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Liderazgo en el camino hacia el desarrollo sostenible.

Liderazgo en el desarrollo urbano sostenible.

El objetivo central del desarrollo sostenible es el desarrollo


humano, es decir, la expansión de las capacidades de los seres
humanos para desarrollarse como personas y transformar los
recursos en logros de calidad de vida, sobre la base del ejercicio
efectivo de sus derechos. Parte sustantiva de esta calidad de vida
es la capacidad de las personas de establecer relaciones
armoniosas, productivas y saludables con la naturaleza.

En este marco, el desarrollo urbano sostenible es un esfuerzo


colectivo orientado a generar ciudades que satisfagan las
necesidades de sus habitantes , sin perjuicio de sus derechos
ambientales. Para ello los procesos urbanos deben ser
repensados, planificados y gestionados desde un enfoque
ambiental. En ese sentido, la ciudad sostenible se basa en la
integración y equilibrio de los procesos de desarrollo económico,
social y ambiental. Es la ciudad cuyos componentes y
funcionamiento (ambiente, sociedad, edificaciones, sistemas de
abastecimiento, manejo de desperdicios, etc) responden a los
principios y propósitos del desarrollo sostenible. Se basa por tanto
en los pilares de la búsqueda de la justicia social, el crecimiento
económico eficiente y la protección ambiental (Miranda:2000).

Estamos, pues, ante una propuesta de cambio social y ambiental,


individual y colectivo, donde el liderazgo se erige como un factor
fundamental para desatar estos procesos. El liderazgo es así
entendido como un elemento renovador del entendimiento de la
gestión de ciudades y organizaciones en la perspectiva del transito
hacia el desarrollo sostenible. La tarea del liderazgo es provocar
que las ciudades y las organizaciones se transformen, en una
sintonía única entre líderes y comunidades que unen voluntades
alrededor de imágenes integradoras de su futuro.

Las experiencias nacionales peruanas de avance hacia el


desarrollo sostenible son esfuerzos innovadores de acción
concertada, a nivel de las ciudades, entre gobiernos locales,
organizaciones sociales de base, grupos de interés, ONGs,
universidades. En los últimos años se ha buscado institucionalizar
estos avances en sus espacios locales, como es el caso de la
promoción de las Agendas 21, las que constituyen una respuesta
proactiva a la paulatina degradación ambiental de las ciudades y
al agobiante centralismo de la estructura del Estado.

En efecto, en el Perú se vienen desarrollando muchas prácticas de


gestión ambiental urbana, impulsadas por lideres provenientes de
la sociedad civil y de los gobiernos locales, poniendo en marcha
mecanismos de concertación social. Estos liderazgos se nutren
de su propia experiencia, aprendiendo por sí mismos. Sin
embargo, esto muestra sus también sus limites cuando sus
actividades no son compartidas y sistematizadas en lecciones que
ayuden a otros a potencias su liderazgo local. Al ser las personas,
y en especial los líderes e instituciones locales el punto de apoyo
fundamental para la transición hacia el desarrollo sostenible, la
capacidad de mejorar y modificar actitudes para la gestión resulta
fundamental.

En este sentido, entendemos como la función principal de este


liderazgo provocar , de manera proactiva, el aprendizaje y el
cambio de actitudes y prácticas, en las personas e instituciones,
alrededor de las propuestas de desarrollo urbano sostenible. Así,
se espera que la formación de las competencias de liderazgo
redunden en mejores desempeños en la gestión ambiental de las
ciudades, específicamente en cuanto a la planificación, la
organización y la supervisión y la resolución de problemas. Por
esta razón, los distintos actores locales requieren potenciar su rol
liderazgo participativo en los procesos de gestión urbana
ambiental con visión de ciudad, sobre la base del desarrollo de las
capacidades individuales y colectivas, el fortalecimiento de la
institucionalidad democrática y la concertación de intereses y
posiciones.

Las cuatro cualidades del liderazgo.

En momentos de cambio como el que vivimos en el país,


aparecen los liderazgos, que sin dejar de lado las lecciones que le
brinda el pasado y la tradición, saben responder de manera
innovadora a las oportunidades del presente. Tradicionalmente, se
entendía que el liderazgo era sinónimo de “saber más y saber
mandar”. Esta creencia respondía más a lo que era un jefe que a
las cualidades de un líder.

La experiencia nos enseña que ser líder significa ser vocero de la


diversidad; es ser una persona que acompaña los procesos de las
demás ; que pese a tener una idea clara de lo que quiere, no se
impone. En otra palabras, un líder es la expresión del sueño de un
grupo o comunidad, y por lo tanto, su rol es temporal, porque
permite que surjan otros líderes. En efecto, el mejor líder es el que
sigue a aquellos que lidera, expresando lo mejor de ellos,
reconociéndose a sí mismo como parte del grupo y asumiendo su
función y rol de líder como temporal y específica, lo que implica
aceptar que todos somos líderes en algo, y que nunca nadie
puede ser líder en todo ni líder siempre (CONCYTEC:2000)

Los líderes y liderezas, en su experiencia de conducir procesos de


cambio social, muestran cuatro cualidades personales básicas, a
saber, optimismo, conexión con el sentir de los otros, disposición a
aprender y fortaleza del espíritu.

- Optimismo: Las personas optimistas, que tienen una idea de


autoeficacia, saben hacer frente a las situaciones adversas, se
recuperan de los fracasos, enfrentan los problemas pensando en
la solución, en lugar de preocuparse por los obstáculos o que
pueda salir mal. Ser optimista significa tener grandes expectativas
de que en general las cosas saldrán bien, pese a las condiciones
difíciles del entorno, a los contratiempos. Un optimista actúa con la
voluntad para alcanzar objetivos sea cual fueran estos, buscando
los recursos para ello, dentro, inclusive, de la adversidad.

- Conexión con el sentir del otro. Esta actitud de conexión con el


otro también se denomina de empatía y significa tener la
capacidad de comprender los diversos intereses, emociones y
aspiraciones de los demás. Es como la antena que nos conecta
con el sentir de los que nos rodean. Sin empatía somos como
ciegos. Una persona que se conecta es aquella que ejerce su
capacidad de crítica de manera inteligente, dándose cuenta de
las emociones de los demás, desterrando críticas supuestamente
“útiles” que dañan las relaciones.

Así, esta capacidad de conexión es la base emocional que nos


permite poner nuestro liderazgo al servicio de los demás y
practicar una comunicación dialogante, necesaria para el liderazgo
porque nos pone en sintonía con la gente. Como lo señala
Goleman (1996), “La empatía o conexión se construye sobre la
conciencia de uno mismo; cuando más abiertos estamos a
nuestras propias emociones, más hábiles seremos para interpretar
los sentimientos...los que no tienen idea de sus propios
sentimientos, se sienten totalmente perdidos cuando se trata de
saber lo que siente alguien que está con ellos.”

- Disposición al aprendizaje. Se trata de desterrar la idea de que


el líder lo tiene que saber todo, y cuenta con todas las respuestas.
Eso es erróneo, porque ante la complejidad de la vida, difícilmente
alguien puede contar con este conocimiento. Quien crea que es
así, consciente o inconscientemente, está rindiendo culto a la
arrogancia y el individualismo y se está levantando una enorme
barrera a la creatividad. Lo más sano, y allí reside la virtud del
líder, es reconocer que se tiene limitaciones, que en cada
momento necesitamos aprender cosas nuevas, que la experiencia,
los errores y los demás nos pueden enseñar. Esta actitud de
disponibilidad de seguir aprendiendo, se plasma en el esfuerzo
personal y colectivo por revisar la propia experiencia, para de ella
extraer las lecciones que permitan resignificar las percepciones de
la realidad y la acción hacia el cambio social.

- Fortaleza de espíritu. La fortaleza en un líder es aquella


capacidad de autocontrol y resistencia emocional ante situaciones
o relaciones adversas, hostiles o tensionantes, reaccionando con
la voluntad de proseguir con los objetivos trazados sin perder la
mesura y la ecuanimidad. Esta resistencia y la fortaleza,
denominada resiliencia (Vanistendael: 1995) son atributos que
existen en muchas personas, sobretodo en nuestro medio social
de crisis y extrema pobreza. Por lo general, es poco apreciado
como un valor de liderazgo. Es visto, más bien, como una
condición de sobrevivencia de los desposeídos. Grave error,
porque en sociedades como la nuestra, donde las cosas está por
hacer y rehacer, los líderes se forjan en la lucha y poniendo a
prueba su voluntad. Ellos, no nacen de la comodidad, sino que
crecen como pioneros, héroes anónimos, que se enfrentan, a
diferencia de otras sociedades de alto consumo, a dificultades
elementales como la satisfacción de sus necesidades básicas.
Por ello se convierten en personajes valiosos porque se proponen
salir adelante, en las peores condiciones.

Liderazgo y participación social.

En las últimas décadas, la participación de la población en el


desarrollo local ha corrido a cargo de las propias comunidades y
sus gobiernos locales, generándose muchas iniciativas de gestión
participativa de proyectos, programas y planes de desarrollo a
nivel local. Esto ha impulsado la emergencia de múltiples
liderazgos, muchos de ellos surgidos espontáneamente, que con
escasos recursos, logran organizar y movilizar a amplios sectores
de la población.

El liderazgo desde la perspectiva del desarrollo social, y más


precisamente, el liderazgo entendido como factor que favorece la
participación social en el desarrollo local, es preciso entenderlo
como una capacidad de servicio hacia la comunidad. Senge
(1996) señala que "El líder sirve, antes que nada... Parte del
sentimiento natural de querer servir, de querer ser útil antes que
nada. Esta decisión consciente lo lleva a aspirar al liderazgo. Esa
persona es radicalmente diferente del que, por encima de todo,
quiere ser líder, tal vez debido a su apetito de poder o a su deseo
de adquirir bienes materiales."

Ubicando el liderazgo como catalizador del aumento de la


participación de las personas en el diseño de los procesos de
desarrollo local, es necesario precisar que hay tres maneras de
entender la participación en la vida social y el desarrollo (Corvalán
y Fernández: 1998):

- Una primera manera es entender a la participación como una


expresión colectiva de la suma de los diversos intereses
individuales, motivados a actuar colectivamente por necesidades
que no pueden satisfacer de manera individual. Por ejemplo, las
personas pueden actuar individualmente para satisfacer sus
necesidades de alimentación, salud, educación, recreación,
ambientales; pero, para actuar en política, necesitan cooperar con
los demás.
- Otra forma, es la que entiende la participación como una manera
de incluir a la población en las políticas sociales, con el supuesto
de que la gente no es muy consiente de sus necesidades y ni
tienen los medios personales para satisfacerlas. Es decir, son
otros los que les dicen en qué y cómo tienen que participar.
Ejemplo de esta forma de participación, son los programas
sociales que buscan incorporar a la gente mediante algún tipo de
colaboración o incentivos.
- Una tercera es la que entiende la participación como una
movilización colectiva y organizada, donde las personas son
consientes de sus problemas y necesidades y perciben que tienen
capacidad para influir en el desarrollo local, y con ello, al cambio
de sus condiciones de vida. Ejemplos de este tipo de participación
son aquellas experiencias donde la población, mediante su acción
organizada y reflexiva, toma parte, mediante sus opiniones y
decisiones, del diseño de planes y programas de desarrollo social.

La primera forma de participación está centrada en los intereses


individuales, y compromete a las personas en los asuntos públicos
que tiene que ver con el desarrollo social desde sus intereses
personales. Acá, el liderazgo es entendido como una conducta
exclusivamente individual que influye en otros individuos. La
segunda, es una participación condicionada, donde no se
reconoce las capacidades de las personas para dirigir sus propios
destinos; el liderazgo se convierte en un mecanismo de motivación
y convencimiento para que los demás participen en acciones
diseñadas por otros. En cambio, la tercera manera de entender la
participación se basada en el reconocimiento de las persona para
labrar su propio futuro, pero no a partir de intereses individuales,
sino como acción colectiva, con poder de cambio social. El
liderazgo significa aumentar el poder de participación e influencia
de los demás.

En este marco, definimos el liderazgo como la capacidad que


desarrollan las personas, por medio del acrecentamiento de sus
propias potencialidades, para hacer que los demás se reconozcan
como personas con capacidad de influir, con su participación
organizada, en los procesos de desarrollo y en el su propia
transformación personal.

Definido así, el liderazgo supone:

⇒ Un cambio personal consciente: este crecimiento personal parte


de adoptar una postura espiritual que reconoce el servicio a la
sociedad, como una energía y sentimiento que se conecta
armónicamente con el universo, naturaleza y la sociedad. Se
expresa en la convicción del valor de uno mismo y se traduce en
una relación diferente con los demás como consecuencia de una
decisión tomada.
⇒ Un reconocimiento de las capacidades de los demás: al estar
abocado hacia un servicio a los otros, asume con genuina
humildad, que las personas tienen la capacidad y el derecho de
seguir el camino que más les conviene para trazar su destino; de
esta manera, comprende que su poder de liderazgo se acrecienta
en la medida que favorece el desarrollo de los demás.
⇒ Un equilibrio permanente entre dirigir y seguir: el liderazgo sabe
administrar con sabiduría la tensión entre señalar qué, porqué y
cómo se hacen las cosas y la confianza en que los demás son
capaces de diseñar sus propias rutas personales y colectivas.

Desde la perspectiva del desarrollo sostenible, el liderazgo es un


factor cultural para el cambio social. En la historia del Perú, los
lideres y liderezas que han tenido una gran influencia en los
procesos de cambio, han sido personas con la suficiente
capacidad para impulsar propuestas, políticas renovadas, para
tener el apoyo popular y para cambiar las mentalidades de la
gente.

Sin embargo, es muy importante señalar que los lideres están en


condiciones de ejercer su liderazgo de manera real y productiva, si
hay las condiciones sociales que lo faciliten (Giddens: 1997). Esto
quiere decir, como no podría ser de otra manera, que el liderazgo
brota en un espacio y tiempo social determinado. Por ejemplo, la
figura de María Elena Moyano fue posible que se erigiera con
fuerza de lidereza, en un contexto de lucha democrática contra el
terrorismo. Son las aspiraciones y necesidades sentidas por la
gente, junto con los retos de cambio lo que posibilita el
surgimiento de los liderazgos.

En el actual momento de la historia del Perú en que vivimos, son


muchos los retos que nos demanda la participación en el
desarrollo sostenible. Aparte de las condiciones materiales de
pobreza en la viven millones de peruanos, necesitamos revertir
una serie de barreas de orden político y simbólico que limitan la
participación de la población en la construcción de su propio
bienestar, y que se constituyen en las tareas que los líderes y
liderezas deben asumir como propias. Entre estos retos tenemos:

- La construcción de ciudadanía. La mayoría de la población, se


encuentra excluida del ejercicio de sus derechos políticos y civiles.
La ciudadanía “oficial” se ha reducido al acto de votar para elegir a
las autoridades. Crear en las personas una conciencia ciudadana,
que no este indiferente a los asuntos del desarrollo sostenible,
constituye uno de los desafíos centrales del liderazgo.
- La conquista de la autonomía. Los sectores más pobres han
aumentado su dependencia hacia la ayuda externa,
acostumbrándose a una lógica de pedir y recibir , aminorando sus
capacidades de participación en los asuntos que atañen a su
propia vida. Trastocar esta mentalidad y práctica de dependencia
supone la puesta en marcha de liderazgos que aumenten la
confianza en las personas, como sujetos autónomos.
- Alimentar nuevos liderazgos. La tradición caudilista presente en
muchas autoridades y dirigentes sociales han impactado de
manera negativa el ejercicio de la democracia, especialmente en
las organizaciones e instituciones locales. La práctica perniciosa
de un mal entendido liderazgo personalista, que significa la
concentración de la información, las opiniones y sobre todo las
decisiones acerca de las orientaciones y acciones a seguir, ha
conseguido que la población no se sienta representada por la
autoridades y dirigentes, absteniéndose de participar en la vida
local. Se requiere levantar una mentalidad y práctica radicalmente
distinta de liderazgo.
- Refundar la política. En la última década se ha impuesto un
discurso y una práctica tecnocrática y pragmática que ha buscado
desplazar a la política de los asuntos públicos. Tanto los partidos
políticos y como sus dirigentes, han entrado en crisis, tanto por
sus propias debilidades, por una sistemática campaña de
desprestigio. La institucionalidad política ha sido vista como un
acuerdo de elites que no representa los intereses de las mayorías,
sin capacidad para dar solución a sus necesidades y aspiraciones.
El liderazgo debe facilitar la expresión política de la gente, como
muestra de un elevado nivel de participación social, apoyando a
crear mecanismos de representación política, más allá de los
partidos, que surjan de desde la participación local.

Liderazgo compartido

Para los grandes retos del desarrollo sostenible que hoy en día se
le presentan a las ciudades, diremos que no existe el líder o
lidereza capaz de reunir todos los atributos que lo acreditan como
tal. Siempre lo que una persona no tiene como cualidad, es
compensado por aquellas personas que si lo poseen, y tal vez el
más importante de los liderazgos es la capacidad para generar
este tipo de complementariedad que multiplican los desempeños
en los grupos donde se actúa.

Unos lideres son buenos más para integrar a las personas, para
crear un clima de confianza, para manejar conflictos con sabiduría.
Otros líderes se inclinan más por centrarse en la tarea, por el
cumplimiento de las metas trazadas y acompañan a la gente en
este sentido. Otros, son buenos administradores, gerentes de la
organización, preocupados porque los procedimientos se cumplan.
Y otros están centrados más en la innovación, en la creatividad de
los procesos, en la originalidad de los resultados, en los cambios
radicales. Si este último se ubica en los aspectos administrativos o
se aburre o va a querer cambiar los procedimientos a cada rato; la
consecuencia ya la podemos imaginar. Igualmente, si a un líder
más proclive a lo administrativo, se ubica en una función de
integración, va a generar un clima tenso, porque las personas se
van a sentir presionadas; lo mismo vales para el líder centrado en
la tarea. ¿Se imaginan a un líder integrador, ubicado en la
administración o el cumplimiento de las metas?.

Esta idea de compartir el liderazgo se fundamenta en aprovechar


aquella compleja condición instalada en la tradición de nuestra
sociedad, que consiste en una disposición espontánea a trabajar,
actuar y vivir en comunidad, desplegando miles de maneras de
asociación, mezcla y relación para enfrentar problemas y recoger
expectativas y esperanzas.

En sociedades como la nuestra, esta conexión es imprescindible


porque inevitablemente la dimensión personal del liderazgo se
enriquece en el que hacer colectivo, porque es ahí, en favorecer
poder a los demás, donde se expresa el verdadero liderazgo, pero
a su vez, la fuerza colectiva alimenta la energía personal,
estableciendo de esta manera un camino sinérgico, entre el
liderazgo como transformación individual y el liderazgo como
poder colectivo.

El liderazgo como factor clave del cambio institucional.

A diferencia del mundo empresarial, el liderazgo no es un tema


popular en las organizaciones dedicadas a la prestación de
servicios y la promoción del desarrollo sostenible. Por ejemplo, en
la tradición de la institución municipal, el monopolio del poder, lo
detenta el Alcalde y algunos regidores; los demás son
trabajadores y funcionarios, produciéndose por lo general una
abismal distancia y una sentida ausencia de liderazgo. En el
mundo de la organizaciones sociales, el liderazgo mal entendido,
a veces es interpretada como pretexto del dirigente para
eternizarse y sólo es tolerada cuando se trata de formar jóvenes o
estudiantes.

De otro lado, en las ONGs se elude, por lo general, el tema,


negando, en muchos casos, el liderazgo institucional, o
encubriendo el existente al interior de sus propias organizaciones.
En las universidades, a excepción de algunos centros orientados a
la formación empresarial, el tema no es incorporado en las
currículas. En los programas de salud o educación son más los
intentos y los conceptos esbozados que los reales esfuerzos de
implementación.

Esto nos lleva a pensar que, por lo común, los esfuerzos dirigidos
a producir cambios en los procesos de desarrollo, en nuestras
sociedades, se concentran en gran medida en el mejoramiento de
las estructuras organizacionales. Se producen normas, se
establecen funciones, se elaboran de planes, se diseñan
estrategias, etc. La organización es vista como una especie de
máquina de relojería, la cual, bien aceitada y con todas sus piezas
bien dispuestas en orden jerárquico, debería funcionar bien. Lo
cierto es que a menudo esto no sucede. Los sistemas no
funcionan como quisiéramos; las normas y las funciones a
menudo no se cumplen; los planes se alteran; las estrategias
diseñadas se sustituyen por otras, etc. Por lo general, se evalúa
que el problema está en el diseño, entonces se reformulan las
normas, las funciones, los planes, las estrategias, etc.; pero el
problema subsiste, y se vuelve otra vez sobre los mismo,
generándose un circulo vicioso que obstaculiza el trabajo. Las
personas son vistas sólo como diseñadores y operadores de la
organización. Se busca aumentar sus capacidades técnicas para
que cumplan con estas funciones. Se asume, equivocadamente,
que el jefe es el líder al cual los demás deben obedecer.
La verdad es que la organización no es una máquina. Por más
pequeña que ésta sea, es un complejo de estructuras de
organización, de relaciones interpersonales, de identidades
individuales y de mentalidades que se tejen, todas a su vez, en la
experiencia cotidiana. Las normas, funciones, planes y estrategias
no existen por fuera de las personas; son ellas quienes le dan
sentido, quienes las asumen, rechazan o las recrean. Los jefes no
son los líderes necesariamente, porque el liderazgo no se impone,
sino que se crea en las diarias interacciones entre todos los
miembros de la organización.

La organización es la acción racional consciente, práctica o


inconsciente que realizan las personas dentro de unas estructuras
organizacionales (Giddens: 1995). Esto quiere decir, que la
organización es una interacción entre las personas que en ella
trabajan, de acuerdo a unos parámetros que condicionan sus
acciones y sus mentalidades. No es que las personas hagan lo
que les parezca en la organización, pero tampoco es que, como
engranaje de una máquina, sólo se limiten a hacer lo que se les
manda. La acción de las personas dentro de una organización es
como si un grupo de personas se encontrara al interior de una
habitación, con unas paredes, ventanas y puertas que limitan su
acción, pero al interior de ella se pueden mover con plena libertad,
incluso hasta pueden salirse por la puerta o las ventanas.

Cuando decimos que sus acciones son conscientes, queremos


decir que las personas son capaces de reflexionar lo que hacen,
de dar cuenta de manera racional acerca de lo que hacen. Por
ejemplo, alguien puede señalar, sin mayores dificultades, que
propósito tiene el proyecto para el que trabaja, o acerca de cómo
entiende las funciones que realiza, o porqué no ha preparado a
tiempo el informe que se le ha solicitado.

Pero también lo que hacen las personas en la organización puede


estar inducido por la costumbre de hacer las cosas, por la rutina:
son acciones gobernadas por sus representaciones, por sus
mentalidades; así, por ejemplo, un jefe puede afirmar, sin mayor
racionalidad, que el tiene que mandar porque es el jefe, siempre
lo ha entendido que es así, es algo lógico, normal. O una
secretaria, puede señalar que ella siempre tiene que estar al
servicio de los demás, sin cuestionarse porqué debe ser así.
Cuando decimos que las acciones son inconscientes, nos
referimos a que las personas en las organizaciones también
actúan de acuerdo a sus motivaciones, a sus emociones; por
ejemplo, alguien que se siente inseguro de hacer un trabajo, o que
actúa como si los demás no supieran, o que se junta más con
unas que con otras personas.

Es un falso dilema preguntarse acerca de quien genera el cambio,


las personas o las organizaciones. Decir que son las
organizaciones, es negar la capacidad de la gente, y del mismo
liderazgo, para producir cambios en las estructuras de la
organización. Decir que son las personas, es negar la fuerza de la
estructura de la organización que influye el accionar de sus
integrantes.

De otro lado, las organizaciones están gobernadas por estructuras


de poder. Estas no sólo son normas, jerarquías, controles. Se
expresan, fundamentalmente, en las mentalidades individuales,
las relaciones personales y de grupo. “Muy interesante todo lo
que nos ha enseñado profesor, sobre la visión, la estrategias, los
factores claves de éxito, pero aquí no estamos lo que decidimos,
así que bien poco es lo que podemos aplicar si los de arriba no
están de acuerdo, ese es el problema”. Este comentario de un
participante de un curso de dirigido a municipalidades y ONGs,
nos revela dos cosas. Nos ilustra, de un lado, acerca de una
manera de tomar decisiones al interior de muchas
organizaciones; es decir, se concentra el poder de decisión en
unos pocos, los demás se limitan a cumplirlas.

Pero, de otro lado, también nos revela la actitud reactiva que


tienen muchos miembros de la organización, que se colocan en
posición de víctima de las circunstancias, donde son otros los
responsables. Esta actitud es tan o más perniciosa que la primera,
porque alimenta, sin proponérselo tal vez, que sean otros los que
decidan. Es como una actitud de fatalidad, que, como la profecía
que se autocumple, acusa a los otros de ser los dueños de las
decisiones, consiguiendo con esta mentalidad, que las cosas
“siempre funcionen así; para qué esforzarse”. No contribuyen al
cambio, sino a la perpetuidad de su “sometimiento”.

Es necesario reconocer que el poder en la organización no está


sólo, ni principalmente, en las estructuras formales. En las
organizaciones se tejen una serie de relaciones informales, de
nexos personales y de grupo que pueden tener tanto o más poder
que lo formal. Además, por lo general, en las organizaciones más
burocratizadas, se dan unas relaciones de poder dialéctico; es
decir, los de “arriba” ejercen su poder hacia los de “abajo”, pero
también estos últimos ejercen su poder sobre los primeros, porque
saben que los necesitan para llevar adelante el trabajo de la
organización.
El papel que cumple el liderazgo en este contexto es el de hacer
que estas relaciones de poder sean una energía que contribuya al
crecimiento de la organización, pero también al crecimiento de las
personas. Reconoce que acá hay una tensión que no es fácil ni
necesario extinguir. Un líder ubicado “arriba” tiene la suficiente
sabiduría para comprender que su poder se acrecienta en la
medida que facilita el poder de los de “abajo”, en el sentido de que
favorece que las personas en la organización aumenten su
participación en las decisiones, y con ello un mejor y mayor
compromiso. Un líder ubicado desde “abajo” de la organización,
comprende que el poder del grupo se acrecienta en la medida que
asuma los retos que se le ponen delante, de manera proactiva,
haciéndose responsable por el cambio, pese a las situaciones
adversas que con frecuencia parecen.

La formación del liderazgo.

Ante la necesidad de acelerar los procesos de desarrollo


sostenible en el país, en los últimos años ha crecido el interés por
la formación de recursos humanos. Sin embargo, salvo lo
desarrollado en el mundo empresarial, los temas están a menudo
exclusivamente centrados en los asuntos técnicos, siendo una
capacitación funcional al trabajo. En el terreno del desarrollo
social, hay muy poco, o casi nada, en relación a la formación de
liderazgos, particularmente que aborden el mundo interior de las
personas, de su experiencia de vida, que es desde donde se
siente, se percibe, se reacciona y se actúa con los demás, y por lo
tanto, es desde donde se aborda el trabajo.

Muchos directores de ONGs, Alcaldes, dirigentes vecinales,


autoridades universitarias, jefes de programas sociales del
estado, saben muy bien que mientras más involucrados se
encuentran en el discurso de la participación y concertación,
menor es su capacidad para ejercer, en su propia gestión, un real
proceso de liderazgo compartido y de incentivo al crecimiento
personal que estos enfoques les demandan.

Inclusive, en aquellos líderes que promueven prácticas


participativas, simplemente no saben como canalizar y de que
manera cooperar para desplegar el potencial de ciudadanos
comunes y corrientes que, en un momento determinado,
decidieron hacer del servicio a la comunidad un camino de
liderazgo.

Lo que provoca la formación en liderazgo, es acelerar los


procesos de cambio social que provienen de miles de esfuerzos
colectivos cotidianos por mejorar la calidad de vida, de acciones y
relaciones renovadas que se manifiestan de múltiples y borrosas
maneras, algunos fracasados, otros, parcialmente exitosos los
cuales, en algún momento, luego de una serie de aprendizajes, se
expresan en una sinergia única y se despliegan, tejiendo una
nueva red de nuevas relaciones, y de propuestas de cambio, que
hasta ese momento se mostraban invisibles. Formar el liderazgo,
supone establecer un puente entre la persona que se transforma,
el líder, y las acciones consientes e inconscientes de la gente y
pueblos que expresan su deseo y voluntad de cambio.

De esta manera, la formación en liderazgo es una forma, aunque


no desde luego inmediata, pero sí viable, para actuar sobre el
desarrollo de las personas, aumentar su potencial de cambio, y la
forma como perciben y razonan sobre la realidad; en suma, sus
modelos mentales. Así, el aprendizaje es una forma de cambio
que se produce en las personas. Es una transformación de las
maneras de pensar, sentir y/o actuar. Es un cambio que se
produce en nuestra forma de relacionarnos con los hechos, los
objetos y las personas. Si no se producen esos cambios, eso
significa que no se ha aprendido. No aprender es no cambiar.

En este sentido, la formación de liderazgo, como una experiencia


organizada de aprendizajes, supone tomar en cuenta las cuatro
competencias fundamentales del aprendizaje (Delors: 1996), a
saber:

- Aprender a conocer: esto supone aprender a aprender,


ejercitando la atención, la memoria, el análisis, la
conceptualización.
- Aprender a hacer: supone el desarrollo de habilidades, la pericia
para hacer adecuadamente las cosas.
- Aprender a vivir juntos: es un aprender en y para la convivencia,
con tolerancia por la diferencia y respeto a los demás,
descubriendo en los otros su derecho a la vida y la felicidad.
- Aprender a ser: lo que supone aprender a ser mejor persona,
con una ética personal, desplegando, en armonía con los
demás, el potencial que existe en cada uno de nosotros.

Ser competentes como líderes y liderezas, conlleva a integrar


estas cuatro dimensiones en la acción de su liderazgo. Esto es
clave resaltarlo, porque en la mayoría de las experiencias de
formación de liderazgos, en el terreno del desarrollo social, es
muy común encontrar un sobredimensionamiento de la
transmisión de información, especialmente en temas de la realidad
social, con la creencia que, por esa vía, se van a constituir los
liderazgos que se desean. Esta manera de entender la formación,
se basa en modelos educativos tradicionales, donde el acto
pedagógico se concentra en los contenidos académicos y, con
ellos, la enseñanza de saberes intelectuales, y no en las
experiencias de aprendizaje de los propios sujetos en formación.
Estas experiencias muestran un diseño escolarizado, donde los
saberes están predefinidos, las normas y roles está fijados por
agentes externos a los sujetos de la formación, donde su
experiencia no cuenta en el desarrollo del acto educativo.

Una escuela de liderazgo, a nuestro juicio, a diferencia de los


modelos tradicionales escolarizados, requiere ser enfocada desde
la experiencia de los diferentes actores sociales, y convertirse en
un espacio que contribuye a la constitución de liderazgos, en la
medida que, desde su diseño, es capaz de recoger la experiencia
y las expectativas de los diferentes actores del desarrollo local. De
esta manera, la escuela se erige como un espacio de encuentro,
de reflexión, como un actor pedagógico del cambio social, dejando
de ser una simple unidad académica.

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