KATHERINNE BERNARD SOTO

1-15-4188

ADM. Y TECNICAS DE VENTA

ADM-555-001

Unidad 3: La gestión de ventas.

Segunda parte.

A. Administración del tiempo y del territorio.

Es una función clave en cualquier empresa con una fuerza de ventas de
campo. Implica determinar qué cuentas se deben visitar, cuándo se deben
visitar y con qué frecuencia. La administración del tiempo y del territorio
se ha convertido en una función cada vez más importante debido al costo
tan elevado de las visitas de ventas.
El aumento en los precios del combustible a principios de los noventa
afectó en gran medida los precios de muchos otros productos. En
consecuencia, el costo de las visitas de ventas se elevó constantemente a lo
largo de ese periodo.
Las empresas, hoy más que nunca, buscan maneras menos costosas de
vender sus productos. Al promediar el costo de una visita de ventas
industriales más de 225 dólares, los gerentes de ventas se han dirigido al
uso de computadoras, telemercadeo, tiendas industriales, centros de
demostración y cosas semejantes en un esfuerzo por controlar los costos
de venta? La administración del tiempo y del territorio continuará siendo
una parte esencial del trabajo del gerente de ventas durante los años
noventa.
B. Establecimiento del territorio de ventas.
Una tarea importante en la administración del tiempo y del territorio es la
asignación efectiva del personal de ventas a los territorios. En general, se
considera que un territorio de ventas es un área geográfica que contiene
cuentas de clientes. Estas cuentas pueden consistir de clientes presentes y
potenciales que se asignan a un vendedor particular. Los clientes y los
prospectos se agrupan en forma tal que el vendedor que atiende a esas
cuentas puede visitarlas tan conveniente y económicamente como sea
posible.
Al asignar los territorios de ventas se ayuda al gerente de ventas a empatar
los esfuerzos y las oportunidades de ventas. El mercado total de la mayor
parte de las empresas es por lo general demasiado grande para
administrarse en forma eficaz, por lo que se establecen territorios para
facilitar a los gerentes de ventas la tarea de dirigir, evaluar y controlar a la
fuerza de ventas.
Aun cuando la mayor parte de las empresas establece territorios sobre una
base geográfica, los gerentes de ventas no deben preocuparse demasiado
por consideraciones geográficas. Debe darse mayor importancia a los
clientes y a los prospectos puesto que un mercado se compone de
personas y de clientes, no de áreas geográficas. Los mercados no se miden
en kilómetros cuadrados sino en cantidad de clientes y su poder de
compra.
Razones para establecer territorios de ventas

La razón fundamental para establecer territorios de ventas es facilitar la

planeación y el control de la función de ventas. Pero, típicamente, los
gerentes de ventas tienen más razones específicas para establecer
territorios.
Para mejorarla cobertura del mercado. El tiempo para visitas de un
vendedor debe planearse con tanta eficiencia como sea posible para poder
garantizar una cobertura adecuada de los clientes actuales y potenciales.
La cobertura seguramente será más profunda cuando se asigne un
vendedor a un territorio diseñado en forma adecuada y no cuando se
permita al personal de ventas que venda en cualquier lugar. El territorio
de ventas no debe ser tan grande como para que el vendedor dedique una
gran cantidad de tiempo viajando o para que tenga tiempo de visitar sólo a
algunos de sus mejores clientes. Por otro lado, un territorio de ventas no
debe ser tan pequeño como para que el vendedor visite a sus clientes con
demasiada frecuencia. El territorio debe ser tan grande que represente una
carga de trabajo razonable para el vendedor pero tan pequeño que
garantice que se pueda visitar a todos los clientes potenciales con la
frecuencia necesaria.
Para mantenerlos costos de venta al mínimo. La inflación ha afectado en
forma definitiva los precios de los alimentos, el alojamiento, la
transportación y otros elementos que se incluyen en el costo de las ventas.
Incluso cuando se les ajusta por la inflación, los costos de una visita de
ventas se han incrementado en forma impresionante en el transcurso de la
última década. En 1989, el costo promedio de cada visita de ventas,
224.87 dólares, era 25.6% superior al mismo costo en 1986.' Este
incremento significa que los gerentes de ventas se deben esforzar más para
establecer territorios que sean eficientes en cuanto a costo, por ejemplo, al
eliminar o minimizar los viajes de más de un día y al encontrar métodos
alternativos de llegar a los clientes.
Un método de ventas que rápidamente se está convirtiendo en una
alternativa importante para las ventas cara a cara es el telemercadeo, esto
es, la utilización del teléfono junto con los métodos y las técnicas
tradicionales de comercialización. Si se le utiliza de manera adecuada, el
telemercadeo puede ser el medio más flexible, estadísticamente confiable y
eficiente en cuanto a costo de que disponen los gerentes de ventas.' Los
descubrimientos de una reciente encuesta muestran la creciente
aceptación del telemercadeo: más del 70% de las empresas que
respondieron la encuesta utilizan el telemercadeo como un medio para
atender cuentas, calificar nuevos prospectos, fijar citas y mantener buenas
relaciones con los clientes.
Otra herramienta que se puede utilizar para informar a los prospectos y a
los clientes y así generar ventas es la máquina de facsímiles. En lugar de
enviar un volante por correo a un cliente, el vendedor lo puede poner en
una máquina de facsímil, o "fax", y hacer que una reproducción se copie
en la máquina del cliente. Este método es mucho más rápido y económico
que el correo.
Para reforzar las relaciones con los clientes. Los territorios de ventas que
se han diseñado en forma adecuada permiten a los vendedores dedicar
más tiempo a los clientes actuales y potenciales y pasar menos tiempo en
el camino. Mientras más puedan aprender los vendedores acerca de sus
clientes, mejor podrán comprender los problemas de sus clientes y más
cómoda se volverá su relación. Los territorios de ventas bien diseñados
deben resultar en visitas de ventas programadas en forma regular. En
algunos casos, una llamada telefónica puede sustituir a una visita
personal.
C. Revisión de los territorios de ventas.
Dos factores fundamentales pueden provocar que una empresa considere
corregir territorios establecidos. Una empresa que apenas comienza en los
negocios por lo general no los diseña con cuidado. A menudo, no está
consciente de los problemas inherentes al cubrir determinado territorio y a
veces sobre o subestima el potencial de ventas de un territorio y la carga
de trabajo necesaria. Pero, a medida que la empresa crece y obtiene
experiencia, el gerente de ventas reconoce que se necesita hacer algunas
correcciones al territorio. En otras situaciones, una estructura territorial
bien diseñada puede volverse obsoleta debido a cambios en las condiciones
del mercado o a otros factores fuera del control de la administración.
Con la ayuda de una PC y de los programas de creación de mapas que se
mencionaron antes en este capítulo, el gerente de ventas puede producir
varios alineamientos territoriales corregidos en minutos. Sin una
computadora, esta tarea tomaría días. Antes de iniciar la revisión, el
gerente de ventas debe determinar si los problemas con la alineación
original se deben a un diseño deficiente, a cambios en el mercado o a una
administración defectuosa en otras áreas. Por ejemplo, sería un grave error
administrativo corregir los territorios de ventas si los problemas en
realidad se deben a un plan deficiente de compensaciones.
Signos que justifican una corrección territorial

Si una empresa crece, por lo general necesita una fuerza de ventas mayor
para cubrir el mercado en forma adecuada. Si la empresa no contrata
personal de ventas adicional, la fuerza de ventas probablemente sólo
cubrirá el territorio en forma superficial, no intensa. Si se ha calculado el
potencial de ventas en forma inadecuada, el desempeño de la fuerza de
ventas puede ser muy engañoso. Por ejemplo, el incremento del 100% en
las ventas del territorio M el año pasado fue el mejor para la compañía; sin
embargo, el potencial del territorio pudo haberse subestimado, o las ventas
pudieron haber crecido a una velocidad incluso mayor. El caso anterior
pudo haber causado desencanto entre la fuerza de ventas, puesto que el
vendedor de M con seguridad ganó una comisión mayor y mayor
reconocimiento que los demás vendedores debido al error. Si el crecimiento
en las ventas pudo haber sido mayor, la empresa pudo estar perdiendo
participación de mercado, porque el territorio no se redujo lo suficiente
para favorecer un mejor trabajo por parte de la fuerza de ventas en cuanto
a la cobertura del mercado.
Es posible también que un territorio necesite corregirse por una
sobreestimación del potencial de ventas. Por ejemplo, un territorio puede
ser demasiado pequeño para que un vendedor obtenga un ingreso
adecuado. Determinados cambios circunstanciales pueden asimismo
ameritar la modificación de un territorio de ventas. Por ejemplo, la
invasión iraquí de Kuwait durante el verano de 1990 incrementó
dramáticamente el precio por barril de petróleo. Esto a su vez condujo a
muchos consumidores a ser más precavidos con sus decisiones de
compra. Las ventas cayeron en muchos mercados, lo que provocó que las
empresas modificaran sus territorios de ventas en consecuencia.
Cuando los territorios se traslapan existe otra razón para su corrección.
Este problema se presenta a menudo cuando los territorios se dividen y
puede causar una gran cantidad de fricciones entre la fuerza de ventas.
Los vendedores son muy renuentes a que sus territorios se dividan porque
ello implica entregar cuentas que han creado y cultivado. El simple
pensamiento de que otro vendedor aproveche los beneficios de su trabajo
puede provocar muchas amarguras. La organización debe corregir de
inmediato este problema en forma tal que se beneficie al representante
anterior, al nuevo y a la empresa.
Los traslapes territoriales se deben minimizar o eliminar por otras razones
también. La principal es que esa situación implica mayores costos de viaje
y tiempo de ventas desperdiciado. Éstos son problemas graves, si se
considera la velocidad enorme con que aumentan los gastos de ventas.
Las correcciones territoriales pueden ser necesarias cuando un vendedor
ingresa al territorio de otro en busca de negocios. Ésta es una práctica
poco ética y originará problemas dentro de la fuerza de ventas. Si los
territorios se han diseñado en forma adecuada, no habrá lugar a que se
den tales invasiones. Éstas son, por lo general, indicativo de que el
vendedor no esta desarrollando su territorio en forma satisfactoria. No
obstante, también puede significar que el potencial de ventas de un
territorio sea superior al de otro. Si el vendedor está haciendo una buena
cobertura de su mercado pero el mercado contiguo tiene mayor potencial,
puede verse obligado a ingresar en él. Si éste es el caso, es posible que se
deban realinear los territorios. Pero antes de llevar a cabo cualquier
modificación, el gerente de ventas debe evaluar si una supervisión
personal más estrecha o la negativa apagar comisiones sobre pedidos fuera
del territorio de un representante son mejores soluciones para el
problema.
Los saltos territoriales también pueden ser indicativo de una
administración deficiente. Algunos vendedores se interesan sólo en las
ventas rápidas y fáciles. En vez de desarrollar sus propios territorios,
invaden otra área a menos que la dirección los detenga. Como es obvio, las
invasiones territoriales generan costos más elevados, ineficiencias en las
ventas, amarguras y baja moral en la fuerza de ventas.
En el escenario de Ética que sigue, usted se enfrenta a una situación de
invasión territorial y debe decidir cómo manejarla.
D. Uso de las computadoras en ventas.
Las PC han facilitado a los gerentes de ventas la traza y revisión de mapas
de los territorios, varias veces si es necesario, en unos cuantos minutos.
Muchos gerentes de ventas se han vuelto conocedores del hardware de
computadoras, pero hay algunos que todavía no se han familiarizado con
las computadoras. Estos gerentes deben educarse en los beneficios que se
pueden derivar del uso de las computadoras porque resulta obvio que la
administración futura descansará mucho en la tecnología computacional.
La educación y la capacitación de un gerente de ventas debe resaltar el
conocimiento y la comprensión del software de computadoras. El software
cambia en forma constante, lo que permite al gerente de ventas volverse
más eficiente y productivo. Recientemente, se lograron grandes avances
con la creación de software que ayude a los gerentes de ventas a diseñar
territorios. El reciente desarrollo de TIGER y su software relacionado es un
ejemplo de ello.
E. Fijación de rutas.
Se ha tratado sobre la manera en que los avances tecnológicos ayudan a
los representantes de ventas y a los gerentes de ventas a utilizar el tiempo
de forma más eficaz. Otra herramienta vital para la administración del
tiempo es la planeación de rutas eficientes. La fijación de rutas consiste en
establecer formalmente un patrón para que el vendedor lo use cuando
hace visitas. Los sistemas de ruta pueden ser complejos, pero un patrón
básico puede desarrollarse en orden óptimo para visitarlas y la ruta más
rápida a tomar. Tan simple como suena, la pérdida de tiempo en el camino
se debe principalmente a tener direcciones deficientes y a perderse. El
vendedor que se pierde corre el riesgo de llegar tarde a sus citas y los
clientes no ven con agrado las tardanzas. Desde luego, algunos clientes se
negarán a ver al que llega tarde. Como mínimo, la tardanza creará una
atmósfera que haga más difícil cerrar la venta.
Durante el periodo de capacitación, la fijación de rutas se hace en
conjunto por el representante y el gerente de ventas. Después de la
capacitación, la fijación de rutas se convierte en la principal
responsabilidad del vendedor. La fijación de rutas no es una tarea difícil
para la mayoría de los vendedores, en especial si están familiarizados con
el territorio. Sin embargo, no estar preparados puede significar la
diferencia entre cerrar la venta y perderla.

Un sistema ideado adecuadamente tiene tres ventajas principales:

1. Menores costos de venta y tiempo de viaje. Tal vez la mayor

ventaja de un plan de fijación de rutas bien hecho es que puede
reducir el tiempo de viaje y los costos, dando así al vendedor más
tiempo para estar con los clientes en forma productiva. El principal
objetivo es eliminar muchos de los retrocesos y el tiempo de no
venta que se involucra en completar la visita de ventas. Varios
La principal desventaja de la fijación de rutas es que reduce la iniciativa
del vendedor y le coloca en un patrón de diseño relativamente inflexible.
Muchos ejecutivos de venta creen que es el vendedor de campo el mejor
capacitado para determinar el orden en el que debe visitarse los clientes.
Muchas veces, un prospecto importante puede ganarse con sólo un poco
más de tiempo y esfuerzo, algo que un plan formalizado de rutas no
permitiría. También, en tiempos de condiciones de mercado erráticas, un
plan de rutas estricto evita que un vendedor haga cambios para adaptarse
a otra situación.
Estas desventajas pueden reducirse al usar un sistema con base en PC
que permita una actualización constante del patrón de rutas. Después que
los representantes de ventas terminen una visita de ventas, pueden
telefonear al siguiente cliente para reconfrmar su cita o ajustar el patrón
de rutas según corresponda. Tal como ya se mencionó, la base de datos
TIGER, junto con el software adecuado, no sólo ayuda a los gerentes de
ventas con la asignación de territorio sino que también ayuda a establecer
patrones de ruta eficientes.
La fijación de rutas se recomienda a todas las compañías, pero algunas
deben ser más flexibles en esta implantación. Por ejemplo, la empresa sin
experiencia que ingresa a un área nueva tal vez no sepa el número y
ubicación de clientes potenciales, así que un itinerario de rutas estricto no
es práctico. Estas compañías deben tener un plan de rutas que estructure
sus visitas de ventas, pero que sea lo suficientemente flexible para permitir
a los representantes de ventas llegar a un prospecto que antes no
conocían. También, los vendedores de alto calibre y los vendedores
independientes como los representantes del fabricante necesitan una guía
de rutas más flexible que otras clases de vendedores. Estos vendedores, un
tanto individualistas, resentirán un itinerario de rutas estricto que tienda
a hacerlos menos eficientes.
En general, el grado máximo en que se adopta la fijación de rutas depende
de dos componentes: la naturaleza del producto y la naturaleza del
trabajo. Si la naturaleza del producto garantiza visitas regulares y servicio
frecuente, la fijación de rutas es en definitiva necesaria. Los vendedores-
choferes que venden refrescos, tabacos y artículos de abarrotes tienen por
lo general rutas. De hecho, la fijación de rutas es tan importante para
estos vendedores que una visita irregular muchas veces puede llevar a
perder la cuenta.