Generando desempeño con PM y HRM

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creando una
Generando desempeño organizacional insatisfacción
generalizada con las
Los efectos contribuyentes de la medición del medidas contables y
condujo directamente
desempeño y las prácticas de gestión de recursos a la
humanos Generando
Mike Bourne, Andrey Pavlov y Mónica Franco-Santos desempeño
Center for Business Performance, Cranfield School of Management, organizacional
Cranfield University, Cranfield, Reino Unido
lorenzo lucianetti 1599
Departamento de Gestión y Administración de Empresas,
Universidad de Chieti y Pescara, Pescara, Italia, y
Recibido el 30 de julio
mateo mura de 2010
Departamento de Gestión, Universidad de Bolonia, Bolonia, Italia Revisado el 31 de marzo
de 2011
Resumen 13 de enero de 2012
29 de marzo de 2012
Propósito: este documento tiene como objetivo avanzar en los debates actuales sobre el efecto de la
Aceptado el 30 de marzo
medición del rendimiento (PM) en el dominio de la gestión de operaciones. Para lograrlo, investiga la de 2012
contribución del PM comercial y las prácticas de gestión de recursos humanos (HRM) al desempeño
comercial.
Diseño/metodología/enfoque: el documento se basa en diez estudios de casos realizados en
organizaciones de fabricación y servicios que capturan evidencia tanto de la función de recursos
humanos como de la gestión de línea.
Hallazgos: en la literatura de PM y HRM, existe un debate sobre la contribución que estas prácticas
hacen al desempeño general de la organización. En particular, los resultados de la literatura de PM no
son concluyentes. Este documento argumenta que el desempeño es el resultado del compromiso de
los empleados y que el sistema de PM es un mecanismo de comunicación y guía que, si se
implementa bien y se usa adecuadamente, puede canalizar los esfuerzos de los empleados que se
esfuerzan por desempeñarse.
Originalidad/valor: este documento contradice el enfoque de los impulsores de rendimiento para PM
al proporcionar nuevos conocimientos sobre los roles que desempeñan las prácticas de PM y HRM
en la entrega de rendimiento empresarial. Además, el documento desarrolla un conjunto de
proposiciones como un medio para exponer claramente los hallazgos y para alentar futuras
investigaciones en esta área.
Palabras clave Gestión del desempeño, Sistemas de medición del desempeño, Prácticas de GRH,
Impacto en el rendimiento
Tipo de papel Trabajo de investigación
Introducción
El problema de la medición del rendimiento en la investigación de operaciones
moderna
El interés actual en la medición del desempeño (PM) se originó en las operaciones
(Hayes y Abernathy, 1980), centrándose en las consecuencias no intencionales y
destructivas del uso excesivo de medidas financieras. Esto se tomó desde una
perspectiva de contabilidad de gestión (Kaplan, 1984; Johnson y Kaplan, 1987),
IJOPM
33,11/12
Revista Internacional de Operaciones
y
Gestión de la producción
vol. 33 No. 11/12, 2013 págs. 1599-
1622 q Emerald Group Publishing
Limited
0144-3577 DOI 10.1108/IJOPM-
07-2010-0200
marcos multidimensionales de PM desarrollados a partir de la práctica, como la
pirámide SMART (Lynch y Cross, 1991), la matriz de determinantes de resultados
(Fitzgerald et al. , 1991) y el cuadro de mando integral (Stata, 1989; Kaplan y Norton,
1992). La literatura sobre gestión de operaciones contribuyó a este debate mediante la
creación de herramientas y procesos que respondieron a la pregunta "¿cómo se deben
diseñar, implementar y utilizar los sistemas de PM?" (Bourne et al. , 2000; Neely et
al. , 2000).
1600 PM está en el centro de la literatura de gestión de operaciones con Neely et al. El artículo de (1995)
es el más citado en IJOPM en el momento de la edición especial de 2005 sobre las
tendencias en el campo. Dentro de esta literatura “¿Cómo?” Las preguntas están en el centro de la gestión de
operaciones. La revisión de Neely (2005, p. 1273) de tendencias pasadas identificó futuras oportunidades de
investigación y concluyó con cinco preguntas "¿Cómo?" para su agenda de investigación de PM. Reino Unido
(Franco-Santos et al. , 2007) y otros países, incluidos EE. UU., Japón, Australia y Alemania (Neely et al. ,
2008).
Más recientemente, la investigación se ha centrado en otro desafío apremiante en
el campo; la cuestión de si PM realmente tiene un impacto positivo en el desempeño
organizacional (Franco y Bourne, 2004). Como mostraremos en nuestro resumen de la
literatura, esta investigación se ha producido predominantemente fuera de la literatura
de gestión de operaciones y ha producido resultados no concluyentes y, en ocasiones,
contradictorios. Creemos que esto se debe a que no comprendemos los mecanismos y
procesos fundamentales que explican cómo funciona PM. Necesitamos centrarnos en
comprender cómo (Martinez y Kennerley, 2005; Pavlov y Bourne, 2011) y en qué
circunstancias PM marca la diferencia (Braam y Nijssen, 2004; Bourne et al. , 2005;
Griffith y Neely, 2009).
La investigación ha demostrado que los esfuerzos de PM están profundamente
arraigados en los procesos organizacionales (Pavlov y Bourne, 2011) que
invariablemente afectan el éxito de las iniciativas de PM (Kennerley y Neely, 2003).
Las personas y la cultura parecen estar entre los factores más significativos que
contribuyen al resultado exitoso de PM (Bourne et al. , 2003; Kennerley y Neely,
2003) y esto ha informado nuestra investigación.
Dada la naturaleza no concluyente de los estudios de impacto y los conocimientos
de la investigación sobre la integración organizacional de la PM, es útil investigar
más a fondo los factores contextuales y de proceso que pueden explicar el vínculo
entre la PM y el desempeño organizacional. Siguiendo esta línea de razonamiento,
nos interesamos en los factores organizacionales que contribuyen al efecto de PM en
el desempeño, particularmente cómo la gestión de recursos humanos (HRM) afectó el
vínculo entre PM y el desempeño organizacional. Más específicamente, la pregunta
que impulsó nuestra consulta fue: "¿Cómo interactúan las prácticas de HRM y PM
para generar desempeño organizacional?" Para responder a esta pregunta,
examinamos los efectos documentados de PM a través de la lente proporcionada por
la literatura HRM. Nuestra investigación nos llevó a una sorprendente y poderosa
Generando desempeño
organizacional
conclusión: ni la literatura de HRM ni la de PM por sí solas logran capturar la imagen
completa de cómo se genera el desempeño organizacional. Sin embargo, combinados,
ofrecen una comprensión más sofisticada de este proceso: las organizaciones utilizan
una variedad de prácticas de PM para comunicar la dirección combinada con una
variedad de prácticas de HRM para fomentar el compromiso con las metas de la
organización; y es la gestión hábil de estos procesos simultáneamente lo que genera
rendimiento. Aquí radica la contribución de este trabajo. Más específicamente,
nosotros:
.
examinar y documentar los efectos de PM en el desempeño organizacional a
través de la lente de HRM;
.
identificar empíricamente y describir un conjunto de prácticas que generan desempeño
organizacional;
.
usando la lente de HRM, separar las prácticas para dirigir y las prácticas para involucrar a
los empleados dentro de las prácticas genéricas de generación de desempeño; y
.
explicar cómo la interacción equilibrada entre las prácticas de dirección y participación
conduce a generar desempeño organizacional.
1601
Aunque trabajos anteriores en la literatura de gestión de operaciones han insinuado la importancia de que
HRM y PM trabajen en conjunto (De Toni y Tonchia, 2001), hasta donde sabemos, este documento es el
primer estudio que hace explícitas estas corazonadas, brindando las primeras ideas específicas. en cómo HRM
y PM interactúan para producir desempeño organizacional.
La estructura de este documento

Hemos estructurado el resto de este documento de la siguiente manera. En la siguiente sección
examinaremos la literatura para:
.
demostrar la relevancia continua de la investigación en PM;
.
identificar la evidencia de los efectos de PM y el apoyo para la elección de la literatura
HRM como el lente analítico para examinar estos efectos;
.
revisar la investigación sobre el desempeño organizacional proporcionada por la literatura
HRM; y
.
derivar nuestra pregunta general de investigación.
Luego describimos los métodos para llevar a cabo la investigación, antes de presentar
y discutir nuestros hallazgos. En la sección de discusión, desarrollamos un conjunto
de proposiciones con dos objetivos: primero, como un medio para exponer claramente
nuestros hallazgos y, segundo, para proporcionar un enfoque para futuras
investigaciones. Un breve resumen concluye nuestro artículo.
Literatura de fondo
El desarrollo de temas actuales en PM.
Se puede considerar que los sistemas de PM establecen "las reglas del juego" en la
vida organizacional. Las medidas utilizadas en las organizaciones resaltan lo que es
importante, ya que informan a la gerencia sobre el desempeño en comparación con el
objetivo. Los gerentes operativos han sido muy sensibles a estos sistemas, ya que
influyen en el comportamiento hacia la entrega de las medidas y no necesariamente
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en la estrategia de la organización. ¿Cómo puede una operación crear los recursos
inactivos que le permitan responder con rapidez y flexibilidad a las necesidades de un
cliente si toda la alta gerencia ve los niveles de utilización de la planta y el equipo?
A este respecto, los sistemas de PM basados en finanzas y contabilidad han sido
criticados por alentar el cortoplacismo (Banks y Wheelwright, 1979; Hayes y Garvin,
1982), carecer de un enfoque estratégico (Skinner, 1974), alentar la optimización
local (Hall, 1983; Fry y Cox, 1989), alentando la minimización de la varianza en lugar
de la mejora continua (Johnson y Kaplan, 1987; Lynch y Cross, 1991), no teniendo un
enfoque externo (Kaplan y Norton, 1992) e incluso destruyendo la competitividad de
la industria manufacturera estadounidense ( Hayes y Abernathy, 1980). Estas críticas
fueron el catalizador para el desarrollo de los marcos de medición multidimensionales
citados anteriormente, que permitieron alinear objetivos y medidas con la estrategia.
Sin embargo, la creación de un conjunto de medidas de este tipo no es una tarea
trivial, por lo que se dedicó un esfuerzo considerable de académicos y profesionales a
los procesos de diseño e implementación de sistemas de PM. Estos tomaron diferentes
enfoques; algunos se basaron en modelos informativos (Bitton, 1990), técnicas de
auditoría (Dixon et al. , 1990; Bititci et al. , 1997; Medori y Steeple, 2000),
intervenciones de consultoría (Kaplan y Norton, 1993) y procesos facilitados (Eccles
y Pyburn, 1992; Neely et al. , 1996).
1602 Si en la década de 1990 desarrollamos una comprensión de cómo crear e implementar
sistemas de PM multidimensionales, la primera década del siglo XXI se ha centrado en
el uso de PM y el impacto en el desempeño empresarial. Los investigadores han estudiado las consecuencias
operativas de PM, es decir, el impacto que tiene PM en los procesos de gestión, así como el impacto en el
desempeño de la organización en su conjunto. A continuación, resumiremos brevemente esta investigación.
Los efectos de PM
Un efecto de PM que se informa constantemente en la literatura es el papel que
desempeña en la mejora de la alineación estratégica. Por ejemplo, Lillis (2002)
examinó cómo el uso de múltiples medidas de rendimiento en los centros de beneficio
de fabricación mejoró la implementación de su estrategia. Malina y Selto (2001)
encontraron resultados positivos a nivel de unidad de negocio, ya que PM mejoró la
alineación estratégica y Ukko et al. (2007) identificaron mejoras en los procesos de
gestión del desempeño en toda la organización luego de la implementación de un
sistema de PM. Cuando PM se combina con técnicas como modelos de causa y efecto
vinculados (Eccles y Pyburn, 1992), mapas de estrategia (Kaplan y Norton, 1996) o
mapas de éxito (Neely et al. , 2002), uno esperaría una mejor alineación estratégica .
y hay evidencia para apoyar esto. Chenhall (2005) sugiere que este enfoque mejoró la
alineación estratégica de la organización y Ahn (2001) encontró que el enfoque
facilitó la comunicación y la implementación de la estrategia. De manera similar,
Papalexandris et al. (2004) y Sandstrom y Toivanen (2002) muestran evidencia de
mejoras en la gestión del desempeño. Sin embargo, tanto Ahn (2001) como
Papalexandris et al. (2004) destacaron que estos enfoques son costosos y consumen
tiempo de gestión.
Además del impacto en la alineación, los estudios se han centrado en el impacto
que tiene el PM en los procesos de gestión de personas. Por ejemplo, Butler et al.
(1997) mostró cómo PM mejoró la participación de los empleados. Malina y Selto
organizacional
(2001) y Godener y Soderquist (2004) investigaron los efectos sobre la comunicación
y encontraron mejoras en la comunicación tanto a nivel organizacional como a nivel
de unidad de negocio (aunque para Malina y Selto (2001) la comunicación era de una
sola vía, aumentando la tensión en la organización). Bititci et al. (2006) mostró cómo
la implementación y el uso de los sistemas de PM en las empresas manufactureras
estaban influenciados por la cultura y el estilo de gestión y cómo el estilo y la cultura
de gestión influyeron en la implementación y el uso del sistema de PM.
Volviendo ahora al impacto de PM en el desempeño mismo, se ha encontrado que
PM contribuye a múltiples facetas del desempeño organizacional. En términos de
desempeño operativo, la evidencia existente documenta el impacto positivo de los
sistemas PM en aspectos tales como el rediseño de procesos (Malina y Selto, 2001),
flexibilidad, entrega, rentabilidad (Chenhall, 2005), productividad de la fuerza
laboral, número de errores, y rotación de inventarios (de Leeuw y van de Berg, 2011).
Otros tipos de desempeño afectados por PM incluyen la mejora del desempeño
(Godener y Soderquist, 2004; Johnston et al. , 2002); rendimiento del equipo (Scott y
Tiessen, 1999); desempeño de proyectos en contextos de I+D (Dávila, 2000);
desempeño del cliente (Hyvonen, 2007); y desempeño del mercado (Ittner et al. ,
2003). Los estudios también encuentran que PM afecta positivamente el desempeño
financiero y no financiero percibido (De Geuser et al. , 2009; Chenhall and Langfield-
Smith, 1998; Evans, 2004; Hoque, 2004; Hoque and James, 2000; Van der Stede et
al. . , 2006). Sin embargo, cuando uno trata de vincular los efectos de PM con el
desempeño financiero informado externamente, los resultados son menos claros.
Ittner y Larcker (1998) demostraron que el uso de criterios múltiples
las medidas de desempeño afectan positivamente el desempeño financiero contable futuro, pero en 1603
un estudio posterior Ittner et al. (2003) encontraron que el uso de medidas de desempeño multicriterio
no tenía asociación con el desempeño financiero contable. DeBusk y Crabtree (2006)
encontraron que las empresas que usaban PM como parte de un cuadro de mando integral superaron al grupo
de control en términos de rendimiento bursátil y contable en los primeros tres años de adopción, pero Braam y
Nijssen (2004) encontraron que a menos que los cuadros de mando integral en están bien alineados con la
estrategia comercial, habrá un deterioro en el desempeño financiero del negocio. De manera similar, Davis y
Albright (2004) mostraron que las unidades de negocios que adoptaron BSC superaron a otras unidades de
negocios, mientras que Griffith y Neely (2009), utilizando el mismo diseño de investigación, no lograron
demostrar este efecto de manera concluyente.
En resumen, los directores y gerentes pueden elegir su marco y enfoque de PM
para el diseño y la implementación. También hay orientación sobre cómo se deben
usar las medidas de desempeño para administrar, pero a pesar de la adopción
generalizada (Neely et al. , 2008), la evidencia que vincula el PM con el desempeño
comercial está lejos de ser concluyente. El impacto inmediato en la alineación
estratégica y el PM es claro y hay buena evidencia de que el PM tiene un impacto
positivo en el desempeño financiero y no financiero percibido, pero el vínculo final
con los resultados financieros es ambiguo. Esto sugiere que puede haber factores
contextuales que se han pasado por alto, o que la forma en que se implementan y
utilizan los sistemas de PM es mucho más importante de lo que se pensaba
anteriormente.
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La interacción de PM con las prácticas organizacionales de GRH
Un factor contextual clave, previamente destacado en la literatura de operaciones, es
el enfoque de GRH, es decir, el tipo de prácticas de GRH que utilizan las
organizaciones. Por ejemplo, Goodridge (1986) descubrió que la forma en que se
administra a las personas es fundamental para la adopción de sistemas de fabricación
avanzados. Kinnie y Staughton (1991) encontraron que las prácticas de HRM son un
factor clave en el desarrollo y realización de una nueva estrategia de fabricación. Más
recientemente, Sila y Ebrahimpour (2005) descubrieron que los problemas
relacionados con la gestión de recursos humanos (satisfacción de los empleados,
sistemas de trabajo y capacitación) eran cruciales para el éxito de las
implementaciones de gestión de calidad total (TQM). Estos estudios sugieren que el
uso de PM interactúa con las prácticas de HRM y, por lo tanto, no opera de manera
aislada, lo que destaca la importancia de los factores organizacionales más suaves
enfatizados por Kennerley y Neely (2003). Para comprender mejor esta interacción,
recurrimos a la literatura HRM para informar nuestra investigación.
Los efectos de las prácticas de GRH en el desempeño organizacional

En las últimas dos décadas, los académicos de HRM han explorado extensamente la
relación entre las prácticas de HRM y el desempeño organizacional. Arthur (1994),
Huselid (1995) y Delery y Doty (1996) han proporcionado pruebas sólidas
fundamentales, que exploraron empíricamente el efecto de las prácticas de gestión de
recursos humanos en la fabricación, la productividad, la facturación y el rendimiento
financiero. Posteriormente, el número de estudios empíricos sobre este tema ha
aumentado (Boselie et al. (2005) revisión detallada de la literatura) y existe evidencia
metaanalítica consistente de que los sistemas de HRM de alto rendimiento, definidos
en términos generales, podrían afectar positivamente el desempeño financiero de la
empresa ( Peines et al. , 2006).
En este debate, se ha dado un énfasis particular al tipo de prácticas de GRH que
implementa una empresa. Específicamente, han surgido dos tipologías de prácticas de
GRH. Prácticas de gestión de recursos humanos basadas en transacciones, que hacen
hincapié en las relaciones de intercambio individuales a corto plazo, y prácticas de
gestión de recursos humanos basadas en compromisos, que hacen hincapié en las
relaciones mutuas.
1604 relaciones de intercambio a largo plazo (Arthur, 1992; Collins y Smith, 2006;
Tsui et al. , 1995). Un tema central para las organizaciones es la elección del tipo de
prácticas de GRH que facilitarán un mejor desempeño organizacional. Un creciente
cuerpo de evidencia empírica aborda este problema y sugiere que las organizaciones
que implementan prácticas de GRH basadas en el compromiso funcionan mejor que
las organizaciones que implementan prácticas de GRH basadas en transacciones
(Arthur, 1992, 1994; Batt, 2002; Collins y Smith, 2006; Youndt et al. , 1996). Aunque
las prácticas individuales de GRH que fomentan las relaciones de intercambio a largo
plazo difieren entre las organizaciones estudiadas, tres prácticas de GRH parecen ser
críticas para crear un entorno basado en el compromiso (Collins y Smith, 2006), estas
son:
.
prácticas de contratación y selección;
organizacional
.
recompensa y
motivación; y . formación y
valoraciones.
A pesar de la relevancia y consistencia de estos hallazgos, los académicos han

argumentado que el vínculo entre la GRH y el desempeño aún no se ha probado
(Hesketh y Fleetwood, 2006; Fleetwood y Hesketh, 2006; Guest et al. , 2003) y que
es prematuro determinarlo . coinciden en que dicho vínculo está debidamente
establecido (Wood, 1999; Wall y Wood, 2005). Fleetwood y Hesketh (2008, p. 141)
también destacan que gran parte de la investigación del desempeño de la gestión de
recursos humanos utiliza estructuras de recursos humanos simplificadas y generales
que ignoran los mecanismos habilitadores y los procesos sociales que marcan la
diferencia.
Sin embargo, la falta de pruebas no significa que el vínculo no exista, lo que lleva
a argumentos para más teorización e investigación exploratoria. Se han hecho
llamados a "pelar la cebolla", junto con súplicas para explorar variables intermedias
en el vínculo HRM-desempeño para explicar cómo las prácticas de HRM causan un
mejor desempeño (Becker y Huselid, 1998, 2006; Fleetwood y Hesketh, 2006). Ya se
ha producido alguna evidencia (Collins y Smith, 2006) en torno al papel que juega el
clima social de la organización y las capacidades de intercambio de conocimientos.
No obstante, los estudiosos de los RRHH proponen que la teoría de la GRH
estratégica debe extenderse a la implementación de estrategias efectivas (Becker y
Huselid, 2006) y la alineación estratégica (Huselid y Becker, 2011) como
construcciones mediadoras focales en la relación HRM-desempeño. Sugieren que la
investigación futura debería centrarse en la integración de sistemas de trabajo de alto
rendimiento y cuadros de mando integrales y el efecto sobre la implementación de la
estrategia (Becker y Huselid, 1998).
Además, se ha subrayado la importancia de una perspectiva de contingencia. Dado
que las arquitecturas de recursos humanos pueden diferir entre las empresas y dentro
de las empresas, es importante identificar los factores contextuales o "características
del entorno organizacional" (Becker y Huselid, 2006, p. 916) que hacen más efectivo
el vínculo entre la gestión de recursos humanos y el desempeño (Lepak y Snell). ,
1999, 2002). Por lo tanto, existe la necesidad de evidencia empírica de la
investigación cualitativa, como estudios de casos, que capte con precisión el efecto de
las variables específicas del contexto (Becker y Huselid, 2006, p. 910; Guest, 2011, p.
6).
la pregunta de investigacion
Concluimos que hay evidencia de que PM mejora la alineación estratégica e
interactúa con las comunicaciones y las prácticas de compromiso de los empleados.
Sin embargo, es posible que estas mejoras no conduzcan directamente a un mejor
desempeño de la organización. Esto puede ser el resultado de varios factores
contextuales, de los cuales las prácticas de GRH parecen ser la clave. La literatura
HRM sugiere que la identificación de múltiples variables contextuales y la
demostración de un
cadena clara de relaciones de causa y efecto entre las prácticas de HRM y la organización 1605
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el desempeño ha sido difícil. Sin embargo, nuestra revisión muestra que el desempeño se ve afectado
por un conjunto de prácticas basadas en el compromiso y que este conjunto solo se
superpone parcialmente con el conjunto correspondiente documentado en la investigación de PM. Esto nos ha
llevado a creer que las prácticas de HRM y PM interactúan para generar desempeño organizacional y que
necesitábamos adoptar un diseño de investigación exploratoria para identificar las prácticas y su efecto.
Entonces, al diseñar la parte empírica de nuestro estudio, nos preguntamos:
RQ. ¿Cómo interactúan las prácticas de HRM y PM para generar desempeño organizacional?
Es importante señalar que esta pregunta de investigación no implica ni busca
descubrir la causalidad en el sentido de demostrar el vínculo entre las prácticas
individuales y el desempeño organizacional. Más bien, su enfoque es la naturaleza, la
dinámica y la complejidad de la interacción entre las prácticas de HRM y PM de una
organización que se perciben como generadoras de desempeño.
Metodología
estrategia de investigación
Dada la evidencia no concluyente producida por investigaciones previas sobre el
impacto de PM en el desempeño y la naturaleza exploratoria de nuestra investigación,
adoptamos una estrategia de estudio de caso. Llevamos a cabo la investigación en 13
empresas del Reino Unido, incluidas organizaciones privadas y sin fines de lucro. La
investigación comprendió dos fases. Primero, durante un pequeño estudio piloto,
examinamos tres casos con encuestados individuales. Esto nos permitió refinar el
protocolo del estudio de caso, afinar las preguntas de la entrevista y tomar la decisión
final sobre la justificación de la selección de casos en el estudio principal. En segundo
lugar, el estudio principal incluyó diez casos con múltiples encuestados. En este
documento, informamos únicamente los resultados del estudio principal.
Selección de casos y métodos de recopilación de datos

Se desarrolló un protocolo de estudio de caso para guiar este proceso. La selección de
casos se basó en un muestreo teórico (Yin, 1994), que refleja nuestra pregunta de
investigación y los resultados de los casos piloto. Más específicamente, el objetivo
del estudio no era determinar si prácticas particulares generan desempeño
organizacional; como lo demuestra la discusión anterior, esto se ha hecho mediante
investigaciones previas. Más bien, nuestro objetivo era entender cómo se lleva a cabo
este proceso. Por lo tanto, en el proceso de selección de casos, buscamos
organizaciones de alto desempeño donde pudiéramos estudiar esta cuestión. Por lo
tanto, todas las organizaciones en el conjunto final de casos fueron organizaciones
exitosas juzgadas por cumplir con al menos dos de los tres criterios de éxito:
ganadores de premios comerciales rentables y en crecimiento. Además, nos
propusimos obtener una combinación de empresas manufactureras y de servicios.
Finalmente, como lo demuestra la Tabla I, los casos seleccionados fueron
categorizados por tamaño (pequeño, mediano y grande medido por número de
empleados). Los nombres de las empresas se han cambiado para preservar la
confidencialidad.
Visitamos personalmente todas las organizaciones estudiadas y recolectamos los
datos a través de entrevistas personales, observaciones y documentos. Nos dirigimos
organizacional
deliberadamente al personal senior de HRM, así como a múltiples niveles de gestión
de línea. Este fue un elemento clave de nuestro diseño de investigación, ya que
nuestra intención era comprender cómo las políticas y prácticas de GRH
1606 contribuyó al vínculo entre el PM y el desempeño organizacional. A través de
entrevistas semiestructuradas y el examen de documentos, recopilamos información sobre las políticas y
prácticas que se creía que eran las más importantes para la gestión de personas y obtuvimos las creencias de
los individuos sobre las filosofías de gestión de personas de las organizaciones y las prácticas clave (tanto PM
como HRM). ) que afectaron el desempeño del negocio. Usamos múltiples encuestados en varios niveles
organizacionales para poder construir una imagen rica de prácticas y creencias en las organizaciones
estudiadas y triangular nuestros hallazgos, cotejando las opiniones de los encuestados con la documentación y
entre sí.
En total, entrevistamos a 62 personas y cada entrevista duró aproximadamente 1
hora. La mayoría de las entrevistas fueron realizadas por dos investigadores
simultáneamente y fueron grabadas. Cuando la grabación no fue posible o no fue
permitida por los entrevistados, tomamos notas y las escribimos inmediatamente
después de la entrevista. Las preguntas de la entrevista tenían como objetivo obtener
prácticas específicas de PM y HRM, así como el mecanismo percibido de su
interacción y su respectiva contribución al desempeño organizacional.
Específicamente, exploramos qué políticas tuvieron el mayor impacto en el clima
organizacional y en el desempeño de la empresa, si se implementaron con éxito y
cómo se apoyaron o entraron en conflicto entre sí (consulte el Apéndice para obtener
más detalles).
Análisis de los datos

Las transcripciones de las entrevistas proporcionaron el conjunto de datos principal
para el análisis, mientras que las observaciones y los documentos se trataron como
fuentes de datos secundarias (Robson, 2002). Por lo tanto, usamos los datos de las
entrevistas para desarrollar categorías emergentes y nos basamos en notas de
observación y documentos de la empresa solo para aclarar problemas o confirmar
nuestras conclusiones. El análisis tomó la forma de análisis temático utilizando el
método comparativo constante (Glaser y Strauss, 1967) para identificar y refinar las
categorías emergentes. La validez de los datos se aseguró comparando las
declaraciones de los entrevistados en la misma organización y con múltiples fuentes
de datos. La confiabilidad de las conclusiones se vio favorecida por el hecho de que
los investigadores involucrados en la recopilación de datos analizaron los datos de
forma independiente antes de comparar sus interpretaciones. Reunimos a un miembro
de cada empresa en dos reuniones de revisión de medio día para revisar y discutir los
hallazgos en detalle como validación final.
Pequeña Medio Grande
LC (servicios
SC (servicios empresariales) MC (fabricación) financieros)
Tabla I. SA (fabricación) EE. MA (industria de la construcción) ML (ingeniería)
Resumen de organizaciones UU. (software) NM (servicios de consultoría) NL (vivienda)
de estudio de caso por UL (organización de
tamaño reparación)
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Recomendaciones
Como dijimos anteriormente, recopilamos información sobre las políticas y prácticas
que se creía que eran las más importantes para la gestión de personas y el rendimiento
comercial. Primero presentaremos nuestros hallazgos sobre las políticas y prácticas
clave para la gestión de personas y luego presentaremos nuestros hallazgos sobre las
políticas y prácticas que los individuos creían que brindaban desempeño.
A partir de los análisis intracaso y entre casos, identificamos ocho categorías que 1607
fueron temas recurrentes en más de una organización. Sin embargo, solo se identificaron seis categorías
distintas en al menos la mitad de las empresas de estudio de caso. Estas seis categorías
fueron vistas por las empresas como prácticas generadoras de desempeño y, por lo tanto, representaron los
enfoques generales para administrar el desempeño organizacional:
(1) Despliegue de objetivos: despliegue de objetivos corporativos a individuos.
(2) Comunicaciones: en ambos sentidos entre la organización y sus empleados.
(3) Modelos a seguir de liderazgo: el estilo de gestión proyectado en la organización.
(4) Sistemas de incentivos: premiar el desempeño individual y del equipo.
(5) Sistemas de reconocimiento: reconocer el desempeño y los valores.
(6) Capacitación: oportunidades de capacitación y desarrollo.
Cada una de estas categorías, sin embargo, contenía prácticas específicas de PM y

HRM que interactuaban entre sí, dando forma y fortaleciendo a cada categoría
individual. Como tales, estas categorías brindaron una ventana a la naturaleza, la
dinámica y la complejidad de las prácticas de HRM y PM, lo que nos permitió
responder a la pregunta de cómo interactúan dichas prácticas. Las siguientes siete
secciones describen los hallazgos con respecto a nuestra pregunta de investigación
dentro de cada categoría y terminan con un resumen de nuestras observaciones.
Despliegue de objetivos
El despliegue de objetivos tomó dos formas distintas. En las organizaciones más
grandes, esto se basó en la implementación de la estrategia en todos los
departamentos y, finalmente, en el personal individual. Predominantemente, esto se
logró a través de presentaciones, el desarrollo y despliegue de indicadores clave de
rendimiento (KPI) y una estructura de refuerzo a través de sesiones informativas de
equipo.
En las organizaciones medianas y pequeñas, el enfoque predominante fue
involucrar a todo el personal en el proceso de estrategia. Estas empresas realizaron
jornadas fuera de las instalaciones para todo su personal, en las que, como mínimo, se
presentó y discutió en abierto la estrategia para el próximo año. Sin embargo, tres
empresas también tenían mecanismos para involucrar a todos en el desarrollo de la
estrategia. En una organización (caso MC, una empresa de fabricación que emplea a
150 personas) utilizaron un análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas (FODA) anualmente para evaluar la salud de la organización. Inicialmente,
esto se llevó a cabo a nivel de equipo, antes de extenderse a niveles departamentales y
organizacionales. Este proceso planteó problemas desde el fondo de la organización y
hubo evidencia de que los problemas planteados durante el proceso informaron
significativamente la estrategia. Un segundo ejemplo (caso SC, una empresa de
organizacional
servicios con doce empleados) involucró a su personal en el desarrollo de su propio
“plan de una página”. Este documento resumió para cada miembro del personal en
una hoja de tamaño A4, la misión y visión de la empresa, los objetivos de nivel
superior de la empresa, junto con indicadores de cómo se debe medir esto. El plan
continuó registrando las metas del individuo que apoyaban el desempeño de la
organización y las propias medidas de logro del individuo. Este documento vinculó
claramente en un formato simple el desempeño individual con el de la empresa como
un todo, enfatizando la estrategia y cómo se debía entregar.
En cuanto a la respuesta a nuestra pregunta, los datos mostraron que la
implementación de objetivos a menudo era un proceso recursivo y colaborativo y, por lo tanto, estaba
entrelazado con las prácticas de participación. Sin embargo, observamos que las organizaciones más grandes
adoptaron enfoques en la línea 1608 con los prescritos en gran parte de la literatura de PM, mientras que las
medianas y grandes
las organizaciones más pequeñas adoptaron enfoques más innovadores y atractivos.
Comunicación
La comunicación con el personal comenzó con la comunicación anual de los objetivos
comerciales. Esto se hizo en las diez empresas. En las organizaciones más grandes,
estos se desglosan por función y se produce una retroalimentación regular a través de
sesiones informativas y días de progreso trimestrales (LC, NL, UL). La comunicación
individual ocurre a través de uno a uno regular (SC, MC, LC, MA, NM, NL, UL) y el
logro de objetivos se comunica a través de los sistemas de recompensa (MC) o
mediante sistemas de reconocimiento formal (SC, LC, ML , NM, UL) con días de
reconocimiento mensuales. Las reuniones de equipo semanales y las reuniones de
equipos interdisciplinarios respaldan el proceso, dentro de la intranet, los tablones de
anuncios del personal, las revistas internas y los carteles que brindan medios
alternativos. Además de comunicar el desempeño, muchas de las organizaciones que
visitamos defendieron y comunicaron los valores de toda la empresa (SC, LC, SA,
NM, NL, UL) utilizando la mayoría de los mismos canales de comunicación.
Pero la comunicación no es simplemente de la gerencia a los empleados, la
retroalimentación de los empleados también es importante. Las organizaciones
estudiadas utilizaron encuestas de personal (SC, MC, LC, SA, ML, NM, NL, US,
UL), comités consultivos (SC, MC, NM, NL), mesas redondas y foro de personal de
directores generales (NL, NM, UL) , políticas de puertas abiertas y oficinas de planta
abierta (MA, UL), intercambio de trabajo (NM) y gestión caminando (SC, LC, SA,
MA, NL, UL) para facilitar la retroalimentación formal e informal del personal.
sorprendente en estos ejemplos fue la frecuencia y el alcance de la comunicación.
En términos de responder a nuestra pregunta, observamos que en estas
organizaciones, aunque la comunicación estaba asociada con garantizar la coherencia
de la acción en todos los niveles de la organización, era un proceso bidireccional que
también tenía como objetivo involucrar a los empleados en la tarea más amplia de
generar relaciones organizacionales. rendimiento.
Modelos a seguir de liderazgo

La gestión del personal es un atributo importante de la gestión. La cita de que “las
personas dejan a su jefe y no a la organización” se utilizó más de una vez en nuestras
entrevistas y para muchas empresas se destacó el papel de la alta dirección en la
creación del entorno de trabajo adecuado. Varias organizaciones se centraron en
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garantizar que la gerencia de línea tuviera al menos una capacidad mínima de gestión
en la gestión de personas (LC, NL, UL), pero algunos de los mejores gerentes de línea
parecían estar asumiendo el rol de forma natural (específicamente en SC, NM, MA ).
El compromiso de la gerencia de línea de escuchar y actuar cuando sea apropiado se
destacó regularmente como una fortaleza. En tres de las organizaciones que
estudiamos (MC, LC UL), los procesos de reconocimiento y recompensa apuntalaron
el logro de objetivos que requerían bajos niveles de participación de la gerencia de
línea, pero algunos de los mejores gerentes de línea se observaron cuando estos
procesos eran mucho menos formales y dejado en gran parte a la discreción de los
gerentes de línea (casos SC y MA).
En relación con nuestra pregunta de investigación, la discusión sobre el liderazgo
destacó la capacidad de los líderes para involucrar a los de los niveles más bajos, ya
que la tarea era casi tan importante como la de delinear la visión y proporcionar la
dirección estratégica general. La discusión sobre el liderazgo fue uno de los ejemplos
más claros de las conexiones inextricables entre dirigir y comprometer a los
empleados.
Sistemas de recompensa
Cinco de las organizaciones estudiadas tenían un sistema de recompensas relacionado con el negocio
generalmente relacionado
al logro de un objetivo global de beneficios (MC, LC, SA, MA NL). El personal vio estos 1609
como dar un "gracias" en lugar de impulsar el desempeño per se, pero tres empresas
(LC, ML, UL) estaban utilizando recompensas de desempeño basadas en individuos para impulsar el
desempeño individual y una cuarta organización buscaba introducir dicho esquema (EE. UU.).
En las tres organizaciones que utilizan sistemas de recompensas para impulsar el
desempeño, el mecanismo principal fue a través de individuos que lograron sus
objetivos de evaluación. Sin embargo, en los puestos de trabajo en los que se podía
medir fácilmente a una persona y establecer objetivos, como la productividad del
operador y del personal de ventas, estos objetivos de evaluación se volvieron mucho
más cuantificables y las recompensas se basaron en la entrega de objetivos de
desempeño específicos (como las ventas logradas o la producción producida).
Muchas organizaciones confían en el rendimiento del equipo, pero solo hubo un
ejemplo real (MC) de una empresa que se esfuerza por impulsar el comportamiento y
el rendimiento del equipo a través del sistema de recompensas mediante el uso de un
conjunto de medidas y recompensas entrelazadas y estrechamente diseñadas. Estos
bonos pagados semanales y mensuales por equipo por alcanzar los estándares de
asistencia, entrega, calidad, productividad y limpieza.
En términos del enfoque de nuestro estudio, la discusión de los sistemas de
recompensa destacó el énfasis esperado en el vínculo entre el desempeño individual
por un lado y las metas organizacionales por el otro. Al abarcar tanto las funciones
motivacionales como las organizativas, se consideraba que los sistemas de
recompensa desempeñaban el papel dual de involucrar a los empleados y garantizar la
dirección estratégica.
organizacional
Sistemas de reconocimiento
Diferenciamos los sistemas de reconocimiento de los sistemas de recompensa. Los
sistemas de recompensas pagan recompensas financieras a través de la nómina,
mientras que los sistemas de reconocimiento se basan en premios y proporcionan al
personal vales de regalo, vacaciones y otras recompensas, por lo general de menor
valor que el pago financiero realizado a través de los sistemas de recompensas.
También implican el reconocimiento público personal de las “personas reconocidas”
y sus logros. Seis de las empresas estudiadas identificaron el reconocimiento como
una importante práctica de gestión de personas (SC, LC, SA, MA, NM, UL). Cuatro
de estas empresas (SC, LC, NM, UL) tenían sistemas formales que eran
administrados sistemáticamente por personal designado. Estos involucraron sistemas
formales para nominar personal para premios basados en el reconocimiento de la
gerencia, la recomendación del equipo o el comentario del cliente. Se brindó
reconocimiento tanto por el desempeño como por “vivir los valores de la
organización”. Todas las empresas tenían grupos formales para la gestión del
reconocimiento, pero una en especial (NM) constituyó un comité de empleados y
premiados anteriores para juzgar los premios del próximo mes. La culminación de
esta actividad fue la ceremonia de premiación mensual donde los individuos
recibieron sus premios frente a la gerencia y sus compañeros. En dos empresas, estos
se combinaron para crear una final de premio anual para crear incentivos y
motivación adicionales.
El reconocimiento de los empleados se consideraba una parte importante de la
buena gestión y los sistemas formales eran un enfoque para garantizar que esto
sucediera. Sin embargo, una empresa de casos (MA) tenía un sistema de
reconocimiento informal muy efectivo que dejaba la práctica a discreción de los
gerentes. Por ejemplo, en esta empresa, los gerentes discretamente llevarían a los
individuos a un lado y les agradecerían por su contribución adicional. Luego podrían
sugerir que invitaron a su pareja a cenar y que la empresa pagó la cuenta. Otro
compraría pequeños obsequios de agradecimiento u organizaría veladas de equipo,
involucrando personalmente al gerente en el proceso de reconocimiento.
En términos de responder a nuestra pregunta, la discusión de los sistemas de reconocimiento destacó
1610 las mismas cuestiones que la de los sistemas de recompensa. Sin embargo, observamos que en la
mayoría de los casos, el sistema de reconocimiento formal promovía la comunicación
de los valores y objetivos de la organización, pero el reconocimiento informal de la gestión generaba
desempeño directamente, al tener un fuerte efecto motivacional, un punto al que volveremos más adelante.
Capacitación
Cinco de las organizaciones dependían mucho de que el personal tuviera las
habilidades técnicas necesarias para hacer su trabajo (MC, LC, MA, ML, UL) y hubo
un apoyo significativo para garantizar que esto sucediera. Dos organizaciones habían
desarrollado sus propios centros de capacitación internos (ML, UL) y una tenía
disponible capacitación basada en la web (LC). Los otros dos invirtieron tanto en
capacitación en el trabajo como en cursos específicos fuera del sitio cuando fue
necesario. Todas las organizaciones medianas y grandes estaban invirtiendo en
capacitación gerencial de una forma u otra. La mayor parte de esta capacitación se
centró en el desarrollo de habilidades y capacidades de gestión de línea, pero la
capacitación de liderazgo de alto nivel rara vez se mencionó durante las entrevistas.
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Hemos interpretado que esto significa que la capacitación probablemente fue un
facilitador del desempeño en lugar de un impulsor directo, ya que no se mencionó que
tuviera un impacto directo en el desempeño del negocio. Sin embargo, la gerencia de
línea y el personal discutieron la disponibilidad de capacitación en términos de
percibir que la empresa estaba invirtiendo en ellos. Se creía que esto tenía un impacto
positivo en la moral del personal y el compromiso con el negocio.
Una vez más, en términos del enfoque de nuestra investigación, la discusión de la
capacitación demostró su doble función de garantizar la capacidad de la organización
para realizar las tareas requeridas (y, por lo tanto, desarrollarse y ofrecerse de acuerdo
con las prioridades organizacionales) y estimular el compromiso de los empleados.
Prácticas resumidas
Resumiendo estos hallazgos, hubo dos observaciones que encontramos llamativas.
Primero, dentro de las seis categorías, la interacción de las prácticas de HRM y PM
parecía caer en dos tipos más amplios de prácticas: involucrar a los empleados en las
operaciones de la empresa y brindar orientación para canalizar sus esfuerzos. En
segundo lugar, nos sorprendió que en nuestros casos descubrimos que el
reclutamiento se mencionaba con poca frecuencia. Es posible que el reclutamiento, al
igual que la capacitación, se considerara un facilitador más que un impulsor del
desempeño. Sin embargo, la relativa falta de énfasis fue una sorpresa. Además, se
mencionaron prácticas y procedimientos básicos de gestión de recursos humanos,
pero solo se mencionaron una vez que tienen un impacto positivo en el desempeño.
En una situación (MA), la empresa vio que las prácticas y políticas básicas brindaban
una base consistente para administrar personas, permitiéndoles concentrarse en el
aspecto más importante de administrar la empresa. Si uno adopta una visión sistémica
de la gestión, esto es exactamente lo que uno esperaría encontrar.
Como el enfoque de este estudio es la interacción de las prácticas de HRM y PM,
la siguiente sección examina estos hallazgos con más detalle.
Cómo interactúan las prácticas de HRM y PM
Lo que vimos en nuestros hallazgos fue que las prácticas de HRM y PM dentro de las
organizaciones estaban inextricablemente vinculadas. Por lo tanto, su interacción ya
no podría describirse centrándose exclusivamente en las prácticas de GRH o en sus
contrapartes de PM. Más bien, esta interacción fue mejor descrita por dos nuevos
tipos de prácticas. La Tabla II hace una distinción entre este tipo de prácticas que
fueron vistas como generadoras de desempeño.
Siguiendo el procedimiento de codificación descrito anteriormente, etiquetamos estas 1611
prácticas como "involucrar" y "dirigir". Estos tipos de prácticas estaban relacionados,
pero eran distintos. El primero tiene que ver con el tema de generar un esfuerzo
discrecional adicional del personal. El segundo está relacionado con enfocar el
esfuerzo del personal para lograr el desempeño del negocio. Los etiquetamos como
"involucrar" y "dirigir" y los desarrollaremos a su vez.
Las prácticas de dirección se desprenden de toda la actividad enfocada a alinear los
objetivos con la estrategia, cascada de metas e indicadores clave de desempeño a
nivel individual en la organización. La comunicación de objetivos, la
retroalimentación del desempeño, los acuerdos de desempeño, los planes de una
página, los sistemas de evaluación y uno a uno, son prácticas diseñadas para cumplir
con estos fines.
organizacional
Habiendo alineado al personal con estos objetivos, el enfoque está en involucrar al
personal para que realice un esfuerzo discrecional adicional. Los sistemas de
reconocimiento y recompensa fueron ejemplos de cómo se logró esto, pero no se debe
pasar por alto la importancia de una buena gestión de línea que respalde este proceso.
Todas las organizaciones visitadas creían firmemente en las personas que brindan el
rendimiento empresarial y la gestión estructurada del rendimiento es un factor clave.
También se reconoció que la moral del personal es un factor importante
Pequeña Medio Grande
Dirigente
Enfoque en el rendimiento: plan de una Comunicación de acuerdos de desempeño

página y comentarios objetivos KPI
Estructurar bien las metas y los objetivos Comunicación de tasaciones
para que las personas sepan lo que se rendimiento Objetivos individuales
espera de ellas.
Gestión del progreso El sistema de gestión del
rendimiento
Atractivo
Sesiones de coaching – mejora personal Motivar al equipo y Compromiso de las personas,
personas para trabajar en equipo Esfuerzo discrecional
felicidad del equipo Compromiso de las personas, si cuidamos de nuestra
Visibilidad de la gestión gente, esfuerzo discrecional ellos cuidarán de las
buenas personas, mezcla de negocios de jóvenes
y experiencia Personas y sistemas
Reconocimiento Bono de reconocimiento al personal
Buen manejo de linea Fuerte transversalidad La paga y el reconocimiento

trabajo promueve el rendimiento
gente motivada Buena gestión de línea Equipo ejecutivo, apertura y
Liderazgo bueno y predecible Tabla II.
Políticas y prácticas de recursos humanos Buena Resumen de
moral prácticas generadoras
Gente animada, Las conferencias de gestión de desempeño
escuchados y motivados La gestión del cambio identificadas por los
Proceso cultural basado en la diversión gerentes
objetivo intermedio en la entrega de rendimiento empresarial. Los ejemplos de

comunicación, escuchar los comentarios del personal, modelos de roles de liderazgo,
valores y tratar bien al personal son todos ejemplos de prácticas de gestión de
recursos humanos basadas en el compromiso que, como mostramos anteriormente,
contribuyen al entorno organizacional basado en el compromiso, creando un clima
social organizacional. y conducir en última instancia a un mejor desempeño de la
organización.
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1612 Discusión
Los efectos contribuyentes de las prácticas de gestión de recursos humanos y gestión de recursos humanos
en el desempeño organizacional En la literatura de gestión de recursos humanos revisada anteriormente,
identificamos que el vínculo entre el rendimiento empresarial y la gestión de proyectos no se había
demostrado de manera convincente, mientras que la evidencia empírica que relacionaba las prácticas de
gestión de recursos humanos basadas en el compromiso con el desempeño era más convincente (Arthur ,
1992, 1994; Batt, 2002; Collins y Smith, 2006; Youndt et al. , 1996). La identificación de tres prácticas de
GRH críticas para generar un entorno basado en el compromiso (Collins y Smith, 2006) desarrolla esta
posición, pero nuestros estudios de caso enfatizan algunas diferencias importantes.
Si pasamos ahora a las tres prácticas, a saber, prácticas de reclutamiento y
selección, recompensa y motivación, y capacitación y evaluación, dos se encuentran
en nuestro estudio y una no. En nuestro estudio, las recompensas y el reconocimiento
fueron prácticas diseñadas para generar motivación y un esfuerzo discrecional
adicional por parte de los empleados. Aquí, nuestros hallazgos están parcialmente de
acuerdo con la literatura de HRM, pero el énfasis de HRM estaba en el desarrollo de
prácticas de HRM basadas en el compromiso, mientras que nuestros estudios de caso
vincularon estas actividades directamente con la generación de rendimiento
empresarial. En nuestro estudio se identificaron la capacitación y las evaluaciones,
pero la capacitación se vio como un facilitador del desempeño en lugar de un
impulsor directo que crea el clima social organizacional (Collins y Smith, 2006;
Rousseau, 1995; Tsui et al. , 1995), que está en línea con los comentarios de la
literatura HRM sobre entornos basados en el compromiso. Las prácticas de
reclutamiento y selección brillaron por su ausencia en nuestro estudio. Una vez más,
estos son probablemente más útiles para desarrollar entornos basados en el
compromiso, pero todavía nos sorprende no encontrarlos mencionados durante
nuestra investigación.
En resumen, nuestros hallazgos no están en desacuerdo con el cuerpo de
investigación encontrado en la literatura HRM. Se consideró importante construir una
cultura organizativa social que conduzca al compromiso y al desempeño. Sin
embargo, establecer la dirección, a través de la comunicación de la estrategia, los
objetivos en cascada y los indicadores de desempeño para el personal también fueron
elementos importantes que se percibieron como un impacto en el desempeño del
negocio, y este fue el aspecto que se enfatizó más fácilmente durante los estudios de
casos. Se podría argumentar que, como investigadores de PM, buscábamos este
aspecto durante nuestros casos; sin embargo, éramos conscientes de nuestro sesgo
natural en esta dirección y tomamos medidas para contrarrestarlo. A pesar de estos
esfuerzos, el énfasis en el establecimiento de la dirección seguía siendo prominente en
nuestros hallazgos.
Si pasamos ahora a la literatura de PM, se ha prestado mucha atención a cómo se
puede usar PM para aclarar la estrategia y alinear los esfuerzos de los empleados con
los objetivos de la organización. En este sentido, se ha propuesto la creación de
relaciones visuales de causa y efecto (Eccles y Pyburn, 1992; Kaplan y Norton, 2000;
Neely et al. , 2002) y se ha demostrado que es beneficiosa (Ahn, 2001; Chenhall,
2005). ), así como la importancia de la definición adecuada de las propias medidas de
desempeño (Neely et al. , 1997). Pero diríamos que estos enfoques se están tomando
de manera demasiado mecánica. No se puede negar la importancia de PM para influir
organizacional
en el comportamiento y comunicar la dirección, pero esto debe ser respaldado por las
prácticas de participación, que proporcionan el combustible para luchar por un mejor
desempeño. Los cuadros de mando integrales a menudo se consideran "impulsores del
rendimiento" (Olve et al. , 1999; Aziza y Fitts, 2008), pero en nuestra interpretación
de esta investigación sugerimos que este enfoque podría ser incorrecto. Nuestra
investigación nos lleva a creer que, en general, PM es un mecanismo de comunicación
y guía que, si se implementa bien y se usa de manera adecuada, puede canalizar los
esfuerzos de los empleados que se esfuerzan por desempeñarse.
1613
La interacción de las prácticas de PM y HRM
Como hemos mostrado en la sección anterior, las prácticas que caen bajo la categoría
de “participación” son muy parecidas a las tres prácticas de gestión de recursos
humanos basadas en el compromiso que conforman el entorno organizacional basado
en el compromiso (Collins y Smith, 2006). Como también se mostró anteriormente,
este entorno puede describirse como el clima social organizacional. Las prácticas que
comprenden el clima social organizacional, de nuestro estudio y la literatura,
conducen a un mejor desempeño, mientras que no se puede demostrar de manera
confiable que el PM tenga el mismo efecto. Nuestra investigación nos lleva a creer
que esto puede depender del clima social organizacional en el que opera el sistema
PM.
PM puede ser extremadamente efectivo para identificar cómo se ve el éxito y
comunicarlo a toda la organización. Sin embargo, como dijimos anteriormente, en
muchas circunstancias esto crea las “reglas del juego”. Esto puede sugerir que en
algunas circunstancias, como situaciones con empleados bien motivados y
comprometidos, PM se verá de manera positiva y se aceptará como un medio para
lograr el éxito organizacional. En estas circunstancias, los sistemas de PM pueden
"canalizar" el compromiso y la motivación de los empleados en la dirección deseada
por la organización, lo que lleva al desempeño organizacional. Por otro lado, en
circunstancias en las que los empleados están desconectados y desmotivados, los
empleados no adoptarán el sistema de medición. En estas circunstancias, ofrecerán
mejoras en las medidas de rendimiento a través de "soluciones alternativas" que crean
la percepción de un rendimiento mejorado que no se traduce en un rendimiento real.
Estas "soluciones alternativas" pueden ser tan graves en algunas circunstancias que el
sistema PM reduce el rendimiento real.
Para poner nuestra posición más concretamente, hemos desarrollado la siguiente proposición:
P1. La relación entre PM y desempeño organizacional es moderada positivamente por el
clima social organizacional.
P1.1. En organizaciones con un buen clima social organizacional, PM hará una
contribución positiva al desempeño.
P1.2. En organizaciones con un clima social organizacional neutral, PM no tendrá efecto
en el desempeño.
P1.3. En organizaciones con un mal clima social organizacional, PM tendrá un
efecto negativo en el rendimiento.
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Para llevar más lejos esta línea de argumentación, la investigación futura deberá
identificar y aislar el efecto de moderación del clima social en la relación entre PM y
desempeño. Esto tendría que lograrse a través de una encuesta transversal a gran
escala . Hacerlo mejoraría la comprensión de un componente crítico de la interacción
entre las prácticas de HRM y PM y probaría el vínculo emergente entre dicha
interacción y el desempeño organizacional. Sin embargo, como demostró nuestro
estudio, las prácticas de gestión de recursos humanos y gestión de proyectos dentro de
las organizaciones están entrelazadas y son inseparables, por lo que aislar el efecto de
las prácticas individuales de gestión de proyectos carece prácticamente de sentido. Es
mucho más importante distinguir y cuantificar la contribución de las prácticas de
dirección al efecto de la interacción entre las prácticas de HRM y PM en el
desempeño.
Por tanto, nuestra segunda proposición tiene que ver con distinguir el efecto
coadyuvante de las prácticas de dirección en este proceso. La literatura de HRM demuestra que en situaciones
donde hay un buen clima social organizacional, es decir, un clima social organizacional que estimula el
compromiso, el desempeño es mejor. Sin embargo, dado que existe una fuerte
evidencia de que PM es un mecanismo efectivo para comunicar la estrategia y apoyar la implementación de la
estrategia, sugerimos que PM sería una forma efectiva de dirigir los esfuerzos de los empleados para que
tengan buenos resultados. Por ejemplo, MacLeod y Clarke (2009) resaltan la importancia de proporcionar a
los empleados la "línea de visión" estratégica para que el compromiso alcance todo su valor. La eficacia de
PM aquí significa la capacidad de los sistemas de PM para garantizar la alineación de los objetivos en toda la
organización y un sistema de indicadores para respaldar esto. Por eso:
P2. Las organizaciones con buen clima social organizacional y sistemas de PM
efectivos se desempeñan mejor que las organizaciones con buen clima social
organizacional y un sistema de PM ineficaz.
Como en el caso de P1 , el trabajo empírico requerido por P2 implicaría una encuesta
a gran escala que permitiría a los investigadores establecer y aislar los efectos
deseados.
Resumiendo la discusión, sugerimos que ni la literatura de HRM ni la de PM
brindan una descripción completa de cómo se genera el desempeño. Más bien, tanto
las prácticas de HRM como las de PM contribuyen al proceso de generar desempeño
organizacional, donde los esfuerzos y el compromiso de los empleados son
estimulados por un conjunto de prácticas de HRM y canalizados hacia la dirección
estratégica por las prácticas de PM. Además, las prácticas de HRM y PM solo pueden
separarse analíticamente; en las organizaciones reales están entrelazados, y es su
interacción la que da forma al proceso de generación de desempeño organizacional.
Conclusiones
La literatura de PM se ha centrado en el impacto de los objetivos, las metas y la
retroalimentación en el desempeño del negocio en el marco de sistemas
multidimensionales de PM. El estudio y los hallazgos de Lingle y Schiemann (1996)
tipifican este enfoque. Sin embargo, aunque se ha planteado el tema de los incentivos
y las recompensas, gran parte de la literatura de administración y PM ignora los otros
factores de GRH que se encuentran en un entorno basado en el compromiso. Por otro
lado, el enfoque de la literatura HRM sobre el impacto de las prácticas en la creación
de un entorno basado en el compromiso es comprensible, pero uno tiene que
organizacional
cuestionar el valor del compromiso sin dirección, como también tendría que
cuestionar el valor de la dirección sin compromiso.
La investigación presentada aquí ha producido dos hallazgos clave. Primero, ha
demostrado que no son las prácticas de HRM o PM por sí solas las responsables de
generar desempeño, sino que es su interacción la que determina el proceso de
generación de desempeño organizacional. En segundo lugar, la investigación pudo
identificar los efectos contribuyentes específicos que las prácticas de HRM y PM
tienen en este proceso: demuestra que el clima social organizacional estimula los
esfuerzos de los empleados, que posteriormente se canalizan hacia prioridades
estratégicas mediante el establecimiento de objetivos, las comunicaciones y la
comunicación. prácticas de control de PM.
Este documento da un paso hacia una comprensión más sofisticada del proceso a
través del cual se genera el desempeño organizacional y, al hacerlo, avanza en nuestra
comprensión del efecto de PM en el desempeño.
A la luz de este estudio, proponemos dos vías para futuras investigaciones. Una
limitación de este documento es que los resultados se extraen del estudio de diez
organizaciones. Así que nuestra primera propuesta es alentar más investigación
empírica para validar los hallazgos en un ámbito más amplio.
configuración que incluye la prueba de nuestras proposiciones a través del análisis de datos cuantitativos de
1615
resultados de la encuesta. Recomendamos que dicha encuesta también se vincule a los
datos financieros informados, de modo que el impacto y la interacción entre las prácticas de PM y HRM
puedan relacionarse con el desempeño financiero publicado. Nuestra segunda propuesta es de naturaleza
mucho más amplia. Para que la literatura sobre gestión de operaciones continúe contribuyendo al estudio de
las organizaciones para informar el desarrollo de la práctica, es necesario que haya una nueva tendencia en la
investigación. Necesitamos entender cómo las prácticas, los mecanismos, los procesos y las rutinas en una
organización brindan desempeño. Por necesidad, esta investigación estará cerca de la práctica y tratará los
componentes básicos de la gestión de operaciones. Sin embargo, esto se verá favorecido por la tan esperada
comprensión en la literatura de gestión más amplia de la importancia de la práctica en el desarrollo de la
teoría y el conocimiento académicos (Corley y Gioia, 2011; Sandberg y Tsoukas, 2011).
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Apéndice
las preguntas de la entrevista
En cada una de las organizaciones que estudiamos, entrevistamos a múltiples encuestados en
varios niveles organizacionales. Por lo tanto, las preguntas precisas del protocolo de la
entrevista se adaptaron al puesto y la función del entrevistado, lo que generó cuatro versiones
del protocolo: para el director ejecutivo, los gerentes de recursos humanos, los gerentes
funcionales y el personal de primera línea. Por intereses prácticos, en lugar de enumerar aquí
cuatro protocolos separados, mostramos las preguntas representativas que se mantuvieron
constantes en todas las versiones del cuestionario y constituyeron el núcleo del protocolo.
El núcleo del protocolo constaba de cuatro preguntas clave que se centraban en la organización:
.
políticas;
.
programas; y .
practicas
La razón de esto fue que queríamos capturar prácticas de todos los niveles de complejidad, desde políticas
organizacionales formalizadas hasta prácticas localizadas:
(1) ¿Qué políticas (programas, prácticas) tienen el mayor impacto?
.
¿Cuál es ese impacto?
.
Sobre el clima:
– NB: petición de prueba.
.
Sobre el desempeño organizacional:
.
Sobre el desempeño departamental:
(2) ¿Se han implementado con éxito?
.
Si tiene éxito, descríbalo con más detalle. ¿Qué lo hace exitoso?
.
¿Cuáles son algunos de los problemas?
(3) ¿Estas políticas (programas, prácticas) están alineadas entre sí?
.
Si es así, ¿de qué manera?
1622 .
Si no, ¿cuáles son las consecuencias?
(4) ¿Apoyan estas políticas (programas, prácticas) la consecución de los objetivos de la
organización?
.
Si es así, ¿de qué manera?
.
Si no, ¿cuáles son las consecuencias?
Autor correspondiente
organizacional
Mike Bourne puede ser contactado en: m.bourne@cranfield.ac.uk
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Los efectos de las prácticas de GRH en el desempeño organizacional

A pesar de la relevancia y consistencia de estos hallazgos, los académicos han

Selección de casos y métodos de recopilación de datos

Análisis de los datos

Pequeña Medio Grande

Cada una de estas categorías, sin embargo, contenía prácticas específicas de PM y

Modelos a seguir de liderazgo

Pequeña Medio Grande

Enfoque en el rendimiento: plan de una Comunicación de acuerdos de desempeño

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objetivo intermedio en la entrega de rendimiento empresarial. Los ejemplos de

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