiestan el deseo de marcharse de sus organizaciones lo que
no han hecho por lo anteriormente planteado.

Por todo lo anteriormente planteado se dice que esta demostrado que las
variables de motivación y satisfacción laboral son causas fundamentales que
influyen directamente en la alta rotación laboral que existe en nuestras
organizaciones en la actualidad.