Gestión de Proyectos

en el Sector Público
Ana De Pascale
 De Pascale, Ana Bernardette
Gestión de proyectos en el sector público / Ana Bernardette De Pascale ; contribuciones de
Tamara Colombo. - 1a ed. - Ramos Mejía : Ana Bernardette De Pascale, 2021.
Libro digital, EPUB

Archivo Digital: descarga y online

ISBN 978-987-86-8832-9

1. Administración Pública. 2. Organizaciones. 3. Sociología. I. Colombo, Tamara, colab. II. Título.

CDD 352.3

Corrección de estilo: María Martha Arce

Diseño de tapa e interiores: Carolina Naya
Imágenes del interior: Carolina Naya
Primera edición en formato digital: marzo de 2021

Hecho el depósito que establece la ley 11.723

No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni su almacenamiento en un sistema informático, ni su

transmisión en cualquier forma o por cualquier medio electrónico, mecánico, fotocopia y otro método, sin el
permiso del editor.

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 ACERCA DE LA AUTORA

Politóloga y Especialista en Gestión Pública.

Cuento con una vasta experiencia en distintas áreas del
Sector Público, ya sea en el Gobierno Nacional Argentino
de la Provincia de Buenos Aires, así como en el Poder
Ejecutivo y Legislativo de la Ciudad Autónoma de Buenos
Aires.
Dentro de la Gestión Pública, he desarrollado actividades
vinculadas a la Gestión Integral de Proyectos.
En el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, me desem-
peñé como Responsable de diseño comunitario y partici-
pativo del Plan Integral de Urbanización e Integración
Social del Barrio 31. Allí, llevé adelante la Gestión del Proyecto “Renovación del cuerpo de dele-
gados de la Feria Latina en el Barrio 31”, cuyo objetivo fue diseñar, planificar y acompañar todas
las instancias participativas en el marco de la renovación y votación del cuerpo de delegados
para la Feria Comercial del Barrio 31.
Además, llevé adelante el “Proyecto de Nombramiento de calles y espacios públicos en el Barrio
31”, en el cual trabajé en el área de diseño, planificación, implementación y evaluación y en el
proceso de nombramiento de las 94 calles y 29 espacios públicos del Barrio 31.
En el Gobierno de la Provincia de Buenos Aires, me desempeñé como Coordinadora del Cuerpo
de Expertos en Gestión Pública. Trabajé en la coordinación, seguimiento y evaluación de asis-
tencias técnicas externas a municipios y en colaboraciones internas en distintas áreas del
Gobierno de la Provincia de Buenos Aires.

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 INDICE

Aquí y Ahora: El mundo en permanente cambio ............................................................................... 5

El desafío ................................................................................................................................................. 5
Gestión de Proyectos ............................................................................................................................. 6
¿Qué es un proyecto? ............................................................................................................................. 7
Ciclo de vida de un Proyecto.................................................................................................................. 7
La Gestión de Proyectos en el Sector Público ..................................................................................... 8
Tips para la Gestión de Proyectos ........................................................................................................ 8
Agilidad en Sector Público ¿probamos? ............................................................................................. 10
Metodologías Ágiles ............................................................................................................................. 10
Metodologías Ágiles ¿qué son? ........................................................................................................... 10
Metodologías Ágiles en el Sector Público ¿son posibles? .............................................................. 11
Design Thinking .................................................................................................................................... 12
¿Cuáles son las fases del Design Thinking? ...................................................................................... 12
Impulsar Design Thinking en la Gestión Pública ¿es posible?......................................................... 12
Mapa de Empatía ................................................................................................................................. 13
¿Qué es un mapa de empatía? ........................................................................................................... 13
¿Para qué sirve un Mapa de Empatía? ............................................................................................... 14
Experiencia de Usuario/a (UX) ............................................................................................................ 15
¿Qué es el UX? ....................................................................................................................................... 15
¿Qué hace un/a experto/a en UX? ...................................................................................................... 16
¿Es posible implementar UX en la Gestión Pública? ........................................................................ 17
Bonus Track: Herramienta KANBAN .................................................................................................. 18
¿Qué es el KANBAN? ............................................................................................................................ 18
¿Para qué sirve el KANBAN? ............................................................................................................... 18
KANBAN en la Gestión Pública ¿probamos? .................................................................................... 19

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 Aquí y Ahora: El mundo en permanente cambio

Para iniciar el recorrido de este e-book, los/las invito a pensar y reflexionar sobre qué tipo
de organizaciones públicas tenemos hoy en la Argentina.
Actualmente, el mundo está en permanente cambio. Es por ello por lo que las organiza-
ciones públicas necesitan adaptarse rápidamente a estos nuevos y constantes contextos com-
plejos. Las organizaciones públicas deben trabajar para dejar de lado la burocracia estatal y cen-
trarse en ser más ágiles a la hora de satisfacer necesidades y brindar respuestas rápidas, con-
cretas y útiles a los/as ciudadanos/as. Las organizaciones públicas deben trabajar incansable-
mente para la entrega de bienes y de servicio de calidad. Dicho esto, también las organizaciones
públicas deben iniciar un verdadero cambio cultural, junto con una ordenada descentralización,
una correcta y efectiva modernización, basándose en la simplificación, con una rendición de
cuentas oportuna, desde la transparencia, con retención del talento humano capaz y experi-
mentado, optimizando recursos, aumentando los rendimientos, disminuyendo costos, propo-
niendo una mejora continua. Asimismo, por el constante cambio que se transita actualmente,
los/las líderes de las organizaciones públicas deben capacitarse y estar preparados/as para ges-
tionar en la incertidumbre. Las organizaciones públicas deben prepararse para ser reactivas en
los momentos en que se requiera tomar decisiones rápidas y correctas, pero al mismo tiempo
trabajar de forma proactiva para lograr una mejora continua a diario en la entrega de bienes y
servicios públicos.

El desafío

En el mundo actual, se denominan “organizaciones inteligentes” aquellas que reúnen las

siguientes condiciones:

★Saben aprender de sus experiencias.

★Ven las fallas como una posibilidad de superarlas.
★Aprenden de sus errores.

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 El desafío

•Valoran el talento, ideas y opiniones de sus equipos.

•Promueven la participación y la cocreación.

Una de las claves para afrontar el mundo de hoy es que las organizaciones públicas deben
ser abiertas, buscar la mejora constante, tener objetivos claros y trabajar junto a su equipo
sobre estas cuestiones:

★¿Quiénes somos?
★¿Qué brindamos?
★¿Dónde estamos?
★¿A dónde queremos llegar?
★¿Cómo podemos llegar?
★¿Cómo medimos los resultados?
★¿Cómo nos evaluamos?
★¿Cómo vamos a hacer para mejorar todos los días?

Gestión de Proyectos

¿Qué es un proyecto?

En general, un Proyecto es una intervención planificada cuyo objetivo es dar respuestas a

problemas o necesidades, identificados con el propósito de alcanzar, una vez finalizado, una
situación mejor que al momento de inicio.

Es decir que un Proyecto está compuesto por lo siguiente:

★Una situación inicial o punto de partida.

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 Gestión de Proyectos

★Una intervención planificada.

★Una situación final luego de la intervención planificada y ejecutada.

En ocasiones, un Proyecto se denomina “Prueba Piloto”, puesto que es una primera

puesta en marcha de un determinado Proyecto, con el propósito de facilitar la implementación.
En síntesis, los Proyectos analizan una situación o problemática sobre la cual se quiere trabajar
o intervenir para modificar dicha situación inicial en un periodo corto.

Ciclo de vida de un Proyecto

El ciclo de vida de un Proyecto es un proceso que, en general, tiene determinadas fases o

etapas para cambiar o transformar una determinada realidad.
Estas etapas son las siguientes:
★Inicio. En esta etapa se define la idea, el análisis de la realidad, la identificación de
los/as interesados/as, la delimitación de la necesidad o del problema, el análisis de
los recursos necesarios y de los tiempos.
★Diseño de la intervención. Aquí se definen la población, los objetivos y el plan de
ejecución y de evaluación.
★Puesta en marcha o ejecución de lo planificado. En esta fase hay que tener los
recursos necesarios para avanzar con el Proyecto; se debe comunicar, a los/as inte
resados/as, el inicio del Proyecto; se debe realizar un seguimiento de las acciones
planificadas, ya que se realizarán, seguramente, ajustes sobre lo planificado.
★Evaluación de la ejecución. Durante esta última etapa, se evalúan los resultados
alcanzados, y se determina si este Proyecto puede ser escalable como programa o
como plan.

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 La Gestión de Proyectos en el Sector Público

La implementación de la Gestión de Proyectos en el Sector Público podría brindar algunos

de estos beneficios:
★Debe realizarse una planificación única detallada para un determinado momento,
para luego brindar la posibilidad de testear algunas hipótesis sin causar gran asig
nación de recursos.
★Los equipos que se dediquen a la Gestión de Proyectos deben organizarse en pos
de un objetivo e impulsar cambios e incentivar a otros/as compañeros/as de traba
jo a que se sumen con el propósito de aportar ideas, colaborar en la planificación,
auditar la implementación y analizar los resultados obtenidos.
★En general, los recursos en la Gestión Pública son escasos, pero el tiempo es algo
que debe optimizarse, y deben lograrse, en períodos cortos, resultados que gene
ren impacto en los/as ciudadanos/as para mejorar su calidad de vida.
★Trabajar sobre la base de la toma de decisiones descentralizada en los proyectos
y, de este modo, poder actuar con mayor independencia y rapidez en la implemen
tación de pruebas piloto.

Tips para la Gestión de Proyectos

Para planificar e implementar la Gestión de Proyectos, es importante tener en cuenta

estas cuestiones:

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 Tips para la Gestión de Proyectos

Siempre Se necesita

★ Comunicar, Comunicar y ★ Definir el alcance del Proyec-

Comunicar. Esto quiere decir
que tener una comunicación
abierta es una premisa central
en la Gestión de Proyectos,
tanto para la comunicación
interna dentro del equipo del
Proyecto como para aquellos/as
que se encuentran involucra-
dos/as de forma directa e indi-
recta.
to. Esto quiere decir definir qué
abarca el Proyecto o qué perte-
nece al Proyecto y qué no lo
abarca y qué no pertenece a
este.
★ Identificar, mapear o relevar
a los actores e interesados/as
en el Proyecto.

★ Identificar las necesidades

★ Aprender, aprender y apren-
para llevar adelante el Proyecto.
der. Siempre los Proyectos
(Es decir, las necesidades o
dejan aprendizajes y experien-
recursos materiales, económi-
cias para el presente y para el
cos, financieros, de personal,
futuro.
etc.).

★ Estar dispuestos/as a cambiar

★ Analizar los costos del Pro-
y a adaptarse a los contextos y
yecto. (Realizar un presupuesto
circunstancias.
integral de este).

★ Identificar el diseño, imple-

★ Planificar la estrategia gene-
mentación y evaluación de las
ral del Proyecto con un crono-
buenas prácticas.
grama ordenado que establezca
actividades con tiempo claros o
★ En el caso de que el o los Pro- definidos, responsables; por-
yectos se haya/n realizado con centaje o grados de avance; etc.
éxito, proponer, de manera
clara y escalable, la posibilidad
★ Analizar y revelar los riesgos
de convertirse en un programa
del Proyecto.
o plan de gobierno.

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 Tips para la Gestión de Proyectos

Es importante no olvidar la premisa número uno: Comunicar, Comunicar y Comunicar. Es

importante que, en la Gestión de Proyectos, se promueva siempre el diálogo con los/as interesa-
dos/as, como ser:
★Beneficiarios/as.
★Equipos de trabajo.
★Responsables del Proyecto.
★Otra área u organización con la que se interactúa.
★Sector privado.
★Organizaciones de la sociedad civil.

En resumen, cabe destacar la importancia de fomentar el diálogo, tener una comunica-

ción clara y abierta, y contar con la participación activa en los Proyectos de los/as interesados/as.

Agilidad en Sector Público ¿probamos?

Metodologías Ágiles

Metodologías Ágiles ¿qué son?

Las Metodologías Ágiles nacieron en la industria del software. Son aquellas metodologías
de gestión que permiten adaptar la forma de trabajo al contexto de un proyecto, basándose en
la flexibilidad y en la inmediatez, y teniendo en cuenta las necesidades de los/as clientes/as. Los
pilares fundamentales de las Metodologías Ágiles son el trabajo en equipo y el trabajo colaborativo.

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 Agilidad en Sector Público ¿probamos?

Metodologías Ágiles en el Sector Público ¿son posibles?

A continuación, se mencionan algunas cuestiones que vive y transita la Gestión Pública y

que posiblemente pueda vincularse con las Metodologías Ágiles:
★Un mundo actual en el cual hay permanentes cambios y a los cuales debemos adaptar
nos rápido.
★Brindar soluciones a problemas viejos y nuevos.
★Brindar y entregar bienes y servicios que funcionen con rapidez y calidad.
★Fomentar el trabajo en equipo y el trabajo colaborativo.
★Diseñar, ejecutar y evaluar Proyectos.
★Desarrollar una mayor colaboración entre las diferentes áreas públicas, para hacer siner
-gia, de la mano de una comunicación clara y simple.
★Probar, analizar, tener feedback de los/as ciudadanos/as, aprender y volver a probar
una y otra vez, para mejorar siempre.
★Optimizar los recursos económicos y financieros de los Proyectos.
Promover la mejora continua.

La implementación de Metodologías Ágiles podría brindar una nueva oportunidad a la

Gestión Pública, dado que la impronta de aquellas es realizar en ciclos cortos de trabajo (por
ejemplo, de 2 ó 3 semanas), desarrollar o producir y evaluar los resultados concretos, y luego
redefinir nuevas necesidades, escuchando siempre a el/la cliente/a o usuario/a, y de a poco ir
transitando el camino de las posibles soluciones.
Es decir que los grandes Proyectos que afronta la Gestión Pública se podrían fraccionar en
Proyectos más acotados, con equipos reducidos, los cuales entreguen, en periodos cortos, resul-
tados intermedios y concretos, para ser evaluados y mejorados.

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 Design Thinking

El Design Thinking (Pensamiento de Diseño) es una metodología o proceso de trabajo que

se enfoca en resolver los problemas, centrándose en los/as usuarios/as de una manera creativa
e innovadora, necesariamente colectiva y colaborativa. Sin dudas, lo que caracteriza a esta mo-
dalidad de trabajo es la experimentación. Esto quiere decir que hay que probar, fallar, aprender
y volver a probar para, de este modo, poder generar valor.

El Design Thinking propone pensar y generar ideas para resolver los problemas, centrán-
dose en los/as usuarios/as. Además, esta metodología de trabajo a través de la empatía exige
ponerse en el lugar de los/as usuarios/as; es escucharlos y ponerse en su lugar.

¿Cuáles son las fases del Design Thinking?

★ Empatizar con los/as usuarios/as. Esta fase permite extraer el máximo de información,
datos que son producto de la comunicación y permitirán conducir a una posible solución.
★ Definir cuáles son las necesidades, problemas e ideas, a través de las cuales se desarro-
llarán nuevas alternativas que aporten valor.
★ Generar ideas y, de este modo, llegar a soluciones innovadoras.
★ Hacer que las ideas se hagan tangibles, que los prototipos se conviertan en avances a
una posible solución en el marco de la mejora continua.
★ Testear las distintas soluciones seleccionadas, ya que este es el camino para realizar
ajustes, es decir, para continuar con la cocreación y, de esta manera, seguir iterando.
★ El Design Thinking es un proceso de innovación aplicada, medible y concreta, con el pro-
pósito de resolver el/los problema/s de los/as usuarios/as.

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 Design Thinking

Impulsar Design Thinking en la Gestión Pública ¿es posible?

Una opción viable podría ser que los/as coordinadores/as de equipos de gobierno adop-
ten algunas funciones que faciliten una cultura de inventiva e ideas, a través de las siguientes
acciones:

★ Transmitir confianza a los equipos de trabajo para que, de este modo, se animen a
asumir riesgos en el proceso de experimentación.
★ Involucrarse 100% con el trabajo (estar permanentemente en el campo, y no solo
cuando los problemas amenazan con detener lo planificado).
★ Promover la generación de soluciones alternativas (que, seguramente, experimentarán
cambios en el proceso), con el objetivo de generar mayor valor.

Mapa de Empatía

¿Qué es un mapa de empatía?

El Mapa de Empatía es una herramienta simple y gráfica que permite personalizar, carac-
terizar y conocer a clientes, usuarios/as o ciudadanos/as a través de las siguientes preguntas:
★ ¿Qué piensa y siente? Se intenta entender o comprender a la persona en rela
ción con lo que le importa: sus principales preocupaciones, inquietudes, sueños y
aspiraciones.

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 Mapa de Empatía

★¿Qué escucha? Se intenta entender o comprender lo que la persona suele escu-

char de otras personas. Además, evaluar el tipo y nivel de acceso a la información
que posee.
★¿Qué hace? Se intenta entender o comprender cómo la persona habla, se expre
sa, actúa. También es importante identificar si existen contradicciones entre lo que
dice y lo que hace.
★¿Qué ve? Se intenta entender o comprender todo aquello con lo que la persona
tiene contacto a diario. (La realidad que vive, experimenta y a la que se enfrenta de
forma cotidiana, y también las opiniones de otros/as).
★¿Cuáles son sus dolores? Estos pueden ser evaluados por los problemas que la
llevan a buscar un producto o servicio para solucionarlo, y por las observaciones o
reparos que tiene antes de realizar la adquisición.
★¿Cuáles son sus necesidades? La clave es entender qué es lo que la persona
necesita, pensando cómo el Estado puede resolver su necesidad.

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 Mapa de Empatía

¿Para qué sirve un Mapa de Empatía?

La herramienta Mapa de Empatía puede ser útil en los siguientes aspectos:

★Tener un punto de partida de conocimiento sobre cómo son los/as ciudadanos/as o
usuarios/as.
★Hacer predicciones, pronósticos, suposiciones, hipótesis, deducciones, presunciones.
Conocer más profundamente al cliente y sus necesidades.

Experiencia de Usuario/a (UX)

¿Qué es el UX?

Para iniciar, se debe decir que UX (por sus siglas en inglés, User experience) significa, en
castellano, Experiencia de Usuario.
En general el UX se relaciona con todo lo experimentado por los/as usuarios/as a través
de los sistemas, como sitios webs, aplicaciones, servicios digitales, etc. Sin embargo, el UX es
algo más porque es un proceso de diseño estratégico que contiene determinadas fases para la
creación o mejora de sitios webs, aplicaciones, servicios digitales, poniendo siempre el foco en
los/as usuarios/as para que estos/as se sientan atraídos y para que les sea fácil de usar.
El proceso de diseño estratégico tiene 3 ejes:
★ Objetivos del Proyecto.
★ Necesidades de los/as usuarios/as.
★ Limitaciones técnicas.

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 Experiencia de Usuario/a (UX)

La Experiencia de Usuario/a en los servicios digitales tiene dos objetivos: la usabilidad y la

accesibilidad.
★Usabilidad. Es la funcionalidad misma, que permite que un producto o servicio
digital cumpla su objetivo, es decir que cumpla la función para la que fue diseñado.
★Accesibilidad. Se refiere a qué tan fácil o sencillo les resulta a los/as usuarios/as
entender el producto o servicio digital.

En resumen, para que los/as usuarios/as puedan acceder y usar los servicios digitales
gubernamentales, es necesario trabajar en la UX. Es importante ser empáticos con los/as usua-
rios/as, es decir, ponerse en los zapatos o en el lugar del otro/a, con el objetivo de comprender
cómo puede sentirse un/a usuario/a frente a este tipo de servicio.
Ahora bien, cabe aclarar que, cuando se diseñan políticas públicas o proyectos públicos,
también se analizan la accesibilidad y la usabilidad. (Se han encontrado muchos puntos en
común entre el UX y algunos aspectos de la Gestión Pública).

¿Qué hace un/a experto/a en UX?

Un/a experto/a en UX debe cultivar un vínculo con los/as usuarios/as y trabaja en los
siguientes aspectos:
★Organiza los contenidos. Es decir, obtiene información y la ordena.
★Define los/as usuario/as y conoce sus características.
★Tiene en cuenta que el servicio se debe brindar con rapidez. (Es decir, tiene que haber
rapidez en los sitios webs, aplicaciones, etc.).
★Trabaja en el diseño de usabilidad e interconectividad de los diferentes aspectos o tran
sacciones que realizan los/as usuario/as.

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 Experiencia de Usuario/a (UX)

★Procura siempre una retroalimentación constante con los/as usuario/as en pos de una
mejora constante.
★Brinda seguridad a los/as usuario/as. (Por ejemplo, con sus datos personales, su infor
mación, etc.).
★Testea prototipos antes de lanzar el producto o servicio.

Se puede inferir que todas estas cuestiones, acciones o actividades que realiza un/a
experto/a en UX son habituales para la Gestión de Proyectos Públicos.

¿Es posible implementar UX en la Gestión Pública?

En varias áreas gubernamentales donde se ofrecen servicios digitales para ciudada-

nos/as, se utiliza mucho el UX. Pero, además, existen otras áreas de gobierno que se dedican al
diseño e integración de los espacios públicos, donde también se utiliza el UX para el relevamien-
to y conocimiento de los/as usuario/as.
Es decir que existen acciones vigentes que pueden convertirse en buenas oportunidades para
centrarse en los/as usuario/as y, de este modo, generar cambios positivos para la entrega de
bienes o servicios públicos.

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 Bonus Track: Herramienta KANBAN

¿Qué es el KANBAN?

El KANBAN es un método visual basado en dividir un proceso en fases para cumplir con
los objetivos propuestos. Se utiliza para conocer el estado de las tareas en sus diferentes fases
hasta su finalización.

¿Para qué sirve el KANBAN?

El KANBAN es una herramienta útil para ser implementada con las siguientes finalidades:
★ Permite visualizar el trabajo. Es decir que puede/n visualizarse el/los estado/s de las
tareas o actividades en un tablero.
★ Posibilita limitar el trabajo. Es necesario definir el número máximo de tareas o activida
des que pueden ejecutarse en cada fase. La idea principal es centrarse en finalizar tareas,
y no en empezar nuevas.
★ Facilita medir los tiempos. Es importante medir el tiempo de duración de cada tarea.
★ Es decir que controlar los tiempos nos permite tener una idea más certera de cuándo
finalizará el proceso y, de este modo, mejorar continuamente.
★ Brindar una respuesta rápida al cliente. Por ejemplo, si nuestro/a cliente necesita con
urgencia introducir un cambio dentro del Proyecto, podrá priorizarse dicha nueva tarea o
actividad para darle una respuesta efectiva y veloz.

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 Bonus Track: Herramienta KANBAN

KANBAN en la Gestión Pública ¿probamos?

El KANBAN es un método muy fácil de usar y de aprender por parte de cualquier integran-
te de un equipo de trabajo. Además, el hecho de que esta sea una herramienta visual permite, a
simple vista, ver y conocer el estado de ejecución de los Proyectos y tareas o actividades. Tam-
bién, brinda una gran flexibilidad, dado que pueden seleccionarse las tareas o actividades priori-
tarias, y avanzar rápidamente sobre estas. Y, finalmente, es un sistema que permite la mejora y
desarrollo de Proyectos, por lo cual conduce al progreso continuo de las organizaciones públicas.

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 ¡Muchas Gracias!

Si llegaste hasta aquí, has finalizado de leer este e-book. Te quiero agradecer por haberte
tomado el tiempo para leerlo, y quiero agradecértelo de la siguiente manera: si querés, podes
enviar un mail a adpgestionpublica@gmail.com con el asunto “Leí el e-book + Zoom” contándo-
me qué te parecieron los temas tratados e invitarte a que nos encontremos en una cita por
Zoom.
Por último, si te interesa la Gestión de Proyectos en el ámbito público, no dudes en escri-
birme para conversar y diseñar juntos/as una propuesta de trabajo.

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Contacto

Mis redes y contactos

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/anadepascale/
Instagram: @anadepascale
Facebook: Ana De Pascale
Twitter: @anidepascale
Mail: adpgestionpublica@gmail.com
Web: anadepascale.com.ar

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Gestión de Proyectos
en el Sector Público