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  • Diseno de Organizaciones para Crear Valores PDF

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    (Una est fegia de tres puntos para it see eS): ORGANIZACIONES aii) Dela ® ESTRATEGIA a la ESTRUCTURA =e oa a] = oOo = ™ i=) di cd od = nu > a <2 o 4 im a = Ed Ey = = = ines ow = a 4 Contenido Prefacio L cl banguillo de CGenere y capte valor (Gémo generar valor las empresas captar el valor que ellas 0 organiacional en de las organiraciones vit cONTENIDO La autoridad lateral para tomar decisiones 5, La autoridad para tomar decisiones TI: agrupe las tareas en labores y las labores en unidades de negocio asignacién amplia de tareas Formacién de unidades de negocio: funcién versus producto o geografla Entorno operativo, estrategia y arquitectura Organizaciones matriciales “Tendencias recientes en la asignacién de la utoridad para tomar decisiones inda pata: evaluacién del desempeiio La evaluacién del desempefio que funciona La contribucién al valor Establezca estindares comparativos del desempefio Gostos de medicin Evaluacién relativa del desempetio Evaluacién subjetiva del desempeiio La combinacién de medidas de desempeito objetivas y subjetivas Desempeiio de equipo Regulacién gubernamental 7. Medicién del desempeiio por divisiones La mediciin del desempefio tiene su importancia La medicién del desempeio por divisiones Precio de transferencia Contabilidad interna y medicién del desempeito 8, La tercera pata: la compensacién La estructura de Ia compensacién tiene st importancia| Capital humano y nivel salarial Mrcados laborales internos ‘Trayectoria de formacin y salario vitalicio La mezcla del salario y las prestaciones adicionales a1 cequipos autoridad para tomar decisiones 92 98 103 107 CONTENIDO 9. Compensacién con pago incentivo eer en ae see eee Refuerzo a los objetivos estratégicos Incentivos de propiedad Cémo: el riesgo en forma a Cee ee ees ‘Una forma de aplicacion: cel teletrabajo ¢Funcionan los incentivos? 10, Liderazgo: ¢6mo iniciar, motivar y mancjar el ‘cambio Dirigiendo la vision LLiderazgo y toma de decisiones ‘Administracion del proceso del cambio Poder organizacional Eluso de simbolos Tica y arquitectura organizécional 11, El proceso de innovacién administrativa Innovaciones administrativas El ange de TQM y de otras innovaciones Por qué fracasan con frecuencia las innovaciones administrativas Fracaso al considerar las otras patas del anquillo ‘Administracin de los cambios en la arquitectura Lista de veriicacién del cambio organizacional Fuentes ‘Lecturas adicionales Indice 302 3 313 331 337 tales enfoques es que tienden a como el con -mpleados o el sistema de com: cules circunstancias. De afirmacién explicita) es que adoptada con éxito pe © proveer a los gerentes de un enfoque capaz de idcntificar y resolver los pro: blemas organizacionales. ondenado integral que pet 8 decir, que pueda ser ay blemas y para estruct organizaciones mis eficaces. En especial, este libro ayudard a los gerentes a ct = -mentos del entorno de negoci la preferencia de la empresa Je negocios afect nal Ia asignacién de la autoridad para tomar decisiones, ¢ n del desempefio y el sistema yrados para pé cs importante que dichas areas estén coordinadas y dinars, é una arquitectura organizacional que permite a una campresa lograr tn éxito extraordinario puede provocar que otra empresa fracase; esto es, por qué no hay medidas tinicas que se adapten a todas las empresas. El esquema de ideas presentado en este libro esté basado en el le disciplinas, Algunos de los conceptos clave subyacentes por otros estudiosos de que se present Ja materia. Les estamos particularmente agradecidos a nucstros cole presentes y antiguos, de la William E. Simon Graduate School of Business (Escuela William E, Simon de Graduados en Negocios) de la Universi -specialmente a Michael Jensen y al desaparecido William Meckling, cuyo tabs gracias a Iibro de texto Managerial Economics and Organizational Arcileture (2a. desde una lectura adminis: Arquitectura organizacional: el banquillo de tres patas (©. Bre gue tone inportancia ta organizacion dela empresa? Porc wo mel c + Las sstemas ara evaluar las unidades de negocis empresa. La arquietura adecuada para wa empresa depede ina estructura administrativa més delgada, ianza en los activos tangibles -y un la toma de riesgos en cuanto a productos y pricticas que convencionales. El tope del ido terminé en la quiebra de la compaiia, poracién casi total del tope del mercado, aunada a una dréstica reduccién de mil millones de délares de activos que salieron de las iro de sus empleados. nal? A decir de Business Week, Enron no fracasé sélo por ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL 3 ofrecié enormes compens: 1es asus mejores ejecutores, ver alentaron la excesiva toma de riesgos. El grupo administra tivo de riesgo. la evaluacién de los 180 empleados de este gru smo fue saturado con revisiones de los tratos, pero .po estaba basada, al toda la organizac nerables a la presién de hacerse responsables de k mnidades individuales de negocios. Podrian pasar 1¢ sean conocidos todos los hechos del caso de Wn, aunque resulta obvia la certeza inmediata de las violaciones cen el comportamiento ético. No obstante, esas viol Danco prosperé gracias al financiamiento que otorgé al comercio internacional, y su influencia crecié a tal grado que el duque de Richelieu advirtié en 1818: ‘Austria, Rusia y los b de una institucién confiable, administrada ante todo por miembros jedad mayoritaria de de la familia Baring, y i6n de caridad. Ja primera mit ristico, Nick Leeson, el personaje estrella de la comercial en Singaps de la oficina y des los equivalentes a un bajo pre jas de precio suel los que Barings compraba equilibrio. El banco no debia enfrentar los cambios de precio. ARQUITECTURA OROAN! Leeson fue capaz de das porque podia eva de sus clientes. Los sis a descubrieron el enge iado a tes afios de prisién Qué causé la bancarrota de Barings? Una organizacién medio- ‘The Well Sect Journal: Después de conocer los documentos y lo que se dijo en las entre vistas sostenidas con los ejecutives actuales y anteriores del Barings, se estd descubriendo que dicho banco poseia una orga nizacién en verdad deficiente: una que ignoré varias advertencias s6lo unas semanas © unos meses nes, sino afios; una que pretendié asegurar la continuacién de las utilidades procedentes de Singspur, lo que incrementaba las Sid tomar en cue giatificaciones, y que se mostré displicente para imponer contro- dido, que lestigidos; una que tuvo un equipo profundamente Jemente contribuy6 a su hundimiento final. prob Ties aspectos fin tsibuyeron 2 su fracaso” 10sas responsabilidades que se concedieron a Lees sistemas del banco para evaluar, monitorear y ados, sacién de la compat, omo ciertos aspectos concernientes al sistema de compen- 10 en el proceso de o enel de iniciarlas, L la responsabilidad ope no, brillé por su ausencia. s. También prohibié al lider de la sec 1 proceso de liquidacién, lo lugar, Leeson encontré formas para ocultar sus un sistema de medici cutado habria iden uestas. Sila segu cmpleado tiene un fuerte incentivo para doblarla de nuevo y, modo, “ir a la quiebra’ ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL 7 En retrospeetiva, parece faci ‘odo de compensaciones individuales Noes casual que estos tres aspectos de la organi mismos en los que identificamos un mal disefio er Enron y Barings. Arquitectura organizacional mos el término argutectura organizacional pa de esos tres aspectos clave de uctura jerinquica esto es, de Ia autoridad para tomar de mes que establecen quién reporta a quién— e ignora los sistemas para medir el desem: arguitecturaorgani- jones y d tadonal nos permite po organizacién. 8 __DISERO DE ORGANIZACIONES PARA CREAR VALOR ‘osas asignan la autoridad para tomar decisiones en formas que lan eficazmente dicha sitan los empleados para tom: paffas refuerzan ese vinculo y se asegun medir el desempefio y para otorgar compensaciones provean de 's pero centralizando otras) -sempefio y de compensa- cn los tres aspectos criticos de la arquitectura organizacional dos compa ares como para que adopten la misma arq na las diferencias en las caractersticas particulares Por ejemplo, las compaiias que operan en fa desarrollar arquitecturas similares. Si cambia un aspecto importante del entorno operativo de una inc tria, muchas compafias que perienezcan a ella reaccionarén hacie do ajustes en sus arquitecturas. En la Figura 1.1 se esboran los factores mis importantes que haan de ser tomados en cuenta al disefiar la estructura dptima para tuna compaiiia dada. En la parte superior de la figura estin los aspec- tos del eniomo empreserial eterno de la compari: telogia, merados y regulacin, Estos tres factores, ls tecnologias que afectan la demanda 10, los métodos de produecién 0 los sistemas de inform rercados en los que opera la compaaia Ge, sus competi , proveedores y empleados) las restricciones de las re cn la estrategi ivos primarios propios de la compaiila nancieros): sus fuentes para tuna ventaja compettiv cductos y servicios; sus clientes pr Les objetives operativos de la compafia, en la medida en que algana vez el ius rascacielos y fundador de la escuela estado spre depende de y en los planes Un asunto de equilibrio [Los gerentes y otros empleados se muestran extremadam ¢ginativos para idear métodos que les permitan sacar prove ‘oportunidades que se les presentan en el camino. Sin em inadecuada, los empleados pueden actuar en formas que destruyan cl valor. Al definir Is politcas corporativas, los gerentes deben anti- resultados no deseados. Cuando se decide convertir que se ha desempeiiado como centro de costos en un centro de utilidades, se cambiardn los incentivos de los empleados, yal final de cuentas, la rentabilidad tam Rehusarse a hacer Jos ajustes organizaci- lerivar en la articulacién errénea de que acontezcan los cambi Io impor los tres componentes de la arquitectura orga: rdependientes en sus aspectos fundamentales. Los planes de compensacién n del desempeiio y 10 __DISERO DE ORGANIZACIONES PARA CREAR VALOR ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL u Toenstgia seorpeto los empleados cuenten con la autoridad para tomar decisi ‘manera que puedan responder a los nuevos incentivos. En este s tido, los componentes de la arquitectura organizacions deben estar construidas de tal jceado y sea funcional. gar a su presupu la noche. Asi que el ico fue enviado a la manana siguiente ‘on valor de mi: para que pudiera regresar cl mismo dia. ones de délares estuvo varado toda una noche y los costos de la xediato si el gerente recibie lad general de la aerolinea, Ta autoridad para tomar la decisién hubiera recafdo en al dla rentabilidad de la compa La clave es disefiar organizaciones que motiven a los e tuviera como pri presidente ejecutivo a las ganancias, Un presidente gjecutivo que se retirard en dos aos lesarrollo este aiio y el Ja compaiia y, por lo yerementar su bono. Pero en Jas ganancias de la ‘compafia se verdn en aprietos porque habri un fujo escaso de pro- os nuevos, aunque para entonces el presidente ejecutivo del que podrfa reducir los gastos en investigacién t, para asf aumentar las ganancias rida gradualn de la parti ofrecer in puede disminuir la pervei 0 del presidente ejecutivo, Darwinismo econémico: la supervivencia del mds apto haber visto la debacle del Ban do las arquitecturas con un disefio inadecuado, entonces la compe: tencia impondré fuertes presiones en esas compafias para de la compaitia si la ‘refble. La capacidad que tenga una comp: totalmente limitada Benchmarking (estandares comparativos) sistemas biol6gicos que analiz6 Darwin, fuerzas principa ones aleatorias en los orga: y de los choques que se reciben del ent los niticos). Sin embargo, los cam! ;emas econémicos suelen ser ir con Coca~Cola, por ejemy pricticas de Coke. Pepsi convirtié en subsidiarias sus cadenas de 1c0 Bell, KFC y Pizza Hut) para enfocarse en st "Pepsi estd comenzando a ps 1a sinzlar, General Motors po de funciones cruzadas de Chrysler para el desarrollo de modelos Esta préctica ha sido forma marking. Benchmarking si ‘las que estin haciendo basado en este enfoque. Pero nuestro enfoque tiene dos consecuen- ppafias centralizan algunas decisiones y descentralizan otras de acuerdo con a facilidad con que se pueda transferir el conocimicn- to requerido para tomar una decisién determinada ‘Al menos tres factores influyen en la transferencia de conocimiento: + Las caracerisicas del emivor y del ceptor. Por lo general, la gente PARA CREAR VALOR sneaeaciacién,lenguaje y cultura similares puede comparts conocimiento con mayor facilidad, * La tecnologia disponible para ta comunicaion. Por sjemplo, Internet ba reducico en forma signficaiva el costo por transference de casi cinco millones de egos. En forma similar, ie ha preparado la decla ‘muchos aftos haya acu- mulado conocimiento impor de los ingresos y deducciones del individuo. Por limo, nadie ‘mejor que el empleado del almacén para sabe tiene espacio para levar carga adicional Si esta informacién ‘ho es usada a tiempo, resulta inservible. Cuando las personas que inadecuadas de informacién man decisiones se fian de fuentes taron de que las nuevas parejas, jan fuera de casa, estaban instalando grandes para reducir el m cir también la cantidad de tiempo Sucesivamente. La alta gereneia fue in los proyectistas. Como resultado, Ger Ja lavanderia, y ast de percibir el error de leetric derroché gran CONOCIMIENTOS E INCENTIVOS 55 fantidad de tiempo y dinero en el diseio de electrodomésticon de 1 industria de ls ventas al menudeo proporcionan ejemplo del impacto que tienen los cambios fiere el conocimien le ventas al menudeo tencia a ignorar el conocimiento especiio sobre risico propio dela demanda de Pertenecientes a vecindarios Porque era demasiado diel re informacion {Las cadenas de tiendas departamentalesno siempre fueron capaces de competi en forma eae contra las pequeiastiendas locales que atendian las demandas de los consumidores locales. Pero el desarro. lo de as computadoras y de los es aque haya més informacién dispon! de la locaidad. Como resultado, las compatias de ventas al mens deo comenzaron a involucrarse en mayor grado en el micronrke ting. Por ejemplo, la tienda Sears que esté ubicada en la accion norte de Hollywood, Los A vo la poblacién hispana del Y la tienda estésutida co simplemente ‘ocién de indumentaria en tallas jlacion asidtica del drea. Las tien- dhs de Sears de Florida comercian ropa eémoda y holgada que se ajusta 2 la poblacién local de residentes entrados en aiios, ‘Tansformar el wetware (ls corazonadias, las pereepciones, los ‘odieles mentals, las creencia, las experiencia y otros tipos de conocimienta) en una clase de software que pueda ser usado para rear valor, ¢s un aspecto clave del éxito de la innovacién de un ‘nuevo producto, La primera Mac portdtil de Apple tenfa tantos adi- {amentos que legé a pesar unos ocho kilogramos. Por lo mismo, no NIZACIONES PARA CREAR VALOR ‘TrackBall y el descanso 1evo producto adquirié un ultaba fécil de usar. Ademés, las software de la compaita Repercusiones de la asignacién de la autoridad para tomar decisiones Eluso eficaz del conocimiento al CONOCIMIENTOS E INCENTIVOS 87 ‘nan autoridad para tomar decisiones dentro de la organizacién. Para que la relacién entre la autoridad para tomar decisiones y el conoci- 1miento especalizado sea establecida en forma adecuada se requiere 0 bien asegurarse que los empleados con autoridad para tomar decisio- nes adquieran el conocimiento necesario 0 bien otorgar autoridad para tomar decisiones a los empleados que poseen dicho conocimien- to. Sin embargo, dados los costos que se requieren para transferir informacién, a menudo es més sabio otorgar autoridad para tomar plo, las decisiones de fijacién de precios, de produccidn y de finan: iamiento) a los gerentes de menor rango. Por lo general, incluso ‘empleados de Ia compaiia con los sueldos mas bajos poseen cierto grado de autoridad para tomar decisiones. Esas relaciones estén regidas por acuerdos y procedimientos formales ¢ informales. Pero incluso en. ién que ha sido formalizada mediante un acuerdo explicito, como los contratos de empleo, hay muchos aspectos de la relacién que no estardn estipulados en dicho acuer do, Asimismo, dado que los empleados son maximizadores creat- vvos de su propio bienestar, ¢s precioso tomar en cuenta que sus metas no necesariamente coincidirén con las de los gerentes (0 con las de ls accionista) Por supuesto, corporacién es que el sionistas que comparten nistas individuals invierte cn varias compaiias para no "po canasta’, La diversficacién permite que los inversionistas renuentes al riesgo inyecten capital en las corporaciones a un costo razonable. Fl aspecto negativo ms claro de todo esto es que, mientras que las utlidades remancntes deben ser distribuidas entre miles de accio- nistas que tienen poco interés en la administracién de la compat, la autoridad para tomar decisiones esti delegada en los profesiona Jes que, a menudo, tinen tna limitada participacién accionaria en «lla (6 acaso la tienen). Es de esperarse que sean frecuentes los con- flctos por incentives entre gerentes y accionistas. Quienes toman decisiones dentro de la compafia no sentiin que su objetivo pri de los beneficios importantes de una gran ‘es proporcionado por muchos inver- go inherente a la compaiiia. Los accio- 1 pequefia cantidad de su dinero ‘odos los huevos en una sol: DISERO DE ORGANIZACIONES PARA CREAR ‘mario sea maximizar el valor de la compatia. Por Berentes no se ocupen de hacer negocios con fective que rebasan sus responsabilidades. © pueden retener divisiones “mpresariales poco productivas si tomar otra decisién requiricra des trabajo fue cesada. Los ahorros directs fueron sélo de entre ocho y 10 millones de déares porate ¥ no de entre 11 y 15 millones de délares como habi tado. Entonces, épor qué decidié MasterCard mudar nes? Tres aiios después del traslado y después d Lockhardt dej6 MasterCard por un nuevo pui algunas personas terminaron por conceder que el vado leseo de Lockhardt de estar "a la distancia de un tiro de acero mimero ocho de Greenwich", donde él era tun dvido jugador de gol El empleo excesivo de gratficaciones es otro caso en cl que se dan conflctos de incentivos. En el texto Barbarians a he Gate, Bryan Barrough y John Helyar deserben en forma hicida los gastos y las dccsiones de dudoso mérito reaizados por los ejecutivos de RJR Nabisco en la década de 1980: No fine mentra. Los ejecutivos de RJR vivieron como reyes. Los 31 cjecutivos mis importantes recibieron como pago un total de 142 millones de délares 6 un promedio de 458 mil dares por ‘cabeza. Algunos de ellos legaron a ser verd 1 Waverly por su costumbre de dar cien dé Timpiadora de calzado, Las dos sirvientas del vo Ross) Johnson estuvicron incluidas en la n {a com paiila. No se reparé en gastos para decorar as nuevas oficinas zutales, y ears las modificacioneshechas resaltaban los aloja mientos de Iujo destinados a los altos ejecutivos. Ciertamente eases en ame equ ecre ne pu un by si an arpa cocaine pt ne oe cbc sm far der oc enn ce dos eon yn Meco er 05 a lacs mage ee gla aoe tne

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