Capitulo 8 El liderazgo como legitimacién de la duda Karl E. Weick 1 El objetivo que persigue este’ capitulo es crear una alegoria del li- derazgo en el siglo xx!, una alegorfa en torno a un momento de la vida de Bennis. Como é! mismo cuenta al final de este libro, siendo presidente de la Universidad de Cincinatti, Bennis dio una conferen- cia en la Escuela de Educacién de Harvard. Todo salié fenome- nalmente. En la animada sesi6n de P y R que siguié a la conferencia, Bennis se qued6 sorprendido cuando el decano, Paul Ylvisaker, le pregunté amablemente. ; Warren, le gusta a Ud. realmente ser presi- dente de Cincinatti? Bennis no encontré una respuesta ocurrente. De hecho, no tenfa respuesta alguna que ofrecer. Tras un interminable si- lencio, en una sala que se habia quedado petrificada, Bennis contesté finalmente «No lo sé». Al poco tiempo, Bennis cayé en la cuenta de que le encantaba ser presidente, pero no el trabajo de presidente de univer- sidad, y lo dejé. {Por qué saco esta historia en un momento en el que me toca pre- sentar la idea del liderazgo en este nuevo siglo? Tengamos en cuenta lo que Bennis no dijo. No dijo que no podia elegir entre un sf y un no. ‘La cuestién de si le gustaba ser presidente no era un problema de decisién. Se trataba de algo m4s profundo: una cuestién de signifi- cado, orientacién y sentido comin. Allf estaba Bennis, frente a unaEL LIDERAZGO COMO LEGITIMACION DE LA DUDA 105 audiencia de gente de Harvard, hablando de un trabajo, una universi- dad, una vocaci6n y de sus propias teorfas sobre el liderazgo con una mezcla de confusi6n; ambivalencia y honestidad. Todos los lideres que se enfrentan al nuevo milenio y resisten la tentacién de hablar de él con volubilidad o precipitacién se encuentran en la misma situa- cién. En mi opinién, cuando Bennis se enfrenté al problema acerté con la respuesta. Cuando contest6 «No lo sé», no estaba actuando como un lider débil, sino fuerte; fuerte, porque su respuesta le colo- caba en situacién de tener que encontrar sentido a lo que hacia, pero no de tomar una decisién que es lo que llegarfa mds tarde como un subproducto menor de su reflexion. Liderar va a significar en el fu- turo depender menos de las decisiones y mas de las reflexiones sobre el sentido de las cosas (Weick, 1995) y este es el tema que quiero de- sarrollar. Pensemos en primer lugar en el mundo de Bennis en el momento de la pregunta de Ylvisaker; un mundo en parte incognoscible e im- predictible; un mundo en el que nos han metido. Cuando digo que nos han metido quiero decir que no hemos podido evitar vivir en él, que es un mundo del que no podemos distanciarnos para reflexionar sobre lo que hacemos, en el que no tenemos otra opcién que recurrir a inter- pretaciones nunca definitivamente vdlidas y en el que no podemos permanecer callados. Todo lo que digamos influye en los aconteci- mientos y, a la vez, en nosotros mismos. Estos son los datos que con- forman nuestra coherencia. Este sentimiento de inevitabilidad y la necesidad de darle sentido es lo que cabrfa esperar si nos tomdramos en serio las implicaciones sociolégicas de la teor{a cudntica y de la del caos, Ambas teorfas su- gieren que el mundo no es tanto una m4quina como un conjunto de relaciones cambiantes. Estas relaciones son incognoscibles porque todo intento de medirlas las altera. Son ademas impredictibles por- que unas diferencias pequefias en las condiciones iniciales pueden producir répidamente diferencias muy grandes en el estado futuro del sistema (McDaniel, 1997). Lo tinico que nos queda en un mundo in- cognoscible e impredictible es la coherencia. Rueben McDaniel lo expresa asi: Si el mundo es incognoscible e impredictible (teoria del caos y teorfa cudntica) lo unico que nos queda és la coherencia. Aunque pudiéramos hacer més, de nada nos servirfa. La teorfa cudntica nos ayuda a entender que el estado actual del mundo es, en el mejor de los casos, una distribucién de probabilidades. Como sabemos por Ja Worla del caos, ol proximo estado del munao es Incognoescivic,106 LAS CLAVES DEL LIDERAZGO De abt que tengamos que estar atentos a los movimientos del mundo y que no sea malo que no podamos hacer otra cosa que ser coherentes... ya que lo nico frustrante ser& nuestra incapacidad para conocer. Pero las creencias permiten la accién, lo que a su vez produce (no siempre) una mayor coherencia; la misma accién pro- duce (no siempre) mas coherencia y ésta conecta (no siempre) ac- ciones con creencias {comunicacién privada]. La combinacién de inevitabilidad, desconocimiento e impredicti- bilidad hace de la orientacién, en cualquier direccién, una cuestién basica para los seres humanos y, por derivacién, para los Ifderes. Ser coherente es como navegar con brijula en lugar de utilizar un mapa. «Los mapas, por definicién, sdlo son utiles en mundos conocidos, ex- plorados y cartografiados. Las brijulas, en cambio, son ttiles cuando uno no sabe donde est4 y solo necesita un sentido general de orienta- cién» (Hurst, 1995, pg. 168). Los mapas pueden ser e] soporte del rendimiento, en tanto que la brijula y su aguja, que operan como los valores humanos, son el soporte del aprendizaje y la renovacién. Si la gente se encuentra en un mundo parcialmente desconocido y los lide- res admiten también su ignorancia, unos y otros podrén posiblemente conseguir movilizar recursos, no tanto para obtener resultados como para orientarse. Si tuviera que traducir este bosquejo de los problemas del lide- razgo en un conjunto de contrastes, incluiria los siguientes. En la medida en que el desconocimiento y la impredictibilidad vayan con- virtiéndose en las marcas distintivas més destacadas del siglo Xx, podemos esperar situaciones como éstas: —La incertidumbre no estard basada tanto en la insuficiencia de datos como de preguntas. —Habré menos expertos y mds aprendices. --Estard mds primado el movimiento continuo que el distancia- miento y la reflexion. —Las decisiones tenderan a migrar hacia los expertos y converge- ran menos en las personas autorizadas por sus cargos a tomar- las. —La cuestion no consistird tanto en captar la gran visi6n como en captar la gran historia, con su trama dindmica y continua. ~—Se dard mds importancia a la actualizacién y a la razonabilidad que a la prediccién y a la precisién. —Habré mas improvisacién y menos rutina. —Més humildad y menos arrogancia.EL LIDERAZGO COMO LEGITIMACION DE LA DUDA 107 El valor de la incertidumbre Si comprimimos este conjunto de predicciones en una nica imagen especulativa del lider eficaz, comprenderemos la raz6n para que esta persona empiece afirmando «No lo sé». El lider eficaz es el que bus- ca la mejor pregunta, acepta su inexperiencia, permanece en movi- miento, dirige las decisiones hacia las personas més expertas en el tema en cuestién, construye unos buenos relatos, est4 obsesionado con la actualizacién, estimula la improvisaci6n y es muy consciente de su ignorancia personal. Las personas que actéan de esta forma ayu- dan a las demds a encontrar sentido y coherencia a lo que hacen. La coherencia no tiene nada que ver con las normas, las opciones o las decisiones. La persona coherente no cree que, a la hora de correr ries- gos 0 seguir las normas, existan respuestas genéricas correctas, sino que trata de mantenerse en contacto con el contexto. A la vista de toda la ret6rica actual sobre las «nuevas normas», més nos valdria centrarnos en la «novedad» y dejar de lado Ja posibi- lidad de que esta novedad vaya a convertirse necesariamente en un conjunto de normas. Lo que ha cambiado es el contexto, la necesidad de orientacién. Lo nuevo es el valor primado de la actualizacién y la necesidad de servirse de la briijula en lugar de recurrir al mapa. A me- nudo me acuerdo de los mapas cuando la gente confirma aquella fa- mosa advertencia del Conde Korzybski, el mapa no es el territorio. Aunque el mapa nunca haya sido el territorio y la gente que lo olvida acabe perdiéndose, es concebible que la misma imagen de mapas y te- rritorios esté desfasada y que resulte mas apropiada la imagen de la humilde briéjula, La brdjula no nos aproxima mds al territorio que el mapa, pero resulta mucho més diffcil confundirla con el territorio. La brajula muestra claramente que lo que estamos buscando no es un punto geogrdfico sino una direccién. Ademds, es un instrumento de navegacién mucho més fiable cuando las coordenadas geogrdficas cambian de lugar. Utilicemos un mapa o una brijula, lo importante hoy no es.tener un destino especifico; mucho mds importante en tér- minos de coherencia es saber que tenemos la capacidad de encontrar el camino para comprender dénde estamos, quiénes somos y qué esta- mos haciendo. Aunque el lider eficaz pueda en ocasiones sefialar un destino especifico que la gente se sienta obligada a buscar, es mds probable que su eficacia resida, sobre todo, en su capacidad de poner en marcha un proceso de orientacién. Cuando la gente despistada pregunta «jde qué se trata?», lo im- portante es conseguir que se mueva, observe, actualice y discuta sobre la viabilidad y la razonabilidad del proyecio, Una forma porcnte ae108. LAS CLAVES DEL LIDERAZGO ounsegulrlu 6s qus cl lider reoponda «No 96 de qué se trata, pero po- demos intentar averiguarlo». La respuesta es mas sutil de lo que pa- rece. La gente no «encuentra por casualidad» proyectos viables. Cuando el lider dice que «podemos averiguarlo», lo que realmente quiere decir es que podemos crear el proyecto. Los buenos proyectos no estén esperando que alguien los detecte, sino que tienen su origen en la experiencia reelaborada, insertada en el mundo real y redescu- bierta como si viniera del exterior. Bennis y otros lideres saben que el proyecto descubierto es una idea inducida cuyos orfgenes son mds in- ternos de lo que parece. Permitaseme poner un ejemplo de lo que digo describiendo a un Ifder y un estilo de liderazgo que incorpora todas estas ideas. El ejem- plo tiene su origen en mis investigaciones sobre los antecedentes de los accidentes que ocurren en la extincién de incendios en zonas inha- bitadas. Uno de los mejores especialistas en la extincién de incendios en estas zonas es Paul Gleason, cuya fama se debe, en buena parte, a su trabajo en mas de quinientos grandes incendios como jefe de bri- gada de otros diecinueve especialistas del grupo Interagency Hotshot Crew (la brigada Zig Zag). Gleason comentaba que, a la hora de lu- char contra un incendio, prefiere considerar su trabajo de lider mas como una labor de orientacién que de decisién. Con sus propias pala- bras, «Cuando tomo una decisién, ésta se convierte en algo mio, algo de lo que me enorgullezco y que tiendo a defender frente a los que la cuestionan. Cuando doy orientaciones, en cambio, estoy haciendo algo més din4mico; escucho y puedo cambiarlas, Una decisién es algo que exige mejoras; una orientacién es una instruccién para el perfodo siguiente». . Gleason cree que, cuando pretende tomar una decisién est retr: sando, de hecho, el inicio de su actuacién hasta que encuentra la dec’ sién «correcta» y, una vez que la toma, se siente obligado a de- fenderla en lugar de revisarla a la vista de nuevas circunstancias. La mejora y defensa de las decisiones consumen un tiempo valioso y es- timulan la aparicién de zonas oscuras. En cambio, cuando Gleason considera cada nuévo incendio como un problema de orientacién, daa su brigada una instruccién para un periodo indeterminado, una ins- truccién dindmica por definiciGn, susceptible de revisiéi:eif*cualquier momento, autocorregible, reactiva y basada en razonamientos trans- parentes. Sorprende el compromiso de Gleason con una politica de orienta- cidn. Cuando las brigadas combaten un incendio, ponen a un vigilante cuyo trabajo consiste en controlar la relacién entre el fuego que avanza y la brigada y en advertirles cuando se reduce en exceso laEL LIDERAZGO COMO LEGITIMACION DE LA DUDA 109 distancia que los separa. En algunos casos de incendios especialmente peligrosos, cuando hay riesgo de cafda de rocas o de dispersi6n del fuego a causa del viento, Gleason llega a poner hasta catorce vigilan- tes, dejando sélo a los cuatro restantes en la lucha directa contra el fuego. En el incendio de Dude, cerca de Payson, Arizona, un fuego activo y peligroso, Gleason trabajé parte del tiempo sin guantes para percibir mejér'los €ambios del tiempo. Acostumbraba a ir vestido como si desconociera el entorno, y con raz6n. El primer dia de su tra- bajo de extincién, sobre la 1,45 de la tarde, sintié que algunas gotas de agua le cafan sobre las manos. Sabja que no habfa tormentas en la zona por lo que dedujo que era un turbién —la condensacién proce- dente de una gran columna de humo que se habfa enfriado en su parte superior y que estaba a punto de desplomarse— y supo que era el mo- mento de actuar. Trasladé a sus hombres a una zona segura poco antes de que la columna cayera, diseminando el fuego en todas direcciones y provocando la muerte de seis personas que se encontraban a cierta distancia de la zona de seguridad. Dirigir con brijula ' El ejemplo de Gleason nos anima a pensar con mds precaucién en lo que significa dirigir en un entorno incognoscible e impredictible, en el que todo lo que cabe esperar es, como mucho, una orientacién y una revision razonables. Esta es precisamente la situacidn en la que se encontré posiblemente Bennis en Harvard y en la que van a encon- trarse los lfderes en este milenio. La naturaleza de un liderazgo cohe- rente tiene algunas caracteristicas propias. Quiero decir que, en la duda, los lideres saldrén mejor librados si tratan de destacar por vita- lidad, capacidad de improvisaci6n, liviandad, autenticidad y capaci- dad de aprendizaje. VITALIDAD Es probable que el Ifder tenga mds posibilidades de coherencia si no se detiene, tiene una direccién, observa atentamente, actualiza sus impresiones con frecuencia y habla con franqueza. Todo este sistema tiene su origen en el proceso bdsico del que tratamos y que esté impli- cito en Ja pregunta ret6rica 4c6mo saber lo que pensamos mientras no yeamos 10 que dccimos? Las personas Wienen que avimar pala aveou-110 LAS CLAVES DEL LIDERAZGO _brir 10 que Iss copra, necesitan hablar para descubrir le que piensan y sentir para descubrir lo que sentir significa. «Decir» implica acci6n y vi- talidad, «ver» implica observaci6n orientada, «pensar» implica actua- lizacién de nuestras ideas previas y el «nosotros», que somos los que conseguimos hacerlo, se refiere a un didlogo sincero que combina con- fianza, fiabilidad y respeto por uno mismo. Lo sutil de toda esta idea es que, sorprendentemente, no depende para nada de los contenidos, Hasta cierto punto, cualquier vieja re- ceta, 0 programa de cambio, cualquier mantra, o guru, o texto antiguo puede servir de programa con la Winica condicién de que anime a la gente, consiga que se mueva y genere experimentos que revelen opor- tunidades; ofrezca orientacién; impulse su actualizacién partiendo de una mejor consciencia de la situacién y una mayor atencién a lo que realmente ocurre, y facilite una interaccién respetuosa en la que se desarrollen niveles similares de confianza, fiabilidad y réspeto por uno mismo (Campbell, 1990) y permita a los demds hacerse una idea clara de lo que les espera. Es posible que la gente se mueva a causa de «la nueva economfa», la calidad total, la organizaci6n que aprende, la transformacién genética, la ensefianza de materias opinables, el aprendizaje activo o el cambio cultural o cualesquiera otras razones; la cuestién es que su supervivencia depende de que estos programas impulsen o bloqueen estos componentes de la coherencia. Lo defini- tivo en esta explicacién es que los contenidos de los programas de cambio no tienen nada especial que explique su éxito o su fracaso; lo realmente importante es si estos programas provocan y mantienen la vitalidad, la orientacién, la atenci6n y la interaccién respetuosa de la gente a la que van dirigidos. Son las cuatro actividades que pueden fa- cilitar o dificultar unas reacciones colectivas y coherentes. IMPROVISACION En un mundo inevitable, incierto e impredictible, la improvisa- cién tiene algunas ventajas. Podemos definir esta palabra como la reelaboracién de un material probado anteriormente en relacién a unas ideas imprevistas, concebidas, conformadas y transformadas por las condiciones especificas de un fendémeno actual (adaptado de Berli- ner, 1994, pag. 241), La improvisacién es el tratamiento flexible de un material preparado de antemano; no es «sacarse algo del som- brero», sino actuar basdndose en experiencias, actlaciones y conoci- mientos previos, descubriendo y poniendo a prueba nuestros reflejos intuitivos, precisamente cuando nuestras acciones pueden ser todaviaEL LIDERAZGO COMO LEGITIMACION DE LA DUDA MY eficaces (Schon, 1987, p4gs. 26-27). Lo notable en la accién impro- visada es que revela una cierta agilidad y oportunidad (Ryke, 1979, p4g. 129). La improvisacién surge de una melodfa, una férmula o un tema sencillo que constituye el pretexto para la composicién o el en- riquecimiento instanténeo. Estas melodias son, en un contexto dife- rente al musical, las orientaciones que estan en la base de la cohe- rencia. Dan Isenberg (1985) explica el papel del Ifder que improvisa cuando describe las 6rdenes impartidas por los mandos en el campo de batalla. En la guerra, los mandos «combaten empiricamente» con el] fin de descubrir la clase de enemigo al que se enfrentan. «Las ma- niobras tdcticas obedecen, sobre todo, a la necesidad de conocer me- jor las posiciones, el armamento y la fuerza del enemigo y, al mismo tiempo, nuestras propias fuerzas, nuestra movilidad y nuestra visién de la situacién... Habra ocasiones en las que el oficial tendrd que op- tar por una u otra soluci6n sin haber definido apenas, o nada, el pro- blema y su solucién. Sélo después de actuar y de ver los resultados al- canzados, podré el oficial definir el problema, que en algunos casos habr4 ya resuelto» (pags. 178-179). Los oficiales no suelen dar mucha importancia al diagnéstico previo sino que actian sobre la base de la accién. Es como cuando tratamos de mejorar una melodfa sencilla hasta conseguir con el propio esfuerzo una melodia més apropiada. Una intuicién que se expresa de forma flexible es-una orientacién a seguir; no una decisién a defender. Es mds facil cambiar una orienta- cién que revocar una decisién, simplemente porque hay menos riesgo en juego. Es precisamente lo que:Gleason y Bennis nos han ensefiado. LiviANDAD El lider que dice «No lo sé» se parece mucho al jefe que grita «abandonad la herramienta» a la brigada de bomberos que trata de es- capar de un incendio disperso. Los bomberos que ignoran la orden y contintian cargando con titiles y herramientas tan pesadas como las sierras de cadena, se mueven con lentitud y con frecuencia, son alcan- zados por el fuego y mueren. Desde 1990, cuando se produjo el incen- dio mencionado, ha habido mAs de veintitrés accidentes fatales. Creo que, cuando un Ifder responde «No lo sé» y sus seguidores se niegan a abandonar los pesados ttiles de la légica y la racionalidad, se produ- cen crisis similares. Estos utiles se basan en la hipétesis de que el mundo es estable, cognoscible y predictible, algo que el lfder se niega a aceptar. Lo que el lider que responde «No lo st» quiere decir real-12, — LAS CLAVES DEL LIDERAZGO mente cs que cl grupo sc cnfrenta a una situaciGn totalmente nueva en la que los viejos tiles de la Iégica pueden significar su ruina en lugar de su salvaci6n. Abandonar la herramienta no supone renunciar a en- contrar una respuesta factible sino inicamente a una forma de res- puesta inadecuada para lo que es inestable, incierto e impredictible. Abandonar los pesados utiles de la racionalidad es dejar paso a la li- viandad de las intuiciones, las sensaciones, las historias pasadas, la ex- periencia, la observaci6n activa, la humanidad compartida, la consciencia del momento, la fascinaci6n, el asombro, la novedad y la afinidad. Todas estas actitudes no légicas provocan interpretaciones que tienen cierta razonabilidad y viabilidad. Son precisamente las ac- tividades que el lider legitima cuando dice «No lo sé», una confesién que le obliga a abandonar la jactancia, la omnisciencia, la autoridad técnica, las posturas machistas y los mondlogos. El resultado es una herramienta liviana: escuchar y explorar. Abandonar nuestros titiles para ganar en liviandad y agilidad no es algo nuevo. Para probarlo, nada mejor que citar el antiguo epigrama de Lao Tzu (citado en Muller, 1999, pag, 134), Cuando buscamos el conocimiento, todos los dfas encontramos algo. Cuando buscamos la sabidurfa, todos los dfas perdemos algo. Pero por muy antiguos que sean los lazos que unen la renuncia y e] abandono con la liviandad y la sabidurfa, hay una tendencia a olvi- darlos en una época en la que lideres y seguidores se ocupan de la gestién del conocimiento, de la acumulacién y del dinero. Cuando Bennis contesta a Ylvisaker que «no lo sabe», estd sugiriendo que se trata de algo mds que de acumular un tf{tulo de presidente; es una forma educada de decir que se trata de un tema que nada tiene que ver con el conocimiento y la acumulaci6n; que es algo diferente, mds eva- sivo, mds parecido a una expedicién sin un destino claro. Los lideres que declaran que la situacién a la que se enfrentan esta mds relacio- nada con la sabidurfa que con el conocimiento, mas relacionada con el abandono que con la acumulacién, producen un gran impacto en sus seguidores. Estos se sienten legitimados para apertar otro. tanto. El lider que abandona sincera y publicamente sus pesadas herramientas es el que puede convencer a los demds de que le imiten. Una vez que la gente abandona sus ttiles, puede observar atentamente y relacio- narse respetuosamente para comenzar a hacerse una idea del pro- blema al que se enfrenta. Para que esto ocurra, la gente tiene que ad- quirir liviandad.EL LIDERAZGO COMO LEGITIMACION DE LA DUDA 3 AUTENTICIDAD Uno de'los-pioneros del estudio del comportamiento organizativo, Fritz Roethlisberger (1977), profesor de Harvard, afiade una nueva perspectiva al prototipo de lider futuro de Bennis. A Roethlisberger le sorprendfa que la mayorfa de los problemas que aquejaban a los direc- tivos eran“miySiitiilares en la forma, Una y otra vez éstos se queja- ban de que sus empleados no hacfan lo que debjan, pese a la existen- cia de un montén de politicas y medidas destinadas precisamente a conseguir que lo hicieran. Los contables no suministraban la informa- cién esperada, los supervisores no supervisaban, los de m4rketing no colaboraban con los de produccién y asi sucesivamente. Roethlisber- ger adelantaba una hipotesis fascinante: parecia como si la organiza- cién tratara de anular todo lo que los directivos planificaban, dirigfan y coordinaban y afiadfa que esta anulacién parecfa responder al prin- cipio matematico de la reciprocidad. La relacién entre la direccién y la organizacin era como multiplicar y dividir con un resultado igual a la unidad, 0 como sumar y restar con un resultado igual a cero. En ambos casos, la aportacién de la direccién era nula y lo que Roethlis- berger queria saber era lo que provocaba esta aparente anulacién. Llegado a este punto, Roethlisberger describe otros dos casos en los que la gente no hace lo que se supone que tiene que hacer. Uno de ellos es el famoso caso de estudio de Harvard, el de la compaiifa Dashman, y el otro se refiere a una experiencia real de uno de sus alumnos, un ingeniero muy tenaz llamado «Hal», que habja sido nom- brado responsable de mantenimiento en su empresa poco después de haber pasado por la clase de Roethlisberger. En el caso Dashman, el seiior Port, recién nombrado adjunto a la direccién de compras, envia una circular a los veinte agentes regionales de compras ordendndoles que a partir de ese momento soliciten autorizacién de la oficina cen- tral para cualquier compra por un importe superior a 10.000 ddlares. Los veinte agentes responden que estan de acuerdo y que asf lo harén. Pero nada cambia. Ni una sola propuesta de pedido llega a la mesa del sefior Port. El caso se interrumpe cuando el nuevo adjunto de compras pregunta a su ayudante, el sefior Larson, un veterano de la casa, lo que debe hacer. Los alumnos de Roethlisberger acumulan diagnésti- cos durante el] resto de la hora de clase. Treinta segundos antes de que suene el timbre, Roethlisberger dice lo siguiente: Si ustedes se paran a pensar por un momento, se dardn cuenta de que ninguno de nosotros conoce Ia situacién real de las plantas porque nadie ha ido a Yerlas para averiguario. Nos hemos limiteds4 LAS CLAVES DEL LIDERAZGO @ vopecular subre ia situacién, El sefior Larson y nosotros en la clase. En tanto no confirmemos nuestras hipétesis, podemos equi- vocarnos. De ahi que el primer paso a dar consiste en esperar una respuesta del sefior Larson que oriente el problema en la direcci6n adecuada, Puede que el sefior Larson consiga con una Gnica frase expresar un razonamiento sencillo que ayude al sefior Port a dar un primer paso. Asf es que, mis queridos alumnos, reflexionen y estu- dien con atencién para la proxima clase cudl debiera ser esa res- puesta sencilla de una sola fase a la pregunta del sefior Port, «Qué es lo que debo hacer?» (pags. 176-177). La respuesta que Roethlisberger buscaba es la siguiente. El sefior Larson podrfa contestar a la pregunta del sefior Port sobre lo que de- berfa hacer, «No lo sé, pero puede que podamos averiguarlo si usted y yo visitamos las plantas» (p4g. 177, cursiva en el original). Es una pena pero, pese a disponer de algunos dfas para pensarlo, slo unos pocos estudiantes acertaron la respuesta. Y los que dieron con ella pensaba que la visita seria una tdctica para conseguir que el personal cooperara, Uno de los alumnos, Hal, que opinaba que se trataba de una tdctica, volvié a su fabrica, fue ascendido a jefe de mantenimiento y tomé posesién del puesto. Apenas habia empezado su nuevo trabajo cuando el encargado de fabricacién le llamé por teléfono y le dijo: «qué diablos ocurre en este departamento?» Mordiéndose la lengua y controlando unas ganas enormes de decir «,con quién diablos cree us- ted que esté hablando?», Hal le contest6, «No lo sé», {Por qué no viene usted a mi despacho y me lo cuenta?» El encargado fue, ex- pres6 sus quejas, Hal le escuché y ambos aclararon sus diferencias. Aunque estos casos suenen un poco.a afios 50, dejemos esta sensa- cién a un lado por un momento y observemos lo que ocurre. Cuando los Ifderes dicen que «no Io saben», estén dando una respuesta atipica —se supone que deben saber— pero auténtica y real en el sentido de que expresa la situacidn existente; refuerza la credibilidad del lider en un mundo incierto; invita y no desanima a seguir investigando; es una forma de introducirse inmediatamente en una situacién en el mo- mento preciso en que se presenta y no debilita, sino que refuerza las relaciones interpersonales. La frase «No lo sé» es todo un ejemplo de las siete condiciones necesarias para la coherencia (recursos sociales, identidad clara, retrospeccién, utilizacién de claves, actualizacién de las impresiones del momento, razonabilidad y accién) porque activa todas ellas; lo que quiere decir, a su vez, que las relaciones se han es- tablecido adecuadamente para llegar a la coherencia. Cuando un lider dice que «no lo sabe», la afirmacién rara vez sefiala el final de 1a con-EL LIDERAZGO COMO LEGITIMACION DE LA DUDA 14S versacién; mds bien invita a continuarla con frases coma, «no lo sé, pero podrfamos saberlo», «pero Ud. podria saberlo y a mf me toca es- cuchar», «pero la cuestién no es saber», «pero tendremos que averi- guarlo», «pero vamos a hablar para ver lo que realmente sabermos». Cualquiera de estas frases demuestra una duda auténtica, demuestra que el punto de partida es el desconocimiento y la impredictibilidad. APRENDIZAJE La consecuencia ultima y mds evidente de la actuacién del lfder que empieza diciendo que no lo sabe es que suele terminar con el aprendizaje de algo nuevo. Un ejemplo particularmente vivo de este punto es el recuerdo que Winston Churchill tiene de uno de los peores momentos de su vida. Durante la II Guerra Mundial, Winston Chur- chill cometié un error colosal cuando pasé por alto la vulnerabilidad de Singapur ante una invasién por tierra de las tropas japonesas, un error que cost6 la caida de Singapur. Después de este fracaso, Chur- chill se hizo cuatro preguntas: {Por qué no lo supe? ,Por qué nadie me lo advirti6? gPor qué no pregunté? ¢Por qué no reconocf que no lo sabia? (véase Allinson, 1993, pags. 11-12). Estas cuatro preguntas son preguntas de interdependencia, preguntas de coherencia y preguntas enraizadas en la duda. Las cuatro preguntas subrayan claramente la idea de que el conocimiento no es algo que las personas tienen en sus cabezas, sino més bien algo que hacen juntas. Esta es la ensefianza que yace detrds de la respuesta de Bennis en Harvard, una ensefianza que los lfderes debieran tomar en serio si quieren afrontar con sinceridad un problema; una ensefianza despro- vista de arrogancia. E] lfder dispuesto a admitir que «no lo sabe» es un lider dispuesto también a admitir, recurriendo a la maravillosa frase de Oscar Wilde, que «es demasiado joven para saberlo todo» (Kellman, 1999, pag. 115).