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Propiedad Corporativa y Control / Volumen 11, Edición 1, 2013, Continuación - 8

EMPRESAS PETROLERAS NACIONALES: MODELOS DE NEGOCIO,

DESAFÍOS Y TENDENCIAS EMERGENTES
Saud M. Al-Fattah*

Resumen

Este documento proporciona una evaluación y una revisión de los modelos de negocios, desafíos y oportunidades de las compañías
petroleras nacionales (NOC), sus estrategias y tendencias emergentes. El papel de la compañía petrolera nacional (NOC) sigue
evolucionando a medida que cambia el panorama energético global para reflejar las variaciones en la demanda, el descubrimiento de
nuevos depósitos de petróleo en aguas ultraprofundas y los desarrollos nacionales y geopolíticos.
Las NOC, tradicionalmente vistas como los custodios de los recursos naturales de su país, por lo general han sido propietarias y
administradoras de la cadena nacional completa de suministro de petróleo y gas, desde las actividades upstream hasta las downstream.
En los últimos años, las NOC han surgido no solo como socios de empresas conjuntas a nivel mundial con las principales compañías
petroleras, sino cada vez más como competidores de las Compañías Petroleras Internacionales (IOC). Muchos NOC ahora son más
activos en fusiones y adquisiciones (M&A), lo que aumenta el número de NOC que buscan objetivos de activos y adquisiciones
internacionales upstream y downstream.

Palabras clave: Empresas Nacionales de Petróleo, Petróleo, Modelos de Negocio y Operativos

*
Saudi Aramco y el Centro de Estudios e Investigación del Petróleo Rey Abdullah (KAPSARC)
Correo electrónico: saud.fattah@aramco.com

Introducción históricamente han operado principalmente en sus países de

Las empresas petroleras nacionales (NOC, por sus siglas en
inglés) se definen como aquellas empresas petroleras que tienen
acciones significativas de propiedad de su gobierno matriz y cuya
misión es trabajar por el interés de su país. La misión tradicional
de una NOC ha sido permitir a los inversionistas estratégicos,
como copropietarios y proveedores de servicios, acceder a los
recursos de hidrocarburos de su país de origen. La gobernanza
dicta que las NOC son propietarias y administran la cadena de
suministro de petróleo y gas en el país de origen desde aguas
arriba hasta aguas abajo. Los principales factores impulsores de
la inversión entre las NOC y las compañías petroleras
internacionales (IOC) son la provisión de acceso a los recursos de
hidrocarburos, la transferencia de conocimientos de tecnología de
punta, la experiencia en ingeniería y las habilidades gerenciales y
de gestión de proyectos. Además, sin embargo, como se ejemplifica
en Venezuela y Rusia, los CON pueden utilizarse para promover
agendas tanto sociales y políticas como económicas. El hecho de
que una NOC china no adquiera una empresa estadounidense
(UNOCAL) con activos internacionales envía una señal de que las
NOC deben actuar con mayor diligencia política al emprender
fusiones y adquisiciones (M&A) transfronterizas. Las fusiones y
adquisiciones siempre han sido un factor para impulsar el
crecimiento en el sector del petróleo y el gas. El Merger Market
arroja cifras de $423 mil millones para 2010 y $408 mil millones
para 2011 en el sector energético, de un total global de M&A de
$2,277 mil millones y $2,237 mil millones (Mitchel et al., 2012).
Los NOC vienen en una variedad de formas, pero la mayoría
tiene operaciones tanto de alto nivel (exploración y producción
“E&P”) como de bajo nivel (refinación y mercadeo). CON
origen, aunque la tendencia en evolución es que se están volviendo
internacionales. Los ejemplos de NOC incluyen Saudi Aramco (la
compañía integrada de petróleo y gas más grande del mundo),
Kuwait Petroleum Corporation (KPC), Petrobras, Petronas,
PetroChina, Sinopec, StatOil y Malaysian NOC.
Las empresas estatales asiáticas de NOC, principalmente
de China e India, están a la vanguardia de las inversiones
transfronterizas estratégicas a medida que sus gobiernos buscan
prepararse para los desafíos de suministro de energía a largo
plazo. Al mismo tiempo, la creciente riqueza petrolera provocada
por el aumento de los precios del petróleo ha alentado a gobiernos
tan diversos como Rusia, Venezuela, Bolivia y Ecuador a otorgar
mayor influencia política y económica a sus campeones energéticos
nacionales. Esto se logra en su mercado local a través de
revisiones a las leyes constitucionales, contratos, impuestos y
estructuras de regalías. Asimismo, las NOC han comenzado a
incursionar en el mercado internacional, realizando actividades
estratégicas de inversión y adquiriendo el control total o parcial de
empresas extranjeras, en sectores de interés estratégico para el
desarrollo nacional.
Dentro de la región del Consejo de Cooperación del Golfo
(CCG), hay una serie de NOC que tienen capacidades para
expandirse más allá de servir a sus mercados nacionales. Este
proceso se ve obstaculizado, en parte, por la insuficiencia de las
estructuras corporativas y la falta de información en la región del
CCG. A nivel mundial, se ve obstaculizado por el auge del
nacionalismo económico y el debate sobre la soberanía económica,
la seguridad y la propiedad de los activos, y la percepción en
Occidente.

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que los CON no deben tratar de adquirir IOC y activos. Sin duda, las
consideraciones políticas influyen e impactan en la política de inversión
internacional de las NOC.
La tendencia emergente impulsada por el auge de las NOC ha
cambiado el equilibrio del control sobre la mayoría de los recursos de
hidrocarburos del mundo. En la década de 1970, las NOC (super
majors) controlaban menos del 10% de los recursos de hidrocarburos
del mundo, mientras que en 2012 controlan más del 90%. Este cambio
ha permitido a los NOC aumentar su capacidad para acceder
directamente al capital, los recursos humanos y los servicios técnicos,
y desarrollar competencias internas. Además, las NOC han aumentado
su capacidad para realizar actividades de subcontratación para
muchas operaciones a través de las empresas de servicios de campos
petroleros (OFSC), aumentando así su rango de competencia.
Además, el cambio del negocio de los NOC
modelos plantea desafíos para los COI y los independientes al
cuestionar la sostenibilidad de su modelo de negocio de propiedad de
recursos. Entre estos desafíos se encuentran la disminución de la
producción en los campos petroleros existentes, la dificultad de
reemplazar las reservas de petróleo y gas en áreas de acceso limitado
o restringido, el rápido agotamiento de las reservas de petróleo
convencionales o de fácil acceso, el aumento de los costos de
producción de los recursos no convencionales y la disminución de sus
márgenes de beneficio operativo.
Están surgiendo una serie de tendencias clave en las
actividades de los CON a nivel internacional:
• Con un mayor acceso al capital y el desarrollo de la
experiencia interna, ha habido un cambio de ser productores upstream
a compañías de energía completamente integradas;
• Los altos precios del petróleo, las técnicas mejoradas de
gestión de las NOC y el acceso a los mercados de capital significan
que las NOC ahora tienen los recursos financieros para ofertar y
completar importantes adquisiciones internacionales;
• Si bien las principales compañías petroleras mundiales
pueden temer invertir en áreas inestables del mundo o donde se han
impuesto sanciones internacionales, la toma de decisiones de las
NOC simplemente tiene que ser compatible con la política nacional y
es poco probable que se vea obstaculizada por los requisitos de
gobierno corporativo y la acción de las partes interesadas. ;
• Los CON están mejor capacitados para mitigar los riesgos
políticos en el extranjero a través de relaciones de gobierno a gobierno
y estrategias de negociación;
• Los CON pueden tolerar el riesgo político internacional porque
es probable que las operaciones nacionales no se vean afectadas; y
• Los consorcios dirigidos exclusivamente por NOC son una
tendencia emergente que tendrá un gran impacto en el sector mundial
del petróleo y el gas.
A pesar de estas ventajas comerciales y de mercado, las NOC
no están necesariamente disciplinadas por el mercado y, por lo tanto,
en relación con las IOC, tienden a tomar decisiones económicamente
ineficientes. También tienen la tendencia a tolerar el trabajo
subproductivo y la hinchazón del personal o, potencialmente, el
soborno y otros abusos por parte de
liderazgo nacional. Las NOC, de hecho, tienen muchas ventajas en
relación con las corporaciones privadas, sobre todo el poder político
de su gobierno matriz. Además, suelen tener al menos un mayor
acceso al capital y el potencial para asumir mayores riesgos sin temor
a "apostar la empresa".
No obstante, para tener un verdadero éxito, los CON deben
funcionar con la disciplina de una empresa privada bien administrada
y, siempre que sea posible, segregar sus responsabilidades nacionales
para evitar posibles ineficiencias. Si tienen objetivos sociales más
amplios, estos deben aclararse y calcularse los costos para evitar el
fraude y el abuso mientras se persiguen los objetivos sociales de
manera rentable.
Habiendo dicho todo esto, de hecho hay un aumento en los
NOC, que se parecen cada vez más a corporaciones internacionales
con la panoplia completa de recursos y con el activo especial de llevar
el visto bueno de su país de origen.
Este documento revisará y discutirá los modelos comerciales,
desafíos y oportunidades de los NOC, sus estrategias y tendencias
emergentes.
Modelos de negocio de los CON
Los modelos de negocios generalmente se usan para capturar la
lógica económica para alinear las decisiones internas en vista de las
condiciones externas. Por lo general, los ejecutivos corporativos los
utilizan como herramientas explicativas, pero no predictivas, para
decisiones acertadas y prácticas de gestión efectivas.
Como se señaló anteriormente, la mayoría de las reservas
mundiales de petróleo son propiedad total o parcial de entidades
nacionales o de gobiernos que coordinan la exploración, el desarrollo
y la extracción de hidrocarburos en sus países y, en algunos casos,
fuera de sus fronteras. Los CON difieren en muchos aspectos; hay
NOC de importadores y exportadores netos de petróleo. Se diferencian
en su evolución, relación con sus gobiernos, rendición de cuentas,
eficiencia, presencia internacional, grado de integración, tamaño, etc.
La expansión del alcance del negocio sugiere que algunas NOC sean
renombradas como Compañías Petroleras Internacionales-Nacionales
(INOC) porque pueden operar en todo el mundo, y ciertamente más
allá de sus fronteras nacionales. Los INOC también tienen funciones
similares a las de los IOC en términos de aspectos estructurales,
financieros y operativos.
Usaremos NOC e INOC indistintamente. En los últimos años, los
INOC han comenzado a cerrar la brecha y ponerse al día con los IOC.
Esta convergencia está cambiando el panorama de la industria
mundial del petróleo y el gas tanto por la colaboración como por la
competencia.
Las NOC tienen cuatro elementos clave para el éxito en el
sector upstream del petróleo y el gas: acceso a capital, acceso a
tecnología, amplitud de capacidades y asociaciones, y compromiso
nacional efectivo. En los últimos años, los NOC, en relación con los
IOC, han progresado más en tecnologías innovadoras. Una métrica
común para la innovación es el gasto en I+D de una empresa. Algunos
CON también son verdaderos innovadores.
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Saudi Aramco, Petrobras, Petronas y las NOC chinas tienen
capacidades internas de I+D. PetroChina se destaca como el país
que más gastó en términos absolutos en I+D en 2012 entre todas
las empresas de petróleo y gas. La Tabla 1 muestra que los IOC
históricamente tienen una ventaja competitiva sobre los NOC, pero
la brecha ahora se está reduciendo y, en algunos aspectos, se ha
invertido.
La tendencia emergente planteada por el auge de las NOC
ha cambiado el equilibrio del control sobre la mayoría de los
recursos de hidrocarburos del mundo. En la década de 1970, las
NOC (super majors) controlaban menos del 10% de los recursos
de hidrocarburos del mundo, mientras que hoy (2012) controlan
más del 90%. Este cambio ha permitido a las NOC aumentar su
capacidad de acceder al capital,
recursos humanos y servicios técnicos directamente, y desarrollar
competencias internas. Además, las NOC han aumentado la
subcontratación directa de muchas operaciones a través de sus
empresas de servicios de yacimientos petrolíferos (OFSC), en lugar
de recurrir a los socios de la IOC. Como resultado, los COI y los
independientes enfrentan nuevos desafíos para seguir siendo
relevantes para los CON, incluso en los proyectos tecnológicamente
más difíciles. Con base en la creciente riqueza y experiencia de los
NOC, los IOC se enfocan cada vez más en proyectos más grandes
y complejos, como la perforación y producción en el Ártico en
campos de petróleo y gas no convencionales. Los independientes
más grandes suelen seguir el mismo camino estratégico pero con
proyectos de menor escala.

Tabla 1. Comparación entre COI y CON

COI CON
1) Acceso a capital ÿ Empresas que cotizan en bolsa con acceso a mercados de • Respaldado por el Estado

valores líquidos, bancos y compradores de bonos • Mayor acceso a capital y deuda en los mercados
mundiales de capital
2) Tecnología ÿ Inclinado hacia bajos gastos en I+D que • Rápido crecimiento de la tecnología e innovación
estándar reducen los costes en entornos de desarrollo en I+D.
complejos • Aumento de los presupuestos de I+D.
3) Amplitud de capacidades ÿ Enfoque internacional. • Principalmente enfoque doméstico de operaciones
y asociaciones ÿ Asociaciones con gobiernos, CON, OFSC y otros (para NOCs con recursos domésticos).
COI.

• Expansión de negocios a nivel mundial.

• Asociaciones con COI, Independientes y OFSC.

4) Compromiso local ÿ Desarrollar modelos de engagement por local • Operar principalmente en su mercado doméstico,
efectivo necesidad. y globalmente para acceder
ÿ Fuerza de trabajo internacional más diversa. recursos.
• Atraer mano de obra internacional.

Modificado por el autor de Bain & Company, 2009

La Figura 1 ilustra los tipos de contrato de los NOC y sus
socios o proveedores de servicios con respecto a la complejidad y
el tamaño del proyecto. Los megaproyectos se caracterizan por su
alta complejidad y tamaño muy grande.
Los NOC se asocian con los IOC para llevar a cabo estos contratos
de producción compartida (PSC). Estos megaproyectos también se
pueden llevar a cabo mediante el pago por servicio desagregado.
contratos en asociación con OFSC. Ejemplos de este tipo incluyen
el acuerdo de Saudi Aramco con Chevron para desarrollar campos
de petróleo pesado, la empresa conjunta de Total con Saudi
Aramco para construir la refinería Al-Jubail para procesar petróleo
pesado y el acuerdo de Rosneft con ExxonMobil en el Ártico.

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Figura 1. Una matriz de modelos operativos de los NOC que muestra sus diferentes tipos de contratos y socios o proveedores de
servicios con respecto a la complejidad y el tamaño del proyecto.

Fuente: Modificado por el autor de Bain and Company.

Además, el cambio del modelo comercial de las INOC hacia
la adquisición agresiva de recursos internacionales plantea
desafíos para las IOC y los independientes al cuestionar la
sostenibilidad de su modelo comercial de propiedad de los
recursos. Entre estos desafíos se encuentran la disminución de la
producción en los campos petroleros existentes, la dificultad de
reemplazar las reservas de petróleo y gas en áreas de acceso
limitado o restringido, el rápido agotamiento del petróleo
convencional o de fácil acceso, el aumento de los costos de
reservas, producción de los disminución
recursos no en
convencionales
los beneficio
márgenesyde
la
operativo. Como resultado, los inversionistas están cuestionando
la capacidad de las IOC para mantener su modelo comercial de
propiedad a medida que disminuyen sus valores de mercado y
activos netos. Además, la ventaja competitiva de las IOC se ve
cada vez más amenazada por el desarrollo de las capacidades
tecnológicas internas de las NOC y su transformación en compañías
petroleras nacionales internacionales (INOC). Los CON se están
convirtiendo en un nuevo competidor con algunas ventajas. En el
futuro, es probable que haya tres tipos de compañías petroleras
importantes: IOC, NOC e INOC, y las INOC se definen
principalmente como aquellas NOC cuyos países matrices son
pobres en recursos petroleros. Pero, los CON
también incluyen aquellos cuyos países de origen son ricos en
recursos petroleros, incluso si eligen participar en inversiones
internacionales. La Tabla 2 presenta los objetivos y características
de cada tipo.
El mayor desafío para los NOC cuando se trata de OFSC
es administrar el riesgo asociado con los contratos de servicios
integrados (ISC). Los OFSC están desarrollando más soluciones
integrales y mejorando sus competencias tecnológicas para
respaldar mejores ubicaciones no convencionales y fronterizas.
Por ejemplo, Baker Hughes abrió un centro de investigación con
Saudi Aramco en Dhahran, Arabia Saudita. Este centro de I+D se
centra en comprender y desarrollar reservas de petróleo y gas no
convencionales, especialmente gas de esquisto y gas compacto.
Al igual que CNOOC y Sinopec para obtener nuevas capacidades
técnicas, Saudi Aramco adquirió Frac Tech International a fines de
2011. Los mayores desafíos para los OFSC son establecer la
combinación óptima de ISC en sus carteras de operaciones e
invertir en tecnología y desarrollar capacidades para abordar un
gran y diversa base de clientes de IOC e independientes.

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Cuadro 2. Tipos de principales empresas petroleras emergentes

IOCs INOC CON

Buscando reservas y crecimiento Principalmente NOC cuyos países de Continuar el desarrollo de una
de producción en competencia origen son pobres en recursos enorme base de reservas
con otros IOCs y ahora INOCs. petroleros. Competencia más directa nacionales; Los países de origen
con los COI en múltiples geografías. son ricos en recursos petroleros.

1) Acceso a capital ÿ Libre acceso al mercado de ÿ Respaldado por el Estado • Respaldado por el Estado.

capitales. ÿ Acceso cada vez más libre a los

mercados de capitales.
2) Tecnología ÿ I+D interno establecido desde ÿ Mejora de las capacidades internas • Asociaciones con IOCs
estándar hace mucho tiempo: en busca de I+D. tecnológicos/INOCs/OFSCs
de una posición de liderazgo. ÿ Aumento de I+D expertos.
las inversiones.
3) Amplitud de ÿ Larga trayectoria de alianzas ÿ Capacidades asociación • Alianzas con best-in
capacidades y en múltiples entornos. mejoradas. clasifique los IOC y los OFSC
asociaciones ÿ Diferenciación estratégica sobre según sea necesario.
capacidades clave y alianzas.
ÿ Llegar a un acuerdo con
nuevos socios.
4) Compromiso ÿ Larga historia de compromiso ÿ Desarrollar habilidades en la • Necesidad limitada de
local social en múltiples niveles. participación local en diversos exterior
efectivo lugares. compromiso.

Modificado por el autor de Bain & Company, 2009

Eficiencia de los NOC
La eficiencia se puede definir como producir petróleo crudo y
productos al menor costo posible (incluyendo mano de obra y
materiales) en relación con la accesibilidad del recurso, dentro de
pautas seguras y ambientalmente racionales. No es fácil desarrollar
conclusiones amplias sobre la efectividad de los NOC en este
sentido. Wolf (2009) argumenta que las NOC en la OPEP y fuera
de la OPEP deben discutirse por separado. Las NOC de la OPEP
parecen ser más eficientes en comparación con las empresas
privadas debido a la calidad de sus recursos. Las NOC de los
estados que no pertenecen a la OPEP son menos eficientes, en
términos de eficiencia laboral y de capital. Saudi Aramco se
considera una NOC eficiente no por sus recursos, sino porque ha
tenido mucho tiempo para desarrollar un modelo de liderazgo, crear
un personal capacitado y reducido, y crear relaciones comerciales
sólidas, en comparación con, por ejemplo, PDVSA o Pemex. Wolf
también discutió las diferencias fundamentales en los objetivos,
políticas y datos de los CON y los COI que a menudo complican
cualquier comparación significativa. A pesar de esta importante
calificación, algunos estudios han tratado de desarrollar impresiones
generales sobre el surgimiento de los CON.
A menudo es difícil distinguir entre la política del gobierno y
la propiedad del gobierno de una organización e infraestructura
productora de petróleo.
Por ejemplo, los gobiernos pueden imponer controles de precios
independientemente de si el recurso es de propiedad pública o
privada. Por lo tanto, algunas ineficiencias que podrían atribuirse a
las NOC podrían atribuirse a las políticas gubernamentales en lugar
de a la propiedad exclusiva del gobierno de la NOC. Mucho de
Las NOC que se consideran ineficientes tienen su sede en países
menos desarrollados y están bajo presión para maximizar el flujo
de fondos a las arcas nacionales o brindar seguridad energética al
país. Además, algunos NOC pueden considerarse ineficientes
debido al exceso de personal, las ventas de información privilegiada
y otras formas de malas prácticas comerciales.
Muchas NOC parecen producir menos producción de petróleo
por unidad de mano de obra u otros costos que las corporaciones
privadas propiedad de inversionistas. Estas organizaciones pueden
restringir la producción actual por varias razones posibles (Hartley
y Medlock 2008):
• Retienen más producción porque usan
tasas de descuento más altas que las empresas competitivas.
• No solo maximizan los beneficios económicos, sino que
tienen otros objetivos políticos y sociales.
• Operan de manera menos eficiente, incurriendo en mayores
costos en la producción de petróleo caro.
A diferencia de las empresas privadas, las empresas que
cotizan en bolsa con frecuencia no divulgan información suficiente
sobre sus operaciones que permita una mejor comprensión de sus
actividades. Limitados por esta falta de datos apropiados, Eller et
al. (2010) compararon la capacidad del gobierno y las empresas
privadas para generar ingresos por hidrocarburos, con empleados,
reservas de petróleo y reservas de gas como insumos.
Aplicaron enfoques de programación lineal y estadística para
identificar la eficiencia relativa de cada organización. Concluyeron
que, en general, los NOC son técnicamente ineficientes porque
utilizan más empleados y reservas por dólar de ingresos generados
por la organización. En situaciones donde

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Las políticas gubernamentales pueden exigir a las NOC que
vendan más suministros a los mercados nacionales
subsidiados, no está claro si estos ingresos más bajos
revelan mucho sobre la ineficiencia de las propias NOC.
A diferencia de los IOC, los NOC no están
necesariamente disciplinados por el mercado y, por lo tanto,
tienden a tomar decisiones económicamente ineficientes o a
tolerar mano de obra subproductiva y exceso de personal.
Las NOC, de hecho, tienen muchas ventajas en relación con
las corporaciones privadas, sobre todo el "músculo" político
de su gobierno matriz. Además, suelen tener al menos un
mayor acceso al capital y el potencial para asumir mayores
riesgos sin temor a "apostar la empresa".
Para que los CON sean realmente exitosos, deben
funcionar con la disciplina de una empresa privada bien
administrada y, siempre que sea posible, segregar sus
responsabilidades nacionales para evitar las posibles
ineficiencias mencionadas anteriormente. Si tienen objetivos
sociales más amplios, estos deben ser aclarados y
presupuestados, de modo que se eviten el fraude y el abuso
mientras se persiguen los objetivos sociales de manera rentable. trabajo y el comercio son preocupaciones esenciales para
Retos y oportunidades
Existen varios desafíos y oportunidades clave que se pueden
identificar para que los CON obtengan una ventaja
competitiva. Estos desafíos incluyen:
• Gestión de riesgos, reporte y gobierno.
• Desarrollo y retención del talento.
• Asociación con los COI.
• Gestión financiera en un entorno multinacional.
• Ciudadanía y responsabilidad social.
• Cambio climático y medio ambiente.
Gestión de riesgos, informes y
Gobernancia
Con la agitación y los principales eventos relacionados con
el riesgo que tuvieron lugar en los últimos años, el entorno
actual para hacer negocios requiere que las NOC vayan más
allá de sus roles tradicionales de exploración, producción y
refinación de petróleo crudo. Para los INOC en países
importadores de petróleo y gas como China, el nuevo desafío
requiere el desarrollo de una estrategia de inversión global
diseñada para asegurar las fuentes de hidrocarburos a nivel
mundial. Para las NOC en importantes países exportadores
de petróleo y gas, la seguridad de la demanda a mediano y
largo plazo es una prioridad principal en su agenda. Los CON
de los países importadores y exportadores se han involucrado
recientemente en negociaciones con sus respectivos
gobiernos para abordar muchos problemas, que incluyen:
• El grado de seguridad de la oferta y la demanda de
productos básicos.
• Los desafíos de la globalización y la
colaboración.
• Seguridad física de los activos e infraestructura en la
cadena de suministro.
• Operar en dominios energéticos remotos u hostiles.
Este nuevo entorno de mercado ha permitido a las
NOC asumir mayores riesgos estratégicos, políticos y legales
que en el pasado. Pero se ha sugerido que los ejecutivos de
las NOC sienten que no tienen una buena comprensión del
riesgo comercial en el entorno actual, lo que plantea un
nuevo desafío para que las NOC dirijan su interés hacia el
desarrollo de un marco de gestión de riesgos más integral.
A medida que más NOC comienzan a acceder a los
mercados de capital, también deben considerar la adopción
de normas contables internacionales. Además, se necesitan
nuevos sistemas de informes ya que los mercados están
trasladando negocios de centros ya establecidos a nuevos
centros financieros. Donde Nueva York, Londres y Frankfurt
están bien establecidos, Dubái, Hong Kong, Singapur y
Shanghái están en ascenso, y pronto se les unirá Riyadh.
El gobierno corporativo ha sido un tema espinoso para
muchas NOC. El medio ambiente, la salud, la seguridad, el
las personas de los países donde operan las NOC. Los CON
deben considerar estos temas en sus decisiones de inversión.
Los CON, quizás mucho más que los COI, tienen
responsabilidades sociales explícitas e implícitas y deben
esperar ser responsables de sus decisiones en operaciones
tanto locales como internacionales. Los CON también deben
ser cautelosos sobre la forma en que sus acciones afectan
el sentimiento público. A medida que las NOC tienen acceso
a más mercados de capital, el gobierno corporativo requiere
que las NOC sean más responsables y transparentes para
todos los accionistas, no solo para sus países de origen o
ministerios.
Desarrollo y Retención de Talento
La necesidad de retener el talento se está convirtiendo en un tema
candente para muchas empresas, especialmente en el sector upstream.
Se afirmó (Economist, 7 de octubre de 2006) que el talento se ha
convertido en el recurso más buscado después del petróleo pero, en
las últimas décadas, solo la industria petrolera de EE. UU. ha despedido
más de 1 millón de puestos de trabajo a través de fusiones y adquisiciones.
Con el surgimiento de los INOC, existe una competencia
más estimulada entre los INOC y los IOC por el grupo limitado
de talentos. Al mismo tiempo, esto podría fomentar la
colaboración o asociación entre empresas que intentan
aprovechar los mismos recursos de talento. En 2002, la NOC
argelina colaboró con otras empresas para acceder a la
experiencia en ingeniería necesaria para mejorar sus
operaciones de exportación de gas natural licuado (GNL) a
Europa. Recientemente, los CON de Rusia, India, Libia y
China han firmado acuerdos de colaboración con varios COI.
Uno de los factores de éxito importantes requiere que los
CON puedan necesitar adaptar sus culturas internas para
adaptarse a las diferentes nacionalidades y generaciones de
la fuerza laboral. El punto es que la experiencia proviene
principalmente de Occidente y los NOC tienden a estar en
desventaja dado el lugar donde están ubicados y operan.
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Asociación con los COI oferta pública inicial (IPO) de acciones en el mercado local que podría
ascender a más de $7 mil millones.

Algunos NOC tienen un gran interés en expandir y globalizar Si bien los precios del petróleo pueden no tener una alta
su negocio, por lo que asociarse con los IOC es un esfuerzo volatilidad en términos absolutos, tienen un impacto significativo
estratégico para acceder a proyectos más sólidos, experiencia en el flujo de efectivo y los desembolsos. Este impacto absoluto
en gestión y mercados globales clave. de la volatilidad de los precios puede dificultar la gestión y la
Además, los COI pueden aportar nuevas tecnologías, previsión del flujo de caja. Por lo tanto, las NOC deben enfrentar
conocimientos críticos y experiencia internacional que pueden esta volatilidad mediante el diseño de estrategias rigurosas
no estar tan fácilmente disponibles dentro de algunos CON. para la gestión de efectivo y riesgos. A medida que las NOC se
Como resultado, las relaciones COI-NOC pueden conducir a globalizan, la planificación fiscal internacional se convierte en
iniciar inversiones cruzadas y construir conocimiento institucional un aspecto clave de la planificación financiera. Las NOC
en áreas clave de competencias técnicas clave. Las asociaciones inevitablemente aprovecharán las oportunidades de planificación
de NOC IOC pueden aprovechar el sector upstream para fiscal internacional, los tratados de doble imposición y las
promover el desarrollo económico nacional. Los NOC diferentes tasas impositivas en los países en los que operan.
tradicionalmente favorecen las relaciones a largo plazo, pero
su enfoque se está desplazando hacia acuerdos a corto plazo
basados en proyectos. Por ejemplo, Saudi Aramco y Total Ciudadanía y Responsabilidad Social
establecieron SATORP para desarrollar un proyecto petroquímico
y de refinación totalmente nuevo en Arabia Saudita. Además, Al igual que los COI, se espera que los CON mantengan altos
Saudi Aramco y Dow formaron SADARA para desarrollar el estándares de responsabilidad social corporativa y demuestren
Complejo Petroquímico Integrado Saudi Aramco-Dow en Jubail, preocupación por el medio ambiente, la seguridad y la salud
Arabia Saudita. del trabajo y las comunidades en todo el mundo. Entre otros,
La Corporación Nacional del Petróleo de China (CNPC) llegó a Saudi Aramco, PetroChina Company Limited, Kuwait Petroleum
un acuerdo en Kazajstán para realizar inversiones en centrales Corporation y Oil and Natural Gas Corporation of India han
eléctricas, líneas ferroviarias y plantas químicas. anunciado sus compromisos y obligaciones con la ciudadanía
Otra tendencia emergente es que las NOC en países corporativa en relación con el medio ambiente, la salud, la
ricos en hidrocarburos como Arabia Saudita, Venezuela y Rusia seguridad y las prácticas comunitarias. Se señaló que los COI
parecen ejercer más poder de negociación sobre las IOC. Es y los OFSC deberían contribuir más al desarrollo socioeconómico,
decir, están llegando a tener menos oportunidades que en el en asociación con los CON, de los países en los que operan
pasado en países con grandes reservas. Esto se debe a que (Al-Falih, 2011). Con los NOC, se les puede solicitar que
los NOC han mejorado su experiencia y se han convertido en proporcionen empleos, desarrollen talentos nacionales, creen
operadores nacionales calificados, haciendo uso de los servicios cadenas de suministro nacionales, inviertan en infraestructura,
especializados de los OFSC con mejores acuerdos, adquiriendo brinden financiamiento y apoyen el desarrollo de nuevas
empresas más pequeñas para acceder a tecnología y industrias nacionales.
habilidades, y desarrollando talento y experiencia a través de
asociaciones globales. Los CON de grandes países de
economía emergente con escasos recursos de hidrocarburos, Para muchos países, las asociaciones NOC-NOC se han
como China e India, también son vistos como negociadores vuelto cada vez más atractivas a medida que las NOC
más duros en sus relaciones con los COI. exportadoras buscan seguridad de la demanda a largo plazo.
Dentro de los países de la OCDE, los mercados de petróleo y
gas están en gran medida abiertos y liberalizados, y las IOC
Gestión Financiera en a normalmente controlan la infraestructura de suministro y
Entorno Multinacional distribución. Los CON que buscan asegurar el acceso a la
demanda en dichos mercados deben establecer y mantener
Durante la última década, el aumento y la volatilidad de los buenas relaciones con los países anfitriones.
precios del petróleo han desafiado las estrategias financieras
de las NOC de diferentes maneras. Para las NOC de la OPEP, Cambio Climático y Medio Ambiente
un mayor flujo de efectivo condujo a la aceleración de sus
programas de gasto de capital. Además, esto hizo que se El cambio climático y el medio ambiente han crecido
concentraran en desarrollar estrategias que pudieran ayudar a recientemente en la preocupación de muchos países. Los NOC
asegurar una ventaja competitiva en las inversiones, tanto en el deben mostrar su buena administración del medio ambiente
tanto en operaciones nacionales como internacionales, y ahora
upstream como en el downstream, y en los mercados nacionales y globales.
Por el contrario, las NOC importadoras han obtenido sus deben considerar el cambio climático y alinear sus prácticas
recursos financieros a través de una diversidad de canales de ambientales con las demandas de los mercados de consumo.
mercado público, desde emisiones de bonos flotantes hasta la
venta de acciones. Por ejemplo, Petróleos de Venezuela SA Arabia Saudita, el mayor exportador de petróleo del mundo, ha
(PDVSA) emitió bonos durante muchos años a través de los mercados presentado muchas iniciativas que respaldan acciones sobre el
de capitales de deuda estadounidenses. Además, en 2007, PetroChina calentamiento global mediante la realización de proyectos de
Company Limited obtuvo la aprobación para una oferta pública inicial investigación sobre la reducción de las emisiones de CO2 . Saudi
Aramco, la NOC más grande del mundo, ha establecido una red de carbono

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programa de gestión y lanzó un proyecto piloto para demostrar la
tecnología de captura y almacenamiento de carbono (CCS) que
podría usarse para mejorar la recuperación de petróleo (EOR).
Además, el Centro de Estudios e Investigación del Petróleo Rey
Abdullah (KAPSARC) ha estudiado el desarrollo de un marco para
un programa CCS en Arabia Saudita y sus estrategias de
implementación. También se realizó una encuesta integral en un
esfuerzo por dar forma a la política de cambio climático en Arabia
Saudita. Como dijo Abdullah Jum'ah, ex presidente y director
ejecutivo de Saudi Aramco: “Creo que la industria del petróleo
debería participar activamente en el debate de políticas sobre el
cambio climático, así como desempeñar un papel activo en el
desarrollo e implementación de tecnologías de gestión del carbono
para enfrentar los desafíos futuros. Las compañías petroleras
nacionales, como Saudi Aramco, pueden hacer contribuciones
significativas a esos esfuerzos”. (Hammond, 2006)
Estrategias y Tendencias Emergentes
Las estrategias y políticas de los CON tendrán un impacto
sustancial a largo plazo en el ritmo de desarrollo de los recursos
en los próximos años. Las NOC asiáticas y rusas compiten cada
vez más por los recursos estratégicos en el Medio Oriente y
Eurasia, en algunos casos reemplazando a las compañías
petroleras occidentales en importantes actividades y negociaciones
de desarrollo de recursos.
Empresas como Oil and Natural Gas Corporation Ltd. (ONGC) de
India, Indian Oil Corporation Ltd. (IOC), Sinopec de China, China
National Petroleum Corporation (CNPC) y Petronas de Malasia se
han expandido en África e Irán y ahora buscan inversiones. en
todo el Medio Oriente. Lukoil de Rusia se está convirtiendo en un
actor internacional importante en regiones clave como Oriente
Medio y la cuenca del Caspio. Muchas de estas NOC emergentes
están financiadas o tienen operaciones subsidiadas por sus
gobiernos de origen, con objetivos estratégicos y geopolíticos
incluidos en las decisiones de inversión en lugar de ser
consideraciones puramente comerciales.
Las inversiones estratégicas y las alianzas comerciales para las
NOC emergentes también se buscan sobre la base de
consideraciones geopolíticas más que económicas.
La interacción entre las NOC emergentes, los principales
países productores de petróleo y los países consumidores
occidentales tendrá un gran impacto en la seguridad energética
futura y la estabilidad de los mercados de petróleo y gas, lo que
plantea muchas preguntas. Esta es un área de investigación que
necesita ser explorada más a fondo. Cada vez más, las NOC están
en el proceso de reevaluar y cambiar las estrategias comerciales,
con consecuencias sustanciales para los mercados mundiales de
petróleo y gas.
Dentro de la región del CCG, hay una serie de empresas
que tienen la capacidad de expandirse más allá de servir a su
mercado interno. Este proceso se ve obstaculizado, en parte, por
la insuficiencia de las estructuras corporativas y la falta de
información en la región del CCG. A nivel internacional, se ve
obstaculizada por el auge del nacionalismo económico y el debate
en torno a
soberanía económica, seguridad y propiedad de los activos, y la
percepción de que las NOC no deben tratar de adquirir empresas
y activos petroleros internacionales.
Sin duda, las consideraciones políticas influyen e impactan
en la política de inversión internacional de las NOC. Kuwait
Petroleum Corporation es la única NOC de la región del CCG que
ha integrado una operación downstream escalable bajo la forma
de la marca Q8 en Europa; PDVSA de Venezuela adquirió CITGO
en Estados Unidos; sin embargo, la oferta fallida por parte de
CNOOC de China para adquirir UNOCAL de los Estados Unidos
en 2005 es un buen ejemplo. Si se percibe que una INOC es algo
más que una entidad corporativa, entonces se cuestionará su
crecimiento agresivo.
Dentro de la región del Consejo de Cooperación del Golfo
(CCG), algunos CON regionales han mostrado un posicionamiento
estratégico al realizar adquisiciones internacionales. En octubre de
2008, International Petroleum Investment Company (IPIC) de Abu
Dhabi aumentó su participación en OMV de Austria, del 17,6% al
19,2%. IPIC también ha invertido en la Compañía Española de
Petróleos de España. Saudi Aramco tiene experiencia en
inversiones en refinerías y redes de distribución en el extranjero
como socio minoritario de Joint Venture.
A la luz de estas dinámicas y tendencias emergentes de los
NOC, los actores de la industria (IOC, independientes y OFSC)
deben reexaminar dos cuestiones estratégicas corporativas: dónde
jugar y cómo competir con éxito con los NOC. Las opciones
estratégicas para los IOC y los independientes incluyen seguir un
camino independiente de los NOC, invertir en convertirse en el
socio elegido por los NOC para conservar los derechos de
participación en la producción e implementar el modelo de servicio
de operador por contrato. Este modelo implica que las IOC
colaboren con empresas de servicios integrados en los campos
petroleros fáciles como una forma de obtener acceso a los
proyectos más grandes y complejos de las NOC. Los OFSC
tendrán que mejorar constantemente la eficacia y la entrega de
servicios desagregados, ya que esto representa la forma más
probable de adquirir servicios de campos petroleros en el futuro
inmediato. Las opciones estratégicas que los OFSC están aplicando
para tener éxito son: avanzar y aplicar tecnología de punta, brindar
ofertas de gama baja competitivas con otros proveedores de
servicios de bajo costo y adoptar el modelo comercial de operador
por contrato.
En resumen, están surgiendo una serie de tendencias clave
para guiar las actividades de los CON a nivel internacional:
• Con más acceso al capital y el desarrollo de la experiencia
interna, ha habido un cambio de ser productores upstream a
compañías de energía totalmente integradas.
• Los altos precios del petróleo, las técnicas mejoradas de
gestión de las NOC y el acceso a los mercados de capital significan
que las NOC ahora tienen los recursos financieros para ofertar y
completar importantes adquisiciones internacionales.
• Si bien las principales compañías petroleras mundiales
pueden tener miedo de invertir en áreas volátiles del mundo o
donde se han impuesto sanciones internacionales, la toma de
decisiones de las NOC simplemente tiene que ser
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compatible con la política nacional y es poco probable que se vea
obstaculizado por los requisitos de gobierno corporativo y la acción
de las partes interesadas.
• Los CON están mejor capacitados para mitigar los riesgos
políticos en el extranjero a través de relaciones de gobierno a
gobierno y estrategias de negociación.
• Los CON pueden tolerar mejor el riesgo político porque es
probable que las operaciones nacionales no se vean afectadas.
• Los consorcios dirigidos exclusivamente por NOC son una
tendencia emergente que probablemente continuará.
En resumen, de hecho hay un aumento en las NOC, que se
parecen cada vez más a corporaciones internacionales con la
panoplia completa de recursos y con la ventaja especial de llevar el
visto bueno de su país de origen.
Conclusiones
Este documento revisó y discutió la evolución de los NOC, incluidos
los nuevos roles, las oportunidades y los desafíos emergentes que
enfrenta la industria upstream del petróleo y el gas. Los modelos de
negocio y las características de las diferentes empresas de petróleo
y gas también se discutieron en el contexto de las NOC. También
discutió el aumento de las actividades internacionales de las NOC y
las consecuencias para el suministro, la seguridad y el precio del
petróleo en el futuro.
Los NOC continuarán rastreando agresivamente nuevas
oportunidades de crecimiento: en términos de reservas e ingresos
derivados del creciente acceso a los mercados de capital, mayores
ganancias, mayor participación en los avances tecnológicos y una
gestión de proyectos cada vez más eficaz y otras capacidades
técnicas.
Los NOC ahora están abordando nuevos desafíos que requieren un
enfoque más integral del riesgo que en el pasado. El ascenso
exitoso de las NOC depende de sus respuestas a los nuevos
desafíos que incluyen un gobierno corporativo y una transparencia
más efectivos, una gestión del riesgo financiero, el desarrollo y la
retención de talentos, y un mayor esfuerzo para abordar las
externalidades, incluido el cambio climático.
Los NOC están remodelando el campo de juego globalizando
sus carteras comerciales y cruzando fronteras nacionales,
implementando la integración vertical en la cadena de suministro y
atrayendo capital de los mercados globales. Las alianzas estratégicas
entre los NOC y las supergrandes otorgan a los NOC la mayor parte
de los beneficios, ya que los NOC diversifican sus activos en el
extranjero, participan en el desarrollo de reservas no convencionales,
acceden a tecnología de punta y adquieren habilidades y experiencia.
En resumen, los NOC están en auge porque tienen una serie
de ventajas en relación con los IOC. Al mismo tiempo, estos CON
todavía pueden hacerlo mejor si pueden
aprender una variedad de prácticas que los IOC han perfeccionado,
a saber, en el trato con diferentes autoridades fiscales y financieras
internacionales, cooperando entre sí para utilizar sus habilidades
más ventajosas, encontrando formas de mitigar los riesgos,
y adquirir y retener el mejor capital intelectual de la manera más
rentable.
Este documento, sin embargo, se desliza sobre algunas de
las ventajas y problemas que enfrentan los CON, que incluyen:
• Algunos CON podrían caracterizarse por usar la fuerza
política de su gobierno para obtener concesiones que los COI no
pueden obtener.
• Los CON a menudo pueden proteger sus activos
internacionales a través de la influencia política, ya veces militar,
que su gobierno matriz puede proporcionar.
• Los CON, como brazos de sus gobiernos de origen,
puede verse limitada por las preocupaciones de otras naciones.
• Los CON tienen el potencial de verse obstaculizados por
ineficiencias y corrupción, que los COI pueden evitar empleando las
mejores prácticas comerciales y estando expuestos a un mercado
competitivo.
Este documento también sugiere que la energía no
convencional es un área menos deseable para estar en relación con
los campos petroleros tradicionales. Este puede ser el caso entre
las naciones del CCG, pero la realidad es que es probable que el
futuro del petróleo incluya fuentes tanto no convencionales como de
difícil acceso (por ejemplo, aguas profundas, el Ártico, etc.). Los
IOC, al desarrollar experiencia en estas áreas, además de adquirir
o asociarse con empresas que tienen esta experiencia, se están
diversificando de manera inteligente, y también están comprando
tecnologías renovables para cubrir todas las apuestas.
Agradecimientos
El autor desea agradecer enormemente a Stephen Rattien por sus
valiosos comentarios y la revisión exhaustiva de este artículo.
Muchas gracias también a Coby van der Linde y Leila Bin Ali por
sus comentarios.
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