ADMINISTRACIÓN

DE EMPRESAS: UN ENFOQUE
~ ~

TEORICO-PRACTICO

JOSÉ MOYANO FUENTES

SEBASTIÁN BRUQUE CÁMARA
JUAN MANUEL MAQUEIRA MARÍN
FERMÍN ÁNGEL FIDALGO BAUTISTA
PEDRO JOSÉ MARTÍNEZ JURADO

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Prentice Hall
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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS:
UN ENFOQUE TEÓRICO-PRÁCTICO

J. MOYANO FUENTES, S. BRUQUE CÁMARA,

J. M. MAQUElRA MARÍN, F. A. FIDALGO BAUTISTA
y P. J. MARTÍNEZ JURADO

PEARSON EDUCACIÓN, S.A., Madrid, 2011

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ISBN: 978-84-8322-752-7
ProcedenCiSl: C.:o (II\? il.A
Materia: EconollÚa en general 504.33
Formato: 195 x 250 mm. Páginas: 448 Fecha de inwri.¡;¡: O~ Q O lJ.O(,

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DERECHOS RESERVADOS
© PEARSON EDUCACIÓN, S. A, 2011
CI Ribera del Loira, 28
28042 Madrid (España)

ISBN: 978-84-8322-752-7
Depósito Legal: M-23.514-2011

Equipo editorial:
Editor: Miguel Martín-Romo
Técnico editorial: Esther Martín
Equipo de producción:
Director: José AClares
Técnico: Isabel Muñoz
Diseño de cubierta: Copibook, S. L.
Ilustración de cubierta: José Luis Maqueira Marín
Composición: Ángel Gallardo Serv. Gráf., S. L.
Impreso por: Imprenta Fareso, S. A.

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Una etapa fundamental en el proceso de dirección y administración de la empresa es el establecimien-
to de objetivos. Si no se fijan claramente los objetivos que hay que alcanzar será difícil dirigir y coordi-
nar los recursos de la empresa, será complicado competir con otras empresas del sector y, en definitiva,
tener unas mínimas posibilidades de éxito.
Antes de profundizar en el estudio de los objetivos empresariales, conviene entender otros concep-
tos relacionados, como los de misión y visión.
La misión intenta recoger la razón de ser de la empresa, esto es, el fin último que va a cumplir la em-
presa dentro de su entorno. Implica establecer los negocios y las operaciones que distinguen a una
empresa del resto de los competidores y permiten su conocimiento en el mercado (Bueno, 2002). Un
ejemplo de misión de una empresa sería diseñar, fabricar y comercializar proyectores y pilotos desde
el sur de España para las distintas marcas de vehículos que se fabrican en Europa.
Sin embargo, la misión o fin último precisa una especificación de carácter aplicado. En concreto,
requiere puntualizar la visión, esto es, la imagen deseada o esperada que se quiere alcanzar a partir de
los valores que impregnan la organización. Entendiendo por valores aquellos aspectos que guían
la actuación y el comportamiento de los integrantes de la empresa (por ejemplo, compromiso con la
empresa, tolerancia, flexibilidad, satisfacción por el trabajo bien hecho, igualdad, etc.). Un ejemplo de
una parte de la visión de la Universidad de Jaén es: «Ser una Universidad socialmente responsable y
con una presencia cada vez más destacada en la cooperación internacional al desarrollo».
Los objetivos se presentan como un compromiso de la organización para producir resultados
específicos en un horizonte temporal determinado, por medio de lo cual se puede medir el progreso
hacia su visión. Los objetivos son «una medida de eficiencia del proceso de conversión de recursos»
(Ansoff, 1976).
Los objetivos se jerarquizan, dándole una dimensión realista, consistente y cuantitativa, es decir, se
fijan cifras que hay que lograr y se asigna un tiempo límite para su realización (Aguirre et al., 1999).
La especificación del cuánto y cuándo son especialmente importantes, tal y como afirmaba Peter Druc-
ker (1975): «No se puede gestionar lo que no se puede medir y no se puede medir lo que no se puede
describir».
 El conjunto de objetivos constituyen una pirámide que abarca desde los más globales y a largo pla-
zo, hasta objetivos más concretos y a corto plazo cuya integración y coordinación permiten el logro de
la visión y misión de la empresa (Aguirre et al., 1999) (véase Figura 3.1).
En primer lugar tenemos los objetivos estratégicos que son objetivos generales, a largo plazo, que
afectan a la empresa globalmente y que se refieren a la posición que esta quiere alcanzar en un entor-
no competitivo y cambiante.
En segundo lugar, se encuentran los objetivos establecidos por áreas funcionales y unidades de
negocio. Estos pretenden determinar para cada área funcional (producción, marketing, etc.) los logros
que se deben conseguir para contribuir a la consecución de los objetivos estratégicos.
En tercer lugar, se requiere establecer objetivos para cada persona que forma parte de la empresa,
de tal manera que se logre compatibilizar sus propios objetivos personales con los marcados para la
organización, para mostrar a cada individuo cómo puede contribuir con sus esfuerzo al logro de las
metas de la empresa.

Figura 3.1 Pirámide de objetivos

// Objetivos estratégicos \ \
/ P. ej.: aumentar la cuota '\
/ de mercado un 5% dentro de cinco años \
/ ~
í \

/
/\ Objetivos de las unidades de negocio \.
// y objetivos funcionales
i/ P. ej.: reducir los costes de producción un 10% '\.

/
í
\\
/ "\,

/ Objetivos individuales \ ...

I P. ej.: objetivos de desarrollo personal

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La experiencia demuestra que muchas organizaciones no consiguen el máximo provecho de sus
objetivos porque estos no están adecuadamente concebidos y establecidos. Para que estos sean efica-
ces deben cumplir las siguientes características (Pérez, 2000):

Han de constituir un reto, pero ser realistas. Esto es, han de ajustarse a la realidad, a parámetros
alcanzables.
Han de venir establecidos en términos específicos y cuantificables.
Han de venir muy apoyados por los superiores.
 - Han de ser capaces de generar entusiasmo en los subordinados. Es decir, deben ser gestionables
porque, si no se pueden lograr, los trabajadores los desestiman y no sirven como elemento moti-
vador. Los objetivos son un elemento fundamental para el compromiso de las personas con la
organización.
- Han de ser comunicados a todos los subordinados involucrados en su consecución.
- Han de ser puestos por escrito.
- Han de ser comentados regularmente en las reuniones.

El enfoque sobre los objetivos empresariales se basa en una serie de supuestos fundamentales (Agui-
rre et al., 1999):

- Se acepta de forma generalizada la superación del planteamiento tradicional que defendía la

existencia de un único objetivo empresarial, centrado en la maximización del beneficio.
- Se reconoce la existencia de objetivos múltiples, variables y susceptibles de ser conflictivos
entre sí.
- Los objetivos pueden variar según el tipo de empresa, sus características estructurales, su con-
texto geográfico, histórico, político y social en el que desarrolla su actividad y, finalmente,
según la estructura de poder existente en el seno de la empresa (Cyert y March, 1963).

En la actualidad, se reconoce que la conducta empresarial viene motivada no solo por la consecu-
ción de un objetivo, sino por un conjunto de objetivos generales cuya consecución deberá planificar-
se. Los objetivos que parecen explicar mejor el comportamiento empresarial pueden c1asificarse en
dos grupos: objetivos económico-financieros y objetivos socioeconómicos (Bueno et al., 1992).

1. La rentabilidad. Este objetivo persigue, tanto a corto como a largo plazo, aumentar la rela-
ción entre el beneficio obtenido por la empresa y el capital invertido en esta. Este objetivo es perse-
guido por todas las empresas, aunque adquiere un papel más relevante en las empresas privadas y
con un cierto tamaño. En las empresas públicas se suelen anteponer los objetivos de interés social
(Aguirre et al., 1999).
2. El crecimiento. Este objetivo se suele traducir en cambios estructurales y en consecuentes
incrementos de tamaño o dimensión que hace que la empresa sea diferente a su estado anterior y que
aumente su poder de mercado como mecanismo para asegurar la obtención de futuros y mejores bene-
ficios. Este objetivo se materializa en:

a) Aumento de las cifras de producción y venta.

b) Desarrollo tanto en vertical (integración de actividades en un mismo sector económico) como
en horizontal (actuación en nuevos sectores) de su actividad: nuevos productos, nuevos merca-
dos y nuevas explotaciones.
c) Absorción y participación para ejercitar el control de otras empresas, bien para la constitución
de grupos de interacción económica vertical (idéntica actividad) o de grupos de acción hori-
zontal (diversas actividades complementarias o no).