3.3. Teoria Neoclasica El enfoque neoclasico es la reivindicacién de la teoria cldsica actualizada y adaptada a los problemas administrativos al tamafio de las organizaciones de hoy. En otros términos, la teoria neocldsica corresponde: a la teoria cldsica maquillada, ecléctica, que aprovecha la contribucién de las dems teorias administrativas. El enfoque neocldsico se basa en los siguientes fundamentos: - La administracién es un proceso operacional compuesto de funciones como planeacién, organizacién, direccién y control. - Dado que la administracién abarca diversas situaciones empresariales, requiere fundamentarse en principios de valor predictivo. - La administracién es una ciencia que, como la medicina o la ingenieria, debe apoyarse en principios universales. Los principios de administracién son verdaderos, al igual que los de las ciencias l6gicas y fisicas, La cultura y el universo fisico y biolégico afectan el ambiente del administrador. Como ciencia o arte, la teoria de la administracin no necesita abarcar todo el conocimiento para servir de fundamento cientifico a los principios de la administracién, Las principales caracteristicas de la teoria neoclasica son: 1. Enfasis en la practica de la administracion 2. Reafirmacién de los postulados clasicos 3. Enfasis en los principios generales de administracion 4. Enfasis en los objetivos y en los resultados 5. Eclecticismo conceptual Figura 3.5 Peter Drucker Acontinuacion se explicara cada una de estas caracteristicas: 1. __Enfasis en la practica de la administracion La teoria neocldsica se caracteriza por destacar los aspectos practicos de la administracién, por el pragmatismo y por la busqueda de resultados concretos y palpables, aunque no descuida los conceptos tedricos de la administracién; los autores neocldsicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma practica y_utilizable, considerando principalmente la accién administrativa. La teoria s6lo tiene valor cuando se pone en practica. Casi todos los autores neoclasicos enfatizan en los aspectos instrumentales de la administracién para referirse a esa practica de la administracién 0 a esa accién administrativa. Esta teorla representa la contribucién del espiritu pragmadtico estadounidense.2. Reafirmacién delos postulades clasicos La teoria neoclasica es casi una reaccién a la gran influencia de las ciencias del comportamiento en el campo de la administracién, en detrimento de los aspectos ‘econémicos y concretos que rodean el comportamiento de las organizaciones. Dado que los autores neoclasicos pretenden poner las cosas en su sitio, retoman gran parte del material desarrollada por la teorfa olasica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la época actual para darle una configuracién més amplia y flexible. El enfoque neoclasico utiliza la mayor parte de los conceptos clasicos: estructura de la organizacién lineal, funcional y linea-staff, relaciones de linea y asesoria, problema de autoridad y responsabilidad, y departamentalizacién. 3. __ Enfasis en los principios generales de administracion Los autores neoclésicos establecen normas de comportamiento administrativo. Para el efecto retoman, con criterios mas o menos eldsticos, los principios de administracién que los autores clasicos utiizaban como "leyes" cientificas, en la busqueda de soluciones administrativas practicas. El estudio de la administracién para algunos autores, como Koontz y O'Donnell, Theo Haiman y otros, corresponde a la presentacién y discusién de principios generales sobre cémo planear, organizar, dirigir, controlar, etc. Los administradores son esenciales en cualquier empresa dindmica y exitosa porque deben planear, dirigir y controlar las operaciones de! negocio. Cualquiera que sea la organizacién (una empresa, el gobiemo, la iglesia, el ejército, un supermercado, etc.) y las actividades involucradas, los problemas administrativos de seleccionar gerentes y personal, establecer planes y directrices, evaluar resultados de desempefio y coordinar y controlar operaciones para conseguir los objetivos deseados son comunes a todas las organizaciones. Los autores neoclasicos se preocuparon por establecer los principios generales de administracién capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones. Esos principios generales, presentados bajo formas y contenidos variables por cada autor, buscan definir como debe el administrador planear, organizar, dirigit y controlar el trabajo de sus subordinados. 4. Enfasis en los objetivos y en los resultados Las organizaciones no existen en si mismas, sino para alcanzar objetivos y producir resultados. La organizacién debe estar determinada, estructurada y orientada en funcién de éstos. De allf nace el énfasis en los objetivos organizacionales y en los resultados que deben alcanzarse, como medio de evaluar el desempefio de las organizaciones. Los objetivos son valores buscados o resultados esperados por la organizacién, que trata de aleanzarlos a través de la eficiencia de su operacién.Si la operacién falla, los objetivos o resultados se alcanzan parcialmente 0, simplemente, se frustran. Los objetivos justifican la existencia y operacién de una organizacién. Uno de los mejores productos de la teoria neocldsica es la llamada Administracién Por Objetivos (APO), que se estudiar més adelante. 5. Eclecticismo de la teoria neociasica Los autores neoclasicos, a pesar de basarse en la teoria clasica, son bastante eclécticos y recogen el contenido de otras teorlas administrativas recientes. Por este eclecticismo, la teoria neocldsica parece una teoria cldsica actualizada y se sitia en el modelo ecléctico que define la formacién del administrador en la segunda mitad del siglo XX. Principios basicos de organizacién Los autores neoclésicos afiadieron algunos elementos al concepto de organizacién formal y la definieron como un conjunto de posiciones funcionales y jerarquicas, orientadas a la produccién de bienes y servicios. Los principios fundamentales de la organizacién formal son: 1. Divisién del trabajo 2. Especializacion 3. Jerarquia 4. Amplitud administrative A continuacién se estudiara cada uno de estos principios basicos. 1. Divisién del trabajo El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organizacién es producir bienes 0 servicios. Para ser eficiente, la produccién debe basarse en la divisién del trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequefias tareas. El proceso de divisién del trabajo comenzé a aplicarse con mayor intensidad con la llegada de la Revolucién Industrial, lo cual provocé un cambio radical en el concepto de produccién, al elaborar grandes cantidades de productos gracias al empleo de la maquina (que sustituyé al artesano) y a la aplicacién de la especializacién del trabajador en la linea de montaje. La importante era que cada persona pudiera producir la mayor cantidad posible de unidades dentro de un estandar aceptable de calidad. Este objetivo sélo podia lograrse mediante la automatizacién relativa de la actividad humana, basada en la repeticién constante de la misma tarea 2. Especializacion La especializacién es consecuencia de la divisién del trabajo: cada drgano 0 cargo tiene funciones y tareas especificas y especializadas. Los autores neocldsicos adoptan estoscriterios, y pasan a preocuparse por la especializacién de los érganos que conforman la estructura organizacional. 3. Jerarquia Este concepto es otra consecuencia del principio de divisién del trabajo y de la diversificacion funcional en la organizacién. La pluralidad de funciones impuesta por la especializacién requiere el desdoblamiento de la funcién de mando, cuya misién es dirigir las actividades para que cumplan en armonia sus respectivas misiones. Esto significa que la organizacién necesita una estructura jerarquica, ademas de una estructura de funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados. De al surge el principio de jerarquia, también denominado principio escalar. En toda organizacién formal existe una jerarquia por escalas, estratos o niveles de autoridad. A medida que se asciende en la escala jerarquica, aumenta la autoridad del administrador. 4, Amplitud administrativa Como consecuencia del principio de la distribucién de autoridad y responsabilidad, los autores neoclasicos analizan la amplitud administrativa (amplitud de mando o amplitud de control), que indica el numero de subordinados que un administrador puede supervisar, Cuando un administrador tiene muchos subordinados, su amplitud de mando es amplia. En la practica, la amplitud de mando promedio establecida por una organizacién determina la configuracién general de su estructura organizacional. Una amplitud promedio pequefia y muchos niveles jerérquicos, produce una estructura organizacional alta y alargada; por el contrario, una amplitud promedio larga y pocos niveles jerdrquicos produce una estructura organizacional aplanada y dispersa horizontalmente. En la actualidad las organizaciones tienden a aplanar y comprimir la estructura organizacional para acercar la base a la clipula y mejorar las comunicaciones. 3.3.1. El Modelo APO “Administracién por Objetivos” La APO es un proceso por el cual gerentes y subordinados identifican objetivos comunes, definen las areas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y utilizan esos objetivos como guias para su actividad. La APO es un método por el cual el gerente y sus subordinados definen las metas en conjunto las responsabilidades se especifican para cada uno en funcién de los resultados esperados, que constituyen los indicadores 0 patrones de desempefio bajo los cuales se evaluard a ambos. Analizando el resultado final, el desemperio del gerente y del subordinado puede evaluarse objetivamente y los resultados alcanzados se pueden comparar con los esperados.La APO presenta las siguientes caracteristicas: 1. El establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y su superior. 2. Elestablecimiento de objetivos para cada departamento o posicién. 3. Interrelacién entre los objetivos departamentales 4. Enfasis en la medicién y en el control de resultados. 5. Continua evaluacién, revisién y modificacién de los planes. 6. participacién activa de las gerencias y de los subordinados 7. Apoyo intensivo del personal. 4. Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y el subordinado La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos. Tanto el gerente como su subordinado participan activamente en el proceso de definir y establecer objetivos. Sin embargo esa participacién varia segtin el sistema adoptado. 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicién La APO esta fundamentada en la definicién de objetivos por posiciones de gerencia. Los objetivos pueden denominarse metas, blancos o finalidades; sin embargo, la idea bésica es la misma: determinar los resultados que el gerente y el subordinado deberan alcanzar. Los objetivos deben cuantificarse en plazos definidos. La mayorfa de los casos admite de cuatro a ocho objetivos para cada posicién especifica 3. Interrelacién entre los objetivos departamentales Los objetivos de los diversos departamentos o gerentes involucrados deben estar correlacionados de forma muy cercana. Esta conexién debe implicar objetivos comerciales con objetivos de produccién, y objetivos de un nivel con los objetivos de los niveles superiores e inferiores. 4. Enfasis en la medicion y en el control de resultados A partir de los objetivos establecidos, el gerente y el subordinado pasan a elaborar los planes tacticos adecuados para alcanzarlos de la mejor forma. Los planes tdcticos son los medios para alcanzar los objetivos departamentales. En la secuencia, los planes tactics se desdoblaran y se detallaran en planes operacionales. En todos los planes tacticos y operacionales, la APO enfatiza la cuantificacién, la medici6n y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararios con los planeados. Si un objetivo no puede medirse, sus resultados no pueden conocerse. La medicién y el control son los elementos que causan las mayores dificultades en la implantacién de la APO.5. Continua evaluacién, revision y modificaci6n de los planes Todos los sistemas de la APO implican la evaluacién y la revisién regular del proceso y de los objetivos por alcanzar permitiendo que se tomen las providencias y que se establezcan nuevos objetivos para el siguiente periodo. Existe un ciclo tipico de la APO que involucra las etapas descritas. 6, _Participacién activa de las gerencias y de los subordinados Existe una intensa participacién del gerente y del subordinado. Cuando el gerente define los objetivos, se los vende a los subordinados, los mide y evaliia el progreso. El proceso ‘se torna mucho més en un control por objetivos que en una administracién por objetivos. 7. Apoyo intensivo del personal La implantacién de la APO requiere del apoyo intenso de un personal entrenado y preparado. No se aconseja el abordaje del tipo "hazlo tt: mismo" en la APO, pues ésta exige coordinacién e integracién de esfuerzos, lo que puede ser llevado a cabo por el personal La “administracién por objetivos” es un modelo de administracién por medio del cual las gerencias de una organizacién establecen metas para sus administraciones al principio de cada periodo, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la ‘empresa y en contacto con las metas generales de la organizacién establecidas por los accionistas, a través la direccién "Un objetivo es un enunciado por escrito sobre los resultados que serén alcanzados en un determinado periodo. El objetivo debe ser cuantificable, dificil, relevante y compatible. Lo mas posible en nimeros. Son nimeros que orientan el desempefio de los gerentes hacia un resultado que pueda medirse, dificil, importante y compatible con los resultados restantes' La importancia de los objetivos puede evaluarse por los siguientes aspectos: a. Los objetivos proporcionan una directriz o una finalidad comin. b. Permiten el trabajo en equipo y eliminan las tendencias ‘egocéntricas de grupos existentes en la organizacién. ©. Sirven de base para evaluar planes y evitan errores debidos ala omisién. d. Mejoran las posibilidades de previsién del futuro. La organizacién debe dirigir su destino, en lugar de someterse a las fatalidades o a la casualidad. fe. Cuando los recursos son escasos, los objetivos ayudan a orientar y a prever su distribucién con criterio.Ciclo dela APO La APO involucra un proceso ciclico de forma que el resultado de un ciclo permite correcciones y ajustes en el siguiente ciclo por medio de la retroalimentacién proporcionada por la evaluacién de los resultados. El ciclo de la APO corresponde al ejercicio fiscal de la empresa (generalmente un afio) para faciidad de ejecucién y de control. En esencia, la APO busca integrar los objetivos de utilidad y desarrollo de la empresa con los objetivos individuales de las personas que estan encargadas de su realizacién. ‘Ademés, el desarrollo de la empresa debe llevarse a cabo en paralelo con el desarrollo de sus gerentes y de todo el personal involuerado. eg cee Per TT eke Cet Figura 3.6 Modelo de la Administracién por Objetivos