DOCENTE: LIC. ZARA YUJRA CAMA I. INTRODUCCION ? En su libro Gestión de Proyectos de Software, Leiler page –Jones [PAG85] “He visitado docenas de empresas, buenas y malas, y observado a muchos administradores de proceso de datos. Frecuentemente he visto con horror cómo estos luchaban inútilmente contra proyectos de pesadilla, sufriendo por fechas imposibles de cumplir, o que entregaban sistemas que decepcionaban a sus usuarios y que devoraban ingentes cantidades de horas de mantenimiento”. Sin embargo, si se hiciera una autopsia de cada proyecto, es muy probable que se encontrará un común denominador constante: “UNA DEBIL GESTION”. 2. EL ESPECTRO DE LA GESTION 1. PERSONAL 2. PRODUCTO El gestor que olvida que el Sin una minuciosa trabajo de IDS es un esfuerzo comunicación con el cliente humano intenso nunca tendrá se arriesga a construir una éxito elegante solución para un problema equivocado
3. PROCESO 4. PROYECTO El adm. Que presta poca El gestor que emprende un atención al proceso corre el proyecto sin un plan sólido riesgo de echar métodos arriesga el éxito del producto. técnicos y herramientas eficaces al vacio 2.1 PERSONAL La necesidad de contar con personal: - Altamente preparado y motivado se viene discutiendo desde los años 60. - El factor humano es tan importante que el Instituto de Ingeniería de Software ha desarrollado un Modelo de Madurez de Capacidad de Gestión del Personal (MMCGP) MMCGP: Define áreas clave prácticas para el personal que desarrolla software: - Reclutamiento - Selección - Gestión de Rendimiento - Entrenamiento - Retribución - Desarrollo de la Carrera - Diseño de la Organización y del Trabajo - Desarrollo Cultural y de espíritu de equipo 2.1 PERSONAL (Continuación) En un estudio publicado por la IEEE se les preguntó a los vicepresidentes ingenieros de tres grandes compañías tecnológicas sobre el factor más importantes que contribuye al éxito de un proyecto de software. Respondieron de la siguiente manera: VP1: Supongo que si tuviera que elegir lo más importante de nuestro entorno de trabajo, diría que no son las herramientas que empleamos, es la gente. VP2: El ingrediente más importanteque contribuyó al éxito de este proyecto fue tener la gente lista ... Pocas cosas más importan en mi opinión... Lo más importante que se puede hacer por un proyecto es seleccionar el personal... El éxito de la organización de desarrollo del software esta muy, muy asociado con la habilidad de reclutar buenos profesionales VP3:
La única regla que tengo en cuanto a la
gestión es asegurarme de que tengo buenos profesionales- gente realmente buena -, de que preparo buena gente y que proporciono el entorno en el que los buenos profesionales puedan producir Los gestores argumentan que el personal es algo primario, pero los hechos desmienten las palabras. LOS PARTICIPANTES 1. GESTORES SUPERIORES
2. GESTORES (TECNICOS) DEL
PROYECTO 3. PROFESIONALES
4. CLIENTES
5. USUARIOS FINALES GESTORES SUPERIORES Que definen los aspectos de negocios que a menudo tienen una significativa influencia en el proyecto. GESTORES (técnicos) DEL PROYECTO Que deben: planificar, motivar, organizar y controlar a los profesionales que desarrollan el software PROFESIONALES Que proporcionan las capacidades técnicas necesarias para la ingeniería de un producto o aplicación.
CLIENTES Que especifican los requisitos para la ingeniería de software y otros elementosque tienen menor influencia en el resultado. USUARIOS FINALES Que interaccionan con el software una vez que se ha entregado para la producción
Para ser eficaz, el equipo del proyecto debe
organizarse de manera que maximice las habilidades y capacidades de cada persona. Este es el trabajo del Jefe de Equipo LOS JEFES DE EQUIPOS Weinberg, sugiere que el éxito de los gestores de proyectos se basa en aplicar un estilo de gestión en la resolución de problemas. [EDG] Resalta 4 aspectos clave: - Resolución de Problemas - Dotes de gestión - Incentivos por logros - Influencia y construcción de espíritu de equipo. ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO La mejor estructura de equipo depende: - Del estilo de gestión de la organización - El número de personas que compondrá el equipo - Sus niveles de preparación - Dificultad general del problema MANTEI [MAN81] sugiere 3 organigramas:
DD Descentralizado Democrático
DC Descentralizado Controlado
CC Centralizado Controladado Descentralizado Democrático (DD)
- No tiene un jefe permanente
- Se nombran coordinadores de tareas a corto plazo - Las decisiones sobre los problemas y los enfoques se hacen por consenso del grupo - La comunicación entre los miembros del grupo es horizontal. Descentralizado Controlado (DC) - Tiene un jefe definido que coordina las tareas y jefes secundarios que tienen responsabilidad sobre las subtareas - La solución de problemas es en grupo, pero la implementación se reparte entre los subgrupos por jefe de equipo. - La comunicación es horizontal pero también es vertical a lo largo de la jerarquía de control. Centralizado Controlado (CC) - El jefe de equipo se encarga de las resolución de problemas a alto nivel y la coordinación interna del equipo. - La comunicación entre los miembros y los jefes es vertical. 2.2 EL PRODUCTO Se debe examinar el PRODUCTO y el problema a resolver justo al inicio del proyecto. Por lo menos se debe establecer el ámbito del producto y delimitarlo. AMBITO DEL SOFTWARE: Se define respondiendo a las siguientes cuestiones: - CONTEXTO - OBJETIVOS DE INFORMACION - FUNCION Y RENDIMIENTO Contexto: ¿Cómo se encaja el software a construir en un sistema, producto o contexto de negocios mayor y que limitaciones se imponen como resultado del contexto? Objetivos de Información ¿Qué objetos de datos visibles al cliente se obtienen del software?
¿Qué objetos de datos son
requeridos de entrada? Función y rendimiento ?¿Qué función realiza el software para transformar la información de entrada en una salida?
?¿Hay características de rendimiento especiales que abordar? 2.3 EL PROCESO Las faces genéricas que caracterizan el proceso de software- DEFINICION, DESARROLLO y SOPORTE – son aplicables a todo software. El problema es seleccionar el modelo de proceso apropiado para la ingeniería de software que debe aplicar el equipo del proyecto. Pueden aplicarse una gama de Paradigmas: - Modelo secuencial lineal - Método de Prototipos - Modelo DRA - Modelo Incremental - Modelo Espiral - Modelo de Desarrollo basado en componentes - Método RUP - Método RAD - ....etc. 2.4 EL PROYECTO Para gestionar un proyecto de software con éxito, debemos comprender qué puede ir mal (para evitar esos problemas) y como hacerlo bien.
[REE99] Según Jhon Reel se definen 10
señales que indican que un proyecto de Sistemas de Información esta en peligro. SEÑALES QUE INDICAN PELIGRO: - 1. La gente no comprende las necesidades de los clientes - 2. El ámbito del producto esta definido pobremente. - 3. Los cambios estan masl realizados - 4. La tecnología elegida cambia - 5. Las necesidades del negocio cambian (o están mal definidas) SEÑALES QUE INDICAN PELIGRO: - 6. Las fechas de entrega no son realistas - 7. Los usuarios se resisten - 8. Se pierden los patrocinadores (o nunca se obtuvieron adecuadamente). - 9. El equipo del proyecto carece del personal con las habilidades apropiadas. - 10. Los gestores (y desarrolladores) evitan buenas prácticas y sabias lecciones. FIN GRACIAS POR SU ATENCION!!!
