Capitulo-1.

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Creación de Empresas

4º Grado en Finanzas y Contabilidad

Facultad de Turismo y Finanzas

Universidad de Sevilla

Reservados todos los derechos.

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
 Capítulo 1: Introducción: Idea de negocio y plan de negocio

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
1. Fases en la creación de la empresa

Los emprendedores, durante el proceso de crear una empresa, pasan generalmente por
las siguientes fases o etapas:

1. La idea de negocio y el emprendedor: Tener una buena idea que se tratara de

llevar a cabo. Antes de continuar con el proceso de creación de empresa se debe
evaluar la viabilidad de la idea de negocio.
2. El modelo de negocio: El emprendedor debe reflexionar sobre como la empresa
que desea constituir va a crear y captar valor de sus clientes a través de producto
o servicios, así como que medios requerirá para proporcionarles dicho valor.
3. El plan de negocio: Consiste en desarrollar la idea de negocio y plasmarla en un

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documento denominado plan de negocio.
4. Búsqueda de recursos (financiación): Búsqueda de los recursos necesarios
para poder llevar a la práctica el proyecto empresarial.
5. Constitución y puesta en marcha: Una vez identificada y evaluada la idea de
negocio, desarrollado el plan y obtenido los recursos necesarios para llevarla a
cabo, llega el momento de constituir y poner en marcha el negocio.

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 2. Idea de negocio
2.1.Contexto empresarial

La situación socioeconómica constituye un factor crítico tanto en la motivación como en

la creatividad de los emprendedores. El desempleo constituye uno de los factores
fundamentales como catalizador del autoempleo. Por otro lado, la gran empresa
industrial y estatal ha demostrado su incapacidad para afrontar los retos de un entorno
cada vez más dinámico y complejo. Así las pequeñas y medianas empresas (pymes)

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representan en España el 98% del tejido empresarial. La crisis económica y laboral ha
incrementado el porcentaje de empresas con un único o poco trabajadores
(microempresa).

Actualmente, las empresas optan por una flexibilización de sus estructuras, así como la
eliminación de mandos intermedios (achatamiento) y de todos aquellos puestos que no
sean imprescindibles en la creación de valor (downsizing). La reducción del ciclo de
vida de los productos, derivada de los continuos cambios tecnológicos, el incremento en
las expectativas y requerimientos de servicio de los clientes y la innovación permanente
se han convertido en exigencias para la supervivencia.

Las organizaciones, por un lado, se especializan en actividades en las que realmente

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generan valor y son muy competitivas y, por otro lado, externalizan el resto de las
actividades (outsourcing). La externalización hace aparecer sectores para el autoempleo
y se abre la posibilidad de crear microempresas o pequeñas empresas que se
especialicen en alguna actividad de la cadena de valor de otras empresas.

2.2.Sobre la idea de negocio

Toda idea debe poseer un elevado componente de innovación que no debe limitarse al
instante original del negocio, sino que debe mantenerse a lo largo de toda la vida de la
empresa. La innovación no tiene por qué estar asociada al producto en sí, sino que
puede estarlo a cualquiera de las actividades que la empresa desarrolla para cubrir la
necesidad del cliente, y por tanto, que vincule la cadena de valor con las actividades de
los consumidores. Al innovar, sería conveniente que el emprendedor se guiara por una
serie de principios básicos:

1. La innovación ha de ser fruto de un esfuerzo sistemático, organizado y regular.

2. La innovación debe pasar de lo meramente conceptual a lo perceptivo (de la
importancia de los aspectos medioambientales, por ejemplo, a la agricultura
ecológica).
3. La innovación debe ser simple y concreta.
4. La innovación debe iniciarse a pequeña escala, para ir consolidándose y
ampliándose progresivamente.
5. La innovación debe apuntar al liderazgo rápido en el sector de la actividad, y a la
generación de barreras que dificulten la imitación.

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 En relación con la innovación, es posible hacer una distinción entre distintos tipos:

- Asociadas directamente al producto o servicio: Innovación tecnológica (Blue-

ray) o innovación de diseño (Iphone).
- Asociadas a otras variables de marketing: Distribución (comida a domicilio),
precio (todo a cien), comunicación (publicidad en rollo de papel higiénico),
envase (jabón en envase dosificado) etc.
- Asociadas a otras variables de la organización: Hacer las cosas de una

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manera distinta de cómo lo hace la competencia (innovación estratégica),
planteando un modelo de negocio novedoso en el sector. Por ejemplo una clave
de éxito de los híper se encuentra en conseguir que sean los proveedores los que
financien el proyecto sin coste.

Las principales fuentes de ideas de negocio son:

- La observación: Nos va a permitir idear mejoras en productos o servicios ya

existentes, o crear otras nuevas que cubran necesidades insatisfechas y, a veces,
desconocidas.
- La lectura: Existen numerosas publicaciones y revistas especializadas, donde
los emprendedores pueden encontrar información y datos que les sugieran la

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idea de negocio que estaban buscando.
- Las relaciones personales: El contacto directo con personas con inquietudes
empresariales, así como el contacto virtual, a través de redes sociales o foros de
emprendedores.

Haciendo una clasificación más exhaustiva, podríamos plantear las siguientes posibles
fuentes de innovación:

1. Encontrar una necesidad insatisfecha.

2. Identificar una variante o mejora de un negocio existente.
3. << Hiperespecializarse >> en un segmento de mercado. Es decir, llevar a cabo
una especialización en un segmento estrecho del mercado.
4. Perfeccionar un eslabón de la cadena de valor para conseguir que otras empresas
subcontraten dicha actividad.
5. Cambiar el momento o el lugar de la prestación del servicio o consumo
(fotocopias 24 horas; GPS o home-cinema).

Otras fuentes de idea de negocio interesantes podrían ser las siguientes:

1. Si funcionan en otro país, por qué no en el nuestro: extrapolar ideas de negocio.

2. Lead user, o consumidores pioneros, que para satisfacer una determinada
necesidad se adelantan al mercado: los atletas o deportista se preparaban una
bebida isotónicas ricas en glucosa, potasio y otros minerales antes de existir
Gatorade, Aquarius o Powerade.
3. Combinación de varias innovaciones: Móvil + PDA + GPS +IPOD = Iphone.

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 2.3.Causas de fracaso/éxito y riesgo habituales

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Factores importantes inductores del fracaso de una idea de negocio:

1. Desconocimiento del mercado (su funcionamiento, su dimensión, etc.…)

2. Producto o servicio inadecuado a las necesidades del cliente.
3. Errores en la comercialización.
4. Desconocimiento de los fundamentos de la gestión de un negocio.
5. Falta de planificación.

Factores que favorecen o aseguran el éxito de una idea de negocio:

1. Claridad de objetivos.
2. Conocimiento del negocio.

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3. Diferenciación.
4. Orientación al mercado para detectar sus necesidades y evolución.
5. Planificación.

La puesta en marcha de una nueva idea de negocio conlleva una serie de riesgo que
deben ser valorados por anticipados:

1. Riesgos comerciales: Mercado inexistente, reducido o en declive.

2. Riesgos tecnológicos: Imposibilidad para producir lo que queremos en las
condiciones deseadas, al ritmo necesario o con la relación calidad-precio precisa.
3. Riesgos financieros: Falta de recursos para la puesta en marcha o para afrontar
posteriores fases de crecimiento.
4. Riesgos sociales o personales: ¿Se está dispuesto a asumir las consecuencias de
ser empresario?.
5. Riesgos legales: Requisitos legales, patentes existentes, dificultades para obtener
permisos, etc.

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 2.4.Análisis de la viabilidad de la idea de negocio

Podemos disponer de las siguientes dos herramientas para valorar a priori la viabilidad o
potencialidad de la idea antes de la redacción del plan:

- Test de potencialidad de la idea de negocio (Bermejo): Se plantea una serie

de cuestiones en relación con el mercado relevante o sector, los costes y el
control de una serie de variables estratégicas. Para cada uno de estos elementos,
el emprendedor debe comprobar si su idea de negocio tiene un alto o bajo

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potencial. El análisis global de las distintas cuestiones que se platean en el test
debe ayudar a que el emprendedor identifique si su idea de negocio tiene un alto
o un bajo potencial.

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- Análisis DAFO de la idea de negocio: Consiste en identificar las debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades que presentan nuestra idea de negocio en
relación con la situación tanto externa como interna de la empresa que deseamos
crear.

Las amenazas y oportunidades proceden del exterior de la organización que

pretendemos crear:

 Amenazas: Hechos potenciales que impiden el logro de los objetivos de la

empresa: competidores.
 Oportunidades: Hechos potenciales que facilitan a la empresa la determinación
y logro de objetivos estratégicos.

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 Las fortalezas y debilidades se derivan de los recursos y capacidades internos que
prevemos tendrá nuestra empresa si finalmente la idea de negocio es llevada a cabo:

 Fortalezas: Recursos y capacidades necesarios para llevar nuestra idea de

negocio a buen puerto.
 Debilidades: Falta de recursos, de experiencia, de conocimiento de imagen, de
cumplir requisitos legales…

Si al realizar este análisis resulta que las fortalezas y oportunidades que presenta nuestra

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idea de negocio superan a las debilidades y amenazas, podríamos afirmar que nuestra
idea de negocio es potencialmente viable.

La siguiente imagen muestra las distintas etapas que conforman el proceso para la
creación de una empresa.

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 3. El modelo de negocio: Definición y el lienzo

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Un modelo de negocio puede ser definido como una simplificación que describe las
bases sobre las que una empresa va a tratar de crear valor, proporcionarlo o distribuirlo
y captar valor. En definitiva, un modelo de negocio, también denominado diseño de
negocio o diseño de proyecto empresarial, es el mecanismo por el cual un negocio busca
generar ingresos y beneficios.

Con el objetivo de facilitar la generación o desarrollo de modelo de negocio, se

desglosan este concepto en partes más pequeñas las cuales pueden ser tratadas
individualmente o mediante el análisis de las interrelaciones entre ellas. Estas partes o
módulos son, concretamente, los siguientes:

 Los segmentos del mercado: Para quien va dirigida nuestra propuesta de valor.

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Hay que determinar si nuestro producto o servicio va tratar de crear valor para
un determinado segmento o nicho de mercado, varios segmentos específicos del
mercado o no vamos a segmentar y nos dirigiremos al mercado de masas, esto es
a todos los segmentos existentes en el mercado.
 La propuesta valor: Trata de describir los productos o servicios que van a crear
o generar un valor o utilidad a nuestro mercado potencial objetivo. Debemos
describir que problema vamos a tratar de solucionar o qué necesidad
pretendemos satisfacer.
 Los canales: Trata de identificar los conductos a través de los cuales se va
producir el contacto con nuestros clientes, para la comunicación, distribución y
venta de nuestros productos o servicios.
 Relaciones con los clientes: Se debe decidir qué tipo de relaciones desea
establecer con su segmento o segmentos objetivos. Puede ser personalizada o
automatizada.
 Fuentes de ingresos: Son las arterias que establece nuestro negocio con el
mercado por donde deben circular los flujos de caja. Se puede tener más de una
fuente de ingresos.
 Recursos claves: Se trata de identificar cuáles son los recursos claves que
requiere un determinado modelo de negocio para que este funcione.
 Actividades claves: Describir cuales son las acciones más importantes que debe
desempeñar nuestra empresa para que el modelo de negocio sea exitoso. Son las
actividades claves las que constituyen la verdadera base de la ventaja
competitiva de nuestra empresa.
 Asociaciones claves: Describir los socios con los que la empresa establece
acuerdos de cooperación que resultan vitales para su buen funcionamiento. Estos
socios pueden ser proveedores de componentes o servicios, competidores
directos, empresas especializadas, etc.
 Estructura de costes: Describir los costes en los que tiene que tiene que incurrir
la empresa para que el modelo de negocio funcione correctamente.

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 No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
Estos nueves módulos cubren las cuatro grandes áreas de un negocio (cliente, oferta,
infraestructura y viabilidad económica). A la izquierda del lienzo se ubican aquellos
módulos que se relacionan con la eficiencia del modelo de negocio, y a la derecha
aquellos módulos vinculados a la creación, distribución y captación de valor.

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