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TEMA NRO.

3
GESTION DE
PROYECTOS DE
SOFTWARE

MATERIA: INGENIERIA DE SOFTWARE


DOCENTE: LIC. ZARA YUJRA CAMA
I. INTRODUCCION
? En su libro Gestión de Proyectos de
Software, Leiler page –Jones [PAG85]
“He visitado docenas de empresas, buenas y
malas, y observado a muchos
administradores de proceso de datos.
Frecuentemente he visto con horror cómo
estos luchaban inútilmente contra proyectos
de pesadilla, sufriendo por fechas
imposibles de cumplir, o que entregaban
sistemas que decepcionaban a sus
usuarios y que devoraban ingentes
cantidades de horas de mantenimiento”.
Sin embargo, si se hiciera una autopsia
de cada proyecto, es muy probable que
se encontrará un común denominador
constante: “UNA DEBIL GESTION”.
2. EL ESPECTRO DE LA GESTION
1. PERSONAL 2. PRODUCTO
El gestor que olvida que el Sin una minuciosa
trabajo de IDS es un esfuerzo comunicación con el cliente
humano intenso nunca tendrá se arriesga a construir una
éxito elegante solución para un
problema equivocado

3. PROCESO 4. PROYECTO
El adm. Que presta poca El gestor que emprende un
atención al proceso corre el proyecto sin un plan sólido
riesgo de echar métodos arriesga el éxito del producto.
técnicos y herramientas
eficaces al vacio
2.1 PERSONAL
La necesidad de contar con personal:
- Altamente preparado y motivado se
viene discutiendo desde los años 60.
- El factor humano es tan importante que
el Instituto de Ingeniería de Software
ha desarrollado un Modelo de Madurez
de Capacidad de Gestión del Personal
(MMCGP)
MMCGP:
Define áreas clave prácticas para el personal
que desarrolla software:
- Reclutamiento
- Selección
- Gestión de Rendimiento
- Entrenamiento
- Retribución
- Desarrollo de la Carrera
- Diseño de la Organización y del Trabajo
- Desarrollo Cultural y de espíritu de equipo
2.1 PERSONAL (Continuación)
En un estudio publicado por la IEEE se
les preguntó a los vicepresidentes
ingenieros de tres grandes compañías
tecnológicas sobre el factor más
importantes que contribuye al éxito de
un proyecto de software.
Respondieron de la siguiente manera:
VP1:
Supongo que si tuviera que elegir lo
más importante de nuestro entorno
de trabajo, diría que no son las
herramientas que empleamos, es la
gente.
VP2:
El ingrediente más importanteque
contribuyó al éxito de este proyecto fue
tener la gente lista ... Pocas cosas más
importan en mi opinión... Lo más
importante que se puede hacer por un
proyecto es seleccionar el personal... El
éxito de la organización de desarrollo del
software esta muy, muy asociado con la
habilidad de reclutar buenos profesionales
VP3:

La única regla que tengo en cuanto a la


gestión es asegurarme de que tengo
buenos profesionales- gente realmente
buena -, de que preparo buena gente y
que proporciono el entorno en el que los
buenos profesionales puedan producir
Los gestores argumentan que el personal
es algo primario, pero los hechos
desmienten las palabras.
LOS PARTICIPANTES
1. GESTORES SUPERIORES

2. GESTORES (TECNICOS) DEL


PROYECTO
3. PROFESIONALES

4. CLIENTES

5. USUARIOS FINALES
GESTORES SUPERIORES
Que definen los aspectos de negocios
que a menudo tienen una significativa
influencia en el proyecto.
GESTORES (técnicos) DEL PROYECTO
Que deben: planificar, motivar, organizar
y controlar a los profesionales que
desarrollan el software
PROFESIONALES
Que proporcionan las capacidades
técnicas necesarias para la ingeniería
de un producto o aplicación.

CLIENTES
Que especifican los requisitos para la
ingeniería de software y otros
elementosque tienen menor influencia
en el resultado.
USUARIOS FINALES
Que interaccionan con el software una
vez que se ha entregado para la
producción

Para ser eficaz, el equipo del proyecto debe


organizarse de manera que maximice las
habilidades y capacidades de cada
persona. Este es el trabajo del Jefe de
Equipo
LOS JEFES DE EQUIPOS
Weinberg, sugiere que el éxito de
los gestores de proyectos se basa
en aplicar un estilo de gestión en la
resolución de problemas.
[EDG] Resalta 4 aspectos clave:
- Resolución de Problemas
- Dotes de gestión
- Incentivos por logros
- Influencia y construcción de
espíritu de equipo.
ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO
La mejor estructura de equipo
depende:
- Del estilo de gestión de la
organización
- El número de personas que
compondrá el equipo
- Sus niveles de preparación
- Dificultad general del problema
MANTEI [MAN81] sugiere 3 organigramas:

DD Descentralizado Democrático

DC Descentralizado Controlado

CC Centralizado Controladado
Descentralizado Democrático (DD)

- No tiene un jefe permanente


- Se nombran coordinadores de tareas a
corto plazo
- Las decisiones sobre los problemas y
los enfoques se hacen por consenso
del grupo
- La comunicación entre los miembros
del grupo es horizontal.
Descentralizado Controlado (DC)
- Tiene un jefe definido que coordina las
tareas y jefes secundarios que tienen
responsabilidad sobre las subtareas
- La solución de problemas es en grupo,
pero la implementación se reparte entre
los subgrupos por jefe de equipo.
- La comunicación es horizontal pero
también es vertical a lo largo de la
jerarquía de control.
Centralizado Controlado (CC)
- El jefe de equipo se encarga de las
resolución de problemas a alto nivel y la
coordinación interna del equipo.
- La comunicación entre los miembros y
los jefes es vertical.
2.2 EL PRODUCTO
Se debe examinar el PRODUCTO y el
problema a resolver justo al inicio del
proyecto. Por lo menos se debe
establecer el ámbito del producto y
delimitarlo.
AMBITO DEL SOFTWARE:
Se define respondiendo a las siguientes
cuestiones:
- CONTEXTO
- OBJETIVOS DE INFORMACION
- FUNCION Y RENDIMIENTO
Contexto:
¿Cómo se encaja el software a
construir en un sistema,
producto o contexto de negocios
mayor y que limitaciones se
imponen como resultado del
contexto?
Objetivos de Información
¿Qué objetos de datos visibles al
cliente se obtienen del software?

¿Qué objetos de datos son


requeridos de entrada?
Función y rendimiento
?¿Qué función realiza el software
para transformar la información de
entrada en una salida?

?¿Hay características de
rendimiento especiales que
abordar?
2.3 EL PROCESO
Las faces genéricas que caracterizan
el proceso de software-
DEFINICION, DESARROLLO y
SOPORTE – son aplicables a todo
software.
El problema es seleccionar el
modelo de proceso apropiado para
la ingeniería de software que debe
aplicar el equipo del proyecto.
Pueden aplicarse una gama de
Paradigmas:
- Modelo secuencial lineal
- Método de Prototipos
- Modelo DRA
- Modelo Incremental
- Modelo Espiral
- Modelo de Desarrollo basado en
componentes
- Método RUP
- Método RAD
- ....etc.
2.4 EL PROYECTO
Para gestionar un proyecto de software
con éxito, debemos comprender qué
puede ir mal (para evitar esos
problemas) y como hacerlo bien.

[REE99] Según Jhon Reel se definen 10


señales que indican que un proyecto de
Sistemas de Información esta en
peligro.
SEÑALES QUE INDICAN PELIGRO:
- 1. La gente no comprende las
necesidades de los clientes
- 2. El ámbito del producto esta definido
pobremente.
- 3. Los cambios estan masl realizados
- 4. La tecnología elegida cambia
- 5. Las necesidades del negocio
cambian (o están mal definidas)
SEÑALES QUE INDICAN PELIGRO:
- 6. Las fechas de entrega no son realistas
- 7. Los usuarios se resisten
- 8. Se pierden los patrocinadores (o nunca se
obtuvieron adecuadamente).
- 9. El equipo del proyecto carece del personal
con las habilidades apropiadas.
- 10. Los gestores (y desarrolladores) evitan
buenas prácticas y sabias lecciones.
FIN
GRACIAS POR SU ATENCION!!!

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