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INTRODUCCIÓN

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LAS VENTAS

"la venta es un proceso que permite que el vendedor de bienes o servicios


identifique, anime y satisfaga los requerimientos del comprador con beneficio mutuo
y en forma permanente" [1]

La venta es una actividad humana que tiene paralelo con muchas situaciones

de la vida, todas las personas si bien no han actuado como vendedores en alguna

circunstancia, han participado de una manera menos directa en un proceso de ventas,

ya sea como beneficiados con el intercambio o como influenciadores. En este

sentido, tenemos dones, cosas o ideas que intercambiar en beneficio de los demás o

en beneficio propio. Cuando se trata de definir que es una venta, en la mayoría de

los casos llegamos a un concepto demasiado general y pragmático que limita la venta

solo al intercambio de un bien o servicio donde se satisfacen las partes participantes

en dicho intercambio.

“Vender es el acto de convencer a una persona respecto a las bondades,


cualidades, características y beneficiosa de un producto o servicios, de forma tal que
esa persona acceda a realizar voluntariamente, la entrega de una determinada cantidad
de dinero con el propósito de lograr la posesión, uso o consumo de dicho producto
por servicio y, de esa manera satisfacer determinadas necesidades personales,
familiares, etc.” [2]

LA PROSPECCIÓN

Es el primer paso del proceso de la venta y consiste en la búsqueda de clientes

en perspectiva; es decir, aquellos que aun no son clientes de la empresa pero que

tienen grandes posibilidades de serlo.

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Nuestra primera tarea como vendedores profesionales es descubrir cual de

dichas puertas, si se abriera, nos llevaría a las personas que tienen necesidad y

capacidad para adquirir nuestros productos y servicios. Esto es lo que denominamos

Prospección y es la llave para conseguir continuamente nuevos clientes que pasen a

formar parte de nuestra cartera.

Es importante destacar que la prospección de nuevos clientes se realiza con la

utilización de estudios de mercado e investigaciones de campo. Pero la prospección

del mercado no solo debe estar enfocada a buscar nuevos clientes, también hay que

revisar conscientemente como se están comportando las ventas de los clientes

existentes ya que la cartera de estos puede estar necesitando una cuidadosa revisión y

puede que sea preciso cambiar la estrategia para llegar a ellos.

Un ejemplo, Black & Drecker es un nombre bien conocido en el negocio de

las herramientas motrices. La compañía fabrica taladros eléctricos, sierras y otros

productos de buena calidad. Pero su éxito lo llevo a la complacencia y se enfrascó en

estrategias de búsqueda de mercados nuevos perdiendo de visita así su mercado

cautivo y su evolución. Esto trajo consigo la caída de las ventas y la entrada de

nuevos competidores.

En muchas ocasiones encontrar a un nuevo cliente es más difícil y caro que

mantener a uno ya existente y el caso de la compañía Black & Drecker es un buen

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ejemplo. Esta empresa al perder de vista sus clientes habituales y enfrascarse en

tajadas de mercado mas jugosas pero inciertas, perdió de vista a muchos clientes que

le había costado mucho tiempo y dinero conseguir y le abrió la puerta a competidores

fuertes. Es común hoy que muchas empresas pasan del enfoque de la venta de

volumen a la satisfacción(a la atención de un pequeño cliente con un potencial

considerable en lugar de lo acostumbrado: un gran pedido)

En esta primera etapa del proceso de ventas permitirá realizar la búsqueda de

los clientes potenciales en diversas fuentes tales como las bases de datos de la propia

empresa, o referencias que proporcionen clientes actuales, proveedores, o vendedores

que no sean de la competencia. También es posible buscar en directorios de Internet,

investigar prospectos a través de llamadas telefónicas o el envío de correos

electrónicos, o acudir si previa invitación a empresas.

Clasificación de Prospecto

Una vez que se ha encontrado prospectos se procede a darles una clasificación

en función a variables tales como su capacidad financiera, su volumen de ventas, su

autoridad para decidir la compra, su accesibilidad, su ubicación, su perspectiva de

crecimiento, etc.

Una vez clasificados los prospectos y determinado la importancia de cada uno,

se procede a elaborar una lista de éstos ubicándolos en orden de importancia para que,

de ese modo, determinar a cuáles se les dará mayor prioridad.

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PRESENTACIÓN DE VENTAS

La presentación es fundamental para crear una buena impresión en el cliente,

en este primer contacto el vendedor debe presentarse a la cita o entrevista

puntualmente, con ropa formal, bien aseado y bien peinado.

Asi mismo, debe mostrarse amable, simpático, mantener el rostro y una

postura que transmita seguridad y tranquilidad, tener una actitud de confianza,

transmitir profesionalidad, y tener una sonrisa sincera.

La presentación de venta se convierte exclusivamente en una exposición ó

demostración, que debe tener la potencialidad de convencer, informar y crear un

deseo de compra del cliente modificando su posición.

Las características de una presentación efectiva son las siguientes:

1. Bien preparada, con anticipación.

2. Empatía y con actitud positiva

3. Se practica la escucha activa

4. Mantiene el estilo personal del vendedor

5. Autocontrolada y no precipitada

6. Con un lenguaje sonoro y gestual

7. Concreta

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En resumen, la presentación de la venta se desarrolla en tres etapas. Primero,

investigar las particularidades de cada cliente, obteniendo datos como: Nombre

completo, hobbies, estado civil, nivel de educación, edad, costumbres, información

comercial, estilo de vida. Segundo, preparar la presentación de ventas enfocada en el

posible cliente: Con la información del cliente en las manos se prepara una

presentación de ventas adaptada a las necesidades o deseos de cada cliente en

perspectiva. Tercero, obtener la cita o planificación de las visitas en frío:

Dependiendo de las características de cada cliente, se toma la decisión de solicitar

una cita por anticipado (muy útil en el caso de gerentes de empresa o jefes de

compra) o de realizar visitas en frío, por ejemplo tocando las puertas de cada

domicilio en una zona determinada (muy útil para abordar amas de casa con decisión

de compra).

INICIO DE LA VENTA

Los primeros momentos en que un vendedor pasa con un posible cliente son

los más importantes de toda la presentación. Se tiene que lograr que ponga atención

en nuestro producto -"captar al posible cliente"-. Debe transformar la atención del

cliente en interés positivo. Aquí están los pasos a seguir para adquirir la atención y

para pasar a la etapa de interés.

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- La entrevista comienza con un buen acercamiento, la cual el vendedor debe preparar

con mucho cuidado. Para tal objetivo debe hacer un estudio al detalle del posible

cliente, de modo que conozca:

- Cuales son sus necesidades, deseos, capacidad financiera y rasgos específicos de

carácter o de personalidad. También efectuando preguntas de averiguación o

escuchando sus comentarios.

- Conocer el producto al detalle y el producto de la competencia.

Cómo lograr una buena impresión inicial:

El posible cliente debe convencerse de que el vendedor es una persona inteligente,

sincera y amigable. El vendedor debe venderse a si mismo antes de esperar vender el

producto.

Los factores básicos que ayudan a causar una buena impresión son:

- Apariencia: buen vestir, arreglado...

- Actitud: positiva, amigable, interés por el problema, deseo de servirle.

- Conocimiento del producto: ventajas, completa, precisa, responder a cualquier

pregunta, de la competencia -ventajas y desventajas-, saber comunicarlos.

El cliente empieza consciente o inconscientemente a juzgar al vendedor en el

momento en que aparece ante él. Los tres factores son para que el cliente decida

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dedicarle unos minutos al vendedor, es decir, para que pueda presentar en forma

efectiva su presentación de ventas.

MANEJO DE DUDAS Y OBJECIONES

El vendedor tiene que despejar las dudas del cliente con empatía y

sensibilidad dándose cuenta del efecto que está produciendo con sus palabras al

cliente. El manejo de dudas y objeciones se realiza para llegar al convencimiento, a la

aceptación del cliente de los argumentos del vendedor y además se trata de llegar no

solo a que el cliente acepte el producto en sí sino también las condiciones comerciales

de la venta.

No es falso que en la fase de las objeciones el cliente realiza una evaluación

profunda de la profesionalidad del vendedor y del conocimiento que tiene de los que

vende. A las objeciones se debe adelantar el vendedor haciendo un análisis desde el

punto de vista del cliente ya que vender no es discutir sino manejar las objeciones con

eficacia.

Suponer que la mayoría de las objeciones son falsas y por lo tanto no son

dignas de ser demostradas es un error muy común en los vendedores. La política al

respecto debe ser demostrar una a una las objeciones aunque su falsedad sea obvia

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para nosotros. Los clientes plantean dudas y objeciones fundamentalmente por las

razones siguientes:

1. Desconocimiento

2. Problemas de precio

3. Poca autonomía al comprar

4. Falta de seguridad

5. Mal vendedor

6. Excusas para sacar ventajas

Pero aunque la objeción sea dominada por el solo hecho de contradecir no

quiere decir que no las escuchemos. Toda objeción tiene irremediablemente que ser

escuchada, en eso está la imagen del vendedor. La mejor manera de rebatir objeciones

y derribar las resistencias hacia la venta es comenzar por escuchar atentamente. Los

vendedores expertos no interrumpen a sus clientes y dan por sentado que sus

objeciones son importantes; escuchan sus problemas atentamente y se preocupan por

ellos.

En esta fase de la venta el vendedor debe incrementar su poder de autocontrol para

dominar la situación, poniendo a prueba su capacidad de empatía. Pero las

objeciones no siempre son negativas ya que pueden llegar a ser puntos de interés para

aclarar y reforzar características del producto. La objeción tiene como contrapartida

la contraobjeción, que no es más que las respuestas a las dudas e inquietudes del

cliente. La contraobjecion debe hacerse en uno de los tres momentos siguientes:

a) Antes de la objeción del Cliente

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b) Inmediatamente a la objeción del cliente

c) Posteriormente

d) Nunca contestar a la objeción planteada.

La contraobjeción pasa por tres fases fundamentales: escuchar atentamente,

dar la razón aparentemente y transformar la objeción. De las fases anteriores la última

es la más importante, en ella el vendedor se debe prestar a traducir en forma de

pregunta la afirmación del cliente y a reducir las generalizaciones concretándolas a

sus justos términos. La contraobjeción no se debe llevar a cabo por la intuición.

El lado positivo de las objeciones es que pueden ser señales de que el cliente

quiere decidirse a comprar, en el caso que el vendedor sepa evaluar la objeción y

revertirla será tal vez un cierre seguro.

CIERRE DE LA VENTA

El propósito del cierre es inducir al cliente a que actúe, siguiendo su propio

convencimiento y compre.

El cierre es una función directa de las etapas que le preceden y pesar de no

ser la etapa final de la venta (como se cree con frecuencia) es la fase que más temida

por los vendedores ya que clarifica lo que puede ser el resultado de un largo y

trabajoso proceso. Entendemos por cierre de la venta no solamente el logro de la

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venta, la firma del pedido, sino también en términos más amplios cualquier otro

resultado positivo perseguido por el vendedor

Como preparar un cierre natural:

- Hacer una plática de venta completa. Hacer todos los pasos descritos para una venta

exitosa.

- Relacionar las características de ventas con los beneficios para el cliente.

- Poner en relieve el beneficio clave.

- Lograr compromisos a lo largo de la presentación.

- Estar atento a cualquier señal de compras.

Técnicas específicas para cerrar una venta.

- Revisar los puntos de ventas -concentrar todas las características importantes al

cierre-

- Comparar las ventajas con las desventajas -hacer una dualidad-.

- Asumir el cierre -estar convencido y tener una actitud de haber cerrado-.

- No ofrecer otra opción -decisión de compra favorable, no darle de decidir entre

comprar o no-.

- Sugerir la posesión -como si ya fuese suyo-.

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- Hacer un cierre con un obsequio -darle algo gratis-.

- Hacer un cierre de última oportunidad -deseo de ganar, aprovechar la oportunidad y

el miedo de perder la ocasión-.

- Hacer un cierre de "es lo último que tenemos" -tener lo mismo que los demás, deseo

de poseer algo y que está prohibido-.

- Hacer un cierre con narración -se basa en el éxito del producto en otra persona-.

- Reducir las opciones -disminuyendo las opciones-.

- Hacer un cierre condicionado -mantener la factura, hoja de pedidos desde el

principio-.

LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES

Generalmente la principal fuente de ingresos de una empresa son sus clientes.

Sin embargo, debido a que el mundo de los negocios está cambiando, sobre todo

como resultado de la integración de nuevas tecnologías en las relaciones entre

empresas y clientes, la competencia se hace cada vez más dura y, en consecuencia,

los clientes pueden elegir a sus proveedores o cambiarlos mediante un simple clic.

Los criterios de selección de los clientes son principalmente financieros y hacen

referencia a la capacidad de respuesta de la empresa, pero también puramente

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afectivos (necesidad de reconocimiento, de escucha, etc.). En un mundo cada más

competitivo, las empresas que quieren aumentar sus ganancias tienen por lo tanto

varias alternativas:

• Aumentar el margen para cada cliente.

• Aumentar la cantidad de clientes.

• Prolongar el ciclo de vida del cliente, es decir, la lealtad del cliente.

Las nuevas tecnologías permiten a las empresas conocer mejor a su clientela y

obtener su lealtad mediante información pertinente de manera tal que puedan calibrar

mejor sus necesidades y así satisfacerlas de forma efectiva.

Se ha descubierto que transformar a un cliente en un cliente fiel es cinco veces menos

costoso que atraer nuevos clientes. Por ese motivo, una gran cantidad de empresas

diseñan sus estrategias centradas en servicios para sus clientes.

La gestión de relaciones con el cliente o CRM (en inglés CRM por Customer

Relationship Management) tiene la intención de proveer soluciones tecnológicas que

permitan fortalecer la comunicación entre la empresa y sus clientes para mejorar las

relaciones con la clientela a través de la automatización de los distintos componentes

de la relación con el cliente:

•La preventa: está relacionada con el marketing y consiste en estudiar el

mercado, es decir las necesidades de la clientela, e identificar potenciales clientes. El

análisis de la información reunida sobre los clientes permite a la empresa revisar su

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selección de productos con el fin de satisfacer mejor las expectativas. La

automatización de marketing para empresas (EMA) consiste en la automatización de

las campañas de marketing.

•Las ventas: la automatización de las fuerzas de venta (Sales Forces

Automation en inglés, abreviado como SFA) consiste en otorgar a los negocios

herramientas de puesta a prueba para asistir la implantación de medidas destinadas a

potenciales clientes (gestión de contactos, de reuniones de ventas, de relanzamientos,

pero también ayuda en la preparación de propuestas comerciales, etc.).

•Gestión de servicio al cliente: a los clientes les gusta sentirse conocidos y

reconocidos por la empresa y no quieren tener que volver a contar la historia de su

relación con la empresa cada vez que son contactados.

•La posventa: en esta etapa se provee asistencia al cliente, en especial a través

de la implementación de centros de llamada (también conocidos como Servicio de

atención al cliente, líneas directas o por el término en inglés, call centers) y del

suministro en línea de información de soporte técnico.

El propósito de la CRM es mejorar la proximidad con los clientes para

responder a sus necesidades y convertirlos en clientes leales. Por lo tanto, un proyecto

de CRM debe proveer a cada sector de la empresa el acceso al sistema de información

para poder conocer mejor al cliente y proporcionarle los productos y servicios que

satisfagan sus expectativas de la mejor manera posible.

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La implementación de soluciones de CRM en la empresa no sólo consiste en

instalar software ad hoc, sino en modificar la organización de la empresa como un

todo, lo que requiere la implementación de un proyecto de cambio de

comportamiento. De hecho, la implementación de una estrategia CRM demanda

cambios estructurales, competitivos y de comportamiento

LA ÉTICA EN LAS VENTAS

La ética es una preocupación clave para las diarias relaciones con clientes y

empleados. Las decisiones de marketing éticas alimentan la confianza que mantiene

unidos a compradores y vendedores.

Los códigos de ética son un conjunto de reglas y normas que describen, de

una manera formal, lo que los especialistas de marketing deben esperar unos de otros.

Los códigos de ética alientan el comportamiento ético eliminando las oportunidades

de comportamiento antiético, porque contienen una definición clara de las

expectativas y de los castigos aplicables frente a la violación de las reglas. Los

códigos de ética no son tan específicos que contemplan todas y cada una de las

situaciones, sino que deben proporcionar pautas generales que permitan alcanzar las

metas y objetivos de la organización de una manera éticamente aceptable.

Las transgresiones a la ética destruyen la confianza y dificultan o

imposibilitan las operaciones comerciales continuas. Una encuesta reciente de la

Roper Organization descubrió que el 38% de los adultos de hasta 30 años dicen que la

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corrupción y el engaño son necesarios para avanzar. En consecuencia, las empresas

deben crear un entorno ético y proteger de cerca sus intereses para defenderse de los

individuos dispuestos a sacar provecho.

Las empresas deberían adoptar una postura ética y dictar políticas de

marketing sobre ética. A menudo, los empleados no tienen la suficiente experiencia

comercial como para saber cuál es la decisión correcta cuando se enfrentan a un

dilema de naturaleza ética. Es muy probable que los empleados busquen en sus

gerentes y colaboradores la señal que les indique cómo deben comportarse cuando se

enfrentan con la oportundidad de sacar provecho de una situación o cuando les toca

decidir qué es correcto y qué no lo es.

La ética seguirá siendo un aspecto clave del marketing en el siglo XXI, a

medida que las relaciones de colaboración basadas en la confianza conformen el tipo

de asociación que adoptará el marketing. Además, los juicios seguirán su carrera

ascendente, lo cual significa que las conductas antiéticas tendrán consecuencias

financieras profundas. La internacionalización de las empresas complicará aún más el

panorama de la ética cuando los ejecutivos de diferentes raíces culturales luchen por

armonizar sus puntos de vista sobre las prácticas aceptables del marketing.

Tener una buena ética personal es necesario pero no suficiente para tomar la

decisión correcta en el entorno laboral. Es probable que los especialistas en marketing

que cuenten con una buena dosis de ética personal no sepan cómo aplicar sus

creencias a las complejas cuestiones del marketing. Los estudios demuestran que la

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mayoría de las personas siguen las directivas que se les imparten y que podrían tomar

decisiones antiéticas si la política gerencial hiciera aparecer esas acciones como

necesarias. El presidente de Sears, Ed Brennan, asumió la responsabilidad por los

sobreprecios cobrados a los clientes por los empleados de reparación de automóviles.

Eliminó los incentivos salariales y los sistemas de fijación de metas para los asesores

en reparación de automóviles de Sears, quienes trataban de cumplir con los cupos de

ventas en productos tales como amortiguadores de choque. Con gran frecuencia, los

empleados harán lo que haga falta para cumplir con los cupos de ventas o con las

metas establecidas por la gerencia.

Nadie ha descubierto hasta el presente un enfoque universalmente aceptado

para encarar la ética del marketing, pero cuando no se contempla la ética, ni se

desarrollan políticas y pautas para resolver las cuestiones que plantea, las cosas se

complican. Un minorista de Dallas, con 75 negocios, perdió millones de dólares al

conciliar en un juicio que le entablaron porque carecía de una política sobre la venta

de productos peligrosos a los niños. Un niño sufrió una incapacidad mental y física

permanente al inhalar una sustancia presurizada proveniente de una lata comprada en

su negocio. El negocio ignoró las preocupaciones sobre el abuso de drogas vigentes

en esa comunidad y le vendió el producto al niño.

No sólo son las grandes empresas las que deben ocuparse de los problemas

éticos sino que hasta los pequeños negocios familiares deben tener políticas

coherentes para la ética del marketing. Un negocio pequeño puede tranquilizarse

pensando que la ética es algo que se aprende en el hogar; no quieren aparecer como

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predicadores. Pero hace falta liderazgo porque habrá diferencias de opinión sobre lo

que se debe hacer. Dejar que cada uno de los empleados establezca una política de

ética para la compañía es entrar en un terreno problemático.

SERVICIOS POST-VENTA

Este último paso es necesario si el vendedor desea asegurar la satisfacción del

cliente y conservar el negocio. Inmediatamente después del cierre, el vendedor debe

completar todos los detalles necesarios referentes al momento de la entrega, los

términos de la compra, dar las instrucciones para el uso del producto o servicio, estar

atento a que el "service y/o mantenimiento" sea efectuado con rapidez y en el

momento que se solicita.

Solucionar problemas y reclamos por parte del cliente es una fase importante

de la posventa. Nadie más interesado que el vendedor en atender los reclamos y

problemas de su cliente. Esto le ayudará a conseguir la confianza de sus clientes que

son, en definitiva, su capital y la fuente de sus ingresos.

Dentro de postventa está incluido todo el soporte necesario para apoyar al

cliente en el uso del producto o servicio. Todo aquello que ocurre después de la

venta: soporte técnico, aplicación de garantía,cursos.

Los especialistas de mercadeo de las empresas diseñaron y aplicaron

estrategias de servicio al cliente que, además de buscar la fidelización de los clientes,

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tenía el propósito de crear diferencias sostenibles con la competencia que se pudieran

mantener en el tiempo.

Las actividades de postventa consisten en continuar el esfuerzo inicial de

ventas mediante acciones posteriores al cierre. Hay algunas acciones que son

naturales y conocidas tales como preocuparse de que la entrega sea pronta, y que si se

requiere una instalación esta sea satisfactoria. Una quizás menos obvia, pero

importante en extremo, es asegurarse que el cliente esté satisfecho por completo con

la compra que realizó.

Para el moderno concepto del mercadeo de relación, una venta no concluye

nunca, porque la meta es tener siempre al cliente completamente satisfecho. Para

alcanzar ese objetivo es necesario dar una gama de servicios complementarios, que

hagan que la relación sea muy fuerte y no se pierda jamás.

VENTA MINORISTA Y VENTA INDUSTRIAL

PLANEAMIENTO Y CONTROL PERSONAL

El proceso de planeación de personal, es el flujo de sucesos por el cual la

dirección superior asegura el número suficiente de personal idóneo en el lugar

adecuado y en el momento oportuno. Así el personal será capaz de realizar con

eficiencia y eficacia las tareas que ayudarán a la organización a lograr sus objetivos

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generales. Por tanto, la planeación de personal traduce los objetivos en términos de

los trabajadores que se necesitan para lograrlos.

El proceso de planeación de personal consta de 5 fases:

• Objetivos organizacionales

• Pronóstico

• Planes y programas de acción

• Ejecución

• Control

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Los objetivos organizacionales son las metas que busca lograr la organización.

Los insumos, el proceso de conversión y el producto, existen como medios para

alcanzar los objetivos de una organización.

Si se desarrollan de manera adecuada, los objetivos organizacionales reflejan

el propósito del organismo social; es decir, fluyen naturalmente del propósito

organizacional. Los objetivos organizacionales proporcionan a los administradores y

a todos los demás miembros de la organización, importantes guías de acción en áreas

como:

• Toma de decisiones,

• Planeación de personal,

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• Eficiencia organizacional,

• Consistencia organizacional y

• Evaluación del desempeño.

La planeación de personal está directamente relacionada con los objetivos

organizacionales, y para ser significativa, la planeación de personal debe estar basada

en especificaciones de personal. La planeación puede revelar escasez o abundancia de

capacidades, una condición que puede influir en los objetivos organizacionales, y en

la estructura organizacional; además, debe estar integrada con planes generales,

acerca de ventas, producción, compras, uso de maquinaria y equipo, situación

financiera de la organización y la planeación de instalaciones físicas.

PRONÓSTICOS

El primer paso en cualquier esfuerzo de planeación de personal, es obtener

una idea de lo que está ocurriendo en el flujo de personal que entra en la

organización, permanece en ella y luego sale. Lógicamente el pasado no se va a

repetir exactamente, pero si el departamento de personal tiene una idea de las

interrelaciones dinámicas en los flujos de personal, podrá prever mejor sus

necesidades futuras, al menos en el corto plazo.

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PLANES Y PROGRAMAS DE ACCIÓN

Una vez que se ha estimado la oferta y la demanda de personal, se procede a

la programación; en la programación del personal, se fijan los objetivos y se decide

sobre las varias combinaciones de actividades: dotación de personal, capacitación y

desarrollo y otras. Los resultados de la programación son los “planes de acción”, que

guían las actitudes del departamento de personal hacia el logro de sus objetivos.

DEFINICIÓN DE CONTROL

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una

empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una

dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la

organización y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de

acuerdo con los objetivos.

Requisitos de un buen control

• Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de

planeación, organización o dirección.

• Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores

actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización

o dirección.

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Bases del control

• Planear y organizar.

• Hacer.

• Evaluar.

• Mejorar.

• Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que

facilitarán alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y

organización para fijar qué debe hacerse y cómo.

• El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución

de los objetivos.

• El evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la

información obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones

acerca de qué medidas deben ser necesarias tomar.

• La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las

desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.

ELEMENTOS DEL CONTROL

El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro

elementos que se suceden:

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• Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que establece

los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una

norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de

alguna cosa. A continuación se presentan:

 Estándares de cantidad

 Estándares de calidad

 Estándares de tiempo

 Estándares de costos

• Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como

fin evaluar lo que se está haciendo.

• Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa

del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como

estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla

con relación al desempeño esperado.

• Acción correctiva: Es la cuarta etapa del control que busca corregir el

desempeño para adecuarlo al estándar esperado.

PRINCIPIOS DE CONTROL

• Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el

grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega

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y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer

los mecanismos suficientes para verificar que se están cumpliendo con la

responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo

debidamente ejercida.

• De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse

antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas

correctivas, con anticipación.

• De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos,

es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos

preestablecidos.

• De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en

relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que

sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas

necesarias para evitarlas en futuro.

• De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe

justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las

ventajas reales que este reporte. Un control sólo deberá implantarse si su costo

se justifica en los resultados que se esperen de él.

• De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades

excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando

adecuadamente que funciones estratégicas requieren el control.

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• De la función controladora: La función controladora por ningún motivo debe

comprender a la función controladora, ya que pierde efectividad de control.

REGLAS DEL PROCESO DE CONTROL

Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:

• Establecimiento de los medios de control.

• Operaciones de recolección de datos.

• Interpretación y valoración de los resultados.

• Utilización de los mismos resultados.

TÉCNICAS PARA EL CONTROL

Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:

• Contabilidad

• Auditoria

• Presupuestos

• Reportes, informes

• Formas

• Archivos (memorias de expedientes)

• Computarizados

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• Mecanizados

• Gráficas y diagramas

• Proceso, procedimientos, Gannt, etc.

• Procedimiento hombre máquina, mano izquierda, mano derecha etc.

• Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.

• Métodos cuantitativos

• Redes

• Modelos matemáticos

• Investigación de operaciones

• Estadística

• Cálculos probabilísticas.

METAS Y OBJETIVOS

Es un conjunto de condiciones que actualmente no están presentes, y que se

convierte en un fin determinado a cumplirse en un periodo de tiempo estipulado.

Una meta es un pequeño objetivo que lleva a conseguir el objetivo como tal.

La meta se puede entender como la expresión de un objetivo en términos

cuantitativos y cualitativos. Las metas son como los procesos que se deben seguir y

terminar para poder llegar al objetivo. Todo objetivo está compuesto por una serie de

metas, que unidas y alcanzadas conforman el objetivo.

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Las metas establecen la intención total y a largo plazo de la administración,

veamos los siguientes ejemplos:

• Establecer y mantener una posición como el principal proveedor en el

mercado “X”.

• Crecer a una taza significativa más alta que la economía y la industria.

• Alcanzar una posición de liderazgo en el campo “y” Las metas deben definir

los grados relativos de importancia y las áreas en las cuales se deben

concentrar.

Generalmente las metas de la organización cumplen tres funciones principales:

• Establecen el estado futuro deseado que la organización quiere alcanzar, por

lo que constituyen principios generales que deben ser seguidos por los

miembros de la organización.

• Proporcionan una lógica o razón fundamental para la existencia de la

organización

• Proporcionan un conjunto de estándares con los que se puede contrastar el

rendimiento organizativo.

METAS Y OBJETIVOS INDIVIDUALES

Las metas y objetivos individuales, corresponden a los propósitos de

desarrollo y crecimiento personal, como el de alcanzar un nivel socioeconómico

mejor, o de profesionalizarse, como alcanzar un título universitario, un postgrado o

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una, maestría. También hay metas y objetivos más personales, como la paz espiritual,

la felicidad, el amor, etc. En lo laboral cada persona tiene metas, como lograr un

ascenso a un mejor cargo, un traslado a una oficina o departamento de su interés.

METAS COLECTIVAS

Las metas colectivas corresponden a los grupos, dentro de los cuales podemos

nombrar, la familia, la comunidad, la región, el país, el continente, el mundo, dentro

de los grupos las metas más estudiadas son las que corresponden a las empresas, que

son grupos heterogéneos de personas que persiguen metas comunes definidas por un

grupo minoritario encargado de esta labor, grupo denominado administrativo. En la

creación de empresas, el encargado de fijar las metas es el emprendedor, este tema de

las metas se puede clasificar de muchas formas y dependiendo del ámbito en el cual

se plantean, pero hemos tomado estas dos categorías, por considerarlas muy

inclusiva, porque una meta es individual o es colectiva, cuando intervienen más de

uno en su logro.

PLAN DIARIO

Es el plan diario de ventas para sus vendedores que les permite hacerle un

seguimiento sus clientes y esto sirve cuando se necesita hacerle seguimiento a su

equipo de ventas.

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CONTROL DE GASTOS

Los gerentes deben mirar el control de gastos como accion necesaria para

mantener niveles razonables de gastos, en apoyo a los objetivos y los programas

planificados de la empresa. La planificación de los gastos no debe enfocarse a la

disminución de los mismos, sino más bien a un mejor aprovechamiento de los

recursos limitados. Vistos bajo esta perspectiva, la planificación y el control de los

gastos pueden resultar bien sea en mayores o en menores desembolsos. La

planificación y el control de gastos deben concentrarse sobre la relación entre los

desembolsos y los beneficios derivados de esos desembolsos. Los beneficios

deseados deben verse como metas y por consiguiente, deben planificarse suficientes

recursos para apoyar las actividades operacionales que sean esenciales para su logro.

El control de costos debe ligarse con firmeza con:

1) Las futuras metas y las operaciones planificadas

2) las responsabilidades organizacionales. La esencia del control de gastos es

el concepto de un estándar; esto es, el importe máximo de un gasto bajo un grupo

dado de condiciones.

DIFERENCIA ENTRE COSTO Y GASTO

Para propósitos de la contabilidad financiera, el costo se define como un

desembolso que se registra en su totalidad como un activo y se convierte en gasto

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cuando "rinde sus beneficios" en el futuro. Por consiguiente, una cuenta de costo es

una cuenta de activo. El gasto se define como un desembolso que se consume

corrientemente, o como un costo que "ha rendido ya su beneficio". Para fines de la

contabilidad administrativa, estos términos no se definen con tal rigidez, pues "a

veces se utilizan para significar un activo y en otras ocasiones un gasto."

CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS POR ÁREAS DE

REPONSABILIDAD

Dado que el control se ejerce a través de responsabilidades, es necesario

que los costos se planeen por áreas o centros organizacionales de responsabilidad. El

catálogo de cuentas que emplea el departamento de contabilidad y el diseño de los

presupuestos se planifiquen por áreas o centros organizacionales de responsabilidad.

El catálogo les específica de la compañía.

Las asignaciones de costos, esenciales para los propósitos de la

contabilidad financiera (costeo del producto, etc.) resultan inapropiadas para fines de

control. Por lo general, es arbitraria la base que se usa para la asignación de un gasto

y el importe resultante no es controlable por la unidad organizacional que es objeto de

esta aplicación.

31
COMPORTAMIENTO DEL COSTO

El conocimiento del comportamiento del costo, es decir, la respuesta de un

costo a diferentes volúmenes de la producción, resulta esencial en la planificación y

el control de costos. Puede percibirse el comportamiento del costo ya sea desde el

ángulo ventajoso de la empresa en su conjunto. El comportamiento del costo plantea

un aspecto práctico: al aumentar o disminuir la producción (nivel de actividad) en un

centro de responsabilidad con cada gasto asignado a ese centro. Cuando los gastos se

miran en relación con los cambios en la producción, surgen tres distintas categorías

de gastos:

Gastos Fijos: Son aquellos que, mes a mes, se mantienen constantes en su

monto total, independientemente de las fluctuaciones en el volumen del trabajo

realizado. Como ejemplos de gastos fijos se tienen: los salarios, los impuestos sobre

la propiedad, los seguros y la depreciación (en línea recta).

Gastos Variables: Son aquellos que cambian en su monto total, directamente

con las fluctuaciones en la producción o volumen del trabajo realizado. La

producción debe medirse en términos de alguna base de actividad, como el número de

unidades completadas, según sea las actividades del centro de responsabilidades.

Ejemplos de costos variables en una fábrica son los materiales directos, la mano de

obra directa, el consumo de energía eléctrica, etc.

32
Gastos Semivariables: Son aquellos que no son fijos ni variables porque

poseen las características de ambos. Al cambiar la producción, los gastos

semivariables cambian en la misma dirección, pero no en proporción a la fluctuación

de la producción.

La determinación de la relación de los gastos con la producción, o el

volumen de actividad, es necesaria para la aplicación de técnicas tales como los

presupuestos flexibles de gastos, el análisis de costo-volumen-utilidad, el análisis del

costo marginal, el costeo directo y el análisis del costo diferencial.

GASTOS CONTROLABLES Y NO CONTROLABLES

La diferenciación entre gastos controlables y no controlables está

íntimamente relacionada con la clasificación de gastos por áreas de responsabilidad.

Los gastos controlables son aquellos que se encuentran sujetos a la autoridad y

responsabilidad de un gerente específico. De tenerse cuidado al respecto, porque la

clasificación de una partida de gasto como controlable o no controlable debe hacerse

dentro de un marco especifico de responsabilidad y de tiempo.

El concepto de controlabilidad es útil para control de los gastos, si la

clasificación de los costos se relaciona con las áreas o centros de responsabilidad.

Cada gasto en un centro de responsabilidad debe ser claramente identificado, bien sea

como controlable o como no controlable, dentro de ese centro especifico. En la

33
aplicación de este concepto tal vez convenga, ocasionalmente, establecer dos cuentas

para un determinado tipo de gasto, en un área de responsabilidad.

REDUCCIÓN DE COSTOS Y CONTROL DE COSTOS

Los programas de reducción de costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos

específicos para reducir los costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos específicos

para reducir los costos por medio de mejorar los métodos, predisponer el flujo del

trabajo y simplificar los productos.

El control de costos incluye la reducción de costos. En un sentido más

concreto, el control de costos puede concebirse como los esfuerzos de la

administración debe acometer el problema de los costos de varias maneras, como

programas de reducción de costos, planificación de costos y atención constante a las

decisiones generadoras de costos.

PLANIFICACIÓN DE GASTOS

Al desarrollarse el plan táctico de utilidades, deben evaluarse con cuidado

los gastos para cada área o centro de responsabilidad. En armonía con el concepto de

la participación, la planificación de gastos debe involucrar a todos los niveles de la

administración. La participación es esencial en el desarrollo de presupuestos realistas

de gastos para cada área de responsabilidad. Al planificarse los gastos para un centro

34
dado de responsabilidad, debe antes planificarse la producción o la actividad para

dicho centro.

Presupuesto de gastos de distribución—Se desarrollan simultáneamente con el

plan de ventas, porque son mutuamente dependientes.

Presupuesto de gastos de administración—Se desarrollan inmediatamente

después de que el plan de ventas aprobado (o quizá también el presupuesto de

producción), se ha convertido a la actividad planificada para cada departamento

administrativo involucrado.

ESTUDIOS DE TIEMPO

Es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de

un número de observaciones, el tiempo para llevar a cabo una tarea determinada con

arreglo a una norma de rendimiento preestablecido. Es necesario que, para llevar a

cabo un estudio de tiempos, el analista tenga la experiencia y conocimientos

necesarios y que comprenda en su totalidad una serie de elementos que a

continuación se describen para llevar a buen término dicho estudio.

SELECCIÓN DE OPERADOR.

35
¿Que operación se va a medir?. Su tiempo, en primer orden es una decisión que

depende del objetivo general que perseguimos con el estudio de la medición. Se

pueden emplear criterios para hacer la elección:

a. El orden de las operaciones según se presentan en el proceso

Costo anual d operación = ( actividad anual)(tiempo de operación)(salario horario)

b. La posibilidad de ahorro que se espera en la operación. Relacionado con el costo

anual de la operación que se calcula mediante la siguiente ecuación:

c. Según necesidades específicas.

Selección del operador. Al elegir al trabajador se deben considerar los siguientes

puntos:

Habilidad, deseo de cooperación, temperamento, experiencia.

ACTITUD FRENTE AL TRABAJADOR

• El estudio debe hacerse a la vista y conocimiento de todos

• El analista debe observar todas las políticas de la empresa y cuidar de no

criticarlas con el trabajador

• No debe discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir su

colaboración.

• Es recomendable comunicar al sindicato la realización de estudios de tiempos.

36
• El operario espera ser tratado como un ser humano y en general responderá

favorablemente si se le trata abierta y francamente.

• Análisis de comprobación del método de trabajo. Nunca debe cronometrar una

operación que no haya sido normalizada.

La normalización de los métodos de trabajo es el procedimiento por medio del

cual se fija en forma escrita una norma de método de trabajo para cada una de las

operaciones que se realizan en la fábrica.

En estas normas se especifican el lugar de trabajo y sus características, las

máquinas y herramientas, los materiales, el equipo de seguridad que se requiere para

ejecutar dicha operación como lentes, mascarilla, extinguidotes, delantales, botas, etc.

Los requisitos de calidad para dicha operación como la tolerancia y los acabados y

por último, un análisis de los movimientos de mano derecha y mano izquierda.

Un trabajo estandarizado o con normalización significa que una pieza de

material será siempre entregada al operario de la misma condición y que él será capaz

de ejecutar su operación haciendo una cantidad definida de trabajo, con los

movimientos básicos, mientras siga usando el mismo tipo y bajo las mismas

condiciones de trabajo.

37
La ventaja de la estandarización del método de trabajo resulta en un aumento

en la habilidad de ejecución del operario, lo que mejora la calidad y disminuye la

supervisión personal por parte de los supervisores; el número de inspecciones

necesarias será menor, lográndose una reducción en los costos.

EJECUCIÓN DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

Obtener y registrar toda la información concerniente a la operación. Es importante

que el analista registre toda la información pertinente obtenida mediante observación

directa, en previsión de que sea menester consultar posteriormente el estudio de

tiempos.

La información se puede agrupar como sigue:

* Información que permita identificar el estudio de cuando se necesite.

* Información que permita identificar el proceso, el método, la instalación o la

máquina.

* Información que permita identificar al operario

* Información que permita describir la duración del estudio.

Es necesario realizar un estudio sistemático tanto del producto como del

proceso, para facilitar la producción y eliminar ineficiencias, constituyendo así el

análisis de la operación y para lo que se debe considerar lo siguiente:

I.Objeto de la operación

38
II.Diseño de la pieza

III.Tolerancias y especificaciones

IV.Material

V.Proceso de manufactura

VI.Preparación de herramientas y patrones

VII.Condiciones de trabajo

VIII.Manejo de materiales

IX.Distribución de máquinas y equipos

X.Principios de economía de movimientos.

TAREAS Y ANALISIS DE TAREAS

El analisis de tareas es una estrategia basada en el currículo, aunque procede

de modelos conductuales es compatible con otras aportaciones. Consiste en

descomponer la tarea a aprender en los elementos de que se compone (subtareas). Es

el desmembramiento de una actuación en todas las tareas que el sujeto debe ejecutar

con el fin de alcanzar el objetivo.

Puede utilizarse con dos propósitos :

• Evaluación :

Identificar las subtareas que el sujeto domina y aquellas otras en las que comete

los errores

39
• Intervención :

Secuenciar las tareas de aprendizaje desde las más simples a las mas complejas

Hacer de las subtareas-problema objeto de enseñanza explícita

UTILIDAD DEL ANALISIS DE TAREAS

El resultado del análisis de tareas en sus componentes puede servirnos de

“mapa” para “explorar” las dificultades del aprendizaje de un escolar y conocer

cuáles son sus necesidades educativas.

2. Hacen del orientador un “explorador” más competente, un observador más

penetrante, un evaluador más refinado.

3. Si ese mapa en base a elementos de la tarea lo completamos con las

variables de sujeto y de contexto relevantes en cada módulo de la tarea,

obtenemos una “galaxia” con la que la “exploración sería más completa.

PROBLEMAS DEL ANÁLISIS DE TAREAS

40
1. Se ve afectado por problemas de fiabilidad. No existen datos de

fiabilidad y de validez

2. Que un analisis de tarea o jerarquia de aprendizaje sea correcta o

incorrecta depende de la comprensión que se tenga de los procesos y factores

que intervienen en una tarea de aprendizaje dada.

3. Es difícil elaborar secuencias adecuadas para algunas tareas, siendo

más fácil hacerlo para las algorítmicas. De todos modos no es imposible.

4. Pueden existir varias modos en los que un estudiante puede adquirir

un aprendizaje y no una única Jerarquia de aprendizaje o analisis de tareas.

TIPOS DE ANÁLISIS DE TAREAS

1. Análisis racional de tareas: Se basa en la lógica de la materia o de la actividad

sin tener en cuenta los modos particulares en los que el escolar la afronta Útil en las

tareas algorítmicas

2. Análisis empírico de tareas: Se basa en la observación de cómo actúa un

escolar concreto.Tiene en cuenta la lógica (el procedimiento) que el sujeto utiliza para la

realización de la tarea.

41
VENTA MINORISTA

El Minorista:

Es aquel que está ubicado en la penúltima fase de la cadena de comercialización,

que transfiere bienes o preste servicios a consumidores finales ubicados en la última fase

de dicha cadena. Las transferencias sólo se referirán a productos terminados y no a

materias primas o insumos para su elaboración.

El distribuidor minorista, minorista o detallista es la empresa comercial que vende

productos al consumidor final. Son el último eslabón del canal de distribución, el que está

en contacto con el mercado.

Son importantes porque pueden alterar, frenando o potenciando, las acciones de

marketing y merchandising de los fabricantes y mayoristas. Son capaces de influir en las

ventas y resultados finales de los artículos que comercializan.

El comercio minorista compra productos en grandes cantidades a fabricantes o

importadores, bien directamente o a través de un mayorista. Sin embargo, vende unidades

individuales o pequeñas cantidades al público en general, normalmente, en un espacio

físico llamado tienda. También se les llama detallistas.

COMERCIO MINORISTA SEGÚN SU VENTAS

42
Según el sistema de venta, el comercio minorista o detallista se puede clasificar

en: tradicional, de libre servicio, mixto y de venta sin establecimiento comercial.

• Comercio tradicional

Se caracteriza por tres elementos: mostrador, vendedor y almacén. Entre el

comprador y la mercancía que se desea adquirir existe un mostrador; así, la mercancía no

está al alcance del comprador. Hay un vendedor que muestra los productos, los pone a

disposición del comprador y explica (vende o argumenta) las características o puntos

fuertes de la mercancía. El comprador conoce el artículo a través del vendedor. Además,

existe un almacén, separado del espacio dedicado a la venta, donde se guarda y oculta la

mercancía; el comprador no sabe si un determinado artículo está disponible o agotado.

Son las pequeñas tiendas, carnicerías, charcuterías, estancos, farmacias, fruterías,

mercerías, papelerías, quioscos, zapaterías, etc.

• Comercio de libre servicio

Se basa en proporcionar al consumidor libertad para moverse por el espacio de la

tienda y para confeccionar su propia “cesta de la compra”, eligiendo entre una amplia

gama o surtido de productos perfectamente empaquetados, etiquetados e identificados.

Los establecimientos que adoptan esta forma de venta permiten que el cliente entre en

contacto directo con la mercancía; es decir, sin la intervención del vendedor. Así, los

procedimientos y métodos de venta del comercio tradicional resultan poco adecuados y

43
aparece la necesidad de nuevas técnicas de venta que se adapten y permitan el desarrollo

de esta innovación, surge el merchandising. En este apartado, estarían incluidos

hipermercados, supermercados, autoservicios, etc. También englobaría otros

establecimientos como tiendas de todo a 100, tiendas descuento o tiendas de

conveniencia.

• Comercio mixto

Es el establecimiento que, además de disponer de una sala de ventas como una

superficie de libre servicio, en que el comprador tiene acceso a las mercancías sin ningún

tipo de barrera, cuenta con vendedores que asesoran o prestan sus conocimientos y

profesionalidad para la elección y adquisición de los artículos adecuados. Este apartado

incluye algunas tiendas especializadas, como las librerías; los grandes almacenes o

tiendas por departamentos, llamadas también grandes superficies; las grandes superficies

especializadas.

• Venta sin establecimiento comercial

Puede ser de varios tipos:

a) Venta automática o «vending»

Es un dispensador o máquina expendedora, donde el comprador selecciona un

artículo, introduce el precio y lo recibe.

b) Venta ambulante

44
Se realiza en rastros, mercadillos y tianguis, es muy similar a un comercio

tradicional. También puede ser una venta a domicilio o en una pequeña reunión de

amigos o vecinos.

c) Venta a distancia

Emplea diversos medios de comunicación directa para conseguir ventas de

productos de todo tipo, tanto bienes como servicios. Algunos tipos de venta a distancia

son: venta por correo, venta por catálogo, venta por teléfono (telemarketing), venta por

televisión (televenta), venta por ordenador o comercio electrónico.

COMERCIO MINORISTA SEGÚN SU AGREGACIÓN

Según su organización jurídica y financiera (que afecta al sistema de compras)

puede clasificarse en: comercio independiente, comercio asociado o comercio integrado,

gran distribución, franquicias y cooperativas.

a) Comercio independiente o pequeño comercio

Se trata de la tradicional tienda de barrio caracterizada por sus pequeñas

dimensiones y por su sistema de venta a través de mostrador. Suele dedicarse a un solo

45
sector: tintorería, textil, calzado, mercería, etc. Funciona de forma autónoma,

independiente de otros comercios de su gremio o de su zona.

b) Comercio asociado o comercio integrado

En el sistema de distribución encontramos fórmulas que facilitan la realización de

todas las funciones propias de la comercialización y que pretenden aportar valor al

pequeño y mediano comercio. Son fórmulas de asociación contractual o sistemas

horizontales de distribución, y las principales son: la cadena sucursalista, las cadenas

franquiciadas y las centrales de compra. Existen, también, asociaciones de comercios

independientes que pretenden atraer a los clientes a la zona con ofertas coordinadas o con

otras acciones de animación (luces de Navidad, etc.). Son tiendas que se localizan en un

mismo local, como los pequeños establecimientos de alimentación que se agrupan en

mercados o galerías de alimentación; otro ejemplo son las galerías comerciales en

edificios singulares. Los centros comerciales surgen del desarrollo de estas pequeñas

asociaciones; en general, tienen un hipermercado o gran superficie y otros comercios más

pequeños que completan la oferta al cliente potencial de la zona. Lo más destacable es

que están orientados a un perfil de cliente determinado y que mantienen una imagen

concreta.

c) Gran distribución

Grandes empresas que actúan al mismo tiempo como mayoristas y minoristas,

porque compran directamente a fabricantes o productores y venden al consumidor.

Generalmente, son grupos multinacionales. La gran distribución ha desarrollado los

46
hipermercados y grandes superficies, junto con las llamadas marcas blancas o marcas del

distribuidor.

d) Franquicia

Tiendas que forman parte de una cadena. Se trata de tiendas que, con el mismo

nombre e imagen, venden productos similares en diferentes ubicaciones dentro de una

misma localidad o en diferentes localidades. Las tiendas pueden pertenecer a un mismo

propietario o puede ser una franquicia del propietario que ha firmado un contrato con el

franquiciado que la gestiona.

e) Cooperativa de consumo

También conocido como Economato en el pasado. La franquicia es la práctica de

utilizar el modelo de negocios de otra persona. La franquicia es una palabra de derivación

anglo-francesa - de Franc- se utiliza tanto como un sustantivo o como verbo (transitivo).

El diccionario de la Real Academia Española (vigésima segunda edición) lo define en su

acepción segunda como una "concesión de derechos de explotación de un producto,

actividad o nombre comercial, otorgada por una empresa a una o varias personas en una

zona determinada."

FIJACIÓN EN LOS PRECIOS

47
La técnica de fijación de precios utilizada por la mayoría de los detallistas es la

que toma como base el coste y le carga un porcentaje. Otra técnica habitual es la lista de

precios aconsejada por el fabricante. Se trata simplemente de poner el precio que sugiere

el fabricante y que muchas veces va impreso en el propio producto.

A menudo, los precios son fijados y expuestos en carteles o etiquetas. En otras

ocasiones, puede practicarse discriminación de precios por parte del detallista por una

gran variedad de razones. En tal caso, se aplican mayores precios a unos clientes que a

otros. El detallista puede llegar a esta conclusión a la vista del mayor deseo de compra

del cliente o de su desconocimiento del valor de la mercancía. Este tipo de venta es muy

habitual de establecimientos tipo anticuarios o mercadillos.

VENTAS DE SUSTITUTOS

LA COMPETENCIA:

Se conoce como competencia al conjunto de empresas que ofrecen productos

iguales (o similares) a los de nuestra empresa o producen bienes "sustituyes"(que

sustituyen en el consumo a nuestros productos).

Es usual que cuando hablamos de competencia nos venga a la mente empresas

que son nuestra directa competencia: aquellas que producen o comercializan los mismos

productos . Pero la competencia no se limita al caso de las empresas que compiten con la

48
nuestra directamente(con los mismos productos). También se considera competencia a las

empresas que ofrecen productos que pueden sustituir a los nuestros.

Los jabones y los detergentes para ropa por ejemplo son considerados bienes

sustitutos . la mayorìa de los bienes tiene sustitutos que deben ser considerados y , en

consecuencia, hay que analizarlo como tales. Si desea obtener éxito los empresarios

deben conocer su competencia directa e indirecta, asì como sus estrategias de ventas y los

mercados que atiende.

Tambièn deben ser consideradas como competencia todas aquellas medidas y

acciones que impiden que nuestro producto llegue al mercado. Hay que tener presente

que no siempre nuestros competidores recurren a métodos éticamente aceptables, muchas

veces aprovechan ciertos vacíos legales para emplear métodos éticamente muy

cuestionables. En previsión de cualquier sorpresa, siempre debemos estar atentos a las

acciones que tomen nuestros competidores, especialmente en aquellas que puedan influir

en la distribución la publicidad y la venta de nuestro producto.

Ejemplo: Los bienes sustitutos y la competencia

En el mercado existe toda clase de bienes y productos. La gran mayoría de

ellos no compiten entre si aunque en última instancia si lo hace. Si consideramos un

producto cualquiera, como una bebida gaseosa (negra), por ejemplo, es fácil

identificar que su competencia directa està constituida por otras bebidas gaseosas del

mismo tipo. Surgen asì las diferentes marcas (coca cola, pepsicola, royalcrown cola y

otras) entre las que la competencia es evidente. Pero tampoco es difícil darse cuenta

49
que las bebidas gaseosas de otro tipo y sabor ("amarillas", "naranjas", "rojas",etc),

tambièn forman parte de la competencia de la gaseosa negra.

Toda empresa debe tener cuidado en sus estrategias de ventas y nunca debe de

perder de vista que tienen competidores en los bienes sustitutos. Algunos años atrás

un detergente ingresó en un mercado regional con una estrategia muy agresiva.

Ofreció coimas a distribuidores de productos similares para que no cumplan con

distribuir de manera adecuada los productos que eran competidores directos ( otras

marcas de detergente). La estrategia diò resultados hasta que los competidores

reaccionaron ofreciendo mayores coimas para que hagan lo mismo con el nuevo

detergente, es decir, que cuidan su distribución como es obvio, las coimas redujeron

los márgenes de utilidad normales por lo que aumentaron de precio los detergentes,

beneficiando con ello el consumo de otros bienes sustitutos, como los jabones para el

lavado de ropa. De este modo empezaron a afectarse todas las marcas de detergentes

resultaron beneficiados los bienes sustitutos. Después de algún tiempo se tuvo que

suspender esta estrategia de coima pues cada vez se necesitaban mayores coimas y las

utilidades disminuìan obligando a nuevos incrementos en el precio de los detergentes.

La estrategia no diò resultado pues no tuvo en cuenta que existía la gran posibilidad

de beneficiar a los competidores indirectos, es decir, no se pensó en los bienes

sustitutos.

QUEJAS

50
Es la manifestacion de inconformismo o insatisfaccion de un cliente, ya sea

con un producto o servicio recibido o con una determinada situación. La queja es 1a

manifestacion de una mo1estia, de un resentimiento, enojo, disgusto o descontento

del cliente. La queja puede ser sobre una persona, su actitud y su calidad en la

atención o sobre productos o servicios ofrecidos. Las quejas pueden venir

acompañadas de rec1amos. Según el tono con e1 que el cliente la presente. Hay

quejas donde e1 cliente sencillamente manifiesta su molestia sin pedir nada. Hay

quejas donde e1 cliente exige que se le restituya lo que e1 esperaba recibir, esto es lo

que se conoce como rec1amo.

E1 reclamo es 1a exigencia que hace e1 cliente, con re1ación a un servicio

que se le ofrece o un producto que compró es una manifestacion negativa del cliente,

que debe tener una respuesta inmediata de nuestra parte. Cuando e1 cliente se queja y

exige una respuesta, la queja pasa a ser un rec1amo. E1 rec1amo, como su nombre lo

indica, exige dar una respuesta al cliente, que corrija la situacion, según sea e1caso.

Las quejas, reclarnos, atención de devoluciones y cambios y la recepción de

sugerencias, hacen parte de la atención que brindamos al cliente. Estas pueden ser

recibidas por cualquiera de los medios que hemos dispuesto para atender al cliente: el

mostrador, la linea telefónica, en la entrega a domicilio, el fax. Sin importar cual es

e1 medio, todos debemos estar preparados para recibirlas. Una queja es la

manifestaci6n de inconformismo del cliente con el servicio o producto recibido. Un

reclamo es una queja que solicita respuesta. La atención de devoluciones y solicitud

de cambio se presenta cuando el cliente no desea el producto adquirido. Sugerencias,

ideas o consejos, se presentan cuando el cliente hace una propuesta voluntaria para

51
que sea tomada en cuenta. Los establecimientos farmacéuticos tambien pueden recibir

reconocimientos y felicitaciones de sus clientes. Adicional a las quejas y reclamos,

etc., debemos medir periodicarnente las apreciaciones del cliente, sobre la calidad del

servicio. Las estadísticas de reporte de quejas, reclamos y devoluciones demuestran

que no es muy frecuente el numero de clientes que manifiestan su inconformidad,

debido a muchas causas como: miedos o porque consideran que el problema no vale

la pena o porque el cliente prefiere evitar contratiempos y recibir desaires. Las quejas

y reclarnos son una excelente oportunidad para servir a nuestros clientes y debemos

aprovecharlas. Para que se pueda brindar una buena atención al cliente en las quejas,

reclamos, atención de devoluciones y cambios, etc.,es necesario establecer una

política que salga desde la gerencia, donde se establezcan unos procedimientos para

evolucionar cuando se presente una situación de este tipo a cualquiera de los

funcionarios de la compañía. Se motivará a los clientes para que expresen lo que

piensen. Se define un formato donde puedan escribir sus opiniones con toda libertad y

periodicarnente solicitemos que diligencien el formato, propongamos rifas y sorteos

que motiven al cliente a darnos su opinión.

VENTAS INDUSTRIALES

La venta de productos industriales presenta algunas peculiaridades en

comparación con la venta de servicios y el de productos de consumo. Los productos

industriales son adquiridos por profesionales que se rigen por criterios objetivos a la

52
hora de tomar una decisión de compra. Por tanto, el marketing tiene que ir orientado a

resaltar las prestaciones técnicas del producto en relación a su precio de venta. En

este sentido, son muy apreciadas por los compradores las especificaciones técnicas

del mismo: velocidad, consumo, potencia, resistencia, etc. Muchas veces, éstas se

acompañan con estadísticas, gráficos o diagramas que hacen más fácil su

comprensión.

También se suele hacer hincapié en los servicios anexos al producto que

ofrece la empresa vendedora:

• Instalación y mantenimiento.

• Servicio postventa.

• Disponibilidad de repuestos y accesorios.

• Periodo de reacción ante una reclamación.

Las empresas no solo venden, también compran una gran cantidad de materias

primas, productos manufacturados, instalaciones, equipos, suministros y servicios de

oficinas. Las empresas que venden acero, ordenadores, plantas nucleares y otros

bienes necesitan comprender las necesidades de los compradores de las empresas, los

recursos políticos y procedimientos de compra.

Deben tener en cuenta varias consideraciones que no se encuentran en el

mercado de bienes de consumo.

53
• Las organizaciones compran bienes y servicios para satisfacer varios objetivos: hacer

beneficios, reducir costos, satisfacer las necesidades de los empleados y cumplir

obligaciones legales.

• Participan más personas en las decisiones de compra empresariales, que en las de

consumo.

• Los compradores deben respetar políticas formales de compra, limitaciones y

requisitos establecidos por sus organizaciones.

• Los instrumentos de compra tales como solicitud de propuesta de venta y contratos

de compra, etc... añaden dimensiones que no se encuentran en el marketing de

consumo minorista.

Participantes del mercado industrial:

El mercado industrial o mercado de productos y negocios: lo componen todos

los individuos y organizaciones que adquieren bienes y servicios para usarlos en la

producción de otros productos y servicios que venden, alquilan o suministran a

terceros. Las principales industrias que hacen parte del mercado industrial son: la

agricultura, ganadería, pesca, minería, fabricación, construcción, transporte,

comunicación, utilidades públicas, banca, finanzas y seguro y servicio.

Los mercados industriales tienen características que contrastan fuerte con los

mercados de consumo:

• Menos compradores.

• Relación más cercana entre el proveedor y el cliente.

54
• Compradores concentrados geográficamente.

• La demanda derivada.

• Demanda inelástica.

• Demanda fluctuante.

• Compra profesional.

• Varias influencias de la compra.

Otras características del mercado industrial:

• Compra directa. Los compradores industriales compran especialmente a los

productores en vez de que sea a través de los intermediarios, especialmente artículos

complejos y caros.

• Reciprocidad. Los compradores industriales seleccionan, a menudo a aquellos

proveedores que les compran también a ellos. La reciprocidad es ilegal si existe un

uso coercitivo de la presión por una de las partes consiguiendo como resultado una

reducción de la competencia. Es legal siempre que esté soportada por registros

elaborados de compras y ventas a y desde otros interesados.

• Leasing. Muchos compradores industriales adquieren vía leasing sus equipos en

lugar de comprarlos, esto ocurre con los ordenadores, máquinas de calzado entre

otros. El arrendador consigue a menudo una suma de ingresos importantes y la

55
oportunidad de vender a los clientes que no podrían efectuar compra directa,

obteniendo ventajas el arrendatario tales como: Mantenimiento del capital, Obtención

de los últimos productos del vendedor, Recepción en un mejor servicio y Ventajas

fiscales.

CANALES DE DISTRIBUCIÓN PARA PRODUCTOS

INDUSTRIALES

Los productos industriales tienen una distribución diferente de las de los

productos de consumo y emplean cuatro canales que son:

• Productores - usuarios industriales: este es el canal más usual para los productos de

uso industrial ya que es más corto y él más directo; utiliza representantes de ventas

de la propia fábrica. Ejemplos: grandes fabricantes de metal, productores de bandas

transportadoras, fabricantes de equipos para construcción y otros.

• Productores - distribuidores industriales - consumidores industriales: en este caso los

distribuidores industriales realizan las mismas funciones de los mayoristas y en

algunas ocasiones desempeñan las funciones de los mayoristas y en algunas

ocasiones desempeñan las funciones de fuerza de ventas de los fabricantes.

• Productores agentes - distribuidores industriales - usuarios industriales: en este canal

la función del agente es facilitar las ventas de los productos y la función del

distribuidor es almacenar los productos hasta que son requeridos por el usuario

industrial.

56
• Productores agentes - usuarios industriales: en este caso los distribuidores

industriales no son necesarios y, por lo tanto, se eliminan. Ejemplo: productos

agrícolas.

CONCLUSIONES
Hemos llegado a la parte final del trabajo y podemos decir que las ventas e ingresos

es muy importante para cualquier empresa.

Tenemos que la venta es un intercambio de bienes, valores y servicios. Para

que exista una venta tiene que pasar por un proceso para que se perfeccione y sea

realizada con éxito total.

La Prospección o Exploración, es el primer paso y consiste en la búsqueda de

clientes en perspectiva; es decir, aquellos que aún no son clientes de la empresa pero

que tienen grandes posibilidades de serlo. Esta fase a su vez se da en tres etapas.

Primero. Hay que identificar a los clientes y esto requiere de un trabajo de

57
investigación en todas las posibles fuentes de información. Segundo. Calificar y

clasificar a los candidatos. Tercero. Listarlos, teniendo en la cuenta lo que es

importante y lo que es prioritario.

Hoy no nos beben preocupar las objeciones. Estas acciones de nuestros

clientes ya no representan un obstáculo o barrera a superar por el vendedor, todo el

contrario son claros indicios de compra. Si el cliente objeta algo es porque tiene

interés pero antes necesita solucionar sus dudas. Entonces. El vendedor debe tomar

cada objeción como una herramienta fundamental en el desarrollo del proceso de

ventas, y utilizarlas como aceleradores del cierre, pues cuando un cliente aclara sus

dudas está próximo a tomar su decisión positiva frente a una compra. El cierre de

venta ya no es una tarea que se deja al final de la presentación.

La cuarta fase son los Servicios Posventa. La etapa final del proceso de venta

es una serie de actividades posventa que fomentan la buena voluntad del cliente y

echan los cimientos para negocios futuros. Estos servicios tienen el objetivo de

asegurar la satisfacción e incluso la complacencia del cliente. Es en esta etapa donde

la empresa puede dar un valor agregado que no espera el cliente pero que puede

ocasionar su lealtad hacia la marca o la empresa.

La ética aplicada a las ventas puede no ser la ruta más rápida para el éxito;

cortar camino es casi siempre una vía más expedita hacia la riqueza, pero es una

cuestión efímera y muy peligrosa. Además de la moralidad que implica adherirse a

buenas prácticas de trabajo, los emprendedores consideran que vender con la

conciencia limpia provoca, a largo plazo, mejores resultados económicos.

58
LISTA DE REFERENCIA

[1] http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/ventas.htm#postventa
[2] http://www.elprisma.com/apuntes/mercadeo_y_publicidad/ventaproceso/

http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/mar/no10/eticam
arketing.htm

http://www.monografias.com/trabajos27/estudio-tiempos/estudio-tiempos.shtml

• http://es.wikipedia.org

• Salén, Henrik (1994). «El nuevo contexto de la distribución comercial». Los


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Título: “MARKETING INDUSTRIAL”
Aportado por: HERNANDO REALES A.

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