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PLANEACIÓN

Planear consiste en determinar con anterioridad el marco de acción que


se va a llevar a cabo.

Cuando el gerente planea está estructurando el desarrollo de una acción


para el futuro utilizando premisas analíticas y limitaciones, en forma
coordinada y consciente a fin de conseguir unos objetivos o metas
propuestas.

La planeación, por ser un trabajo mental, es un subsistema intelectual


que requiere una predisposición a meditar antes de actuar, basándose
en la innovación y en la creatividad, pilares básicos para lograr una
planeación dinámica, consciente del cambio, presionado por la
influencia permanente del medio ambiente.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN

La planeación es de suma importancia porque nos permite proyectar


innovaciones y estilos nuevos, para dar solución a los problemas. El
resultado de cualquier labor permanece en la mente en forma nítida y
esto permite desechar cualquier idea contraria a la tarea o labor ya
establecida.
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La planeación es importante porque reduce a un mínimo los costos, por
ejemplo, en la producción de automóviles, si no se planificara, sería
imposible producir un artículo tan complejo con tanta rapidez y con unos
gastos relativamente aceptables.
La planeación, no sólo en el campo de la producción, es económica sino
en la generalidad de todos los planes de la dirección, debido a que la
planeación contribuye a la ordenación de las actividades, a encauzar
todos los esfuerzos hacia los objetivos propuestos.

La planeación es de suma importancia porque nos da un marco de


referencia para la toma de decisiones que van a influir en forma
determinante en el desarrollo organizacional de la organización.

Una vez que el administrador termina la fase de la planeación no queda


libre de ella, pues es absolutamente necesario seguir planificando si se
desea éxito, porque las organizaciones están cambiando en forma
permanente, influidas por su medio ambiente.

VENTAJAS DE LA PLANEACIÓN

Cuando llevamos a cabo una planeación adecuada los objetivos o metas


se logran de una manera más fácil y con resultados efectivos.

La planeación permite asilar el trabajo improductivo, reduciendo costos


en beneficios de la organización. Cuando la planeación se hace a
conciencia, nos puede marcar la necesidad de innovaciones o cambios
para el futuro del negocio, sacadas de las diversas alternativas.
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Para el administrador, la planeación estimula todo el sistema de
trabajos en forma clara y amplia, permitiéndole al gerente obtener una
mejor comprensión de cada una de las actividades y percibir las bases
en que se fundan sus acciones.

La planeación hace más definitivo el trabajo dentro de las limitaciones


de espacio y tiempo. La planeación permite las bases del control porque
enmarca los puntos de partida y terminación de las actividades de la
organización.

La planeación y el control se separan en forma conceptual para su


estudio y análisis, pero en la práctica administrativa son inseparables,
se les considera hermanos siameses.

La planeación permite manejar la incertidumbre del futuro; como


sabemos el futuro es incierto.

PLANEACIÓN ESTRATEGICA

La estrategia sistemática empresarial es el desarrollo ordenado de sus


objetivos y acciones a largo plazo, para lograr estos objetivos y
acciones, la organización pone al servicio de la estrategia los recursos
humanos, recursos materiales, técnicas, al igual que todo tipo de plan,
teniendo en cuenta los problemas y riesgos que plantea el suprasistema
cultural, económico, político y natural.

Al conceptuar sobre la estrategia, hacemos relación a la planeación


estratégica, pues son términos íntimamente ligados, debido a que
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ambos indican una secuencia cronológica de acciones para lograr
objetivos en determinado tiempo.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA

La planeación estratégica implica el largo plazo y desde luego, grandes


decisiones estratégicas. En la práctica administrativa, la planeación
estratégica la realizan los ejecutivos de mayor rango de la organización,
debido a que las estrategias corrientemente hacen referencia al marco
general de la empresa en su desarrollo interno y el medio ambiente
externo, que influye en los objetivos trazados a largo plazo.

El plan estratégico debe describir en forma lo más amplia posible las


tareas a realizar, haciendo ver los por menores de los beneficios al
realizarlas, estableciendo períodos de tiempo en cada tarea o actividad.
Se debe especificar el producto o servicio y a qué población o mercado
está dirigido, como también las utilidades que dará el producto o
servicio; se debe establecer la clase de recursos, bien sea materiales o
humanos, que requiere cada objetivo.

La planeación estratégica debe establecer con anterioridad en forma


clara cual es su contribución no sólo a la organización propiamente
dicha, sino a la comunidad en general.

La planeación estratégica tiene que ver con los hechos fundamentales


de la organización en el futuro, no tomando decisiones sobre este, que
como conocemos es incierto, debemos tomar las decisiones
estratégicas, teniendo en cuenta el futuro. Este futuro exige al
estratega innovación creativa en toda la estructura organizacional de
manera continua pues el mundo evoluciona en forma permanente y la
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empresa es parte determinante del mundo mutante. Los cambios
acelerados como la tecnología de grandes industrias, entre otras las
computadoras, utilizables en todos los campos, llevaron a las empresas
a buscar nuevos rumbos, nuevas oportunidades.

La complejidad gerencial, debido a factores que el gerente actual tiene


que tener en cuenta entre otros la inflación, la variación de incrementos
en los costos fijos, el mercadeo, la responsabilidad social, económica y
de servicios de la organización, que hoy es más exigente, nos muestra
la importancia y la necesidad de la planeación estratégica.

DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA SISTEMATICA

Un sistema de planeación estratégica es sencillamente el comienzo de


un procedimiento de formular objetivos, que indican el rumbo de una
organización. Luego un sistema de planeación estratégica se debe
diseñar, teniendo en cuenta el objetivo (propósito) principal que se
persigue con su implantación. Este plan estratégico una vez implantado
para que tenga éxito, debe ser coherente, es decir, las políticas de
personal, mercadeo, finanzas y producción deben converger a la
estrategia trazada. Es fundamental tener en cuenta en la estrategia la
realidad interna de la organización, porque ello nos dice con objetividad
que sabe hacer la empresa, sería un error fatal desconocer el medio
interno de la organización. Pero la coherencia de la estrategia no sólo
debe ser interna, debe ser también externa, es decir, con el entorno
en que tiene que actuar o desenvolverse la empresa.

Para que el desarrollo de la planeación estratégica sea favorable, se


sugiere que el gerente realice algunas preguntas, desde luego con sus
respuestas:
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1. Dónde está nuestra empresa?
2. A dónde quiere llegar nuestra empresa?
3. Qué decisiones debe tomar la empresa para llegar?

EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA

La planeación estratégica sistémica como proceso es una secuencia


cronológica racional que nos lleva a la consecución de un objeto global
mediante acciones predeterminadas. En esencia el proceso es
sencillamente la formulación de una estrategia: Esta debe determinar
los objetivos, generar políticas básicas para alcanzar los objetivos y
definir el negocio o actividad en que la empresa quiere operar.

Los pasos más importantes del proceso sistémico de planeación


estratégico son:

1. Determinación o fijación del fin o misión de la organización. El


término misión también se puede conocer con los nombres de:
objeto básico, propósito, meta, aspiración, finalidad.
Una vez definida la misión el gerente opera bajo el marco
establecido por los accionistas. Este es el paso más
importante.

2. Formulada la misión se deben identificar los objetivos y


estrategias vigentes, teniendo en cuenta el suprasistema
cultural, económico, natural y político, y así detectar
influencias determinantes sobre la capacidad de la empresa, al
igual que el análisis de los recursos, lo que nos permite
determinar las ventajas y desventajas competitivas de la
empresa.
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3. Identificar las oportunidades y amenazas estratégicas.
Estudiando el medio ambiente y los recursos, podemos
pronosticar los efectos de la estrategia existente y así el
administrador determinar si las oportunidades son favorables
para renovar la estrategia o continuar con su ejecución.

4. Es la toma de decisión estratégica, producto del análisis


hecho en el punto 3. Para llegar a la decisión estratégica, se
deben identificar, evaluar y seleccionar alternativas
estratégicas.

5. Ejecución de la estrategia (acción empresarial). Definida la


estrategia debe darse operatividad en forma tal, que permita
coherencia sistémica de la organización, para ello hacemos uso
de la planeación táctica.

Los cinco pasos presentados son una guía en el proceso de


planeación estratégica, pasos que pueden variar obedeciendo a la
clase de negocio, importancia de la organización, capital de la
organización, sistema económico, político y social, clase de
industria dentro de la cual se encuentra la organización. En esencia,
no toda planeación estratégica es igual.
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VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA

Ventajas

1. La planeación estratégica contribuye a anticiparse a los


problemas, lo que permite al administrador dar soluciones oportunas.
2. Reduce la posibilidad de cometer errores con sorpresas
desagradables, las estrategias y objetivos son trazados en forma
muy cuidadosa.
3. Brinda a los gerentes lineamientos lógicos y consecuentes, con el
desarrollo de las actividades para alcanzar los objetivos de la
empresa a largo plazo.

Desventajas

1. La principal desventaja de la planeación estratégica es la gran


inversión de tiempo, personal y dinero.
2. Algunas empresas utilizan personal especializado en planeación,
para formular estrategias, ellos requieren de nuevos espacios para
sus oficinas, altos costos de investigación de mercados, costos de
adiestramiento de personal, etc.
3. La empresa pequeña que no tiene un departamento dedicado a la
planeación no puede seguir el proceso sistémico de planeación
estratégico. No obstante, se favorece siguiendo unos marcos
básicos.

PLANEACIÓN TÁCTICA
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La planeación táctica hace referencia al empleo de los recursos, en
objetivos específicos.
La planeación táctica mediante la estructura organizacional contribuye a
la consecución de los objetivos de la planeación estratégica. Un plan de
un director de carrera en una universidad, sobre la modificación de una
materia, es estratégico, en cambio para el Consejo Superior sería
táctico.

La planeación táctica hace referencia al empleo efectivo de todos los


elementos o recursos para el logro de las metas establecidas.

TIPOS DE PLANES

Los planes los podemos clasificar en:

 Objetivos
 Políticas
 Procedimientos
 Reglas
 Proyectos
 Programa
 Presupuesto

OBJETIVOS
Los objetivos son los propósitos o fines hacia los que se encaminan las
acciones o actividades de la organización.
Los objetivos deben establecerse en la forma más clara que sea posible,
para poder concretar a los subalternos en las metas que deben alcanzar.
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POLÍTICAS
Las políticas son orientaciones o conceptos amplios que guían el
pensamiento de todos aquellos a quien corresponde tomar decisiones.
Las políticas que se tracen deben marcar áreas específicas que
aseguren el logro de las metas; por ello la formulación de las políticas
debe partir de hechos y no de reflexiones personales, ni de decisiones
oportunistas.

Las políticas deben ser expresadas en forma clara y precisa para que
puedan ser interpretadas, ayudando así considerablemente a la
realización del trabajo administrativo.

Hay que dejar en claro que las políticas deben ser amplias, es decir,
dejar un margen para que el subordinado pueda juzgar
discrecionalmente. De no darse, este margen sería una regla.

Ejemplo de política de ventas:


 Dar crédito sólo a organizaciones de gran prestigio.
 Devolvemos su dinero sin hacer preguntas.

PROCEDIMIENTO

Un procedimiento es un plan que indica la cronología secuencial más


adecuada para lograr óptimos resultados en cualquier área de la
organización.
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Los procedimientos permiten canalizar todas las actividades de la
organización hacia sus objetivos primarios, contribuyendo a la
delegación de la autoridad en los subalternos con la certeza de que se
ajustan a los objetivos y políticas de la organización. Los procedimientos
son guías de acción y no de razonamiento, para sentar criterios.
PRESUPUESTO
Un presupuesto es un plan en el que los resultados esperados se
expresan en forma numérica.

El presupuesto puede ser dado en unidades de tiempo, unidades de


materiales, hombre hora, horas máquinas, en términos financieros o
en cualquier otro término numérico. En la mayoría de los casos, los
presupuestos se dan en términos monetarios, debido a que las unidades
monetarias son las más utilizadas.

REGLAS
Las reglas son guías de acción, más que para el pensamiento. Se
diferencian de los procedimientos en que no hay secuencia en el tiempo
de las políticas, se diferencian porque éstas orientan el pensamiento de
quien corresponde tomar decisiones dejando margen para juzgar
discrecionalmente; en cambio, las reglas son guías de acción, pero no
permiten discreción en su aplicación.

PROGRAMA
Un programa es un conjunto de planes tales como objetivos, políticas,
presupuestos, procedimientos, reglas, recursos y todos los demás
elementos necesarios para lograr lo propuesto.

PROYECTO
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Un proyecto es parte de un programa general, que puede ejecutarse en
forma independiente.

PLANEACIÓN A CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO

Para determinar la planeación a corto, largo o mediano plazo es


necesario tener en cuenta los siguientes factores:

 La clase de negocio.
 Importancia de la organización.
 La clase de industria dentro de la cual se encuentra la organización.
 El capital de la organización.
 Sistema económico, político, social.
 Nivel jerárquico del ejecutivo.
 Otros.

En términos generales en las organizaciones, cuando la planeación se


hace de seis meses o doce meses de habla de la Planeación a Corto
Plazo.

Cuando la planeación se hace de uno a tres años se habla de la


Planeación a Mediano Plazo.

Cuando la planeación se hace de tres a cinco años se habla de la


Planeación a Largo Plazo.

CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN PLAN


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Para que un plan sea bueno debe poseer ciertas cualidades básicas:

 En primer lugar el plan debe ser concreto, claro, conciso, es decir,


que se refiera a un objetivo definido.
 Que se comprenda en todos los detalles.
 Debe ser completo, que abarque adecuadamente todos los trabajos
requeridos para alcanzar el objetivo final en forma satisfactoria.
 Que sea razonablemente armónico, teniendo en cuenta la parte
financiera.
 Que tenga flexibilidad, condición básica si se tiene en cuenta la
parte financiera.
 Que tenga flexibilidad, condición básica si se tiene en cuenta que un
plan se hace para el futuro y el futuro siempre es incierto.

LA TOMA DE DECISIONES

Podemos definir la toma de decisiones como EL SUBSISTEMA DE


ELECCIÓN O ESCOGENCIA DE VARIAS POSIBILIDADES O ALTERNATIVAS.

Esta escogencia requiere un estudio de todas las propuestas, antes de


tomar una decisión.

Etapas en la Toma de Decisiones:


1. Planteamiento del problema
2. Análisis del problema
3. Posibles alternativas
4. Evaluación de las alternativas
5. Decisión o elección
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Planteamiento del Problema:


En la definición de cuál es el problema, se debe obrar con toda la
calma que las circunstancias lo permitan, debido a que plantear el
problema no es trabajo fácil.
Análisis del Problema:
Una vez que el problema se haya definido, se deben buscar los datos,
estableciendo prioridades en éstos con base en su importancia.

Posibles Alternativas:
Una vez se ha analizado el problema, buscamos las soluciones posibles
o alternativas, el ejecutivo debe analizarlas en forma detenida y
determinar su validez.
El ejecutivo debe buscar las alternativas y jamás argumentar que no las
tiene, porque desconoce el problema, todo lo contrario, él debe
concebir fórmulas superiores a las presentadas por sus subalternos.

Evaluación de las Alternativas:


Las alternativas hay que valorarlas observando lo positivo y negativo de
cada una de ellas en la práctica, lo anterior permite al ejecutivo medir
las consecuencias y los riesgos que implica cada procedimiento que se
siga.
El ejecutivo debe tomar muy en cuenta los recursos de que dispone en
momentos de la valoración de las alternativas, buscando la que dé
mejores resultados con un mínimo de costo y esfuerzo.

Decisión o Elección:
El último paso es la decisión o elección después de haber valorado las
alternativas, es decir, la elección de la mejor. En esta decisión,
muchas veces la experiencia juega un papel importante, pero el
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ejecutivo debe usarla con análisis crítico, es decir, examinar la
situación y las circunstancias que regían en el momento que se tomó la
decisión; si las circunstancias son las mismas, la decisión debe ser la
misma, pero como lo corriente es que las condiciones hayan variado en
forma notoria, entonces la decisión no debe ser igual.

Podemos decir que en la toma de decisiones debemos tener en cuenta


experiencia, intuición o corazonada, eventos, opiniones, técnicas
cuantitativas, medio ambiente.

PASOS TOMA DE DECISIONES

En el gráfico, podemos observar las etapas que se siguen en la toma de


decisiones: primero, tenemos el problema que ha sido definido;
segundo, se analiza el problema; tercero, se han dado las alternativas
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A, B, C, D, en forma cuidadosa, descartando las alternativas A, C, D;
quinto, la decisión final es por la alternativa B.

ORGANIZACIÓN

La organización es la estructuración sistemática para agrupar el trabajo


en forma eficiente e integral, establecer y reconocer la autoridad
necesaria.

AUTORIDAD ADMINISTRATIVA

Autoridad es el poder que tiene una persona para exigir a otras personas
que lleven a cabo determinadas acciones que conduzcan a los objetivos
trazados por la organización.

Quien posee la autoridad debe estar preparado para integrar las


actividades de todos los participantes de la organización, tomar las
decisiones en conjunto y seguir el curso de ellas.

Limites de la Autoridad
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Los directivos de las organizaciones, además de lo anterior, limitan su
autoridad por los estatutos de la organización, por los objetivos y
programas de la organización.

En otras palabras, la autoridad es influenciada por el medio ambiente


interno y externo de la organización.

En el gráfico observamos que


las limitaciones de la autoridad
del Gerente va de A a B; las
limitaciones de autoridad del
supervisor va de C a D. Lo que
quiere decir que la descender
en la escala jerárquica mayor
va a ser las limitaciones de
autoridad.

Delegación de Autoridad
Delegar es conferir la autoridad de un jefe a otras personas para que
desempeñen determinadas actividades. El jefe que delega retiene
siempre toda la autoridad de que fue investido para el desempeño de
sus funciones, en otras palabras, delegar no significa renunciar a la
autoridad.
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Es de suma importancia que el gerente delegue por las siguientes
razones:
 Tiene tanto trabajo que solo no lo podría realizar.
 La delegación es necesaria para el desarrollo de los subalternos en
los diversos programas de formación que conducen al objetivo
trazado.

DEFINICIÓN DE RESPONSABILIDAD

Es la obligación que tiene un subordinado de llevar a cabo su tarea o


actividad, tal como se lo exige el superior.

La desigualdad entre la autoridad y responsabilidad es negativa para la


organización; si la autoridad es mayor que la responsabilidad puede
llevarnos a un mal uso de la autoridad; el caso contrario, el que acepta
responsabilidad sin la adecuada autoridad, posiblemente se va a
encontrar en situaciones muy incómodas.

La autoridad y la responsabilidad están íntimamente relacionadas entre


sí, para todo proceso práctico, la delegación de autoridad puede ser
inoperante si no ha sido bien equilibrada.

LINEA Y STAFF

La línea hace referencia a aquellas funciones que tienen una acción


directa en el logro de los objetivos de organización. La línea la forman
todas las unidades orgánicas que inician y concluyen las tareas o
actividades principales de la organización.
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El staff hace referencia a todos los elementos de organización que
ayudan a la línea en la consecución de los objetos básicos de la
empresa. El staff ayuda la ejecutivo proporcionando asesoramiento,
consejos, sugiere, pero no de órdenes, ni manda.

La línea no es superior al staff, sencillamente es de naturaleza


diferente. El staff y la línea buscan el cumplimiento de las metas o fines
de la organización.
La línea significa autoridad para mandar, dar órdenes, permitiendo
poner en marcha la estructura organizacional. Esta autoridad de línea
se encuentra en las organizaciones militares, siendo usada en tiempos
anteriores a la venida de Cristo. La organización de lineo tipo militar
tiene la gran ventaja de que cada subalterno sabe directamente el lugar
que ocupa, a quién le puede dar órdenes y de quién las debe recibir.
El concepto de staff se inicia en Grecia, en el senado de la Roma
primitiva, en los ejércitos antiguos europeos.
Hoy, cuando la organización ha evolucionado, el ejecutivo tiene
mayores obligaciones siendo responsable de que todo se resuelva
positivamente; para ello, nombra a los asesores necesarios, creando
así un staff para uso personal que le ayudará en el cumplimiento de
todas sus obligaciones.

Clases de Staff

Podemos hacer una gran clasificación del staff a saber:

 Cuando el staff asesora en forma exclusiva a un directivo se llama


staff Personal
 Cuando el staff está al servicio de todos los departamentos de la
empresa bien sea de línea o staff se llama staff Especializado.

Staff Personal
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El staff personal aconseja, asesora, sugiere a un solo directivo.
La finalidad del staff personal es ayudar al ejecutivo en el desempeño de
sus funciones, especialmente en lo que se refiere a los problemas
pequeños, que restan mucho tiempo, permitiéndole dedicación a los
asuntos importantes de la organización.

Staff
Especializado
El staff especializado, asesora, aconseja, sugiere, orienta a todas las
unidades de línea y a los demás staff que se encuentran en la
organización.

El staff especializado es de gran utilidad para preparar y trasladar


órdenes a los jefes de los departamentos a quienes se les han
establecido objetivos básicos. Para cumplir con los objetivos básicos por
parte de la línea, es decir, por los jefes de línea, estos solicitarán
consejos y orientaciones al staff especializado en diversos problemas de
su departamento.
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Staff Funcional
Se presenta cuando se delega autoridad al staff, dándose en
circunstancias muy especiales, para actividades limitadas y específicas.
Sabemos que la autoridad es ejercida por la línea, pero en un momento
dado por conveniencia de la organización y circunstancias especiales,
se le concede autoridad al staff; de hecho, se les faculta para tomar
decisiones.

ORGANIGRAMA

Un organigrama o gráfica de organización es la representación


diagramada de las principales funciones, actividades y canales de
autoridad y responsabilidad de la organización.

Utilidad de los Organigramas

1. Un organigrama nos permite el establecimiento de una organización


e integración de las funciones y actividades de la organización.
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2. Nos permite mostrar las diversas funciones que realiza la
organización, estableciendo los niveles jerárquicos.
3. El organigrama nos permite establecer las líneas de autoridad y de
hecho, el tipo de responsabilidad.
4. El organigrama nos permite informarnos si una división,
departamento o sección, es de línea o staff.
5. Nos permite ver las relaciones que se dan entre diversos puestos de
toda la organización.

Clases de Organigrama

Los organigramas pueden ser:


 Verticales
 Horizontales
 Circulares
 Escalares
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Organigramas Verticales
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Organigramas Horizontales
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Organigrama Circular

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Organigramas Escalares

CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

Podemos definir la centralización como la acumulación de autoridad en


un solo puesto o división, departamento de una organización.

La administración centralizada tiene algunas ventajas:

1. Se reduce en forma notable la duplicación de funciones.


2. Permite mostrar las capacidades y calidades de los altos
ejecutivos.
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3. Puede utilizar personal menos capacitado para los puestos
subalternos reduciendo la nómina de personal.
4. Permite una buena coordinación de todas las actividades de la
organización.

Este concepto quedará más claro por intermedio del organigrama que se
ha diagramado para el caso.

ORGANIZACIÓN CENTRALIZADA

DESCENTRALIZACIÓN

Podemos definir la descentralización como la dispersión de la autoridad.


La descentralización de la autoridad nos presenta ventajas:

1. La descentralización de la autoridad permite que se lleve a


cabo la verdadera delegación de autoridad, lo que hace
disminuir el trajín de los altos funcionarios.
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2. La descentralización proporciona oportunidad para la formación
de los ejecutivos debido a que se les permite tomar decisiones,
sin tener que esperar la aprobación de un superior; en muchos
casos, esas decisiones son mejores porque el jefe que vive el
problema conoce todos los factores que lo determinaron.

3. La descentralización en los ejecutivos de nivel medio aumenta


su moral y su interés por el trabajo.
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ORGANIZACIÓN DESCENTRALIZADA
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ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIÓN

Existen tres sistemas básicos:

1. Organización de línea
2. Organización funcional
3. Organización de línea y Staff
Se habla también de la organización por Comité.

Organización de Línea
La organización de línea o tipo militar, es la más antigua y simple de las
estructuras de organización, tiene su origen en la organización de los
antiguos ejércitos.

La autoridad y la responsabilidad se transmiten por una sola línea, es


decir, hay una verdadera jerarquía de autoridades, en el que el
superior ordena y los subordinados obedecen en forma inmediata.

La organización de línea es la más indicada para las pequeñas


organizaciones, debido a su fácil operacionalización y la economía por
su estructura simple.

Ventajas de la Organización de Línea

1. Es muy sencilla; los cargos que existen son pequeños e


inclusive, en la parte superior de la organización sólo está el
cargo del director; lo anterior determina un tipo de relaciones
sumamente sencillas.
2. Existe una división bien neta de autoridad y responsabilidad, o
sea, que hay una clara delimitación de la autoridad y la
responsabilidad en cada cargo, precisando en forma clara y
objetiva hasta dónde llegan su jurisdicción.
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3. Es sumamente estable. Esto debido a que todas las decisiones
se toman a nivel del director, el principio de unidad de mando
permite una verdadera disciplina, lo que conlleva a una
estabilidad de la organización.
4. Facilita la rapidez de acción. Se sabe que el director posee
autoridad absoluta sobre sus subalternos, apoyado en su nivel
jerárquico; inmediatamente se expide una orden o tarea se
cumple en forma rápida y directa.

Desventajas de la Organización de Línea:

1. La organización es rígida e inflexible, lo que no permite


innovaciones ni adaptaciones al mundo cambiante.
2. Siendo un sistema autocrático, puede funcionar sobre bases
arbitrarias y dictatoriales.
3. Los jefes de departamento ejecutan las ordenes con
independencia los unos de los otros y en muchos casos de
acuerdo con sus caprichos o deseos, debido al monopolio de
las comunicaciones en su área.
4. Los hombres más importantes de la organización pueden estar
sobrecargados de trabajo, lo que dificulta el desarrollo
organizacional.
5. La pérdida de uno de los hombres importantes de la
organización, puede producir trastornos o descuadrar la
organización.

Organización Funcional
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En este tipo de estructura, se recurre a los especialistas que concretan
sus esfuerzos en una estrecha gama de tareas aplicando el principio de
especialización de las funciones.

Ventajas de la Organización Funcional:

1. Debido al especialización, hay mayor capacitación de los jefes,


lo que da como resultado una mayor eficiencia.
2. La organización funcional permite una comunicación directa
entre los cargos, cuando es necesaria la comunicación sin
recurrir a los canales formales.
3. En caso de innovaciones en los procesos administrativos, la
organización funcional facilita la adaptación rápida.

Desventajas de la Organización Funcional:

1. Presenta dificultades para definir quién es exactamente el jefe.


2. No es fácil diferenciar la autoridad y responsabilidad de cada
jefe en los asuntos que son comunes a varios.
3. Surge con frecuencia la dualidad de mando.
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4. La disciplina se debilita, hoy la tendencia a la tensión y a los
conflictos dentro de la organización.

Organización Línea y Staff

En las organizaciones Lineal y Staff, el administrador tiene un comité de


consejeros que no tienen autoridad directa en los empleados. El órgano
staff investiga, asesora, busca los hechos y aconseja o sugiere el
ejecutivo.

Ventajas de la Organización Línea y Staff:

1. Se basa en la especialización de asesoría previamente


planificada.
2. Contribuye a la organización en el conocimiento técnico de los
expertos.
3. Permite la oportunidad de ascenso a los profesionales más
capacitados por la disponibilidad de puestos de alta
responsabilidad.

Desventajas de la Organización de Línea o Staff:

1. Puede confundirse la autoridad lineal y los órganos de staff.


2. Los jefes de línea tratan de obstaculizar la labor del staff,
catalogándolos de demagogos teóricos.
3. El órgano staff considera a la línea incapaz de aplicar las
sugerencias dadas por ellos.
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LOS COMITES

El Comité se puede definir como un grupo de personas, designadas o


elegidas, a quienes se les confía un asunto, para su resolución. Los
comités o “Juntas” o “grupos de trabajo” o “comisión”, facilitan que los
individuos se reúnan y hablen sobre diversos asuntos.

Clases de Comités

1. Comité de línea. A la comisión se le confiere autoridad para decidir


sobre un asunto específico; se le suele llamar “ejecutivo plural”.
2. Comité de Staff. La comisión tiene como único objetivo orientar,
asesorar, investigar y aconsejar o recomendar.
3. Comité Oficial. Es aquella comisión que tiene una ubicación dentro
de la estructura de la organización, estando claramente
especificadas cuáles son sus obligaciones.
4. Comité Oficioso. Es la comisión que no tiene un lugar o ubicación
dentro de la estructura de la organización, creándose con el
propósito único de conseguir opinión o decisión sobre un asunto
particular.

Ventajas de los Comités

1. Las comisiones son una verdadera ayuda en la sincronización de las


actividades de la organización. En el comité se van a escuchar las
sugerencias y opiniones de cada uno de sus miembros, lo que
permite una información completa de los problemas que se presenta
en otros departamentos y con base en esta información, contribuir
en la solución de los diversos problemas que se presentan en la
organización.
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2. Una de las ventajas más importantes de los comités es que varias


personas piensan mejor que una sola. Como la comisión la integran
varias personas, cada una de ellas posee una experiencia, además
de su capacidad y habilidad; muchas veces necesitan el consejos de
un especialista, para tomar una determinación, lo que no podría
darse si el mismo asunto se hubiese sometido a una sola persona.

3. Las comisiones permiten una buena formación de los ejecutivos


porque les permite analizar los problemas que se presentan en otros
departamentos, participando en las discusiones y contribuyendo a
las soluciones de problemas que afectan toda la organización. Lo
anterior contribuye a la formación del directivo.

Desventajas de los Comités

1. Como en las comisiones cada integrante puede expresar sus ideas,


buscando a la vez que los demás miembros participen de sus
opiniones, en muchos de los casos conduce a discusiones que duran
horas y horas sin llegar a resultados. Cuando se necesita unanimidad
en una decisión, cada miembro tiene derecho a ser oído, a que se le
consideren sus puntos de vista, a dar todas las interpelaciones;
estas reuniones son costosas en tiempo y dinero.
2. Cuando a una comisión se le encomienda un asunto, bien sea
asesora o tomar una decisión, se confiere autoridad al grupo y no a
las personas que lo integran, es decir, la responsabilidad es dividida.
Pero esta responsabilidad dividida en la práctica administrativa no se
presenta así, debido a que cada miembro de la comisión sabe que no
puede exigírsele responsabilidad individual.
Funciones Administrativas 39
____________________________________________________________________________________
3. Los comités buscan que exista unanimidad en las decisiones;
entonces, los miembros minoritarios ejercen presión fuerte sobre las
mayorías para que se acepten sus puntos de vista, o se llegue a
acuerdos sobre ellos.

Consejo de Administración

El consejo de administración o junta directiva tiene como función básica


administrar la organización.

La junta directiva actúa como ejecutivo plural; para cumplir con sus
objetivos, es decir, dirigir la organización, designa su gerente con
grandes capacidades para que dirija las operaciones empresariales; a
su vez, la junta debe controlar al ejecutivo para que las operaciones se
realicen tal como se las ordenaron.

Principales funciones del Consejo de Administración

1. La primera función del consejo de administración es determinar los


objetivos básicos de la organización.

2. Seleccionar y nombrar los principales directivos de la organización.

3. Manejar los activos de la organización en beneficio de los accionistas


(Administración fiduciaria).

4. Aprobar loa asuntos financieros más importantes de la organización,


por ejemplo, el presupuesto.

5. Revisar y renovar los estatutos de la organización.


Funciones Administrativas 40
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6. Distribuir las utilidades a los accionistas.


7. Asegurar la estabilidad de la organización en el futuro, en un mundo
cambiante.

8. Delegar poderes especiales a los ejecutivos de la organización, como


por ejemplo, quiénes pueden firmar contratos, préstamos, etc.

Composición del Consejo de Administración

Los consejos de administración están integrados por consejeros internos


y consejeros externos.

El consejero interno es aquel que dedica todo su tiempo a una


determinada actividad dentro de la organización, su retribución se hace
por esta dedicación. También tenemos los consejeros internos que son
directivos de la organización, como por ejemplo el subgerente de
ventas; también es consejero, pero por esta actividad no recibe
remuneración.

Los consejeros externos son las personas que no se dedican a la


organización de tiempo completo; por lo regular son grandes
accionistas o directivos de otras organizaciones que sirven a la
organización.
Funciones Administrativas 41
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CONTROL

El Control es el proceso de verificación que permite determinar si se


siguen los objetivos trazados, si no se siguen, tomar los correctivos
necesarios.

El Control le permite al administrador comprobar en forma clara, si las


metas de la organización se han llevado a cabo como estaba
planificadas; pero ésta no es función exclusiva de la gerencia, sino que
debe realizarla cada jefe en su sección, departamento, etc.

El Control señala los errores con el fin de rectificarlos, evitando que


vuelvan a suceder. Se puede controlar, la calidad, la cantidad, el
tiempo y el costo.

Para que el control tenga éxito debe reunir los siguientes requisitos:

1. Los Controles debe reportar las desviaciones en forma inmediata


El control se hace hacia el futuro y para que tenga éxito debe hacerse
de tal manera que se detecten las desviaciones en forma inmediata,
cuanto antes mejor, porque así el administrador podrá adoptar las
medidas correctivas en el mismo momento en que se está detectando la
falla.

2. Los Controles deben ajustarse a la naturaleza de la Organización.


Funciones Administrativas 42
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Todo control que se aplique en cualquier tipo de empresa debe
adaptarse a la forma de la organización. El administrador debe ser muy
analítico en lo que va a controlar y los sistemas que se adapten a los
casos concretos y específicos que haya que vigilar

3. Los Controles deber ser comprensibles


El control debe ser comprendido en una forma clara por el administrador
al igual que por los subalternos; por ello los controles deben diseñarse
los de la manera menos complicada posible.

4. Los Controles deben ser Flexibles


Es de suma importancia que el control sea flexible si se quiere una
organización activa y capaz de satisfacer las necesidades del medio; si
se tiene un control inflexible y hay un acontecimiento que no estaba
previsto, de inmediato se desbaratan los planes ya establecidos, con
los respectivos resultados desfavorables para la organización.

El buen control debe tener flexibilidad que permita las innovaciones


necesarias para un dinámico desarrollo de la organización.

5. Los Controles deben ser Económicos


Para que el sistema de control sea aplicable en forma racional y
práctica, debe ser económico; los gastos deben ser justificados
mediante acciones que demuestren en forma elemental la utilización de
ellos.

6. Los Controles deben tener una acción correctiva


Cuando el sistema de control revela desviación en los objetivos, de
inmediato se debe averiguar quién es el responsable, cuándo sucedió y
Funciones Administrativas 43
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qué debe hacerse con la desviación; una vez se tenga esta información
con la mayor agilidad y amplitud, se debe aplicar la acción correctiva.

ETAPAS DE UN CONTROL

Es aconsejable que el control se sigan unos pasos secuenciales, para


determinar si se está actuando de acuerdo con lo establecido.

Estos pasos serían:

1. El establecimiento de una norma


2. Comprobación de las realizaciones
3. Tomar medidas correctivas

1. El Establecimiento de Normas
Las normas sencillamente son criterios que nos permiten juzgar los
resultados

2. Comprobación de las Realizaciones


Una vez el administrador ha fijado las normas, debe proceder a la
comprobación de las realizaciones.
El administrador debe dar claridad a los medios que permiten la
comprobación de la actuación de los subalternos. Los resúmenes
escritos o resúmenes orales son un medio útil en la comprobación de las
actuaciones de los subalternos, siendo el mejor medio de comprobación
el contacto personal.

3. Tomar Medidas Correctivas


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La última etapa del sistema de control es tomar las medidas correctivas.
Cuando en la organización se presenta una variación o desviación, el
control se cumple cuando se han tomado las medidas correctivas; el
administrador debe comprobar las causas que produjeron la desviación
antes de determinar la acción correctiva en forma clara y específica. La
acción correctiva la tomará el ejecutivo que tenga el nivel jerárquico y la
autoridad sobre las actividades afectadas.

CLASES DE CONTROLES

Los medios de control que se llevan en la organización los podemos


clasificar en dos grandes grupos:
a) Control inmediato
b) Control posterior
Control inmediato, como su mismo nombre lo dice, se lleva a cabo en
el mismo momento que se realiza la actividad. Tienen la ventaja de que
si hay desviación del propósito trazado, inmediatamente es corregido.

Control Posterior es el que se lleva a cabo una vez terminado uno


objetivo o meta, se equipara lo planeado con lo ejecutado, tomando los
correctivos necesarios si ha habido desviación.
Funciones Administrativas 45
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LIDERAZGO

“El líder más que cualquier otro; tiene el privilegio de fortalecer


y engrandecer a los hombres”

Cada vez más las organizaciones buscan afanosamente incorporar


líderes a sus estructuras jerárquicas, pues su responsabilidad es de
capacitar nuevos líderes, quienes infundirán en sus colaboradores o
seguidores actitud positiva, propósitos y deseos específicos que la
compañía necesita para mejorar su productividad.

Estos líderes basados en el desarrollo de cualidades en sus seguidores,


como la confianza propia, la motivación y el grado de madurez, hacen
de las empresas unos constantes agentes de cambio, en donde sus
colaboradores son una nueva generación de directivos, capaces de
retar los procesos, inspirar una visión futurista, levantar los ánimos,
canalizar positivamente la inconformidad y avanzar hacia el reto
cotidiano de crecer, influir y ampliar sus expectativas en el propio
desarrollo y en el de sus organizaciones.
Funciones Administrativas 46
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¿QUÉ DEFINE A UN LIDER?
Una persona puede tener un cociente intelectual elevado y una
formación técnica impecable, pero ser incapaz de dirigir un equipo
hacia el éxito. Solo puede ser lideres efectivos quienes tienen
“Inteligencia emocional”, es decir, la capacidad para capta las
emociones del grupo y conducirlas hacia un resultado positivo pero hay
una buena noticia: ese talento se puede aprender y cultivar en las
organizaciones.
LIDERAZGO: Según la encuesta de clase empresarial contratada con
Mercalegis y realizada entre gerentes de empresa sobre el perfil que
tendrá el profesional Colombiano el próximo siglo. Las características
predominantes serán la creatividad. El liderazgo y la capacidad de
innovación. Además, será un hombre integralmente experimentado y
poseedor de conocimientos interdisciplinarios. Y en condiciones
humanas altamente apreciadas. Como sentido de disciplina y de
responsabilidad en los negocios y buenas relaciones con el entorno.

EL JEFE Y EL LIDER

El jefe maneja sus hombres.


El líder guía sus hombres.
El jefe depende de su autoridad.
El líder, de la buena voluntad.
El jefe inspira miedo.
El líder inspira entusiasmo.
El jefe dice: “Estén aquí a tiempo”
El líder llega allí antes de tiempo.
El jefe sabe quien echarle la culpa.
El líder sabe como arreglar lo que se ha roto.
El jefe sabe como se hacen las cosas.
El líder enseña como se hacen
El jefe hace del trabajo una pesadilla.
El líder hace del trabajo una diversión.
El jefe dice: “Vaya”.
El líder dice: “Vamos”.
Funciones Administrativas 47
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El jefe dice: “Yo”.
El líder dice: “Nosotros”.

¿QUÉ ES UN LIDER?
Persona o grupo que pueden ejecutar acciones coordinadoras, señalar
caminos para salir de un problema, guiar en un momento de
confusión... convertirse en líderes.

El liderazgo comprende “acciones por parte de los miembros que


ayudan a determinar las metas del grupo, a hacer que el grupo se
mueva hacia dichas metas, a mejorar la calidad de las interacciones
entre los miembros, a desarrollar la cohesión del grupo y a facilitarle
recursos”.

El líder ORIENTA, DIRIGE, INFLUYE En un grupo de personas para lograr


un objeto común.

CONCEPCIÓN HISTÓRICA

 Teoría del Gran Hombre


 Teoría del Big Bang

TEORÍA DEL GRAN HOMBRE


Se creía que las condiciones del liderazgo eran innatas; los líderes
nacían y eran llamados a su destino por medio de algún proceso. Se
consideraba que el poder se confería a un número muy limitado de
personas que por herencia y destino se convertían en líderes.

SITUACIONES EN LAS QUE SURGE UN LIDER


Funciones Administrativas 48
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 En forma natural o espontánea para ponerse al frente de su grupo.
 El líder es nombrado o elegido para cumplir sus funciones,
convirtiéndose en esa forma en dirigente por voluntad de sus
electores.

CONTEXTO DEL LIDERAZGO

Compromiso, complejidad, credibilidad

1. COMPROMISO

 Visión, Significado, Empuje

2. COMPLEJIDAD

 Es una era marcada por el cambio rápido y repentino. Los


problemas de la organización son cada vez más complejos.
 Hay demasiadas ironías, complicaciones, contradicciones,
oposiciones que la organización deberá entender y manejar.

3. CREDIBILIDAD

 La rectitud, la responsabilidad

LAS FUNCIONES DE UN LIDER

Krech y Krutchfiel señalan las siguientes funciones que puede ejecutar


un líder. “Ejecutivo, planeador, creador de una política, experto,
representante externo del grupo, controlador de la relaciones internas,
Funciones Administrativas 49
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proveedor de recompensas y castigos, árbitro, ejemplo, símbolo del
grupo, substituto de la responsabilidad individual, ideólogo, figura
paterna, chivo expiatorio”.

LIDERAZGO Y PODER

El liderazgo, de alguna manera, ha venido siendo identificado con la


posibilidad de influir sobre los demás. Esta afirmación carece de sentido
para quienes creen que el excesivo control ejercido por seguidores y
opositores, limitan en todo momento el libre ejercicio del poder y de la
influencia sobre los demás.

Los líderes y dirigentes son productos de sus grupos. En otras épocas


dominaban el ambiente de liderazgo el jefe político, el militar o el
religioso; en varias regiones el sabio, el profesor, el profeta y en las
sociedades capitalistas: el hombre de negocios.

El hombre de negocios, con todos sus recursos ejerce influencia sobre la


política, el arte, la educación, la moral, las costumbres, es dueño de
cadenas de radio, de televisión, de bancos, de fábricas, etc.

LIDERES DIRIGENTES
 Surgen en circunstancias de  Se forman concienzudamente
emergencia o extraordinarias. mediante el estudio y la práctica
 Orienta el grupo con base en sus  Recurren a las ciencias y a
propios conocimientos. experiencias propias para orientar al
 Comienzan a mandar sin haber grupo.
aprendido a hacerlo.  Antes de comenzar a mandar
 Interpretan momentáneamente los generalmente aprenden a hacerlo
intereses y aspiraciones de quienes los  Tienen conocimiento científicos para
eligen. interpretar Constantemente los
 Se debe perfeccionar para ser intereses y aspiraciones de los grupos.
Funciones Administrativas 50
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dirigentes.  Ejercen liderazgo.
 Son producto de grupos o gentes poco  Son productos de grupos o gentes bien
organizadas. Organizadas.

Hasta aquí hemos venido señalando semejanzas y diferencias entre


líderes y dirigentes. Conviene hacer un alto para mostrar un resumen
en forma de cuadro acerca de líderes y dirigentes:

El líder tampoco tiene vida privada. El ejercicio de sus funciones


siempre absorbe aun su intimidad, la privacidad de sus allegados y de
sus protegidos. El líder, por todo cuando hemos dicho, debe gozar de
atributos personales especiales; algunos le son consubstanciales, otros
son adquiridos conscientemente. Cuando posee atributos formados
mediante disciplina, el líder se convierte en dirigente capaz de
mantenerse en la posición sobresaliente con inteligencia y experiencia.

INICIATIVA Y LIDERAZGO

Gran número de personas llegan a ser líderes porque en un momento de


desconcierto general toman la iniciativa, conciben un plan y comienzan
primero la acción. Por ejemplo, Manuela Beltrán y el comunero Galán,
cada uno tomó la iniciativa de luchar contra injusticias de la época y
muchos hombres y mujeres los siguieron.

LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES

Los logros de cualquier organización dependen en gran parte de sus


líderes. La eficacia de cualquier grupo depende grandemente de la
calidad de su líder. El énfasis cada vez mayor en la industria debe
conseguir y fomentar líderes capacitados, las organizaciones se hacen
Funciones Administrativas 51
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más complicadas, se necesita un líder más hábil para hacerlas funcionar
con mayor eficacia. En ésta búsqueda de líderes eficientes, los
resultados de las investigaciones tienden a señalar más y más la
importancia que tiene el que los líderes demuestren sensibilidad y
discernimiento para captar las necesidades del ambiente en que estos
líderes se desenvolverán. El señalar cualidades esenciales en un líder
en sí no asegurará resultados efectivos a menos que estas cualidades se
determinen en relación con la situación específica de un grupo y a
menos que sus manifestaciones no se hagan parte integral de la
conducta del grupo. El líder como función de una situación dada, ha sido
explicado de varias maneras: Ejemplo: El finado Presidente Roosevelt,
poco antes de morir, escribió acerca de los problemas que existen en
relación con liderazgo en el mundo. Escribió así: "Hoy en día nos
confrontamos con el hecho extraordinario de que si la civilización ha de
sobrevivir, tendremos que cultivar la ciencia de las relaciones humanas,
la habilidad de las gentes para vivir juntos y trabajar juntos en éste
mundo, en paz.

Un líder efectivo deberá apoyarse en un entendimiento del


comportamiento de los grupos, porque un líder no funciona en lo
abstracto. Funciona en una situación específica con relación a un grupo
específico de personas. Por lo tanto aquellos que aspiran a tener éxito
ocupando posiciones de líderes necesitan perfeccionar su entendimiento
de la cultura de los grupos y de su complejidad.

Los grupos necesitan entenderse entre sí en sus funciones y relaciones


para funcionar con eficacia. Cualquier grupo de personas que deban
trabajar juntas, deberá tener una tarea en común o un problema para
resolver. Completar ésta tarea logra algún fin definido y cada miembro
del grupo aporta ciertas necesidades personales a la situación, como ser
la necesidad de pertenecer a alguien o a algo, la necesidad de
Funciones Administrativas 52
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reconocimiento, de participación, o de apoyo emocional que el grupo
pueda ofrecerle.

Para asegurar que ocurra una integración eficiente en la vida del grupo,
hay que fijar la atención en ciertos factores que afectan la conducta del
mismo. Uno de éstos es el objetivo o propósito del grupo. Aclarar el
objetivo o propósito es una función decisiva de un grupo dedicado a la
solución de problemas. Al abordar un problema, los miembros del
equipo asumirán a menudo que todo el mundo lo ve igualmente, o que
cada miembro lo ve desde un punto de vista en común. Cuando no se
comprueba esta suposición, sucede a veces que diferentes personas
abordan el problema de diferentes maneras para llegar a una solución o
seguir un modo de acción. Cuando esto sucede, los miembros
empiezan a preguntarse: "¿por qué fulano no está al corriente?"
Considerando las circunstancias, esto es difícil de hacer ya que cada
miembro tiene un concepto diferente de lo que es "estar al tanto" quiere
decir y quiere que su compañero piense en términos del concepto que él
tiene. Esta dificultad existirá mientras no haya un entendimiento en
común de los problemas. Por lo tanto, cada miembro seguirá el camino
que le dicte la percepción individual que él haya hecho del problema. A
menos que los miembros de un grupo puedan integrar sus esfuerzos
alrededor del mutuo entendimiento del objetivo o propósito en común,
no es muy seguro que de tal grupo se logren resultados productivos.

LA FUNCIÓN DEL LIDER EN LA ORGANIZACIÓN

Una vez que se hayan trazado objetivos, el grupo deberá encontrar las
manera de lograr esos objetivos. Si aceptamos el concepto liderazgo
como una función que responde a las necesidades de una situación
específica, se deduce de este concepto, que cualquiera que ayude al
Funciones Administrativas 53
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grupo a esclarecer sus objetivos y a progresar hacia la consecución de
estos fines, está asumiendo una posición de líder.

El líder debe preocuparse por contestar la pregunta, ¿Cómo pueden los


miembros de un grupo trabajar juntos para aclarar y lograr sus
objetivos? Esto implica diagnosticar el problema; implica subdividir un
problema complejo en "pequeños pedazos" que puedan manipularse
fácilmente. También implica utilizar los recursos a mano para resolver el
problema.

El liderazgo puede ejercerse por una persona en el grupo. Puede


también compartirse entre todos los miembros del grupo. La calidad del
líder se reflejará en las decisiones buenas que se hagan y en el modo
como se apliquen estas decisiones. Las decisiones serán más eficaces si
el proceso por el cual se llegó a la decisión es compartido por todos los
miembros que quedarán afectados por ella. Tales decisiones no son
solamente mejores decisiones sino que también se entienden mejor y se
llevarán a cabo más eficientemente por este mismo entendimiento.
Habrá mayor motivación para ponerlas en práctica, ya que estas
decisiones serán consideradas por cada miembro como "mi decisión".
Desde este punto de vista, uno de los objetivos del líder consiste en
permitir que cada miembro participe completamente de esta actividad.
Para que tome parte hasta el máximo al tomarse la decisión. Cuando
existe participación personal en una decisión habrá mayor interés en
proteger esta participación, cooperando en las actividades del grupo.
Funciones Administrativas 54
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LA COMUNICACIÓN

Se define como la transferencia de información desde el emisor hasta el


receptor en donde ambos comprenden la información. Se utiliza en
todas las fases de la administración, es particularmente importante en
la función de dirección.

FUNCIÓN

Es considerada como el medio que unifica la actividad de las


organizaciones. También, es el medio para modificar la conducta,
efectuar cambios, para hacer que la información resulte productiva y
lograr metas.

CANALES DE COMUNICACIÓN

El emisor selecciona el canal de comunicación adecuado para enviar su


mensaje, de acuerdo con el medio de comunicación que va a utilizar.

La selección del canal depende de:

 Si la comunicación es individual o en grupo

 Clase de mensaje
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 La urgencia del mensaje

 La importancia del mensaje

 Contenido del mensaje

 El costo de la utilización del canal

 Si se va a utilizar el mensaje después como referencia o no.

REACCIONES A LA COMUNICACIÓN

Toda comunicación produce en el receptor dos clases de reacciones:

 Una reacción objetiva, que es la reacción que se observa y que es


evidente al emisor. Es la reacción subjetiva, que no se expresa sino
que el receptor se la calla pues es la verdadera reacción del receptor
del mensaje.

 Una reacción objetiva, que es la reacción que se observa y que es


evidente al emisor. Es la reacción que el receptor se la calla pues es
la verdadera reacción del receptor del mensaje.

LAS COMUNICACIONES EN LAS ORGANIZACIONES


El Administrador para implementar la estrategia seleccionada debe
instruir y liderar al personal, utilizando la comunicación.
Funciones Administrativas 56
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La comunicación es, tal vez, la herramienta más eficaz que tiene un
administrador para realizar su labor, por medio de esta el administrador
puede:

 Dar a conocer la decisión que ha tomado.


 Dar a conocer la misión de la organización y los objetivos que se han
determinado.

 Aclarar y explicar la estrategia que se ha seleccionado.

 Recibir información sobre cómo se esta implementando la


estrategia y qué problemas se están presentando en la
implementación
 Motivar al personal.

 Enviar información relativa a situaciones en curso.

 Recibir información necesaria para tomar decisiones, etc.

EL RUMOR
Es un factor típicamente humano y no existe en la comunicación
técnica. Es un mensaje estructurado, con sentido, constituido por
elementos deducidos del conjunto de los mensajes transmitidos.

Los rumores son más activos en periodos de cambios bruscos, en


periodos de transición, cuando hay cambios en la estructura, cuando se
adopta una nueva tecnología, etc.

EL PROCESO DE COMUNICACIÓN
 El emisor envía al receptor un mensaje; el mensaje puede consistir
en: Ideas, opiniones, órdenes, instrucciones, explicaciones,
memorandos, actitudes, inforn1es.
 Si el receptor pregunta o contesta se establece una comunicación. La
comunicación es en dos sentidos: consta de la transmisión del
mensaje más la retroinformación o feed back.
Funciones Administrativas 57
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 El emisor utiliza un medio o canal adecuado de comunicación para
comunicarse con el receptor.
 El emisor, para producir o enviar un mensaje utiliza signos de un
repertorio o lenguaje que él conoce y que espera sea también
conocido por el receptor.
 El ruido, es aquel factor que distorsiona la calidad y claridad del
mensaje.

PORQUE FALLAN LAS COMUNICACIONES

Las fallas se presentan en la comprensión y aceptación del mensaje por


parte del receptor.
Las comunicaciones fallan sobre todo por las siguientes causas:

 El emisor no toma en cuenta al receptor.


 Oímos lo que queremos oír.
 Las palabras no tienen el mismo significado para todas las personas.
 El receptor no considera al emisor fuente aceptable, confiable y
segura.
 Se interpretan las comunicaciones de acuerdo con experiencias
anteriores.

 Las personas no escuchan a los otros.

COMO MEJORAR LAS COMUNICACIONES

 El emisor debe planear la comunicación antes de enviarla.

 Utilizar la retroinformación o feedback.

 El mensaje debe ser lo más breve posible.

 Utilizar la redundancia en la comunicación.


Funciones Administrativas 58
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 El emisor debe ponerse en lugar del receptor.

 Las personas deben escuchar a las otras personas.

 Las acciones son más elocuentes que las palabras.

LA MOTIVACIÓN

La motivación es uno de los factores internos que requiere una mayor


atención; puesto que es el motor que impulsa o mueve a una persona a
actuar de determinada manera. Ese impulso a actuar pudo ser
provocado por un estimulo externo (que provine del ambiente) o puede
ser generado internamente en los procesos mentales del individuo. En
este aspecto, Motivación se asocia con el sistema de cognición del
individuo. Krech, Crutchfield y Ballachey explican que:

" Los actos del ser humano son guiados por su conocimiento (lo que
piensa, sabe y prevé). Sin embargo preguntarse por qué actúa de esta o
de aquella manera corresponde al campo de la motivación. Para
responder que es la motivación, debe apelarse a los conceptos de
fuerzas activas e impulsoras traducidas por palabras como' deseo' y
'rechazo'. El individuo desea poder, status y rechaza el aislamiento
social y las amenazas a su autoestima. Además. el análisis motivacional
especifica una meta determinada. para cuya consecución el ser humano
Funciones Administrativas 59
____________________________________________________________________________________
gasta energías. Si desea poder, por ejemplo. compromete sus
esfuerzos. su tiempo y su naturaleza para ser presidente de la
República; si desea obtener status, ingresa al club 'adecuado ': si
rechaza el aislamiento social, huye de los amigos y conocidos que
puedan llevarlo a apoyar una causa social impopular; si rechaza las
amenazas a su autoestima. evita situaciones en que su competencia
intelectual pueda cuestionarse ".

En lo que atañe a la motivación, es obvio pensar que las personas son


diferentes: como las necesidades varían de individuo a individuo; existen
diversos patrones de comportamiento tales como los valores sociales y
la capacidad individual, no hay que olvidar que estas varían con el
tiempo, es decir, a pesar de que los patrones de comportamiento varían.
el proceso que las origina es básicamente el mismo para todas las
personas. En este sentido. existen tres premisas que hacen dinámico el
comportamiento humano:

l. El comportamiento es causado. Existe una causalidad del


comportamiento, tanto la herencia como el ambiente influyen de
manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se
origina en estímulos internos o externos.

2. El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano


existe una finalidad, ya que este no es casual ni aleatorio, siempre esta
dirigido u orientado hacia algún objetivo.
Funciones Administrativas 60
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3. El comportamiento esta orientado hacia objetivos. En todo
comportamiento existe un 'impulso', un 'deseo', una 'necesidad', una
'tendencia', expresiones que sirven para indicar los 'motivos' del
comportamiento.

Aunque él modelo básico de motivación sea el mismo para todas las


personas, el resultado podrá varían indefinidamente, pues depende de
la manera como se recibe el estímulo (que varia según la persona, y en
la misma persona, con el tiempo), de las necesidades (que también
varían con la persona) y del conocimiento que posee cada persona. La
motivación de las personas depende en lo fundamental de estas tres
variables.
Funciones Administrativas 61
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CICLO MOTIVACIONAL

El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza


dinámica persistente que origina el comportamiento. Cada vez que
aparece una necesidad, esta rompe el estado de equilibrio del
organismo y produce un estado de tensión, insatisfacción,
inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un
comportamiento o acción capaz de descargar la tensión y liberarlo de la
inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el
individuo satisfará la necesidad y por ende descargara la tensión
provocada por aquella. Una vez satisfecha la necesidad, el organismo
retoma a su estado de equilibrio anterior y a su manera de adaptación al
ambiente.

En el ciclo motivacional descrito anteriormente, la necesidad ha sido

satisfecha. A medida que el ciclo repite, el aprendizaje y la repetición


(refuerzos) hacen que los comportamientos se vuelvan más eficaces en
la satisfacción de ciertas necesidades. Una vez satisfecha la necesidad,
deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa
tensión o inconformidad.
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EMPRESA VIRTUAL

¿Qué es una empresa virtual?


Funciones Administrativas 63
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Una empresa virtual es la representación de la organización montada
sobre la tecnología de Internet. Es decir, los sectores mas importantes
en los que la organización se divide se apoyan en Internet ampliando el
potencial del negocio y permitiendo una mayor conexión entre el
personal y en la interacción con otras empresas.
Nuestros servicios de empresa virtual están a su entera disposición para
su exclusivo beneficio y el de su empresa para comercio en la red.

¿Cuál es la ventaja de montar una empresa virtual?


Con una empresa virtual no es importante en donde se radique usted ni
la ubicación de 1os distintos sectores de su empresa. La velocidad de
procesamiento es más eficiente, aumentando la satisfacción al cliente y
la seguridad efectiva de transacciones virtuales. Hoy en día, las
empresas están usando Internet para interactuar con otras empresas,
comprando Productos o servicios que ellas ofrecen, o colaborando en
una tarea de esfuerzo conjunta.
Con una empresa Virtual usted logrará una mejor administraci6n de la
información, permitiendo llevar el análisis de ventas en tiempo real y
posibilitando el crecimiento de la producción y distribución; y
reduciendo de esta manera los costos de transacción. Puede lograr que
los clientes y los proveedores se integren a su empresa obteniendo
mayor eficiencia y conociendo de esta manera las necesidades del
mercado. Puede conocer las tendencias del mercado mediante
mecanismos que le permiten extraer información sobre el cliente que
compra sus productos y/o servicios para de esta manera lograr una
oferta personalizada a cada uno de sus clientes. Nosotros podemos
ayudarlo para explotar en forma beneficiosa los recursos que Internet
provee con su alcance mundial. Nuestras soluciones crean una
infraestructura flexible que ampliará su capacidad de obtener
información y de comunicarse. haciendo uso de las herramientas de
Internet.
Funciones Administrativas 64
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¿Cuáles son los alcances de la empresa virtual?
Su empresa puede utilizar Internet para aplicar las nuevas tecnologías a
todas las áreas de su empresa, reduciendo costos. Con Internet no
solo puede conectar entre si al personal de su empresa y a los sectores
que estos integran, sino también intercambiar información con
cualquier entidad externa, como proveedores, clientes, distribuidores.
etc.
Puede acrecentar su empresa montando una red interna para la
comunicación de sus empleados entre sí. una intranet; o una extranet
para comunicarse con proveedores y clientes. O, como una opción
sumamente beneficiosa, contener dentro de su empresa virtual su
propio comercio electrónico.
Por ello le brindamos nuestra experiencia para enseñarle que
transformar su negocio le reportará ventajas competitivas en el
mercado, permitiéndole

Reducir costos y facilitarle la forma de llevar una empresa virtual con


éxito.

4 PS
Funciones Administrativas 65
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Las 4 ps son las siguientes:

PRODUCTO: Bien o servicio que se elabora con el fin de complacer al


cliente. En términos simples el producto es el resultado natural del
proceso productivo. Entre los atributos del producto están: su tamaño,
la forma del empaque, su logotipo, el eslogan, el tipo de envase, los
requerimientos sanitarios y de calidad que deben cumplir, los colores
del producto, la textura, entre otros.
Por lo tanto un producto es cualquier cosa que puede ofrecerse a un
mercado para atención , adquisición, uso o consumo que podría
satisfacer un deseo o necesidad. Los productos pueden ser tangibles
un televisor, una nevera, etc. o intangibles en general los servicios
tales como los seguros, el lavado de ropa en una lavandería, etc.
Los productos se clasifican en 3 grandes grupos

1. PRODUCTO DE CONSUMO: ejemplo zapatos, trajes, etc. a su vez


los productos de consumo pueden ser:

 Producto de conveniencia o compra rápida: ejemplo los


alimentos, el periódico, cigarrillo, etc.
 Producto de uso infrecuente o de comparación: ejemplo ropa
en general, inmobiliaria de una casa, los utensilios de cocina, etc.
 Producto especializado: ejemplo el televisor a color, equipo de
sonido, equipo de vídeo, equipo de computación, etc.

2. PRODUCTO INTERMEDIO: la mayoría de los insumos y


materias primas industriales

3. PRODUCTO DE CAPITAL: ejemplo un tractor, un torno, etc.


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PRECIO: es el valor monetario que se le da al bien o servicio. Es el


valor expresado en dinero, de un producto o servicio ofrecido en el
mercado. Para fijarlo debo tener en cuenta:
- La competencia
- La ley de las regulaciones
- La oferta y la demanda
- Los costos

La competencia: Investigo los precios que tiene la competencia, para


vender mis productos al mismo precio o más baratos.

La ley de las regulaciones: Conocer y cumplir las


reglamentaciones que regulan los precios a nivel nacional o
municipal.

La oferta y la demanda: Investigo como esta el producto que voy a


ofrecer según la ley de la oferta y la demanda, es decir, si hay mucha o
poca producción, porque así mismo baja o sube el precio del producto.

Los costos de mi producto: Determino el valor que tiene mi mano


de obra, los materiales y los gastos generales, para definir el precio de
mi producto.

PROMOCION: Son estrategias del mercado para introducir el bien o


servicio, ejemplo: pague 2 lleve 3. Es una forma para crear un buen
ambiente del producto en lamente de los consumidores. Es un
intento coordinado para crear en la mente del publico una imagen
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favorable del producto mediante ciertas actividades o programas de
apoyo como la publicación de noticias con significado comercial en un
medio de amplia circulación. Las características de las promociones son
5: rapidez, eficacia, imagen, rentabilidad, credibilidad.

PUBLICIDAD: Es una estrategia del mercado para dar a conocer el


bien o servicio, ejemplo campañas de televisión, etc.

PRODUCTIVIDAD, EFECTIVIDAD Y EFICACIA

Eficiencia: significa la utilización adecuada de los recursos


empresariales. La eficiencia esta relacionada con los medios (métodos,
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procedimientos, normas, programas, procesos, etc.). Reside
básicamente en hacer las cosas de manera correcta, esto es, de la
mejor manera posible.

Eficacia: significa alcanzar los objetivos de la empresa. La eficacia


esta ligada a los fines, esto es, a los objetivos que la empresa pretende
alcanzar a través de su funcionamiento. Reside básicamente en hacer
las cosas que son importantes para lograr los resultados, o sea los
objetivos.

Producir con eficiencia significa utilizar métodos y procedimientos de


trabajo adecuados, ejecutar correctamente las tareas, aplicar de la
mejor forma los recursos físicos y materiales de la empresa. Por otro
lado, producir con eficacia significa ejecutar las tareas que son
importantes, alcanzar los mejores resultados y lograr los objetivos
propuestos. El ideal, por lo tanto, es producir con eficiencia y eficacia.
Otras veces, la producción no llega a ser eficiente, aunque alcance cierta
eficacia.

La eficiencia puede incrementarse mediante la racionalización.


Racionalización es la técnica que procura los mejores métodos y
procesos de trabajo. Mediante la racionalización se pueden obtener
menores costos de producción, reducción de existencias, reducción
de mano de obra en la producción, reducción de tiempos de
producción, etc.

La Productividad es una consecuencia de la eficiencia. En la medida


que la producción es eficiente, alcanza mayores niveles de
productividad. Productividad es la relación optima entre recursos
aplicados y volumen producido, esto es, entre recursos y producción,
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entre beneficios y costos. Un operario es más productivo que otro
cuando produce mas en el mismo periodo utilizando los mismos recursos
de producción. Aumentar la productividad es aumentar la producción
sin aumentar el volumen de recursos, esto es, sin aumentar él numero
de maquinas o de operarios. La productividad puede ser elevada a
través de la racionalización, de nuevas tecnologías, de la mecanización,
de la capacitación del personal, de la mejor organización del trabajo,
etc.
Es la productividad la que permite la competitividad de la empresa. Una
empresa es competitiva en relación con las otras, cuando puede
producir productos de mejor calidad con costos reducidos. La
competitividad es la mejor arma para que la empresa lidie con sus
competidores.
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PROCESO DE INTEGRACION PERSONAL ( P.I.P )

El P.I.P. es un intensivo de 7 días que remueve las barreras al auto-


conocimiento, trabajo en equipo, creatividad, productividad y
relaciones afectivas saludables. Por medio de una serie de profundos
ejercicios experienciales, el P.I.P. te ayuda a identificar esas barreras, a
liberarlas, y a liberarte logrando el balance, felicidad, plenitud y amor
que tu mereces.

METAS DEL P.I.P.

1. Honrar padre y madre mediante el comprender, aceptar, perdonar y


amar a las padres que conocimos o no conocimos y así aceptarnos,
honrarnos y amarnos a nosotros mismos.
2. Superar él sentirnos inmaduramente identificados con nuestros
logros.
3. Superar la inhabilidad de aceptar nuestros propios éxitos.
4. Superar los efectos de ser esposas golpeadas.
5. Superar los efectos de haber sido abusados de chicos.
6. Lograr sanación emocional y espiritual.
7. Superar sentimientos de falta de adecuación y baja auto-estima.
8. Superar la depresión
9. Superar problemas sexuales
10. Superar variados comportamientos adictivos ( lo mismo que
adicciones)
11. Superar problemas laborales y de carrera.
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12. Encontrar paz interna duradera e identidad real.

El proceso P.I.P te guía a través de maneras de soltar la negatividad


hacia ti mismo y hacia otras influencias en tu vida, a fin de obtener una
mirada interna compasiva, sanacion e integración. El wokshop se realiza
en un entorno residencial junto al océano en un grupo de 15-30
personas y en él podrás acceder a desafíos personales y de grupo de
gran significación. Harás cosas que nunca creíste que fueran posibles,
superaras obstáculos profundamente arraigados hacia una vida mas
completa y aprenderás a liberar tu verdadero espíritu interno. El
resultado es un sorprendente nuevo nivel de integración personal,
vitalidad y nuevas herramientas para mantener la salud y la paz interior.
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DIRECCION

La dirección es un proceso por medio del cual se influye en las acciones


de los miembros de la empresa para alcanzar los objetivos fijados.

La dirección es la encargada de orientar el trabajo de recurso humano


para que contribuyan a lograr los objetivos de la empresa.

El empresario debe actuar como líder y como tal debe tener la


habilidad para hacer entender sus ordenes y para que el personal las
realice adecuadamente.

Por medio de la dirección se debe descubrir as aptitudes y motivaciones


de las personas para lograr con una buena orientación que logren los
objetivos fijados por la empresa.

Existen dos factores que se deben tener en cuenta en la dirección de


personal la motivación y la comunicación.

LA MOTIVACION es lograr mantener alta la moral del personal haciendo


que experimente el sentido de pertenencia en la empresa.
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LA COMUNICACIÓN es mantener un intercambio permanente de
información entre el empresario y los trabajadores.

COORDINACION

Muchas autoridades consideran la coordinación como una función


separada del administrador, sin embargo, parece más exacto
contemplarla como la esencia de la administración, puesto que el logro
de la armonía del esfuerzo individual hacia la consecución de las metas
del grupo es el propósito de la administración. Cada una de las funciones
del administrador es un ejercicio que contribuye a la coordinación.
Aun en el caso de una iglesia o de una organización fraternal, los
individuos a menudo interpretan intereses similares en formas
diferentes, y los esfuerzos hacia las metas comunes no se integran en
forma automática con los esfuerzos de los demás. Por ello, la tarea
central del administrador consiste en reconciliar las diferencias de
enfoques, tiempo, esfuerzo o intereses, y armonizar las metas colectivas
o individuales.
La mejor coordinación ocurre cuando los individuos ven como
contribuyen sus tareas a los fines a los fines dominantes de la empresa.
Esto implica el conocimiento y entendimiento de los objetivos de la
organización, no solo por parte de unos cuantos que están en los niveles
superiores, sino por todas y cada una de las personas que la integran.
Si, por ejemplo, los administradores no están seguros de que el objetivo
fundamental de la empresa sea la utilidad, la calidad, las técnicas
avanzadas o el servicio al cliente, no pueden coordina sus esfuerzos
para alcanzar el verdadero objetivo. Cada uno se guiara por sus propias
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ideas acerca de cual es el interés de la empresa, o sin tal convicción
podrían trabajar para su propio provecho. Para hacer obvio estos
esfuerzos dispersos, la meta dominante de la empresa debe estar
claramente definida y comunicarse a cada uno de los interesados. Y
como es evidente, los objetivos de los departamentos subordinados se
deben diseñar para que contribuyan a los fines de la empresa.