Manual de Procesos Administrativos de Ho

Manual de Procesos La Rivera Hotel 1
MANUAL DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS
LA RIVERA HOTEL
DAVID ALEJANDRO HOYOS SALDARRIAGA
UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PEREIRA
2010
MANUAL DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS

LA RIVERA HOTEL
DAVID ALEJANDRO HOYOS SALDARRIAGA
TUTOR
CARLOS ARTURO LONDOÑO
Ingeniero Industrial
UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PEREIRA
2010
DEDICATORIA
Dedico mi trabajo primero a Dios porque por la inmensidad
de su misericordia la vida me da la oportunidad de plasmar
aquí más que mis palabras mis conocimientos. A mis padres
porque los ha puesto el mismo Dios a mi lado para ayudarme
a ser persona y a convertirme en profesional, a aquellos que
siendo testigos de mi esfuerzo me critican con sinceridad y
buenas intenciones, y por último a la vida que me otorga mas
de lo que con sinceridad mereciera.

AGRADECIMIENTOS
Agradezco con sinceridad el acompañamiento de las personas que estuvieron conmigo
En mi formación como profesional y que con sus matices de personalidades adecuadas
e inadecuadas llenan mi vida de experiencia para combatir obstáculos venideros,
agradezco a los profesores que con honestidad compartieron sus
conocimientos para mi formación profesional, en especial
a la profesora Fanny Salazar por otorgarme conocimientos
que solo personas con valor pueden otorgar a un
estudiante, y que al día de hoy son armas que
con las mas nobles intenciones me llenan de
fortaleza para hacer frente a las injusticias
y descaros de quienes no tuvieron
mi misma fortuna de ver lo que
ya nadie puede
ni quiere
ver.
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN……………………………………………….… 8
1. Aspectos generales de La Rivera Hotel……………….…….….………. 9
2. Diagnóstico del área de intervención…………………….……….…….. 12
2.1 Técnicas de recolección de la información………...………... 13
3. Ejes de intervención………………...………………………………….... 14
4. Justificación del eje de intervención….……………………………...... 15
5. Objetivos …………………………………………………….………… 16
5.1 Objetivo General……………………….……………………..….…. 16
5.2 Objetivos específicos …………………………..…………….…..…. 16
6. Referente conceptual.……………………………………….........…...... 17
6.1 Elementos de análisis del formato de definición de procesos………... 19
6.2 Simbología para la realización de diagramas de flujo…….…..….... 21
7. Presentación y análisis de resultados……….……………….........…....... 23
8. Conclusiones……......……………………………………….........…....... 83
LISTA DE GRÁFICAS
Pág.
Gráfica 1: Estructura Organizacional La Rivera Hotel…………………. 10
LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Cronograma de actividades……………………...….……....…22
LISTA DE APÉNDICES
Apéndice 1: Formato descripción de procesos………..…………….…. 87

M
Manual de Prrocesos La Rivera
R Hoteel 7
REESUMEN
N
mpresas quue tienen denntro de sus objetivos crear
Las em c una esttructura org
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soolida y presstar sus servvicios de laa mejor mannera deben construir m

métodos y herramientas
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with a model that servess
ass a guide foor the adequuate realizattion of the activities thhat have in their final objective too
m
make the besst hotel servvice possiblee.
INTRODUCCIÓN
La elaboración de este trabajo consiste en la intervención académica realizada en
LA RIVERA HOTEL, con el fin de brindar un apoyo y generar una solución eficiente y
oportuna en alguna dificultad identificada.
Dicha intervención genero un diagnostico que ha determinado pertinente la
elaboración de un manual de procesos que sirva como guía para un adecuado desarrollo de
las actividades que se efectúan diariamente en la empresa y que son fundamentales para el
buen funcionamiento de la misma. Se ha establecido que el área de intervención es la
administrativa inicialmente.
Para la elaboración del manual de procesos se ha diseñado un modelo en el cual se
hace una especificación de las actividades que se realizan, determinando una secuencia
lógica que indica un principio y un fin, asignando un responsable para cada proceso y una
descripción detallada del desarrollo de cada actividad.
Este proceso de intervención busca fortalecer la estructura de la empresa creando bases que
con el tiempo pueden ser retroalimentadas para generar un crecimiento de las mismas y
contribuyan al mejoramiento continuo de esta empresa. .

1. ASPECTOS GENERALES
LA RIVERA HOTEL
La Rivera Hotel es una empresa que nace en el centro de la ciudad de Pereira el 1
de Agosto del año 2009 como iniciativa del cantautor Jhonny Rivera, persona
emprendedora, líder y con gran calidad humana que quiso contribuir al desarrollo y
modernización de la hotelería en la ciudad de Pereira y ofrecer un excelente servicio de
alojamiento además de darse la oportunidad de brindar empleo y recibir utilidades. Esta
organización, inició labores con 26 habitaciones diseñadas para que los huéspedes
encuentren confort y tranquilidad, con aire acondicionado independiente, televisión por
cable, DDN – DDI, WI-FI, parqueadero cubierto y vigilado, servicio de restaurante, bar,
lavandería, peluquería y salón para conferencias; ubicado en la Calle 20 № 3 – 58 a dos
cuadras de la plaza de Bolívar de Pereira.
Esta organización unipersonal que contaba con 17 empleados, hoy la conforman
20, que en conjunto son un personal dispuesto a entregar el mejor servicio a los clientes;
durante su etapa de introducción se ha dirigido principalmente a clientes institucionales que
encuentran en el triángulo de oro (Pereira, Armenia, Manizales) posibilidades para sus
negocios, prestándoles servicios de alojamiento y salón de reuniones.
De acuerdo al sector económico, La Rivera Hotel es una empresa prestadora de
servicios de alojamiento ubicada en el corazón de Pereira, cercano a las zonas Bancarias,
Notarias, Iglesias, Museos, Parques, Centros Comerciales, a gran parte del comercio formal
e informal y al entretenimiento. Es por esto que en la actualidad se dedica principalmente a

clientes institucionales que visitan la ciudad de Pereira buscando realizar negocios para sus
organizaciones. Además, La Rivera Hotel tiene planeado para un futuro, dedicarse también
al sector turista, en vista de que cuenta con un terreno dispuesto para atender y hospedar a
este tipo de huésped, impulsando las características geográficas, naturales y culturales con
que cuenta la ciudad.
La organización hotelera cuenta con un equipo de trabajo conformado por 20
empleados distribuidos en 7 áreas donde se encuentran asignados los siguientes procesos de
acuerdo a las necesidades de la empresa caracterizadas por el servicio ofrecido.
GRAFICA 1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

LA RIVERA HOTEL
GERENCIA GENERAL
REV. FISCAL
GERENCIA GERENCIA DE GERENCIA

ADMINISTRATIVA VENTAS FINANCIERA
Y DE CALIDAD
TESORERÍA
RECEPCIÒN RESTAURANTE ALOJAMIENTO MANTENIMIENTO LOGISTICA
INTERNA Y
ALMACÈN
Fuente: Imagen de elaboración propia.
Áreas:
Administración de alta gerencia:

• Gerente →Administrador General
Administración de nivel medio:
• Área Financiera→ Jefe de contabilidad y tesorero.
Administración de primera línea: no existe aun en el hotel
Administración de operaciones.
• Área de compras e inventario→ Jefe de compras y administración del
inventario.
• Área de Alojamiento→ Camareras y Jefe de mantenimiento
• Área de Restaurante→ Chef, auxiliar de cocina y meseros
• Área de recepción→ Recepcionistas y Botones
• Área de ventas→ Asesor comercial

2. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE INTERVENCIÓN:
La Rivera Hotel en las diferentes áreas que impulsan su funcionamiento ha
presentado un desarrollo de sus procesos, que ha tenido hasta la fecha un desenvolvimiento
relativamente bueno, pues en base a que se han cumplido las tareas indicadas podemos
decir que hay una grado de satisfacción considerable.
Teniendo en cuenta que los diferentes procesos se llevan a cabo según lo estipula
la esencia del negocio hotelero y la tradición del mismo, es importante aclarar que no se
tiene un formato, manual que indique de forma clara y certificada cual es el proceso que se
debe seguir para llevar de la mejor manera cada tarea.
El área administrativa, que será el espacio a diagnosticar no ha presentado
mayores complicaciones, debido a que por ser un proceso muy similar al de muchas
organizaciones y a que su personal está debidamente capacitado se efectúan las operaciones
requeridas sin mayores complicaciones. De igual forma es importante destacar que si bien
el proceso en dicha área tiene un buen desempeño, carece de una definición concreta de los
procesos que se realizan, pues es necesario puntualizar o definir como debe llevarse cada
proceso y quien interviene en el, lo que evitaría que haya una incursión innecesaria de
personas en actividades a las que no deberían recurrir, para generar una responsabilidad y
un soporte del resultado y la consecuencia de las mismas.
Para dar un mejor entendimiento a la problemática en el desarrollo de procesos
para este tipo de negocio, es importante aclarar que se quiere decir cuando se habla de un
proceso.
“Un proceso se entiende como una serie de actividades o pasos relacionados entre
sí, a través de las cuales se transforman unos recursos y se obtiene un producto o servicio”
(Bermúdez, 1997)
“Es una secuencia lógica de actividades que responden al ¿Cómo hacer?”
(Montaño, 2010)
Teniendo en cuenta estas dos definiciones se evidencia que el proceso requiere de
una secuencia de actividades concretas y claras para proporcione un resultado que genere
claridad en el desarrollo del mismo, que es lo que se requiere para esta área.
2.1 Técnicas de recolección de la información:
Para la recolección de la información es importante tener en un método que
además de ser manejable en términos de tiempo, espacio debe ofrecer disponibilidad por
parte de la empresa en cuanto a intervención en las áreas se refiere, es decir que no
entorpezca las labores que se desarrollan normalmente, es por eso que se ha determinado
usar la técnica de observación directa, teniendo de antemano una fuente adecuada que me
indique que los procesos pueden o deben ser modificado, complementados o intervenidos
para su mejoramiento.
De forma paralela se utilizara la recolección de información documental, la cual es
una técnica que fortalece y sobre todo respalda los juicios que se determinan a la hora de
llevar a cabo importantes implementaciones dentro de la organización para el cumplimiento
de sus objetivos específicos y no llevarlos únicamente como valoraciones personales o
individuales, pues estas no generan suficiente veracidad.

3. EJE DE INTERVENCIÓN.
Después de tener una observación clara y oportuna de cada departamento o áreas
con sus respectivos procesos administrativos, se determina tras una evaluación precisa y
clara los puntos sobre los cuales se debe intervenir para adecuar los movimientos dentro de
la organización hacia un desenvolvimiento adecuado teniendo como respaldo la
información documental previamente establecida y que supone información completa y
pertinente tomada de referentes que especifican procesos dentro del sector hotelero o
sectores que comprendan funciones similares sin que cambien en algún aspecto el
desarrollo normal de la actividad dentro de la empresa.
El apoyo documental en el proceso de mejoramientos se establece de la siguiente
manera. Para elaborar una herramienta que cumpla de forma completa con los proyectos de
mejora se tendrá como base “la documentación sobre procesos proporcionada en el
proceso de categorización por COTELCO, que es la Asociación Colombiana Hotelera”
Además tener definida las técnicas de recolección de información y de tener un
modelo de desarrollo de dicha herramienta (Manual de procesos) se tendrá como aval
principal las recomendaciones del tutor asignado y las reglas y límites de la empresa, de
igual forma las ventajas y herramientas que la misma pueda proporcionar, generar o
construir por recomendaciones propias, pues es de suma importancia tener en cuenta que el
respeto por los derechos que se nos han otorgado está marcado por límites que indican el
espacio, el tiempo y la dirección en la que de sebe encarrilar cualquier ideal sin importar las
intenciones que se tengan.

4. JUSTIFICACIÓN DEL EJE DE INTERVENCIÓN.
Desde un punto de vista personal, el eje de intervención definido se respalda tras el
hecho de que la formación académica otorgada en el transcurso de la carrera genera un
enfoque particular que en este caso lleva a determinar un modelo propio a la hora de
ejecutar ideales, proyectos o como es en este caso, la implementación de modelos de
mejoras para una empresa u organización en particular.
De forma más puntual y académica, es pertinente decir que según la intervención
que se realiza en este tipo de empresa, la construcción de una herramienta como lo es un
manual de procesos debe estar previamente relacionado con la construcción de
herramientas similares que se deben tomar de forma evidente como modelos a seguir según
su influencia en sectores similares, además de que la formación profesional así lo
determina. El hecho de tener referentes tales como, autores, modelos y documentaciones,
nos remite a un espacio de veracidad y confiabilidad en la realización de un proyecto.
En este caso particular la elaboración de este tipo de manual debe ser referenciado
por un modelo de elaboración previamente establecido y con las técnicas que se
recomiendan para que se construcción sea además de factible, eficiente.
Importancia: El hecho de generar este tipo de herramienta genera dentro de la
empresa un modelo a seguir, lo cual garantiza que el resultado al final del desarrollo de
cada proceso sea determinado como exitoso, evitando así en este caso la mala prestación de
un servicio. Es importante además porque, la forma adecuada de prestar un servicio
generará beneficios a varios actores incluidos en este proceso como lo son “el cliente, el
personal de la empresa, la empresa y la sociedad” (Bermúdez, 1997)

5. OBJETIVOS
5.1 Objetivo General.
Crean un manual de procesos que permita a la empresa llevar a cabo todas sus
labores de manera adecuada según normas establecidas por COTELCO, para la prestación
adecuada del servicio de hotelería.
5.2 Objetivos específicos.
• Identificar y determinar de forma clara las falencias que tienen los procesos de la
empresa en el área administrativa según la documentación pertinente
• Corregir de forma oportuna las falencias identificadas en cada proceso del área que
se someterá a análisis.
• Capacitar al personal del hotel para que las mejoras que conlleva cada proceso se
generen de forma permanente, ampliando el conocimiento del trabajador y
garantizando un buen servicio.

6. REFERENTE CONCEPTUAL.
“Es importante establecer primero que todo que los manuales son la base del
sistema de calidad y del mejoramiento continuo” (Montaño, 2010), debido a que el hecho
de tener una guía a la cual se le atribuye el hecho de seguir un modelo, tener criterio para
determinar aciertos o equivocaciones, evaluar desarrollo de actividades, genera mayor
compromiso con la calidad de la prestación de servicios y un enfoque permanente a la
mejora continua.
Si se está desarrollando alguna actividad referente a un proceso establecido y se
está teniendo en cuenta la guía indicada, que sería en este caso un manual de procesos, no
solo se está demostrando que hay organización y compromiso con pautas y normas
establecidas por la empresa, sino que se está garantizando al cliente, que el establecimiento
al que ha recurrido para hacer uso de sus servicios trabaja de la forma indicada para
ofrecerle las mejores garantías en cualquier aspecto que involucre su vinculo con la
empresa.
Si se da a los procesos una organización adecuada y se destacan como eje
fundamental en la esencia del negocio se vuelven una herramienta definitivamente
indispensable, pues “los procesos de una organización son generalmente planificados y
puestos en práctica bajo condiciones controladas para aportar valor” (Patiño, 2010)
Al hacer una relación directa entre los procesos y el cliente que va al hotel se
establece que “el cliente se encuentra acompañado durante un proceso” (Patiño, 2010), es
decir que la estadía del cliente con el desarrollo de los procesos está ligada totalmente e
influye de manera determinante sea de forma positiva o negativa.

Esto obliga a la empresa a ser más dinámica o entrópica y a estar siempre
dispuesta a incurrir siempre en acciones que repercutan de forma positiva en sí misma y en
sus clientes, lo que genera una mayor estabilidad en el mercado, esto se debe a que “el
hecho de generar una disponibilidad de cambio, de incursión en nuevas etapas, de
implementación de nuevos procesos, de mejorías continuas generara mayores posibilidades
de permanecer con vida en un mercado donde los clientes son cada vez más exigentes”
(Arias, 2010). Es importante tener en cuenta que para que la empresa adopte este tipo de
posición ante un mercado debe existir un compromiso de la alta dirección de la empresa,
pues es desde allí donde se gestiona cualquier cambio, complemento, o implementación de
cualquier tipo.
La construcción de un manual de procesos requiere en este caso un referente o un
modelo adecuado según los procesos a los que se hará el análisis, además de la información
adquirida en el proceso de categorización del hotel.
La Rivera Hotel se encuentra inmerso en proceso de categorización que lo compromete a
realizar cambios que comprende calidad del servicio y en algún grado su estructura física,
con el fin de lograr una categoría de alto nivel que lo postule como una buena alternativa de
hospedaje. Dentro de estas asesorías se ha hecho un fuerte énfasis en el campo de acción de
los procesos, debido a que en ellos se recuesta una gran responsabilidad para la
caracterización del servicio, es decir, los procesos del hotel juegan un papel fundamental en
la prestación del servicio característico de la empresa.
Teniendo en cuenta varios modelos de manuales de procesos de diferentes a nivel
nación e internacional, se encuentra que no hay gran similitud entre los diseños y por ende
la finalidad que cada cual propone, en base a esto se ha propuesto un modelo que en su
estructura define y explica los procesos de forma específica y clara con el fin de generar un
fácil entendimiento para que al momento de ser puesto en práctica sus indicaciones sean de
fácil desarrollo.
Para la elaboración del manual, se identifican los procesos y subprocesos del área
administrativa donde se ha enfocado la intervención; se establecen, se estructuran y se
definen de forma contundente para que haya una guía útil sobre las actividades que se
vienen realizando.
En la elaboración de este manual se utiliza una herramienta que ayuda a diferenciar las
actividades específicas de cada subproceso que es el diagrama de flujo, esta herramienta
posee una simbología especial que permite definir con cada figura la característica de la
actividad realizada, identificando con mayor claridad el desarrollo de todos los procesos
establecidos.
6.1 Elementos de análisis del formato de definición de procesos:
Orden: en esta casilla se coloca el orden secuencial con los que están enumerados
los procesos.
Actividad: se hace una descripción de la actividad que se realiza
Realiza: se coloca al responsable de la actividad descrita.
Entrega a: se pone el cargo de la persona a quien se le entrega el desarrollo de la
actividad anterior.
Registro: se pone la documentación, los formatos o el software donde se soporta o
se registra la realización de la actividad.
Actividad: en esta casilla se describe la actividad que realiza la persona quien
recibe el desarrollo de la primera actividad.

M
R Hoteel 21
1
6.2 Simbologgía para reaalización del diagrama de flujo:
Nombre Símboloo Fun

nción
Represeenta el inicio y fin de un prrograma.

Terminal Tambiéén puede reprresentar una parada
p o
interrupcción programmada que sea necesaria
n
realizar en uun programa.
Cualquier tipo
t de introdducción de loss datos en la
Entrada/salid
da memoriaa desde los peeriféricos o reegistro de
inform
mación processada de un perriférico
Cualquier tipo de operaación que pueeda originar

Proceso cambioo de valor, forrmato u opció
ón de la
inform
mación almaccenada en meemoria,
operaciones aritméticas de transform
maciones etc.
Indica opeeraciones lógiicas o de com

mparación o
Decisión decisión entre datos (nnormalmente dos) y en
función del
d resultado dde la misma, determina
(normallmente si y noo cual de los distintos
caminos alter nativos del programaa se deben
segguir.
Sirve para enlazar

e dos ppartes cuales quiera
q de un
Conector diagramaa a través de uun conector ded salida y
otro de enntrada. Se reffiere a la coneexión de la
m
misma pagin
na m
misma páginaa del diagram ma.
I
Indicador dee
Indicaa el sentido dee la ejecución
n de las
operacciones.
dirección.
Se utiliza en
e ocasiones en lugar del símbolo de
Salida salida. El dibujo
d repressenta un pedaazo de hoja.
Es usaddo para mostrrar datos o ressultados.
fu
uente:http:///juliangilenfasis.blog
gspot.com/22009/03/diaagramas-dee-flujo_26.h
html
TABLA 1. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Semana
Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Actividad
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Diagnóstico de la
empresa.
Definición del Eje de
intervención
Recolección de la
información.
Referente conceptual
Implementación y
análisis de resultados
Presentación del
informe final.
.
M
R Hoteel 23
3
7. PR
RESENTAC
CIÓN Y AN
NÁLISIS DE
D RESUL
LTADOS
LA RIV
VERA HOT
TEL
MANUALL DEE PR
ROCESO
OS

DESARROLLO DE PROCESOS ÁREA ADMINISTRATIVA.
Proceso clave: administrativo
Subprocesos:
- cobros de cartera
- Auditoria de habitaciones
- ventas
- selección personal nuevo
- coordinación de personal.
Diagramas de flujo
Proceso clave: dirección comercial
Subprocesos:
- correría
- ventas
- desarrollo plan de mercadeo
- cobro de cartera
Diagramas de flujo
Proceso clave: contabilidad
Subprocesos:
- digitación
- Generación de estados financieros
- Archivo de documentos contables
Diagramas de flujo
Proceso clave: compras
Subprocesos:
- orden de compra
- selección de proveedores
- control de inventarios
- afiliación empleados
- descargue de facturas
Diagramas de flujo
M
R Hoteel 26
6
Procceso
P o claave:
A inistrattivo..
Adm
El proceso adm
ministrativo contempla dentro
d de su
u área un coonjunto de subprocesos
s s
qu
ue en su dessarrollo dep
penden de bases
b import
rtantes como
o un control adecuado del flujo dee
caartera, un apoyo
a en veentas que permitan
p qu
ue dicha gesstión cuentee con las herramientas
h s
neecesarias. Tener
T ademáás pleno co
onocimiento
o del estado físico de la empresa y garantizarr
qu
ue la calidaad del facto
or humano dentro
d de ella tenga laas actitudes y aptitudess necesariass
paara delegar unas funcio

ones y coorrdinar su deesenvolvimiiento para qque se lleveen a cado dee
un
na manera óptima.
ó
M
R Hoteel 27
7
S pro
Sub ocesso 1
Cob
bro dee carttera
El suubproceso de
d cartera tiene
t su iniccio en la en
ntrega de faacturas al jeefe logístico
o
qu
uien seguiddamente haará una disscriminaciónn breve dee tipo de faacturas entrre credito y
co
ontado. Lass facturas credito
c son
n entregadaas al geren
nte comercial quien elaborara un
n
paaquete de ccobro que es enviado

o al cliente que hizo uso de succredito por el servicio
o
prrestado.
Las facturas tieenen un lim

mite de timep
po para ser canceladass, que se ha establecido
o
prreviamente con el clien

nte y que deebe ser cumpplido. Al veencimiento de la fehas se hace unaa
veerificación de pago, laa cual si es

e incumplida se debeera tener unna interven
ncion por el
geerente comeercial princiipalmente.

PROCESO ADMINISTRATIVO

SOBPROCESO: COBRO CARTERA

ORDEN ACTIVIDAD REALIZA ENTREGA A REGISTRO ACTIVIDAD
1 Recepción facturas Gerente administrativo ___________________ Prosoft ___________________
crédito
2 Radicado de facturas Auxiliar contable Gerente administrativo Formato radicado Firmar constancia de

entrega
3 Elaboración paquete de Gerente administrativo ___________________ ____________________ ___________________
cobro
4 Envió de paquete de Director comercial Empresa de mensajería Guías de envío Envío de cobro por
cobro correspondencia
5 Comunicación Gerente administrativo ___________________ Prosoft cobro de factura vía
telefónica con el cliente telefónica solo si hay
si se evidencia vencimiento de plazo
vencimiento del plazo
DIAGRAMA DE FLUJO
PROCESO CLAVE: ADMINISTRATIVO
SUBPROCESO: COBRO CARTERA.
Recepción de facturas de
crédito
Radicado de facturas
Elaboración de paquete de
cobro
Envió de paquete de cobro
Comunicación telefónica con

el cliente si se evidencia
vencimiento de plazo.
M
R Hoteel 30
0
S bpro
Sub oceeso 2
Audittoria de
habittacionees
La auditoria
a dee habitacion
nes es un su ue busca teener un conttrol sobre el
ubproceso qu
esstado físico de los cuaartos del ho

otel en cuannto a su esttructura físiica y la callidad de loss
in
nventarios que
q se encu
uentran allí. Este iniccia con la programación de un número dee
reevisiones peeriódicas a las habitacciones. Trass el cumpliimiento de dichas visiitas se debee
haacer un reeporte de averías

a en cuanto a la estructtura física de la hab
bitación, dee
irrregularidades en cuand
do a los inv
ventarios físicos y de lo
os elementoos del mini bar
b ofrecido
o
all huésped. T
Todo ello genera
g de forma
fo posteerior la docu
umentaciónn de esta reevisión y un
n
co
omunicado al encargaado gestion
nar la correección, com
mplementacción o cam
mbio de loss
ellementos neecesarios en
n las habitacciones.

SOBPROCESO: AUDITORÍA
HABITACIONES

ORDEN ACTIVIDAD REALIZA RECIBE REGISTRO ACTIVIDAD
Programación periódica Gerente administrativo ____________________ Formato de auditoria ____________________
1 de revisión
Revisión de habitación Gerente administrativo ____________________ ___________________ ____________________
2 en la fecha camareras
correspondiente
Reporte de averías de Gerente de Jefe de compras y Formato de averías Programación
3 habitación administración logística reparación de averías
Programación de
Reporte de productos camareras Jefe de compras y Formato de averías cambio con
4 próximos a vencer logística proveedores de
productos vencidos.
Documentación de Gerente administrativa Jefe de compras y ___________________ Programación de
5 cambios y reparaciones logística. cambios y averías
pertinentes
DIAGRAMA DE FLUJO
SUBPROCESO: AUDITORIA HABITACIONES.
Programación periódica de
revisión
Revisión de las habitaciones en la

Radicado
fecha de facturas
correspondiente
Reporte de averías de habitación Reporte jefe de compras y

logística
Reporte de productos próximos a Reporte jefe de compras y

vencer logística.
Documentación de cambios Comunicado jefe logístico

y reparaciones pertinentes.
M
R Hoteel 33
3
S procceso
Subp o 3
V tas
Vent
Las ventas sien

ndo una de las actividdades fundaamentales para
p el desaarrollo de laa
em
mpresa com
mo tal se daa inicialmen
nte en la ateención al clliente intereesado, identtificando su
u
neecesidad, assesorándolo
o y ofrecién
ndole el servicio requ
uerido, lo cuual se pued
de hacer dee
fo
orma telefónica o ten
niendo conttacto directto con el cliente.
c Parra ofrecer las
l mejoress
gaarantías y generar un bu
uen desarro
ollo en el servicio se esstablecen unnas políticass que deben
n
seer atendidass y aceptadaas por el clliente, lo qu

ue lleva a laa contrataciión en la prrestación dee
allgunos de los
l servicio
os del hoteel. .

SOBPROCESO: VENTAS

Atención telefónica o
‐Recepcionista
1 personal al cliente que __________________ Portafolio de servicios __________________
‐gerente de ventas
requiere el servicio

Oferta de servicios a los ‐Recepcionista
2 Cliente __________________ __________________
clientes ‐gerente de ventas
Establecimiento de
‐Recepcionista Documentación política
3 políticas y condiciones Cliente __________________
‐gerente de ventas del hotel.
de la negociación
Cancelación o gestión
Decisión de la ‐recepcionista
4 Cliente para la prestación del
contratación ‐gerente de ventas
servicio.
‐Formato de reservas
Reserva o contratación ‐Recepcionista ‐documentación escrita Gestión para prestación
5 cliente
de evento u hospedaje ‐gerente de ventas de soporte de contrato del servicio requerido
o reserva.
DIAGRAMA DE FLUJO
SUBPROCESO: VE NTAS.
Atención telefónica o personal
al cliente que requiere el
servicio.
Oferta de servicios.
Establecimiento de políticas y
condiciones de la negociación
Decisión sobre la Comunicado a

contratación del recepcionista o gerente de
servicio.
ventas.
Reserva o contratación de
evento u hospedaje al haber
aceptado los términos.
M
R Hoteel 6
36
Sub
bpro
oceso 4
selleccio
on de
personaal nueevo
Paraa que haya una

u entrevissta de personal debe haaber una ideentificación previa de laa
vaacante que requiere un

u nuevo colaborador
c r dentro dee la empreesa. Posteriiormente see
prrocede a evaaluar las hoj

ojas de vida de los aspirrantes que tengan
t un perfil adecuaado según laa
neecesidad dell cargo esco

ogiendo unaa cantidad ppertinente paara ser entreevistados.
Com
mo paso seg
guido se hacce una entreevista indiviidual con ell fin de deteerminar cuáál
ess la personaa indicada para

p el cargo, escogien
ndo de entree los postulaados un sollo individuo
o
qu
ue será llam
mado a entreevista en la gerencia
g y ggeneral y to
omar la decisión final.

SOBPROCESO: ENTREVISTA
PERSONAL NUEVO

Identificación de
1 Gerente administrativo __________________ __________________ __________________
generación de vacante

Estudio de hojas de vida
2 Gerente administrativo __________________ __________________ __________________
aspirantes

Selección de posibles
3 Gerente administrativo Aspirante __________________ Citación a entrevista
aspirantes al cargo

Entrevista individual
4 Gerente administrativo Aspirante __________________ Evaluación de actitud
con cada aspirante

Segunda entrevista con
Selección de aspirante
5 aspirantes más Gerente general Gerente administrativo __________________
al cargo
calificados

DIAGRAMA DE FLUJO
SUBPROCESO: ENTREVISTA PERSONAL NUEVO.
Identificación de generación de
vacante
Estudio de hojas de vida
aspirantes
Selección de posibles
aspirantes al cargo
Entrevista individual con cada

aspirante.
Segunda entrevista para

Comunicado
selección o rechazo
gerente general
definitivo del aspirante
M R Hoteel 39
9
Sub
bpro
oceso 5
ccoordin
nacion
n de
perrsonal
Paraa lograr unaa adecuada coordinació

c ón de person
nal en cuantto a las actividades quee
debenn ser interveenidas se debe

d primerro identificaar plenamennte cual es el área quee
debe ser interven

nida o cuall es la activ
vidad que se
s debe reaalizar, de essa forma see
puedee identificarr qué tipo de

d colaborador es neceesario para que le sea asignado laa
labor pendiente. Se debe asignar

a al encargado las herram
mientas neceesarias paraa
realizar la labor estipulada y tras su incursión y terminacción en la misma

m debee
mostrrar el resultaado obtenid

do con el finn de que seea evaluada y se determ
mine si hacee
falta iintervenir de nuevo en ella o no.


SOBPROCESO: coordinación de
personal

1 Observación directa de Gerente administrativa ___________________ ___________________ ___________________
la labor o actividad que
se ha determinado.
2 Designación de personal Gerente administrativo Personal asignado __________________ Desarrollo de la
adecuado para la labor actividad designada
o actividad.
3 Generación u obtención Personal asignado ___________________ ___________________ ___________________
de herramientas para el
desarrollo de la
actividad
4 Desarrollo de la Personal asignado ___________________ ___________________ ___________________
actividad asignada
5 Obtención de Personal asignado Gerente administrativo ___________________ Control de desarrollo de
resultados de la actividades.
actividad terminada
DIAGRAMA DE FLUJO
Identificación de generación de
vacanteAnálisis de productos y la labor
Observación directa de
servicios a ofertar
o actividad que se ha determinado.
Designación de personal
Comunicación con
para desarrollo de
personal designado
actividad
Generación u obtención de herramientas
para el desarrollo de la actividad
Desarrollo de la actividad asignada
Obtención de resultados de Entrega resultados a

la actividad terminada gerente administrativo
M
R Hoteel 42
2
Procceso clavee:
Co
omerrcial.
El proceso
p omercial deentro de esste tipo dee empresa juega un papel muy
co y
im
mportante, debido
d a qu
ue es este quien
q la imp
pulsa al merrcado al quue está dirig
gido, generaa
un
na imagen ante
a el mism
mo y ofrecee unos servvicios particculares que han sido esstructuradoss
prreviamente. Este proceeso implica además un

n contacto directo
d con el cliente, el
e cual es laa
baase fundamental para el

e desarrollo uier tipo de empresa, ppues las neg
o de cualqu gociacioness,
co
ontratacionees y demás tipo
t de víncculos person
nales son baase fundameental en su desarrollo.
d
M
R Hoteel 43
3
Sub
bpro
ocesso 1
Correríaa
mpresa las vventas exteernas y le generación

Laa correría rrepresenta para la em n de nuevoss
cllientes. Paraa ello se deebe estableccer primero

o cuales zon
nas y ciudaades del paaís muestran
n
caaracterísticaas comercialles suficien

ntes para busscar en ellas clientes pootenciales. “Para poderr
teener un adeccuado asign

nación de feechas, visitaas y tiempo
o de la corrrería se debe establecerr
un
n itinerario que se use como
c guía para
p las visiitas correspo
ondientes” (Pelaez, 2010).
Ess importantte tener en cuenta

c que la correría debe tener una asignaación presup
puestal paraa
lo
os gastos qu
ue conlleva esta venta externa.
e Estta asignació
ón de caráctter económiico debe serr
esstudiada porr la alta gerrencia quien

n es la que autoriza ell desembolsso del montto de dinero
o
reequerido y lllevar a cabo

o esta imporrtante laborr.
PROCESO COMERCIAL

SOBPROCESO: Correría

1 Determinación zonas de Gerente comercial __________________ Formato de visitas __________________
correría
2 Determinación Gerente comercial __________________ Formato de visitas. __________________
itinerario de viaje
3 Establecimiento de contador Gerente general Prosoft Estudio de gastos
monto de viáticos viáticos
4 aprobación de Gerente general Gerente administrativo _________________ _________________
asignación de recursos
5 Realización de correría Gerente comercial _________________ Formato de visitas _________________
DIAGRAMA DE FLUJO
PROCESO CLAVE: COMERCIAL
Determinación zonas de correría
Determinación itinerario de viaje
Establecimiento de monto de viáticos.
Desarrollo de la actividad asignada
Aprobación de asignación de recursos
Realización de correría.
M
R Hoteel 6
46
S bpro
Sub ocesso 2
2
Ven
ntass
Paara la realizzación de las ventas es pertinente tener

t un con
ntacto direccto al que ell cliente quee
prretende hacer uso de lo

os servicioss del hotel pueda
p recurrrir. En estee caso el prrimer apoyo
o
paara las ventas en generral es el recepcionista de

d turno qu
uien está en condicionees de prestarr
un
na adecuadaa asesoría al
a cliente, ell segundo ppunto de apo
oyo es el geerente de veentas, quien
n
haace una co
ontratación del mismo tipo que el recepcio
onista y reaaliza ademáás ventas y
co
ontratacionees de otro tipo,
t como reuniones, comidas, y eventos en
e general que se den
n
deentro del ho
otel. Despuéés de que see ha determ
minado que tipo
t de servvicio se desea contratarr
see informan las políticaas que conllleva dicha ccontratación

n, buscandoo que el clieente esté dee
accuerdo con ellas. De allí

a el intereesado tomarra la decisió
ón de recurrrir o no al servicio en
n
cu
uestión. Daado el caso
o de que sea
s aceptad
da se proceederá a firm
mar la doccumentación
n
reequerida parra su aprobaación y se gestionara

g finalmente paara que se lleve a cabo.
PROCESO COMERCIAL

SOBPROCESO: ATENCION
RECEPCIÓN Y VENTA DE SERVICIOS.

Contacto directo con el Recepcionista __________________ __________________ _________________
1 cliente.

2 Oferta de los servicios y Recepcionista Cliente o huésped __________________ __________________
productos
3 Determinación de Recepcionista __________________ __________________ __________________
necesidad del cliente.
4 Establecimiento de Recepcionista. Cliente o huésped __________________ __________________
políticas
5 Decisión sobre la toma cliente ‐recepcionista
del servicio. ‐gerente de ventas.

6 Contrato del servicio. ‐Recepcionista __________________ ‐Formato de reservas Prestación del servicio.
‐gerente de ventas. ‐orden de servicio

DIAGRAMA DE FLUJO
Contacto inicial con el cliente.
Segmentación de
mercados
Oferta de servicios y productos
Contacto con el cliente interesado
Establecimiento de políticas.
Contratación del servicio.

M
R Hoteel 9
49
Sub
bpro
ocesso 3
3
Dessarrolllo plaan de
marrcado
Ell desarrollo del plan dee mercado inicia

i al hacer un análisis del meddio en el qu
ue se esperaa
teener contactto y generrar un impacto positiv

vo. Tras teener claro las caracteerísticas del
m
mercado al que
q se dirig
ge se hace una
u lluvia de
d ideas sob
bre el tipo dde interven
nción que see
deebe realizar.
A obtener uun conjunto

Al o de posiblees opcioness a seguir se
s hace unaa selección de las máss
ad
decuadas según criterio
o de los inteegrantes.
Ell planteamiiento que see establezcaa se sometee a un anállisis de viabbilidad econ

nómica quee
deeterminará qué posibiilidades tien

ne la emprresa de lleevarlo a caabo, posteriiormente see
prresentara el resultado a la alta gereencia que to

omara la deccisión final.
PROCESO COMERCIAL

SOBPROCESO: DESARROLLO PLAN
DE MERCADO.

1 Análisis del mercado Gerente comercial ___________________ Documentación análisis ___________________
‐Gerente comercial
2 Lluvia de ideas ‐Gerente general ___________________ ___________________ ___________________
‐Gerente administrativo
‐Gerente comercial
Selección tipo de Documentación plan de
3 ‐Gerente general ___________________ ___________________
intervención al mercado mercado
‐Gerente administrativo
Estudio de viabilidad Documentación estudio Análisis de capacidad
4 Gerente general Contador
económica de viabilidad económica
Decisión de Aceptación o rechazo
5 Gerente general Gerente comercial ___________________
implementación del plan
Documentación
Puesta en marcha Ejecución plan de
6 Gerente comercial ___________________ desarrollo plan de
(aprobación) mercadeo
mercadeo
DIAGRAMA DE FLUJO
Análisis de mercado
Lluvia de ideas
Selección tipo de
intervención.
Estudio de viabilidad Comunicado gerencia

económica general
Decisión de implementación. Comunicado gerencia

comercial
Puesta en marcha
M
R Hoteel 52
2
S bpro
Sub ocesso 4
4
Cob
bro dee carttera.
Ell cobro de cartera

c se geenera a por el otorgamiento de una forma de pago a los clientes con
n
un
n plazo deteerminado, para
p llevar a cabo este tipo
t de cobrro se hace uun radicado
o de facturass
dee crédito poor parte del jefe

j de com
mpras y logíística que recibe
r nistrativo, el
el gerrente admin
cu
ual elabora un paquetee de cobro que está compuesto
c por la factu
ura de ventta a crédito
o
firrmada por el cliente, los soportees del uso de

d los servicios requeridos, y un
na carta quee
esspecifica ell monto del pago su forma y lo

os pormeno
ores del plaazo. Dicho paquete ess
en
nviado a traavés de una empresa dee mensajeríaa cuando so
on cobros a nivel nacio
onal y con el
m
mensajero cu
uando son cobros a nivel locall. El tiemp
po para el pago del crédito
c estáá
esstablecido ppor las polítticas de la empresa,

e y se tiene u control sobre dicho
un o término el
cu
ual al llegarr a ser incum
mplido por el cliente see debe estab
blecer comuunicación op
portuna con
n
ell mismo y eesclarecer diichos motiv

vos para gesstionar la caancelación dde la cuentaa pendientee.
PROCESO COMERCIAL

SOBPROCESO: COBRO CARTERA

ORDEN ACTIVIDAD REALIZA ENTREGA A REGISTRO ACTIVIDAD
Jefe de compras y Firmar constancia de
1 Radicado de facturas Gerente comercial Formato radicado
logística entrega
Elaboración paquete de
2 Gerente Comercial ___________________ ____________________ ___________________
cobro
Envió de paquete de Envío de cobro por
3 gerente comercial Empresa de mensajería Guías de envío
cobro correspondencia
Comunicación
cobro de factura vía
telefónica con el cliente
4 Gerente Comercial ___________________ Prosoft telefónica solo si hay
si se evidencia
vencimiento de plazo
vencimiento del plazo
DIAGRAMA DE FLUJO
SUBPROCESO: COBRO CARTERA.
Recepción de facturas de
crédito
Elaboración de paquete de
cobro
Asignación de servicio a
Envió de paquete de cobro empresa de mensajería o
mensajero.
Comunicación telefónica con

el cliente si se evidencia
vencimiento de plazo.
M
R Hoteel 55
5
Pro
P cesso cclave:
ntabilidad
Con d.
La ccontabilidad
d es el subp
proceso quee comprend
de el registrro de los movimientos
m s
ecconómicos que
q presentta el hotel. Inicia
I con lla recepción
n de docum
mentos correespondientess
all esta área como los son las faacturas de compra, faacturas de venta, inveentarios. Lee
orresponde también la elaboración

co n de inform
mes contablees, el almaccenamiento físico de laa
do
ocumentació
ón contablee recibida dentro
d de su
u área. Tienee dentro dee su desarrollo contablee
ell manejo del fondo de empleados del hotel enn y el maneejo de la cajja menor assignada paraa
laas egresos m
mínimos finaancieros.
M
R Hoteel 56
6
Subprroceeso 1
D tación
Digi
Laa digitaciónn empieza en la recep

pción de laa documenttación correespondientee al área dee
ontabilidad a los cualess se les disccrimina por tipo, esto co

co onlleva a quue sean digiitados en un
n
so
oftware espeecial que peermite llevarrles un conttrol pertinen
nte en el reg
gistro de mo
ovimientos.
Seeguido de laa digitación

n de la inforrmación conntable recib
bida se almaacenan de fo
orma digitaal
co
omo soportee de movim
mientos contaables.
PROCESO CONTABILIDAD

SOBPROCESO: DIGITACIÓN.

radicado de
Jefe de compras y
1 documentación Auxiliar contable Formato de radicado ___________________
logística
correspondiente

2 Discriminación de Auxiliar contable ___________________ ___________________ ___________________
documentación.
3 Digitación Auxiliar contable __________________ Prosoft __________________
Almacenamiento de
4 Auxiliar contable __________________ Prosoft __________________
información digital.
DIAGRAMA DE FLUJO
PROCESO CLAVE: CONTABILIDAD
SUBPROCESO: DIGITACIÓN.
Recepción de documentación
correspondiente.
Discriminación de
documentación.
Digitación
Almacenamiento digital de la
información.
M
R Hoteel 59
9
ubprroceeso 2
Su
Generació ón de
e
estado s finan
ncieross.
Paara este sub

bproceso see empieza con la recoleección de la informaciión contable pertinentee
qu
ue se generra en las operaciones
o diarias, seeguido de esto
e se elabbora un reg
gistro de laa
in
nformación necesaria para
p elaboraar el inform
me. Al tenerr toda la infformación suficiente
s see
prrocede a haacer un anállisis pertinente según los resultado

os que se pide tenga el informe; a
paartir de estee análisis see hace una construcció

c ón del estad
do financiero
o de forma completa y
cllara para quue de él se pueda

p obten
ner informaación exactaa y se conozzca el estad
do en que see
en
ncuentra la empresa.
e
PROCESO CONTABILIDAD

SOBPROCESO: GENERACIÓN DE
ESTADOS FINANACIEROS.

Selección y recolección
1 de información Auxiliar contable. _________________ ___________________ ___________________
contable.
Registro de información
2 Auxiliar contable _________________ __________________ __________________
contable.
‐Auxiliar contable
3 Análisis de información. _________________ __________________ __________________
‐Contador

Construcción de
4 Auxiliar contable _________________ Prosoft. _________________
estados financieros.

Presentación de Documentación informe Revisión de estados

4 Auxiliar contable. Gerente general.
informe periódico. financieros.
DIAGRAMA DE FLUJO
SUBPROCESO: GENERACION DE ESTADOS FINANCIEROS.
Selección y recolección de
información contable.
Registro de información contable.
Análisis de la
información.
Construcción de estados
financieros.
Presentación de informe Comunicado con gerencia

general
M
R Hoteel 62
2
S procceso
Subp o 3
Archivo de do
ocumenttos
contabbles.
Ell archivo de
d documen bles permitee conservar un históricco de los movimientos
ntos contab m s
qu
ue ha tenidoo la empressa y ser con
nsultados enn algún mom
mento para esclarecer dudas
d sobree
effectos de tipo contablee, para llev

var a cabo dicho subp
proceso se hace una selección
s dee
do
ocumentos contables que
q pueden ser archivaados, los cu
uales se discriminan po
or tipo paraa
assignarles A--Z y permittir un adecu

uado almaccenamiento, seguido dee esto se prrocede a serr
gu
uardados seegún la disccriminación realizada y finalmentee se archivaa la A-Z en
n un espacio
o
deeterminado..

SOBPROCESO: ARCHIVO DE
DOCUMENTOS CONTABLES

1 Selección de Auxiliar contable __________________ ___________________ ___________________
documentos físicos ya
digitados.
2 Discriminación Auxiliar contable __________________ ___________________ __________________
3 Asignación de A‐Z por Auxiliar contable __________________ ___________________ __________________

tipo.
4 Archivo de documentos Auxiliar Contable __________________ __________________ __________________
en A‐Z.
5 Almacenamiento de A‐Z Auxiliar contable. Jefe de logística Formato de Control de
almacenamiento almacenamiento de
archivo.
DIAGRAMA DE FLUJO
SUBPROCESO: GENERACION DE ESTADOS FINANCIEROS.
Selección de documentos
físicos ya digitados.
Discriminación.
Asignación de A-Z por

tipo.
Archivo de documentos en A-Z.
Almacenamiento de A-Z. Comunicado Jefe de

logística.
M
R Hoteel 65
5
P ceso
Proc o claave:
Co
omp
prass.
Laas compras es un proceeso que con

ntempla todaas las adquiisiciones reaalizadas porr el hotel en
n
prro de generrar un buen

n desarrollo
o en sus operaciones
o diarias en todas sus áreas. Estee
c todas laas áreas dell hotel debido a que caada una preesenta algún
prroceso tienee contacto con n
tip
po de necesidad en cu
uanto a la adquisiciónn de elemen
ntos, materriales o productos paraa
lleevar a cabo diferentes tareas.

t
M
R Hoteel 66
6
Sub
bpro
oceeso 1
O
Orden de compra
Su in
nicio se preesenta al hab nado la necesidad de addquirir algú
ber determin ún elemento
o
paara suplir, complementtar, o generaar un elemennto nuevo, para

p ello see efectúan all menos tress
co
otizaciones las cuales son
s analizad
das buscand
do una mejorr convenienncia de form
ma general,
a menos que se tenga un

n proveedor establecido
o del produccto en cuesttión, seguido
o de esto y
traas la aprobaación se efectúa una orden de com

mpra que es dirigida
d al pproveedor para
p que se
haaga el despaacho oportu

uno del prod
ducto requerrido.
PROCESO COMPRAS

SOBPROCESO: ORDEN DE COMPRA

1 Determinación Área que requiera el ‐Jefe de compras Requisición de compra Aprobar o rechazar la
adquisición de producto ‐Gerente administrativo realización de la
productos compra.
2 Cotización de productos Jefe de compras __________________ Cotizaciones digitales o __________________
físicas
3 Presentación de Jefe de compras Gerente administrativo __________________ Evaluación de ofertas
cotización para la compra
4 Decisión de compra Gerente administrativo Jefe de compras __________________ Autorización de compra
sobre cotización
5 Elaboración de orden Jefe de compras proveedor Orden de compras Pedido de productos
de compra requeridos.
DIAGRAMA DE FLUJO
PROCESO CLAVE: COMPRAS
SUBPROCESO: ORDEN DE COMPRA
Determinación adquisición de
productos.
Cotización de productos
Presentación de cotizaciones Comunicado gerente

administrativo
Decisión de compra
sobre cotización.
Decisión de compra sobre

productos.
M
R Hoteel 69
9
Sub
bpro
ocesso 2
2
Seleccción d
de
proveeedorees.
Laa selección de proveed

dores comieenza cuando
o se ha estaablecido lass líneas de productos
p y
seervicios quee se van a manejar

m denttro del estab
blecimiento, seguido dee esto se haace atiende a
lo
os proveedoores que maanejan los elementos que son req
queridos, sea que teng
gan que serr
ub
bicados o veengan ellos mismo a offrecer su poortafolio.
Hab ndido los ofertantes se hace un

biendo aten u análisis de precio
os, calidad
d,
traayectoria, créditos,
c tiiempos de entrega y demás facctores que influyan en
e el buen
n
deesarrollo dee las actividaades realizaadas en el ho

otel con loss elementos requeridos y se escogee
un
n mínimo dde tres prov
veedores por línea de productos
p y servicios ggenerando una
u primeraa
op
pción por ccada línea, lo
l que geneera un estab
blecimiento
o o determinación de proveedores
p s
paara el hotel.. .
PROCESO COMPRAS

SOBPROCESO: SELECCIÓN DE
PROVEEDORES

1 Determinación de líneas Jefe de compras __________________ Documentación __________________
de productos productos
necesarias.
2 Oferta de proveedores proveedores Jefe de compras Archivo de cotizaciones Archivo de proveedores
3 Análisis de ofertas Jefe de compras _________________ _________________ __________________
4 Selección de tres Jefe de compras Proveedores Directorio digital Establecer proveedores

proveedores por línea establecidos fijos
de productos.
5 Determinación de Jefe de compras _________________ Directorio digital __________________
proveedores
DIAGRAMA DE FLUJO
SUBPROCESO: SELECCIÓN DE PROVEEDORES
Determinación de líneas de
productos necesarias.
Oferta de proveedores
Análisis de ofertas.
Selección de tres Comunicado con

proveedores por línea. proveedores escogidos.
Decisión de compra sobre

productos.
M
R Hoteel 72
2
S procceso
Subp o 3
Contro
C ol de
in
nventaarios.
Ell control de inventtario perm

mite tener estipulado los movvimientos, cantidadess,
omportamieentos caracteerísticas de los productos existenttes y que see almacenan

co n en bodegaa,
paara lograr esto

e se llev
va a cabo un
u registro de entrada,, se genera además un
n formato o
m
modelo que indique com
mo es la accomodación
n de los inv
ventarios seg
gún su tam
maño, peso y
tip
po.
Se establecen parámetro
os de stock
k para man
nejar una cantidad ad
decuada dee
ex
xistencias, se
s tiene un control de fechas
f de vencimiento
v o al igual quue un registtro de salidaa
dee los produuctos existtentes con el fin de que todo movimientto genere un registro
o
in
ndependientemente de la
l naturaleza de la que proceda.
PROCESO COMPRAS

SOBPROCESO: CONTROL DE
INVENTARIOS

1 Registro entrada Auxiliar contable _________________ Prosoft _________________
mercancía a bodega.
2 Organización de bodega Jefe de compras y _________________ _________________ _________________

por líneas de productos logística.
3 Control de stock por Jefe de compras y ________________ _________________ _________________
parámetros logística
establecidos.
4 Reporte de Jefe de compras Proveedor establecido Formato de averías. Programación cambio
vencimiento. logística de mercancía.
5 Registro salida Jefe de compras y _________________ Formato inventario _________________
mercancía de bodega logística bodega
DIAGRAMA DE FLUJO
SUBPROCESO: CONTROL DE INVENTARIOS.
Registro entrada de mercancía.
Registro salida
mercancía de bodega.
Organización de bodega
por líneas de productos.
Control de stock por
parámetros establecidos.
Decisión de compra sobre Comunicado a proveedor

productos. establecido.
M
R Hoteel 76
6
S pro
Sub oceso 4
4
Afiliaccioness
A
emple
e eados..
Laa afiliación
n de empleaados tiene variaciones
v en cuanto a formatos y procedim
mientos pero
o
to
odos manejaan un mismo
o conjunto de
d actividad
des.
Esste subprocceso inicia con

c la iden
ntificación dde la afiliacción que debbe hacerse, posterior a
elllo se da la recolección
n indicada de documenntación porr parte del colaborador
c r, la cual ess
en
ntregada al encargado de
d realizar las afiliacio
ones, con essta informacción es dilig
genciado en
n
fo
ormato de aafiliación. Para
P que estte sea acepttado debe ser
s aprobadoo con firmaa por la altaa
geerencia y seer diligenciaado en la enttidad competente.

PROCESO COMPRAS

SOBPROCESO: AFILIACIONES
EMPLEADOS.

1 Identificación tipo de Jefe de compras y __________________ __________________ __________________
afiliación. logística
2 Información al Jefe de compras y Colaborador. Formulario de Tramite de
colaborador sobre logística. inscripción. documentación
requerimientos. requerida.
3 Entrega de Colaborador. Jefe de compras y Carpeta registro de __________________
documentación logística. afiliación.
requerida.
4 Diligenciamiento de Jefe de compras y _________________ Formulario de afiliación. __________________
formularios requeridos logística.
Aprobación de Gerente administrativo Jefe de compras y __________________ Aceptación de la
5 diligenciamiento (firma logística. afiliación.
autorizada)
6 Afiliación en la entidad Jefe de compras y Entidad competente. Comprobante de Registro del
competente. logística. afiliación. colaborador para uso de
servicios.
DIAGRAMA DE FLUJO
SUBPROCESO: AFILIACION EMPLEADOS.
Identificación tipo de afiliación.
Información al colaborador sobre
requerimientos.
Entrega de documentación Comunicación con jefe de

requerida.
compras y logística
Diligenciamiento de
formularios.
Aprobación de Autorización a jefe de

diligenciamiento (firma compras y logística.
autorización.)
Afiliación a la entidad competente.

M
R Hoteel 79
9
ubproceeso 5
Su
Descarggue de
faacturas.
Ell descarguee de facturras es realizado con el fin de tener un ccontrol parralelo al dee
co
ontabilidad respecto a los
l consumo
os, las ventaas, y comisiiones del veendedor.
Esste subproceso inicia con

c el recibo de facturaas para su posterior
p deescargue en un formato
o
esstablecido qque discrimiina los valo

ores de cadaa consumo venta. Se hhace una differenciación
n
dee facturas dde contado y crédito qu

ue permite un radicado para cadaa área correespondientee.
PROCESO COMPRAS

SOBPROCESO: DESCARGUE DE
FACTURAS.

1 Entrega de facturación Contador. Jefe de compras y Formato de descargue Descargue de
contabilizada logística. facturas información contable.
2 Digitación Jefe de compras y ________________ Formato digitación de ________________
logística facturas
3 Diferenciación de Jefe de compras y ________________ Formato digitación de ________________
facturas según pagos. logística facturas
4 Radicado de facturas Jefe de compras y ‐Auxiliar contable Formato radicado. Ejecución de cobro y
logística ‐gerente administrativo. almacenamiento en
software.
DIAGRAMA DE FLUJO
SUBPROCESO: DESCARGUE DE FACTURAS.
Comunicación jefe de
Entrega de facturación
compras y logística.
Digitación
Diferenciación de facturas
Radicado gerente
administrativo y
auxiliar contable.
8. CONCLUSIONES
• En la elaboración de del manual de procesos se ha hecho una asignación de
actividades a diferentes cargos para generar un buen desarrollo de las mismas, pero
es importante tener en cuenta que no existe la totalidad de cargos que requeriría el
desarrollo optimo del proceso, por lo que algunos cargos tienen que incurrir en
actividades que no son de la naturaleza de su función.
• Un correcto seguimiento del manual elaborado generará mayor compromiso con el
desarrollo de las actividades, lo que garantiza en gran medida mejores resultados en
las actividades que se realizan diariamente.
• Por el hecho de ser una empresa que es relativamente nueva en el mercado no
presenta un cuerpo laboral completamente estructurado, puesto que actividades que
deben ser realizadas por cargos inexistentes son asignadas sin mayor evaluación de
capacidades a cargos previamente establecidos.
• Un crecimiento futuro de la empresa en cuanto a infraestructura generaría una
reestructuración del manual de procesos debido a que habría una asignación de
nuevos cargos que actualmente no existen en la estructura organizacional.

APÉNDICE 1. FORMATO DESCRIPCIÓN DE PROCESOS

LA RIVERA HOTEL

SOBPROCESO: COBRO
CARTERA

1

2

3

4

5

BIBLIOGRAFÍA
Arias, D. F. (2 de junio de 2010). entropia de la empresas. (D. Hoyos, Entrevistador)
Bermúdez, R. M. (1997). Manual de procedimeintos. Bogota D.C.
Montaño, J. C. (2010). Manual de procesos. En J. C. Montaño, Manual general de procesos
(pág. 3). pereira.

Patiño, P. T. (2010). Procesos. Capacitacion de categorización Hotelera. Pereira.
Pelaez, J. H. (2 de 06 de 2010). Correría. (D. Hoyos, Entrevistador).
OTRAS FUENTES
Muñoz, Montaño. Juan Carlos (2010) Manual de procesos Enciso Ltda. Pereira.
fuente:http://juliangilenfasis.blogspot.com/2009/03/diagramas-de-flujo_26.html

Manual de Procesos Administrativos de Ho

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Manual de Procesos La Rivera Hotel 1

MANUAL DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS

DAVID ALEJANDRO HOYOS SALDARRIAGA

UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA

MANUAL DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS

DAVID ALEJANDRO HOYOS SALDARRIAGA

UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA

Dedico mi trabajo primero a Dios porque por la inmensidad

de su misericordia la vida me da la oportunidad de plasmar

aquí más que mis palabras mis conocimientos. A mis padres

porque los ha puesto el mismo Dios a mi lado para ayudarme

a ser persona y a convertirme en profesional, a aquellos que

siendo testigos de mi esfuerzo me critican con sinceridad y

buenas intenciones, y por último a la vida que me otorga mas

de lo que con sinceridad mereciera.

Agradezco con sinceridad el acompañamiento de las personas que estuvieron conmigo

En mi formación como profesional y que con sus matices de personalidades adecuadas

e inadecuadas llenan mi vida de experiencia para combatir obstáculos venideros,

agradezco a los profesores que con honestidad compartieron sus

conocimientos para mi formación profesional, en especial

a la profesora Fanny Salazar por otorgarme conocimientos

que solo personas con valor pueden otorgar a un

estudiante, y que al día de hoy son armas que

con las mas nobles intenciones me llenan de

fortaleza para hacer frente a las injusticias

y descaros de quienes no tuvieron

mi misma fortuna de ver lo que

1. Aspectos generales de La Rivera Hotel……………….…….….………. 9

2. Diagnóstico del área de intervención…………………….……….…….. 12

2.1 Técnicas de recolección de la información………...………... 13

4. Justificación del eje de intervención….……………………………...... 15

5.1 Objetivo General……………………….……………………..….…. 16

5.2 Objetivos específicos …………………………..…………….…..…. 16

6.1 Elementos de análisis del formato de definición de procesos………... 19

6.2 Simbología para la realización de diagramas de flujo…….…..….... 21

7. Presentación y análisis de resultados……….……………….........…....... 23

Tabla 1: Cronograma de actividades……………………...….……....…22

Apéndice 1: Formato descripción de procesos………..…………….…. 87

soolida y presstar sus servvicios de laa mejor mannera deben construir m

quue garanticen un desaarrollo adeccuado y efi

effectúa una intervencióón que deteermina la cconstrucción

dministrativva, definiendo cada prooceso de foorma clara y especificca, con un modelo

sirrve como gguía de la realización

deevelopment and efficieency in theiir activities. In this caase an interrvention can

La elaboración de este trabajo consiste en la intervención académica realizada en

oportuna en alguna dificultad identificada.

Dicha intervención genero un diagnostico que ha determinado pertinente la

buen funcionamiento de la misma. Se ha establecido que el área de intervención es la

Para la elaboración del manual de procesos se ha diseñado un modelo en el cual se

descripción detallada del desarrollo de cada actividad.

contribuyan al mejoramiento continuo de esta empresa. .

La Rivera Hotel es una empresa que nace en el centro de la ciudad de Pereira el 1

modernización de la hotelería en la ciudad de Pereira y ofrecer un excelente servicio de

alojamiento además de darse la oportunidad de brindar empleo y recibir utilidades. Esta

encuentren confort y tranquilidad, con aire acondicionado independiente, televisión por

lavandería, peluquería y salón para conferencias; ubicado en la Calle 20 № 3 – 58 a dos

cuadras de la plaza de Bolívar de Pereira.

Esta organización unipersonal que contaba con 17 empleados, hoy la conforman

durante su etapa de introducción se ha dirigido principalmente a clientes institucionales que

encuentran en el triángulo de oro (Pereira, Armenia, Manizales) posibilidades para sus

negocios, prestándoles servicios de alojamiento y salón de reuniones.

De acuerdo al sector económico, La Rivera Hotel es una empresa prestadora de

servicios de alojamiento ubicada en el corazón de Pereira, cercano a las zonas Bancarias,