NeuroLeadership Institute

CASE STUDY

Growth Mindset
COLECCIÓN DE
CASOS DE ESTUDIO

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Adrián Reinaltt, Country Partner Perú y LATAM
areinaltt@arpeakperformance.com
(+51) 944 250 609

1
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Cómo Cuatro Compañías Construyeron
una Cultura de Mentalidad de Crecimiento
COLECCIÓN DE CASO DE ESTUDIO

ANDREA DERLER
DRAKE BAER

¿Qué tienen en común una empresa europea

de telecomunicaciones, un gigante
tecnológico, una empresa sanitaria y una
empresa farmacéutica? Todos ellos han
decidido apoyar a su fuerza laboral a través
de la construcción de una cultura de
Mentalidad de Crecimiento. Aunque cada
viaje difiere de los demás, y ninguno de los
contextos de negocios, industrias
esfuerzos de transformación son iguales,
cada una de estas organizaciones está
dedicada a capacitar a sus líderes y
empleados para que adopten una Mentalidad
que valore cosas como los objetivos de
estiramiento, el desarrollo continuo y la
experimentación. La ampliación de la
Mentalidad de Crecimiento del individuo al
nivel cultural es una tarea importante.
Requiere el compromiso compartido de una
organización con los principios
fundamentales de la Mentalidad
Crecimiento - la idea de que "las
habilidades y destrezas pueden
mejorarse, y el desarrollo de habilidades y
destrezas es la meta del trabajo que se
realiza "1. Esta idea necesita
incorporada sistemáticamente en
organización, comenzando con la obtención
de un compromiso de liderazgo de alto nivel
y su alineación con la estrategia de negocio,
hasta la enseñanza de las conductas de la
mentalidad de crecimiento correctas y su
incorporación en los procesos de crecimiento
y, finalmente, la medición del impacto.
Juntos, forman los tres factores del cambio
cultural: Prioridades, Hábitos y Sistemas.
o
Para descubrir cómo se puede lograr esto, el equipo de
investigación de la industria del NLI estudió una amplia gama de
organizaciones que han demostrado un compromiso
significativo para ser "empresas con Mentalidad de
Crecimiento".2 La presente colección de estudios de caso
presenta cuatro ejemplos: Telenor, Microsoft, Cigna y Bristol-
Myers Squibb. Cada uno ha decidido mantener la creencia
colectiva de que todos los empleados son vistos como
poseedores de potencial, animados a desarrollarse, y
reconocidos y recompensados por la mejora como parte de la
de
cultura de su empresa. Esbozamos el "por qué" y el "cómo" de
sus esfuerzos.
Lo que aprenderá en este artículo:
ser
la • ¿Por qué Telenor, Microsoft, Cigna y Bristol- Myers
Squibb decidieron crear una cultura de mentalidad de
crecimiento’
• ¿Cómo estas compañías crearon estrategias para
construir hábitos de crecimiento cotidiano para los
empleados?
• ¿Cuál ha sido el impacto de sus viajes en la
construcción de culturas de mentalidad de crecimiento
en la fuerza laboral hasta la fecha?

1. Idea Report: Growth Mindset Culture, NeuroLeadership Institute, 2018.

2. ibid.
3. ibid.

3
 1

CONVERTIRSE EN UN LÍDER DIGITAL:

CÓMO TELENOR UTILIZÓ LA MENTALIDAD DE CRECIMIENTO
PARA ESTIMULAR LA INNOVACIÓN

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Telenor aspira a ser una empresa
líder en el sector digital, tomando
un claro liderazgo en el desarrollo
y adaptación de nuevas tecnologías.
Sigve Brekke, President and CEO, Telenor Group

5
 Telenores una empresa multinacional noruega de telecomunicaciones con sede cerca de Oslo. Como
empresa de telecomunicaciones móviles de 160 años de antigüedad que presta servicios a 172 millones
de clientes en Escandinavia y Asia4, la empresa se encontraba en medio del cambio tecnológico.

Para mantener el éxito en un panorama de negocios
altamente competitivo y cambiante, el equipo de
Desarrollo de Liderazgo de Telenor introdujo una
Cultura de Mentalidad de Crecimiento como una forma
de ayudar a su fuerza laboral a aumentar la
autoconciencia y el aprendizaje, desafiar los procesos
de trabajo existentes e ir más allá de las zonas de
confort. Para los empleados de Telenor, la mentalidad
de crecimiento significa perseverancia en tiempos de
cambio, ser curioso y hacer muchas preguntas, y
lograr más mañana que hoy. Un grupo de altos
directivos de Telenor fue el primer grupo en pasar por
el programa de capacitación de mentalidad de
crecimiento. Después de la retroalimentación positiva
del taller de un día sobre la mentalidad de crecimiento
(que fue parte de un programa de desarrollo de
liderazgo ejecutivo de cuatro días) con los 60 líderes,
comenzó la implementación para los 22,000
empleados de la compañía. En general, la iniciativa
introdujo la mentalidad de crecimiento como una forma
de trabajar en Telenor mediante la renovación del
proceso de gestión del rendimiento de la empresa y la
introducción de un lenguaje orientado al
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Los refuerzos y los esfuerzos de modelado de roles continúan
ayudando a incrustar las conductas de la mentalidad de
crecimiento para que puedan convertirse en hábitos. Por
ejemplo, el CEO y la CHRO se aseguran de usar la terminología de
la mentalidad de crecimiento en las reuniones mensuales del
ayuntamiento, y los trabajadores de oficina usan términos
relacionados con la mentalidad de crecimiento en las reuniones y
conversaciones. Algunos líderes se sientan en diferentes escritorios
todos los días para interactuar con nuevos colegas, y los gerentes
tienen una mentalidad de crecimiento y conversaciones basadas en
la fortaleza con informes directos.
En la plataforma de aprendizaje del Campus Telenor, los
empleados pueden obtener una insignia de aprendizaje de
mentalidad de crecimiento y acceso gratuito a módulos o programas
de aprendizaje adicionales como recompensa por completar varios
niveles de autoaprendizaje en línea. Hasta ahora, unos 8.500
empleados en todo el mundo han aprovechado los seis módulos
cortos de aprendizaje que también son accesibles a través de
dispositivos móviles, y se han ganado una insignia de mentalidad
de crecimiento, con un promedio de tiempo por alumno de 1,2
horas. Además de los esfuerzos de aprendizaje y formación de
hábitos, Telenor también está incorporando la mentalidad de

crecimiento en torno a la innovación y el crecimiento en

rendimiento.
iniciativas de desarrollo de equipos, programas de
liderazgo ejecutivo, evaluaciones de talento y
programas de alto potencial.

Enfoques de evaluación. Por ejemplo, los

miembros del equipo trabajan para reconocer
comportamientos de mentalidad fija o de
crecimiento demostrados en sí mismos y en los Prioridades Hábitos Sistemas
demás, y los discuten con los demás; aplican los
principios de la mentalidad de crecimiento a los
dilemas y a la resolución de conflictos; y
elaboran planes de acción sobre cómo pueden PRIORIDADES
apoyarse mejor los unos a los otros. El programa
de liderazgo ejecutivo incluye talleres en los que El CEO y la CHRO se aseguran de utilizar
los líderes disfrutan de ejercicios de etiquetado la terminología de la mentalidad de
de comportamientos de mentalidad fija y de crecimiento en las reuniones mensuales del
crecimiento y encuestas completas sobre el ayuntamiento.
tema. Las revisiones de talento para la preparación
para el liderazgo incluyen evaluaciones y preguntas HÁBITOS
relacionadas con la mentalidad de crecimiento,
mediante las cuales las preguntas de Los líderes se sientan en diferentes escritorios
comportamiento miden el comportamiento
todos los días para interactuar con los nuevos
demostrado de los candidatos, y la evidencia para
el desarrollo del equipo y la resolución de conflictos colegas, y los gerentes tienen una mentalidad
inspirada por la mentalidad de crecimiento. de crecimiento y conversaciones basadas en la
fortaleza con informes directos.
La mentalidad de crecimiento de Telenor es más
visible en dos de las líneas de trabajo de la
compañía: los esfuerzos de innovación y el proceso SISTEMAS
de diálogo entre las personas, que son las
conversaciones regulares y frecuentes que los Las revisiones de talento para la preparación
gerentes mantienen con sus empleados sobre la para el liderazgo incluyen evaluaciones y
gestión del desempeño. En primer lugar, el preguntas sobre la mentalidad de crecimiento.
equipo de talentos de Telenor informa que los
empleados perciben los diálogos mensuales
entre los gerentes y los empleados como más
significativos y que el lenguaje relacionado con
la mentalidad de crecimiento se utiliza y se
practica con regularidad. En términos de
innovación, se inventó el término "working red", que
simboliza las nuevas formas de fracasar
rápidamente y de aprender de ello, la creación
rápida de prototipos y la concentración en el
aprendizaje más que en el logro de resultados
finales.7
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7. Brekke, S. (n.d.). Changing pace: Gearing up for a digital shift. In Telenor Group. Retrieved October 8, 2018, from https://www.telenor. com/media/
more-than-ceos/sigve-brekke/changing-pace-gearing- up-for-adigital-shift/

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EVOLUCIONANDO DE “YO LO SÉ TODO” A “YO LO APRENDO TODO”:

CÓMO MICROSOFT BASÓ SU CAMBIO DE CULTURA
EN EL CRECIMIENTO

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Si queremos que la mentalidad de crecimiento
ocurra en la vida real, tenemos que crear las
condiciones para ello y modificarlas a medida que
aprendemos lo que funciona y lo que no. Hemos
encontrado que estas condiciones
difieren dependiendo de dónde nos encontremos
en la evolución, pasando de la concienciación a la
adopción y a la defensa de la mentalidad de
crecimiento. Este trabajo es iterativo, está basado
en datos y es continuo.
Senior Director, Organizational Development at Microsoft

La transformación digital perturba absolutamente

la cultura de toda organización y otorga una
mayor prioridad a la misión basada en un
propósito e inclusión.
Senior Director, Organizational Development, Microsoft

9
 Como atributo de la cultura fundacional de Microsoft, la
mentalidad de crecimiento ha sido un punto crítico en la
transformación de la cultura de la empresa. Hace cuatro
años, Satya Nadella, CEO del gigante de la tecnología, inició
la renovación cultural del gigante de la tecnología con un
nuevo énfasis en el aprendizaje continuo.8 Con su
patrocinio, el equipo de talentos ha trabajado
meticulosamente desde entonces para posibilitar el
crecimiento orientado a los profesionales de negocios, los
hábitos de comportamiento de los empleados y los sistemas
organizativos para su fuerza laboral de 131.000 empleados
en todo el mundo.9
La transformación digital dejó claro que un estado de
aprendizaje perpetuo sería necesario para los empleados a
todos los niveles. En palabras de Nadella, esta reorientación
estratégica requeriría pasar de ser un grupo de
"sabelotodo" a un grupo de "aprenderlo todo".
Inspirado por la profesora Carol Dweck, Nadella y Kathleen
Hogan, Microsoft CHRO, junto con el equipo de liderazgo,
determinó que la mentalidad de crecimiento se convertiría en
la fundación de la cultura de los deseos de Microsoft.
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Desde entonces, se han adoptado una serie de enfoques para iniciar e impulsar los
esfuerzos para lograr un cambio a largo plazo, comenzando con la participación de los
líderes de alto nivel para que hablen acerca de la mentalidad de crecimiento y de
los modelos a imitar, las campañas de concienciación de los empleados para
impulsar la adopción de la mentalidad de crecimiento, y la medición continua de la
forma en que los empleados experimentan la mentalidad de crecimiento en la empresa.
Por ejemplo, se crearon módulos interactivos en línea con una rica narración de
historias y multimedia para que los empleados aprendieran sobre la mentalidad de
crecimiento. Se elaboraron guías de conversación para los gerentes a fin de permitir
intercambios significativos acerca de cómo se ven las conductas de la mentalidad de
crecimiento en el entorno del equipo. Los líderes también se involucran en la
narración de historias para dar ejemplos de comportamientos de mentalidad de
crecimiento. Los éxitos con comportamientos de mentalidad de crecimiento
demostrados se celebran como refuerzos de los hábitos de mentalidad de crecimiento
en el lugar de trabajo. Se desarrollaron varias soluciones de capacitación y
compromiso de los empleados, como juegos, cuestionarios, bibliotecas de
préstamo con libros curados, museo de empatía móvil y activos creativos
ambientales, con el fin de involucrar a los empleados en torno a las conductas de la
mentalidad de crecimiento.

8. Vander Ark, T. (2018, April 18). Hit Refresh: How A Growth Mindset
Culture Tripled Microsoft’s Value. In Forbes. Retrieved from https://
www.forbes.com/sites/tomvanderark/2018/04/18/hit -refresh-
how-a- growth-mindset-culture-tripled-microsofts-value/.

9. Facts About Microsoft (n.d.). In Microsoft. Retrieved September 17,

2018, from https://news.microsoft.com/facts-about-microsoft/.

10
Uno de los esfuerzos más esenciales fue el
desarrollo de los principios de liderazgo de
Microsoft, en asociación con NLI, con la intención
de involucrar a todos los miembros de la tienes una ...
compañía -desde los altos ejecutivos hasta los
recién contratados- en la construcción de hábitos, Mentalidad Mentalidad
procesos y entorno de mentalidad de crecimiento cerrada a abierta a
en la experiencia cultural diaria de Microsoft.10 crecer crecer
El equipo de talentos también operacionalizó el
crecimiento.
Incorporando la mentalidad de crecimiento en
procesos y prácticas, para el desarrollo y
desempeño del equipo.
Por ejemplo, además de crear claridad sobre el
significado de la mentalidad de crecimiento, los
gerentes también están poniendo en práctica la
mentalidad de crecimiento durante las revisiones
Source: Microsoft, 2018
del negocio, así como a través del establecimiento
de metas con sus equipos. Dado que Microsoft ya
no tiene un sistema de calificaciones y
clasificaciones, el actual proceso de rendimiento y
desarrollo se centra en proporcionar claridad sobre
lo que los empleados están siendo recompensados
por ello: Las habilidades demostradas para
Prioridades Hábitos Sistemas
construir y contribuir al éxito de otros son
ahora igualmente esenciales para alcanzar las
metas de desempeño.
Por último, pero no por ello menos importante,
PRIORIDADES
Microsoft considera que la medición continua es de La directora ejecutiva Satya Nadella provocó
un valor incalculable para su cambio de cultura. Las la renovación cultural del gigante de la
encuestas de pulso diario recopilan tecnología con un nuevo énfasis en el
constantemente métricas de las experiencias de los aprendizaje continuo.
empleados en cuanto a la mentalidad de
crecimiento, elementos más detallados como los HÁBITOS
niveles de aversión al riesgo, el reconocimiento
Se elaboraron guías de conversación para
visible y el aprendizaje del fracaso, o el apoyo
para desbloquear la capacidad de cada uno. La los gerentes a fin de permitir intercambios
medición de la experiencia de la mentalidad significativos acerca de cómo se ven las
favorable al crecimiento ha tenido una tendencia de conductas de la mentalidad de crecimiento
entre el 78% y el 80%, y se ha demostrado que es en el trabajo en equipo
el principal impulsor del resto de los atributos de la
cultura de Microsoft: obsesionado por el cliente, SISTEMAS
diverso e inclusivo, un solo Microsoft, y que marca
la diferencia. Las encuestas de pulso diario recopilan
10.Rock, D. (2018, February 22). Tell Employees What You Want Them to
constantemente métricas de las experiencias de
9 NeuroLeadership Institute

Strive for (in as Few Words as Possible). In Harvard Business Review.

Retrieved September 17, 2018, from https://hbr.org/2018/02/
los empleados en relación con la mentalidad de
crecimiento, elementos más detallados como los
11.Emond, L. (2018, July 16). Microsoft CHRO: A Conversation About
Succession Management. In Gallup Workplace. Retrieved September niveles de aversión al riesgo, el reconocimiento
17, 2018, from https://www.gallup.com/workplace/237113/
microsoft-chro-conversation-succession-management.aspx?utm_ visible y el aprendizaje del fracaso, o el apoyo
source=workplace-newsletter&utm_medium=email&utm_
campaign=WorkplaceNewsletter_CRM_July_072418&utm_con.
para desbloquear la propia capacidad.
 3

CREANDO UNA ORGANIZACIÓN ÁGIL:

CÓMO CIGNA UTILIZA LA MENTALIDAD DE CRECIMIENTO
PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO

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La colaboración es la forma
en que cumplimos con
nuestras prioridades diarias.
Las personas se sienten más
cómodas trabajando unas con
otras para mejorar la
organización en general.

Karla Shores,
Performance Management Director, Cigna

© 2019 NeuroLeadership Institute

13
 Cigna es una empresa global de servicios de salud. Con sede en los EE.UU, tiene más de 160
millones de relaciones con clientes y más de 74.000 empleados en todo el mundo. En 2018, ganó
48.000 millones de dólares en ingresos12.
¿POR QUÉ UNA MENTALIDAD DE
CRECIMIENTO?
Cigna se interesó en la cultura de la mentalidad
de crecimiento por dos razones. En primer lugar,
fue como parte del desarrollo de un enfoque
más ágil del trabajo. El mercado de la salud
está en constante evolución. Las necesidades de
los clientes cambian constantemente. En este
entorno, el equipo de Cigna necesita pensar
con rapidez, ser flexible y comercializar
rápidamente sus productos y servicios.
Mejora de la agilidad empresarial.
Agile no sólo representa una nueva forma de
trabajar en Cigna, sino también una clave para
garantizar que siga siendo competitiva en el
mercado y un factor de crecimiento.
En segundo lugar, la organización estaba
reconsiderando su enfoque de la gestión de la
actuación profesional, alejándose de las
calificaciones y orientándose hacia
conversaciones de calidad y debates más
frecuentes. Existe un vínculo directo entre la
mentalidad de crecimiento y el paso a
conversaciones continuas sobre el rendimiento.
© 2019 NeuroLeadership Institute
Para permitir un desarrollo constante, las
personas deben estar abiertas al aprendizaje y
dispuestas a pedir retroalimentación, que en
última instancia
12. https://www.cigna.com/assets/docs/annual-reports-and-proxy-statements/cigna-2018-annual-report.pdf
14
les permite recalibrar sus comportamientos basándose
en esa retroalimentación.
La mentalidad de crecimiento es una manera de
ayudar a los empleados a sentirse más cómodos con
esos cambios. Además, Cigna cree que todos los
empleados se benefician de las conversaciones de
desarrollo continuo y del coaching de mentalidad de
crecimiento. Este enfoque empodera a toda la fuerza
laboral para que sea más resistente, más comprometida
y más ágil ante el cambio.
CÓMO CIGNA UTILIZÓ LAS
PRIORIDADES PARA COMPROMETER LA
MENTALIDAD DE CRECIMIENTO
El primer paso fue empezar con la ciencia. Cigna trajo a
NLI para aprender sobre la respuesta del cerebro al
cambio. El Dr. David Rock, cofundador y director
ejecutivo de NLI, habló con el equipo directivo superior
sobre por qué y cómo las conversaciones de calidad
permiten el cambio, es decir, cómo proporcionan la
información más completa que la gente necesita para
adaptarse a nuevas situaciones. El compromiso de la alta
dirección fue seguido.

Figure A: Cat meme as a friendly reminder of
committing to goals with a growth mindset
A. These comments are based on employees’ responses to the Performance Management Director’s post on the community platform for the interview
with NLI in 2018
por la implementación a todos los gerentes de
conversaciones de coaching de calidad (incluyendo SCARF®
y mensajes de mentalidad de crecimiento). Una estrategia de
comunicación consistente usando una serie de tácticas se
convirtió en una prioridad, y los mensajes proporcionaron
ejemplos de mentalidad de crecimiento, identificando nuevas
formas de aplicar el concepto y los métodos para fomentar los
comportamientos deseados.
Cigna también desarrolló una serie de formas de reforzar el
concepto de mentalidad de crecimiento. Los líderes
mencionaron el concepto en los pasadizos y otras oportunidades
internas para hablar. Participaron en sesiones de "almuerzo y
aprendizaje" que permitieron conversaciones sobre la
mentalidad de crecimiento, la motivación social y el check-in.
En toda la organización, los empleados fueron capacitados para
compartir ideas, ejemplos y estrategias. Los memes atractivos y
humorísticos (Figura A: meme de Cat como un recordatorio
amistoso de comprometerse con metas con una mentalidad de
crecimiento) también fueron compartidos en toda la compañía
como una forma de ilustrar el valor de adoptar una
mentalidad de crecimiento.
El concepto comenzó a arraigar. Los empleados identificaron "ver
la oportunidad en todo", "no tener miedo de desafiar el status
quo", y "dejar ir los viejos procedimientos y no tener miedo de
intentarlo", como elementos fundamentales para adoptar una
mentalidad de crecimiento. A
La mentalidad de crecimiento se plasmó en una iniciativa más
amplia en 2016 y 2017 en torno a la colaboración, llamada
"conexión SMART". En este caso, se aprovechó como una
forma de que los empleados accedieran al conocimiento cuando
lo necesitaban y permitieran que colisionaran más ideas, lo que
estimuló la innovación. (Figura B: Conexión SMART a través de
Growth Mindset)
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 SHIFT DEL FIXED MINDSET AL GROWTH MINDSET PARA CONECTAR + COLABORAR
Colaboración Fixed Mindset
Una función de aprendizaje y desarrollo, no business
performance.
No existe un patrón común de acciones y conductas.
No es prioridad del negocio ni imperativo del liderazgo.
La colaboración es una actividad en un punto del tiempo.
Esfuerzos sociales y colaborativos no están alineados con las
metas organizacionales compartidas.
La colaboración es una sobrecarga de esfuerzos y conlleva a
enfoques ineficientes como el “burnout” o “quemarnos”.
No existe compromiso individual.
La tecnología y sus herramientas son introducidas antes de
alinear el por qué y cómo desarrollar comportamientos
efectivos.
Se apoya en la tecnología la cual es culpada por fallar.
Se apoya en las redes personales.
Figure B: SMART Connection Through Growth Mindset.
Source: Cigna 2018
CÓMO CIGNA INTEGRA LA MENTALIDAD DE
CRECIMIENTO EN SUS PROCESOS DE
TALENTO
La evolución del sistema de talento de Cigna comenzó a través de
"Connect for Growth", un enfoque de gestión del rendimiento
creado con NLI. Los diseños de mentalidad de crecimiento se
incorporaron en iniciativas de talento como el desarrollo de
talentos, la adquisición de talentos y el coaching. Por ejemplo, en
las conversaciones de desempeño entre gerentes y empleados, las
metas se establecen ahora de una manera que requiere que los
empleados estiren y expandan sus habilidades actuales; los
diálogos de coaching incluyen deliberadamente un lenguaje de
mentalidad de crecimiento como ”aún" y “y qué sucedería si".
Cigna ha comenzado a publicar descripciones de puestos de trabajo
que comunican las expectativas de crecimiento y progreso,
haciendo hincapié en la pasión por el aprendizaje, la curiosidad y la
colaboración, más que en el talento y la experiencia innatos.
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Conexión + Colaboración Growth Mindset
La colaboración es valorada como un catalizador de fuertes
oportunidades de performance. El trabajo es aprender.
Conectar con otros para Crecer, Recompensas por
Contribuciones, Nuevo Competencia Framework.
El liderazgo de Cigna demuestra colaboración inteligente en
espacios físicos y digitales.
La colaboración es cómo entregamos valor y resultados en
todas las oportunidades diarias.
Las personas se sienten cómodas trabajando con los demás
para incrementar el valor del negocio.
La colaboración es efectiva, estratégica y deliberada.
La colaboración está en cada proceso de trabajo.
Comportamientos sostenidos y un mindset de colaboración
están facilitados por la tecnología y sus sistemas análogos.
Se confía en las personas que toman riesgos calculados y
fallan hacia delante.
Participa en múltiples comunidades.
El compromiso de Cigna con la mentalidad de crecimiento también ha
reformulado la forma en que los empleados gestionan sus carreras
dentro de la empresa. Por ejemplo, el movimiento lateral ha sido
adoptado como parte de la cultura de la empresa. Además, el equipo
de RR.HH. ofrece consejos sobre cómo gestionar las credenciales
que puedan faltar a la hora de solicitar puestos de trabajo que
estén fuera de sus responsabilidades actuales. Los empleados
pueden acceder a recursos que les ayudan a entender la diferencia
entre la mentalidad fija y la de crecimiento a lo largo del proceso de
búsqueda de empleo y más allá. (Figura C: Ejemplos de mentalidad de
crecimiento en el lugar de trabajo)
 Ejemplos del Growth Mindset en el Trabajo
Actividad Mentalidad Fija Mentalidad abierta a crecer

Networking "No me gusta hacer contactos, no soy muy "Si practico hablar con una persona nueva
bueno hablando con la gente." cada semana, mejoraré mis habilidades para
hacer contactos.”

Entrevistando "No me gusta ir a las entrevistas. Odio "Aunque me siento incómodo hablando
cuando tengo que hablar de mí mismo". con la gente de mí mismo, disfruto
compartiendo mis éxitos con los demás."

Rechazo "Alguien más siempre va a conseguir el “Si no me ofrecen el trabajo, debería hacer un
trabajo que solicité. No hay esperanza seguimiento con el gerente de contratación para
para mí." saber qué podría haber hecho mejor en mi
entrevista o solicitud.”

Aceptación "No me importa de qué se trata el trabajo. "Ahora que tengo la oferta de trabajo,
de la oferta necesito evaluar todos los beneficios y
Me paga lo que valgo y eso es todo lo que
de trabajo oportunidades para asegurar que esta
me importa".
compañía se ajuste a mis propias
aspiraciones profesionales y al crecimiento
futuro".

Figure C: Examples of Growth Mindset in the Workplace

Source: Cigna 2018

IMPACTO GLOBAL
El objetivo estratégico más amplio de Cigna de convertirse en una organización más ágil se hizo realidad a medida que
los empleados comenzaron a demostrar comportamientos de mentalidad de crecimiento visible, lo que sugiere que
se ha producido un verdadero cambio de comportamiento. La compañía continúa integrando la mentalidad de
crecimiento en toda su cultura de múltiples maneras.

PRIORIDADES
La mensajería proporcionó ejemplos de mentalidad de crecimiento,
identificando nuevas formas de aplicar el concepto y los métodos para
Prioridades fomentar los comportamientos deseados.
HÁBITOS
En las conversaciones de desempeño entre los gerentes y los empleados,
las metas se establecen ahora de una manera que requiere que los
Hábitos empleados estiren y expandan sus habilidades actuales; los diálogos de
coaching incluyen deliberadamente un lenguaje de mentalidad de
crecimiento como “Aún" y “ Que pasa si".
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SISTEMAS
Cigna ha comenzado a publicar descripciones de puestos de trabajo que
Sistemas comunican las expectativas de crecimiento y progreso, haciendo
hincapié en la pasión por el aprendizaje, la curiosidad y la colaboración,
más que en el talento y la experiencia innatos. 17
 4

DISEÑANDO PROCESOS DE TALENTO PARA EL CRECIMIENTO:

CÓMO BRISTOL-MYERS SQUIBB TRANSFORMÓ LA GESTIÓN DEL
RENDIMIENTO CON UNA MENTALIDAD DE CRECIMIENTO

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La Mentalidad de Crecimiento es un pilar clave de la
mayor iniciativa de RRHH que tenemos.
Definitivamente necesitamos que nuestros principales
líderes entiendan lo que significa, comenzando a usar
el lenguaje cuando estén comunicándose con sus
equipos, sus organizaciones y realmente liderar con
el ejemplo cuando se trata de usar una mentalidad de
crecimiento.

Bristol-Myer Squibb’s Global Performance Lead

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 Fundada en 1887, Bristol-Myers Squibb (BMS) es una compañía biofarmacéutica
estadounidense cuyos medicamentos llegan a millones de pacientes en todo el mundo. La
empresa, que ha recibido la Medalla Nacional de Tecnología13, tiene 23.300 empleados en
todo el mundo14. 22.600 millones de dólares en ingresos mundiales15.

¿POR QUÉ UNA MENTALIDAD DE PRIORIDADES:

CRECIMIENTO? CÓMO BMS LOGRÓ QUE LA GENTE
SE PREOCUPARA POR LA
Durante la última década, BMS transformó su
MENTALIDAD DE CRECIMIENTO
negocio de una gran empresa farmacéutica
tradicional a una empresa biofarmacéutica más El viaje de la mentalidad de crecimiento de BMS
ágil e innovadora. A medida que la industria y el comenzó con una charla educativa impartida a sus
mercado cambian, BMS continúa 200 líderes por un científico senior del NLI, lo que
transformándose para cumplir con su misión: permitió al equipo de talentos evitar malentendidos
descubrir, desarrollar y suministrar sobre lo que realmente significa la mentalidad de
medicamentos innovadores que ayuden a los crecimiento y proporcionar definiciones claras,
pacientes a prevalecer sobre las enfermedades consistentes, sencillas y prácticas que comunicarían
graves. el valor de la mentalidad de crecimiento en el lugar de
Con el apoyo del Director General y del equipo trabajo diario.
ejecutivo superior, los recursos humanos trataron La idea de la mentalidad de crecimiento como un
de transformar su enfoque de la gestión del potenciador del rendimiento ya había estado presente
rendimiento y se comprometieron con la en los bolsillos de la organización, y los líderes la
mentalidad de crecimiento como base habían adoptado en una escala pequeña y localizada.
fundamental para el nuevo diseño. Con el director general defendiendo la iniciativa, el
Trabajando con NLI, BMS llevó a cabo una objetivo era que otros ejecutivos modelaran los
prueba de innovación del rendimiento con 1.300 comportamientos de la mentalidad de crecimiento y
empleados en 2017, e implementó el nuevo utilizaran un lenguaje de mentalidad de crecimiento,
enfoque para 24.000 empleados en todo el como un componente crítico de una implementación
mundo en 2018, impartiendo formación exitosa.
continua y talleres para reforzar el cambio.
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13. https://www.nationalmedals.org/laureates/bristol-myers-squibb-company

14. https://www.forbes.com/companies/bristol-myers-squibb/#e0b4a2161848

15. https://online-annual-report-2018.bms.com/2018-annual-report/default.aspx

20
 HÁBITOS: ¿CÓMO SON LOS COMPORTAMIENTOS DE LA MENTALIDAD DE
CRECIMIENTO EN BMS?

Ajustándose a su énfasis en el rendimiento, BMS ayudó a los gerentes y empleados a entender los
elementos de la mentalidad de crecimiento y a comenzar a adoptar comportamientos de mentalidad de
crecimiento. Al mismo tiempo, enfatizaron la importancia de una cultura rica en retroalimentación,
y cómo una mentalidad de crecimiento es fundamental para dar y recibir retroalimentación de
manera efectiva.
Los mandos intermedios son los principales impulsores del cambio de comportamiento a través
de conversaciones de coaching frecuentes y centradas en el futuro, y de discusiones en equipo
sobre la mentalidad de crecimiento. La siguiente figura muestra un ejemplo de una guía de discusión
para gerentes que ha sido diseñada para permitir conversaciones sobre el desempeño significativas y
orientadas a la mentalidad de crecimiento con los miembros del equipo: (Figura D: Guía de Discusión de
Growth Mindset para Gerentes)

Ejemplo de Guía de Discusión para Managers del Growth Mindset

Una de las mejores maneras de instalar y reforzar el Growth Mindset en tu equipo es conversar acerca
de él mucho. Esta guía te ayudará a establecer el inicio de la conversación. En tu siguiente reunión
de equipo emplea este enfoque para ayudar a tu equipo a establecer un diálogo de Growth Mindset:

Pídele a cada persona de tu equipo que

elija uno de varios elementos del
Growth Mindset. Dale algunos minutos para
reflexionar acerca del tiempo que han
aplicado el Growth Mindset a una situación
Relacionada a ese estas 5 dimensiones.

Ahora facilita una discusión participativa

y deja que los miembros del equipo compartan su
experiencia e identifiquen sus conductas deseadas.

Preguntas de Seguimiento

• ¿Qué podemos hacer juntos para interiorizar el

Growth Mindset en nuestro equipo?
• ¿En qué tipo de situaciones es más probable
emplear el Growth Mindset? ¿Y una mentalidad fija?
• ¿Cómo podemos mejorar brindando y recibiendo
el feedback entre nosotros?
• ¿Qué podemos hacer diferente para promover el
Growth Mindset en nuestro equipo?

Figure D: Growth Mindset Discussion Guide for Managers

Source: BMS, 2018

SISTEMAS:
¿CÓMO BMS INTEGRA EL GROWTH MINDSET EN SUS PROCESOS DE TALENTO?

Hoy en día, todos los procesos de talento de la
compañía tienen que responder a una pregunta
clave: ¿Este diseño promueve u obstaculiza
la mentalidad de crecimiento?
Crecimiento y Desarrollo diseñó un camino de
animarles a entrenar con una mentalidad de
crecimiento, y construir una mentalidad de
crecimiento dentro de sus equipos. Los foros
mensuales de directivos también reforzaron el
mensaje, tanto para garantizar la recepción por
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aprendizaje para los gerentes emergentes, parte de los equipos como la aplicación
nuevos y establecidos para permitirles modelar continua por parte de las personas. El equipo
los comportamientos de retroalimentación de la global de Campeones del Desempeño se
mentalidad de crecimiento en el coaching y involucró en discusiones locales sobre la
otras situaciones de equipo. Como parte de la mentalidad de crecimiento con los empleados, y
implementación del nuevo enfoque de proporcionó infografías y recursos de 21

desempeño, los gerentes recibieron una sólida aprendizaje.

capacitación a lo largo del año para
 En la gestión del talento, las guías de
entrevistas de comportamiento incluyen
preguntas relacionadas con la mentalidad de
crecimiento para guiar las decisiones de Prioridades Hábitos Sistemas
contratación y promoción. Se organizaron en
torno a los cuatro comportamientos establecidos
de BMS: pasión, innovación, responsabilidad y
rapidez. Los Grupos de Recursos y Negocios de
PRIORIDADES
People, establecidos para impulsar la diversidad y
El equipo de talentos se aseguró de evitar
la inclusión, también incorporaron la cultura de la
malentendidos sobre lo que realmente
mentalidad de crecimiento como un tema clave
significa la mentalidad de crecimiento, y
para los eventos que organizaron.
proporcionó definiciones claras,
BMS ha visto muchos cambios a través del trabajo
consistentes, simples y prácticas que
de la cultura de la mentalidad de crecimiento.
comunicarían el valor de la mentalidad de
Según las encuestas internas, los Servicios de
crecimiento en el lugar de trabajo diario.
Administración de Edificios experimentaron
cambios positivos en los siguientes parámetros:
HÁBITOS
Los mandos intermedios son los
principales impulsores del cambio de
• Aumento de la retroalimentación informal y comportamiento a través del coaching
en el momento del reporte directo al gerente. frecuente y orientado al futuro.
• Más gerentes que animan a sus empleados Conversaciones y discusiones en equipo
a ver los retos como oportunidades. sobre la mentalidad de crecimiento.
• Más gerentes que ayudan a sus empleados
a identificar oportunidades de crecimiento. SISTEMAS
• Mayor empoderamiento para que los
informes directos tomen decisiones Como parte de la implementación del
independientes. nuevo enfoque de desempeño, los
gerentes recibieron una sólida
capacitación de coaching a lo largo del
año para alentarlos a entrenar con una
mentalidad de crecimiento y construir
una mentalidad de crecimiento dentro de
sus equipos.
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 ¿Cómo hacer que el Growth Mindset funcione en tu organización?

La manera en que proporcionamos retroalimentación, cómo hacemos preguntas e incluso nuestras

interacciones con los compañeros pueden empujar subconscientemente a una persona hacia una mentalidad u
otra. Esto tiene una influencia fundamental en el compromiso de los empleados y en el desempeño profesional,
y en última instancia puede dar forma a la cultura y al resultado final de una organización.

Peak Performance powered by Neuro Leadership Institute se asocia con organizaciones para construir
una cultura de mentalidad de crecimiento que facilite y acelere sus esfuerzos de transformación.

La solución de aprendizaje se basa en 30 años de estudio científico sobre el tema de la mentalidad de

crecimiento y su impacto en cómo experimentamos el cambio. Cuenta con un conjunto de herramientas
amigables diseñadas para ayudar a los gerentes y empleados a ser más flexibles, positivos y comprometidos.
Este programa introduce tres hábitos clave que fomentan la resiliencia ante el cambio, y herramientas
para guiar a otros a hacer lo mismo.

Descripción general de la solución

Resúmenes de Herramientas útiles de Guías de Mentalidad Abierta Actividades

investigación para una acción para apoyar la a Crecer, para una aplicación para el mantenimiento
inmersión más profunda en formación de hábitos a guiada en escenarios reales y el aprendizaje a
la ciencia del cerebro través de la práctica de lugar de trabajo largo plazo

Powered by

Solución de Solución de Aprendizaje Training Presencial

Aprendizaje distribuido
Contenido de video de tamaño
reducido entregado durante
cuatro semanas a miles de
administradores a la vez
Integrado
Tres sesiones de 90 minutos
utilizando la metodología HIVE
(High Impact Virtual Experience)
de NLI, con un impacto de
cientos a miles de participantes.
Experiencias de aprendizaje
generativas y dirigidas por
expertos, ofrecidas como una
sesión de día completo con
opciones de adaptación a las
necesidades de su organización.

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 ¿Cómo podemos ayudar?

Combinamos la ciencia del cerebro, la investigación de la industria y la

experiencia de los profesionales para desarrollar soluciones que los Powered by
empleados pueden aplicar inmediatamente a su trabajo.

A través de la consultoría y el aprendizaje escalable, realizamos

cambios de comportamiento en cuestión de meses.

Partnership Opciones

Membresías
Corporativas
¿Cómo puedo estar al día con las últimas
novedades científicas y de aplicación?

Reuniones
informativas de
investigación
¿Cómo podemos mi equipo y yo realmente
entender un tema clave?

Pensar en
asociaciones
¿Cómo puedo aprovechar los conocimientos
científicos para desarrollar nuestra estrategia
de talento?

Soluciones de
aprendizaje escalables
¿Cómo puedo cambiar rápidamente el
comportamiento de mi gente en un área
clave?

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Para mayor información acerca de nuestros entrenamientos y soluciones

science-based de Peak Performance powered by NLI puede contactarse con

Adrián Reinaltt, Country Partner en Perú y LATAM

areinaltt@arpeakperformance.com
(+51) 944 250 609

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