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Diagnóstico de Comunicación Interna Restaurantes Orduz

Ana María Mena Lobo

Andrea Suarez Orduz

Yennifer Tatiana Guarín Tarazona

Docente

Oscar Alirio Rodriguez Silva

Universidad Pontificia Bolivariana - Seccional Bucaramanga

Facultad de Comunicación Social y Periodismo

10 de mayo del 2021

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Índice

Introducción - Prediagnóstico 3

Diseño del cuestionario realizado 7

Análisis de los resultados 11

Diagnóstico de Comunicación Interna - DOFA 22

Plan de Comunicación Interna 25

Bibliografía 26
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Introducción

El presente trabajo tiene como propósito presentar el plan estratégico de comunicación interna
elaborado estratégicamente para contribuir a la mejora de los problemas de Restaurantes Orduz.
Para lograr este objetivo fue necesario elaborar, primeramente, un prediagnóstico (el
histórico de la organización, su sector económico, su ubicación geográfica, sus stakeholders,
canales de comunicación establecidos u otros factores que permiten un acercamiento inicial a
la empresa), una encuesta aplicada (para conocer si coincide el análisis del prediagnóstico
con la percepción real de sus colaboradores), un análisis DOFA que reunió en su totalidad las
necesidades de la organización y ayudó a identificar el problema de raíz que se presenta en la
empresa. Así, se creó una estrategia general “Cocinando el pollo” con sus respectivos
objetivos, tácticas, indicadores y presupuesto.

A continuación, se anexa la tabla que contiene el pre-diagnóstico de Restaurantes Orduz

(CrokyZaos y D’Majos Parrilla):
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D’ Majos Parrilla y Crokyzaos - Restaurantes Orduz

Pre – Diagnóstico

En 2008 nace un amor y consigo el restaurante Croky zaos, que, posteriormente se convertiría en la cadena de Restaurantes Ord uz. Croky zaos
inicialmente nace como un emprendimiento de Viviana Orduz y Enrique Sanguino, que al enterarse que iban a tener un hijo buscan alternativas para
construir una base económica sólida para la familia que se estaba formando. Así es como una profesora y un comerciante deciden abrir las puertas a un
restaurante que se enfocaría en una sola proteína, en este caso el pollo.

El primer año fue una etapa de impulsar la empresa, pero ya para el segundo año estaban posicionados como uno de los mejores restaurantes del sector,
reconocidos por la sazón de su pollo. Para el 2017 después de casi una década de su trayectoria, muere Enrique Sanguino (uno de los dos fundadores de la
organización). Esto fue un golpe trascendental para la empresa y Croky zaos tuvo una crisis emocional y financiera. Viviana Orduz, quien quedó al mando y
enfrenta la crisis, recuperó los números en 2019 haciendo un cambio drástico en el menú tradicional por uno con muchas más propuestas, esto hizo que el
Origen de la empresa y
restaurante se posicionara nuevamente en el sector.
sector industrial
Para 2020 se enfrentan a la pandemia con incertidumbre. Por 1 mes ningún empleado trabajó e incluso evaluaban la idea de cerrar Croky zaos para
siempre. Después de estos 30 días sin ningún ingreso y con miedo, una vez más Croky zaos se renueva y decide, en primer lugar, añadir más opciones al
menú; seguido de esto hacer un trabajo de redes sociales estratégico que pese al coronavirus alzó sus ventas de manera significativa e impulsó a seguir
generando cambio, aunque al tiempo también enfrentando adversidades y muchos más gastos. El 2020 fue un periodo de acoplo en todos los sentidos
desde el nuevo menú, hasta todas las medidas de bioseguridad implementadas. En 2021 se detectaron posibles crisis y empezó a plantearse la creación de
un nuevo restaurante, ya para marzo de 2021 nace D’ Majos Parrilla, una propuesta distinta. Si bien solo han transcurrido un p ar de semanas desde su
creación y aún no podemos dar un veredicto general, lo único seguro es que pese a cualquier dificultad D`Majos Parrilla continuará.

Misión, Visión y Valores

No aplica. Los Restaurantes Orduz no han consolidado una misión, visión y valores corporativos definidos.
de la Compañía.

Servicio o producto que

Comida tradicional, fast food y asadero.
comercializa.
Clientes y potenciales Mayoritariamente, los productos iban dirigidos a los habitantes y comerciantes del Centro de Bucaramanga; jóvenes y adultos de estrato 1,2,3. Sin
clientes embargo, luego quisimos ampliar el panorama permitiéndonos llegar a otros sectores de la ciudad (barrios más cercanos que alcanzan el estrato 4) y
ampliar el tipo de públicos al que dirigimos el producto, por ejemplo, pensando en los niños.
Competencia. Competencia directa: Todos los asaderos y restaurantes del sector (Centro de Bucaramanga)
Posicionamiento Indirecta: Asaderos y restaurantes de Bucaramanga
en el mercado. En cuanto al posicionamiento, Restaurantes Orduz ha logrado que los clientes los prefieran por encima de otros restaurantes del sector.
Estructura organizacional
(cómo está compuesto el Vertical. El trato directo entre gerente y colaboradores es distante y se da poco dentro de la organización.
organigrama).
Cantidad de empleados y Directos: 10
distribución geográfica Indirectos: 10
(plantas, Plantas: 2 locales comerciales (uno de 3 pisos, otro de 2 pisos) Compuesto entre zona de mesas, cocinas, baños, y bodegas.
fábricas, oficinas, etc.).
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Características demográficas
Parte administrativa cuenta con profesionales, pero es solo un 10%, el otro 90% son bachilleres o técnicos. Por lo tanto, los colaboradores tienen,
del
mayoritariamente, un estrato económico 2 o 3; personas cabeza de hogar o jóvenes estudiantes.
personal y sus perfiles
profesionales.
Cómo se compone el área
responsable de
No aplica. Las comunicaciones no han sido la prioridad para Restaurantes Orduz.
comunicación
interna (CI).
Cuán desarrollado está el
sistema No está desarrollado porque no está definido ni se ha gestionado.
de comunicación interna.
Cómo está funcionando el
sistema Funciona de manera informal, no definida.
de comunicación interna
Qué canales están activos y a
A nivel interno no se cuenta con ningún canal definido. Sin embargo, a nivel externo, se cuenta con una lista de difusión por redes sociales (clientes fijos a
qué
los que se les envía el menú del día) y un prospecto definido de posibles clientes que permite filtrar a la hora de hacer la publicidad del restaurante.
públicos apuntan.
¿Quiénes tienen acceso a
Clientes potenciales y posibles clientes.
ellos?
Qué acciones de
comunicación han
implementado y qué La comunicación que se ha tenido siempre ha sido informal y reuniones muy escasas y espontáneas. Nunca se desarrollado ninguna estrategia de
resultados comunicación interna.
obtuvieron.

Dónde detectan necesidades

de
En todas las áreas (Clima organizacional, cultura coroporativa, valores corporativos).
apoyo en comunicaciones.

¿Han recibido capacitación

en No.
comunicaciones?
¿Es una competencia
importante
para la empresa la No hasta el momento.
comunicación?

Si desarrollan habitualmente
una No, nunca se ha aplicado.
encuesta de clima.
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Si la empresa ha sido
adquirida, se
ha fusionado o
Sí
reestructurado
personal recientemente.
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Diseño del cuestionario realizado

Con la etapa pre-diagnóstica hecha, se procede a aplicar la encuesta al 60% de los

colaboradores directos de Restaurantes Orduz. En el siguiente link podrá acceder al
formulario realizado en la herramienta Survio:
https://www.survio.com/survey/d/M9E5A3T4U8X3U1K3J

Aquí el diseño escrito del cuestionario:

Querido colaborador, tu participación en esta encuesta es significativa, será totalmente
anónima y voluntaria. Con tus respuestas ayudarás a brindar un panorama más certero sobre
cómo se están desarrollando las comunicaciones en Restaurantes Orduz. Agradecemos tu
aporte y tu tiempo.

1. Sexo: Femenino
Masculino
Otro:
Prefiero no decirlo

2. Edad:

3. Tiempo laborando en D’Majos Parrilla y CrokyZaos:

4. Rol que ejerce dentro de la organización:

❏ Administración (gestión de dinero y clientes)

❏ Operaciones (manipulación directa de alimentos)
❏ Atención al cliente (meseros y domiciliarios)
❏ Otro: ¿Cuál?

5. Comunicación Interna:
5.1. ¿Cómo te enteras de los cambios y novedades dentro de la organización (cambio
en el menú, cambio en la forma de empaque, cambios de precios, entre otros)
❏ Por reuniones organizadas por el gerente.
❏ Por comentarios entre compañeros
❏ Por las redes sociales de la organización
❏ Por canales privados de la organización
❏ No me entero
❏ Me entero de otra manera: ¿Cuál?
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5.2. ¿Qué canal de comunicación utiliza Restaurantes Orduz? ¿Cuál le gustaría

implementar?

5.3. A nivel personal, ¿qué canal de comunicación utilizas más?

❏ Reuniones presenciales
❏ Carteleras informativas
❏ Teléfono
❏ Whatsapp
❏ Otro:

5.4. A continuación te presentamos una serie de afirmaciones. Vota de 1 a 5 de

acuerdo a tu experiencia en la organización, donde 1 corresponde a su desacuerdo con
la afirmación y 5 a que está totalmente de acuerdo con la afirmación.

❏ Me entero siempre de todos los cambios y novedades que se dan en el

restaurante.
❏ Sé cuáles son los objetivos y estrategias del negocio para lograr las metas
propuestas.
❏ Conozco los beneficios de trabajar en el restaurante.
❏ D’Majos Parrilla y CrokyZaos es un excelente lugar para trabajar.
❏ Conozco qué hace cada uno de los roles dentro de la organización.
❏ La comunicación entre empleados es muy buena.
❏ Tengo claro quién es el encargado de emitir los comunicados en la empresa.
❏ Considero que es importante mejorar la comunicación dentro de la
organización.
❏ La falta de información dificulta mi trabajo.

5.5. ¿Tienes dificultades para comunicarte con algún área específica de la

organización?

Administración (gestión de dinero y clientes)

Operaciones (manipulación directa de alimentos)
Atención al cliente (meseros y domiciliarios)
Otro: ¿Cuál?
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5.6. Cuéntanos sobre qué temas te gustaría recibir más información:

1.
2.
3.

6. Clima organizacional:
6.1. Cómo percibe el ambiente laboral:

❏ Muy tenso
❏ Tenso
❏ Normal
❏ Agradable
❏ Muy agradable

6.2. ¿Considera que son cercanos los lazos entre empleados?

6.3. ¿Ha presenciado alguna discusión entre los roles que hay dentro de la
organización?
❏ Sí
❏ No
❏ Si su respuesta fue sí, ¿qué crees que se debería hacer para
mejorar?:

6.4 ¿Qué valores de la organización conoces?

6.5. ¿Qué es lo que más le gusta de trabajar en restaurantes

orduz?

6.6. En cuanto a las relaciones sociales en el restaurante, ¿qué cambiaría?

❏ Trato entre empleados
❏ Relación con el jefe
❏ Relación con los clientes
❏ Otro
❏ Nada
❏ Por qué
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6.7. ¿Considera que el trato a los colaboradores es respetuoso?:

❏ Sí
❏ No
❏ Por qué:

6.8. ¿Cómo percibe el ambiente laboral entre D’Majos Parrilla y CrokyZaos?

❏ Malo
❏ Muy malo
❏ Regular
❏ Puede mejorar
❏ Bueno
❏ Muy bueno

7. Cultura Organizacional y Otros:

7.1. ¿Existe alguna tradición entre compañeros dentro del restaurante? ¿Cuál?

7.2. ¿Está estipulado algún código de conducta dentro de la organización?

7.3. ¿Considera que se le permite participar en las decisiones de la organizació

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Análisis de los resultados

Con la encuesta fue aplicada a 8 colaboradores de Restaurantes Orduz se presentan los

resultados y su respectivo análisis:

Pantallazos de las preguntas Análisis

A partir de estas respuestas, se

destaca que Restaurantes Orduz
contrata principalmente a más
mujeres que hombres. Además, no
existe tanta diferencia de edad entre
el equipo de colaboradores del
restaurante y esto puede favorecer
las relaciones entre ellos. En cuanto
al tiempo, los colaboradores retratan
completamente el histórico de la
organización porque unos tienen
alrededor de 5 a 7 años trabajando
(inicialmente como empleados en
CrokyZaos) y empleados nuevos
entre 2 y 5 meses de trabajo. Por otro
lado, se deduce que los
colaboradores tienen claridad sobre
el área empresarial para el que
trabajan y esto favorece el
conocimiento sobre las funciones
que deben ejercer.
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 13

De lo anterior, 4 de los 8
colaboradores tienden a proponer,
desde su cotidianidad, como canal de
comunicación las reuniones directas;
por otro lado, 3 de los 8
colaboradores proponen whatsapp
como herramienta de comunicación
instantánea. Sin embargo, esta
propuesta se tendrá en cuenta y será
evaluada en la realización del Plan
Estratégico de Comunicación
Interna.

Asimismo, en cuanto a qué

información se recibiría por el canal
de comunicación, los colaboradores
identifican la necesidad de tener
conocimiento en temas operativos
(modo de empaque, cambio de menú
y productos).

Además, se deduce con la pregunta

10 que existe una verticalidad de la
información, es decir que la
información va desde el jefe a los
colaboradores, pero muy poco de
colaboradores hacia el jefe.

En conclusión, la falta de un canal de

comunicación y la disposición de los
colaboradores frente a su creación,
se transforma en una ventaja para la
empresa, ya que permite que en el
Plan Estratégico se propongan
tácticas creativas, innovadoras y que
de seguro van a impactar el día a día
de los colaboradores.
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A partir de las respuestas a la

pregunta ocho se reitera la necesidad
por parte de los colaboradores de la
creación de un canal de
comunicación; pues como se ha
evidenciado en el análisis previo, no
se enteran de los cambios que se
hacen, ni conocen los encargados de
comunicar en la organización.
Además, 6 de 8 admiten que debe
haber mejoría en la comunicación
interna y profundizan en la
necesidad de un canal. Lo escrito
anteriormente nos permitió
evidenciar que, aunque la
organización no se encuentra en su
mejor momento comunicativo,
tampoco está en el peor; lo que
significa que sí o sí se debe mejorar.

Respecto al sentir de los

colaboradores con la organización y
sus conocimientos de esta misma, se
percibe un porcentaje alto (con 5 o 4
personas de 8 encuestados) que
aceptan el reconocimiento de los
objetivos y estrategias de la
organización, su estructura interna y
aspectos positivos de trabajar en el
lugar. Sin embargo, contrasta otro
porcentaje que representan un grupo
(minoritario) que lo considera
regular o incluso malo; los cuales es
necesario tomar en cuenta, pues
reflejan que hace falta trabajar más
por el reconocimiento sobre el
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rumbo o el camino por el cual se

orienta el restaurante (además
teniendo en cuenta que la empresa
no tiene consolidada una visión,
misión y valores corporativos).
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Clima laboral:

A partir de las respuestas sobre el

clima laboral, se concluye que
probablemente un porcentaje de los
colaboradores en este caso puede
haber normalizado el ambiente tenso
que se vive en los restaurantes;
mientras que otros perciben el
ambiente muy bueno o normal. Esto
nos pone alerta para trabajar en un
ambiente laboral sano para todos.
Además de ello, guiándonos por lo
que dijeron 4 de los 8 colaboradores,
se requiere trabajar con prioridad en
esa relación jefe-empleado y destaca
que 2 colaboradores admiten una
mejoría en la relación entre
empleados, algo que se relaciona con
el contraste entre quienes han
presenciado una discusión dentro de
la organización.
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Cultura corporativa y otros:

La encuesta nos permite saber que es

necesario intensificar la cultura
corporativa dentro del restaurante;
es decir, empezar a crear unas
tradiciones dentro de la empresa. Por
otro lado, se detecta que sí hay
cultura, pero es una cultura
empírica, esto se evidencia en la
pregunta 14 cuando los
colaboradores escriben una serie de
valores que ellos mismos han
construido como ‘valores
corporativos’ y, en algunos casos, los
han transformado en cultura; esto
nos lleva a decir que la cultura no
está formalizada por parte de la
empresa y esto hace que, muy
seguramente, las acciones de los
colaboradores no estén alineadas
completamente con el pensar
cultural de la organización y el
proyecto corporativo (una evidencia
de esto es que ninguna de las 8
respuestas de los colaboradores en la
pregunta 14 coinciden entre sí). Por
ejemplo, aunque 6 de 8 los
colaboradores afirmaron que
reconocen un código de conducta, se
marca la necesidad de generar un
código de conducta formal para guiar
los comportamientos de los
colaboradores, pues se tiene
conocimiento desde la etapa de
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pre-diagnóstico que aún

Restaurantes Orduz no ha
consolidado ninguno.

Posteriormente, se muestra la matriz de análisis DOFA con su debido árbol de problemas que ayudaron a
determinar la situación específica de Restaurantes Orduz:

DEBILIDADES
Aspecto Interno Negativo
¿Qué
limitaciones/carencias/aspecto
negativos tenemos?
¿Qué podemos mejorar?
La organización no cuenta con una
misión - visión.
Las relaciones internas están
ceñidas por la verticalidad y
afectan el clima laboral en la
empresa.
No existen un canal de
comunicación interna formal.
Se han normalizado actitudes
negativas que afectan el clima
laboral dentro de la organización
No existen una cultura
institucionalizada y esto hace que
los colaboradores no conozcan la
visión, misión y valores
corporativos.
OPORTUNIDADES
Aspecto Externo Positivo
¿Qué circusntancias en el
entorno externo representan
una mejora de la situación
actual?
La evolución de herramientas
comunicativas (digitales y no
digitales) a nivel mundial.
La participación que se puede
lograr en redes sociales, es
decir las conexiones con
clientes que pueden aportar al
fortalecimiento de las
relaciones internas.
El contexto organizacional
interno actual que se interesa
más por las comunicaciones en
el público interno.
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DIAGNÓSTICO RESTAURANTES ORDUZ
FORTALEZAS AMENAZAS DIAGNÓSTICO
Identificación y priorización de problemas
Aspecto Interno Positivo Aspecto Externo Negativo
(Árbol de problemas)
¿En qué factores destacamos
¿A qué obstáculos se enfrenta la
frente a nuestra Causas y consecuencias
empresa?
competencia?
Problema Principal:
¿Qué hace la competencia que nosotros
Causas Directas:
no realizamos?
Consecuencias Directas:
La situación de crisis generada por la
Restaurantes Orduz está pandemia, y recordando que aún no
posicionado y lidera la existe un canal de comunicación
competencia en su sector interno, se genera incertidumbre y
económico. desconfianza en el ambiente laboral y
estabilidad laboral.
Otras organizaciones del mismo sector
Contar con colaboradores
económico pueden tener más sólida y
que tienen trayectoria
resuelta la comunicación interna
histórica en la organización y
(mejores relaciones con sus
que apoyan la dinámica de
colaboradores y un canal interno
cambio y adaptación.
consolidado).
Aunque sí existen roces que
afectan el clima laboral, los
colaboradores hacen vínculos
entre ellos que aportan al
bienestar interno.
La disposición por parte de
los colaboradores para
implementar un canal de
comunicación oficial y
mejorar el clima laboral.
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Ausencia de un Plan Estratégico de

Comunicación Interna que permita
mejorar las relaciones internas en
la organización.
La falta de conexión a internet de
los colaboradores puede dificultar
su acceso a la herramienta o canal
comunicación.

ÁRBOL DE PROBLEMAS

1. Falta de adhesión de los

colabores a la identidad
corporativa.
PROBLEMA PRINCIPAL:
la alta dirección de los
2. No se evidencia una relación
restaurantes no ha
cercana con la figura de 'jefe'.
priorizado en su
PROBLEMAS
identidad corporativa
3. La organización obvia un
(establecerla y
sistema estrategico de
comunicarla) al público
comunicación interna.
interno.
4. El clima laboral de la
organización es inestable.

1. La organización no tiene
definido su rumbo (misión,
CAUSA PRINCIPAL:
visión, valores).
Restaurantes Orduz no
estableció como
2. El modelo vertical en el que
necesidad la priorización
está funcionando la
de su identidad
organización.
corporativa y
CAUSAS comunicación interna;
3. Nunca se ha priorizado la
debido, quizás a que este
comunicación interna como
factor no impidió que
una de las bases principales del
liderarán el mercado y se
éxito del negocio.
mantuvieran
posicionados durante
4. No es efectiva la relación
más de 10 años.
entre los colaboradores de
D´Majos Parrilla y Crokizaos.
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1. La ausencia de un rumbo
dificulta que los colaboradores
'comulguen' con la misión,
visión y valores corporativos.
¿Cómo comulgar con algo que
no está establecido?

2. Los colaboradores no se
sienten a gusto, normalizan esa
CONSECUENCIA
unidireccionalidad de la
DIRECTA: la
información y no participan en
organización no ha
CONSECUENCIAS las decisiones de la empresa.
logrado aumentar el
sentido de pertenencia
3. La ausencia de un canal de
de sus colaboradores.
comunicación formal facilita la
propagación de rumores e
incertidumbre en la
organización.

4. Los colaboradores de los

restauranes son ajenos entre
ellos y esto genera un clima
laboral tenso.
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En el siguiente link se podrá visualizar la matriz del Plan Estratégico de Comunicación interna:

https://docs.google.com/spreadsheets/d/1oKAOkzM3zh43Dw1LWln4zDQcXERWNPm8UE0ali
Lacxs/edit?usp=sharing
Bibliografía

Brandolini, A. (2009). Comunicación interna [PDF] (pp. 37 - 71).

https://auladigital.upb.edu.co/pluginfile.php/1170547/mod_resource/content/1/CO
MUNICACION%20INTERNA%20BRANDOLINI-39-74%20Cap.%203.pdf

Encuesta pre-diagnóstico (2021).

https://www.survio.com/survey/d/M9E5A3T4U8X3U1K3J

Instrumentos y medios clásicos de la Comunicación Interna. (s. f.).

https://auladigital.upb.edu.co/pluginfile.php/1170553/mod_resource/content/1/07
_mediosclasicos.pdf