JOHN C. MAXWELL Od INOA NA OlVaVUL 130 Dav 13 DEL TRABAJO EN EQUIPO (3) °John C. Maxwell es un reconocido pensador, empresario y conferencista estadounidense, experto en liderazgo a nivel internacional. Sus organizaciones han capacitado a mds de un millén de lideres en todo el mundo. Fundador de Injoy Stewardship Services y EQUIP, Maxwell brinda anualmente conferencias a compariias de la lista Fortune 500 y a diversas organizaciones ptiblicas y privadas, la NBA y la Liga Nacional de Futbol. En 2005 fue elegido para estar en la Sala de |a Fama del Décimo Aniversario de Amazon.com Ha publicado mas de treinta libros, entre ellos: Desarrolle el lider que esta en usted, El lado positivo del fracaso, El mapa para alcanzar el éxito, Las 21 leyes irrefutables del liderazgo y Lider de 360° -este Ultimo fue seleccionado como el mejor libro de negocios de 2006 por el prestigioso Soundview Executive Book Summaries-. (continua en solapa posterior) EL ABC DEL TRABAJO EN EQUIPO Prohibida su venta en NorteaméricaVaR Titulo original: Teamwork 101 Direccién de proyecto editorial: Cristina Alemany Direccion de proyecto grafico: Trini Vergara Direccion de arte: Paula Fernandez Traduccién y adaptacion: Silvina Poch Colaboracién editorial: Maria Inés Linares Disefio: Marianela Acuna © 2009 John C. Maxwell Publicado por Thomas Nelson, Ine Esta obra se publica bajo licencia © 2012 V&R Editoras www.yreditoras.com 4 ‘ Todos los derechos reservados. Prohibidos, dentro de los Iimites esteblecidos por la ley. la reproduccién total o parcial de esta obra, el almacenamienta o transmnision por medios electrénicos o mecénicos, las fotocopias o cualquier otra forma de cesién de la misma, sin previa antorizacién escrita de las editoras. Algumos pérrafos de este libro fueron publicados con anterioridad en Las 17 leyes incuestionables del crabajo en equipo, EL talento munca es suficiente, Desarrolle los lideres que estan alrededor de usted, Lider de 360°, Como ganarse a la gente, Las 21 leyes irrefutables del lideraggo y Las 17 cualidades esenciales de un jugador de equipo, de John C. Maxwell. ARGENTINA: Demaria 4412 (C1425AEB) Buenos Aires Tel/Fax: (54-11) 4778-9444 y rotativas e-mail: editorial@vreditoras.com MEXICO; Ay, Tamaulipas 145, Colonia Hipédromo Condesa CP 06170 - Delegacion Cuauhtémoc, México D. F Tel./Fax: (5255) 5220-6620/6021 + Tel: (5255) 5211-5415/5714 Lada sin costo: 01800-543-4995 * e-mail: editoras@vergarariba.com.mx ISBN: 978-987-612-411-9 Impreso en Argentina + Printed in Argentina Febrero de 2012 ‘Maxwell, John €. ELABC del trabajo en equipo. - 1a ed. - Ciudad Autonoma de Buenos Aires: VER, 2012. 104 p.; 22x14 cm. Traducido por’ Silvina Poch ISBN 978-987-612-411.9 1, Relaciones Interpersonales. 1. Pach, Silvina, trad. 1 Titulo. COD 158.2 JOHN C. MAXWELL EL ABC DEL TRABAJO EN EQUIPO EDITORASContenido PROLOGO Parte I: EL PODER DEL TRABAJO EN EQUIPO 1. ¢POR QUE ES TAN IMPORTANTE TRABAJAR EN EQUIPO? 2. sCOMO SE QUE MI EQUIPO PUEDE ALCANZAR EL SUENO? 3. {COMO DESARROLLO UN EQUIPO QUE PERDURE? Parte II: La DINAMICA DEL TRABAJO EN EQUIPO 4. ¢CUALES SON LAS CARACTERISTICAS DE UN BUEN EQUIPO? 5. {QUE SIGNIFICA SER COMPANERO DE EQUIPO? 6. COMO AFECTA UN JUGADOR DEBIL AL EQUIPO? 7. {COMO DESARROLLO ENERGIA POSITIVA EN EL EQUIPO? 8. {COMO APROVECHAR LA CREATIVIDAD DEL EQUIPO? 1 23 35 49 51 65 73 83 91Prdlogo Siempre me ha apasionado el tema del crecimiento personal. ;De hecho, he creado y mantenido un plan de desarrollo anual durante los uiltimos cuarenta afios! Hay quienes dicen que la sabiduria llega con la edad. No creo que eso sea asi; algunas veces, la edad viene sola. Yo no habria podido cumplir ninguno de mis suefos de no haberme dedicado a mejorar continua- mente. Para crecer y desarrollar lo mejor de uno, hay que tener la firme intencion de lograrlo. Al mismo tiempo, sabemos que la vida es compleja, estamos llenos de actividades y sobrecargados de infor- macion. A la mayoria de las personas se les acaba el dia mucho antes de cumplir con las tareas planeadas. Por eso hemos creado esta coleccion de libros ABC. Elegimos los aspectos esenciales de temas como elEl ABC del Trabajo en Equipo liderazgo, la actitud, las relaciones, la capacitacién, el éxito y el coaching, y los desarrollamos en textos cortos y de facil lectura. El ABC del Trabajo en Equipo es una guia que te ayudara en tu camino de crecimiento en esta area especi- fica. Espero que disfrutes este libro y que te acompane en la tarea de mejorar tu vida y cumplir tus suefios. Parte | El poder del trabajo en equipo1 éPor qué es tan importante trabajar en equipo? Existen cosas que solo un equipo puede lograr. Aun cuando las conquistas individuales nos causen admiracion, la creencia de que una persona por si sola puede hacer algo extraordinario no es mas que un mito. Si miras por debajo de la superficie, todo aquello que aparenta ser unacto solitario estealmente el esfuerzo de un grupo. El trabajo en equipo forma parte esencial de los grandes logros. Si quieres hacer algo de valor, debes conectarte con otros. Recientemente, tuve la oportunidad de viajar en el portaaviones USS Enterprise. El momento que mas recuer- do de esa fantastica experiencia fue la noche en que me encontraba con el almirante Raymond Spicer viendo despegar y aterrizar a los jets F/A-18 Hornet en la cubierta.El ABC del Trabajo en Equipo Lavista eraasombrosa, pero lo que mas me impresion6 fue la cantidad de gente que participaba en el proceso y el trabajo en equipo que demandaba. El oficial Ryan Smith me explic6 el procedimiento y me sefalé un detalle muy interesante: Este pareceria ser un ejemplo en el cual la concrecion i 5 de un objetivo determinado depende totalmente del talento, la capacidad y el esfuerzo de un individuo en particular: el piloto. Sin embargo, el acto singular de despegar un jet desde uno de estos portaviones es el resultado de una orquestacion compleja de decenas de personas que dominan una tarea especifica. El esfuerzo y la coordinacion de esos individuos son un ejemplo verdadero e inspirador del trabajo en equipo. Horas antes del despegue, el jet es examinado por un equipo de técnicos y mecanicos. Mientras el piloto recibe los detalles de la mision, que incluyen el informe del tiempo, los datos del blanco, los procedimientos de radio y la informacion de navegacién (producidos por un conjunto de oficiales), el avion atraviesa un riguroso periodo de preparacion. Larutina previaal vuelo termina solo cuando el piloto ha examinado el informe de man- tenimiento de la aeronave e inspeccionado el aparato. Por qué es tan importante trabajar en equipo? Treinta minutos antes de despegar, comienza una secuencia de pasos ejecutados con toda precision. El jefe del aire del portaaviones ordena el encendido de la turbina para asegurarse de que los jets estén funcio- nando correctamente, en tanto que el piloto examina nuevamente los informes previos al posicionamiento de la nave. El capitan de flota escucha los motores y observa el movimiento de cada maniobra de control. Una vez que se determina que todo esta en orden, se Ilena el tanque de combustible. Mientras esto sucede, el oficial de conduccion aérea repasa el plan de secuencia de lanzamiento con el con- ductor de cubierta y le avisa qué aviones estan listos para partir. En ese momento, el aparato va a una de las cuatro catapultas. En la cubierta, los inspectores de mantenimiento realizan el examen final a la vez que otro equipo se encarga de enganchar la aeronave al mecanismo de la catapulta. Debajo de la cubierta, otros grupos contro- lan el vapor del reactor nuclear que la accionara. En ese momento, el personal de artilleria carga las armas del avion. El oficial de la catapulta confirmaEL ABC del Trabajo en Equipo con el piloto el peso del jet y analiza las condiciones climaticas para determinar la energia necesaria para alzar vuelo. Al mismo tiempo, el equipo de navegacion del portaaviones establece la velocidad apropiada y el rumbo correcto, y retransmite la informacion al puente. La aeronave ya esta casi lista para el despegue. Cuando el avin es tensado en forma hidraulica en la catapulta, el piloto enciende las turbinas a maxima potencia y revisa que los controles funcionen correcta- mente, Si decide que el avion esta listo, hace una sefial al oficial de catapulta. Si éste también recibe la indi- cacion del inspector final de la escuadrilla, entonces dara la contrasefia de despegue al operador de cata- pulta para que presione el boton que enviara al avion asu destino. Lo que resulta increible es que, después de que parta esta aeronave, se pueden catapultar tres aviones mas en algunos segundos, siguiendo el mismo procedimiento. Y en cuestion de minutos, esa cubierta de vuelo puede prepararse para recibir a los aviones que aterrizan. ¢Por qué es tan importante trabajar en equipo? VERDADES ACERCA DEL TRABAJO EN EQUIPO Pocas cosas demandan un grado tan alto de precision como el lanzamiento de una aeronave desde un porta- aviones. Sin embargo, una labor no tiene que ser tan compleja para requerir del trabajo en grupo. En 2001, en mi libro Las 17 leyes incuestionables del trabajo en equipo, comencé con la Ley de lo Trascenden- tal: “Uno” es una cifra demasiado pequefia para alcanzar la grandeza. Si deseas hacer algo valioso, debes unirte a los demas. Una de las experiencias mas gratificantes que existen es trabajar junto a otras personas hacia una meta comun. Esto es lo que he aprendido durante anos de experiencia con grupos de diversas clases: 1. El trabajo en equipo divide el esfuerzo y multiplica los resultados A todos les gustaria obtener mejores resultados con menos esfuerzo y eso se logra con el trabajo conjunto. En su libro El liderazgo de Jesus, C. Gene Wilkes describe por qué el trabajo colectivo es superior al esfuerzo individual:El ABC del Trabajo en Equipo éPor qué es tan importante trabajar en equipo? ¢ Los equipos involucran a més gente; de esa manera producen mas recursos, ideas y energia que un solo individuo. * Los equipos maximizan el potencial del lider y reducen sus debilidades. * Los equipos proporcionan mujtiples perspectivas acerca de como resolver un problema o alcanzar una meta, y proponen varias alternativas para cada situa- ci6n. * Los equipos comparten el mérito por las victorias y asumen las culpas por los errores. Eso fomenta una humildad genuina y una comunicacion auténtica. * Los equipos mantienen al lider concentrado en la meta. Los individuos que no tienen conexién con otras personas pueden cambiar las metas sin rendir cuentas a nadie. Dado que el sentido comun nos dice que un grupo puede lograr mas que un individuo que trabaja solo, épor qué existen personas reacias al trabajo conjunto? Si bien es cierto que puede resultar dificil al comienzo ~pues los equipos requieren direccion y cooperacion—, los dividendos de la inversion son enormes y hacen que el esfuerzo realmente valga la pena. 2. El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo gana campeonatos En los vestuarios de un exitoso equipo de futbol americano, hay un cartel que afirma: “Son los indivi- duos quienes juegan los partidos, pero son los equipos los que ganan los campeonatos”. Y esos equipos exito- sos suelen ser modelos de trabajo grupal. Si bien es facil observar esto en los deportes, tam- bién se puede percibir su importancia dentro del mundo de los negocios. Harold S. Geneen, director, presidente y ejecutivo principal de ITT durante veinte afios, observo: “La esencia del liderazgo consiste en la habilidad para inspirar a otros a trabajar en equipo y extenderse en un objetivo comin”. 3. El trabajo en equipo no depende solo de ti La Escuela de Negocios de Harvard nos da su defini- cion de equipo: un pequefio mimero de personas con capacidades complementarias que se comprometen aEl ABC del Trabajo en Equipo alcanzar un objetivo comtin, con metas de desempeno y enfoque, para lo cual mantienen reciprocamente la actitud de rendir cuentas. Hacer que esas personas trabajen unidas puede significar un gran desafio y requiere un buen liderazgo. Paul “Oso” Bryant, el legendario entrenador del equipo de futbol americano de AJabama, opino sobre este tema: “Para ganar, el grupo debe tener un senti- miento de unidad. Todo jugador debe poner al equipo por delante de la gloria personal”. Michael Jordan, el jugador de basquetbol mds talentoso de todos los tiempos y ganador de seis campeonatos mundiales, dijo: “En todos los deportes, existen varios equipos que tienen grandes jugadores y nunca ganan torneos. La mayor parte del tiempo, esos jugadores no estan dispuestos a sacrificarse por el éxito del conjunto. Lo gracioso es que, al final, esa actitud les hace mds dificil alcanzar sus metas personales. Si piensas y ganas como equipo, los elogios individuales llegaran solos. El talento gana los partidos, pero el trabajo en equipo Bf y la inteligencia ganan los campeonatos' Todos los grandes equipos son el resultado de jugadores que toman decisiones basadas en lo que es mejor para 1. Michael Jordan y Mark Vancil, 1 Can't Accept Not Trying (San Francisco: Harper, 1994), éPor qué es tan importante trabajar en equipo? el resto. Esto es una realidad en todas las actividades y en todo nivel: los mejores lideres ponen a sus equi- pos primero. Los grupos mas talentosos suelen estar formados por miembros con egos muy sobresalientes. Uno de los secretos para trabajar con equipos exitosos es conver- tir al propio ego en confianza en el equipo, sacrificio personal y sinergia. Pat Riley, entrenador campeon de la NBA, sostiene: “El trabajo en equipo requiere que el esfuerzo de todos se impulse en una sola direccion. La sensacion de trascendencia ocurre cuando la energia de un equipo cobra vida propia”. 4. Los grandes equipos crean un sentimiento de comunidad Todos los conjuntos fuertes crean un entorno en el que las relaciones maduran y los integrantes se conectan unos con otros. Ese ambiente de comunidad se basa en la confianza, ya que poco se puede lograr sin ella. En los buenos equipos, la confianza no es negociable. Al principio, es probable que implique un riesgo porqueEl ABC del Trabajo en Equipo éPor qué es tan importante trabajar en equipg? puede ser quebrantada y puedes salir lastimado. Pero cuando todos dan libremente y se forman vinculos que se hacen sdlidos a través del tiempo, los participan- tes confian unos en otros. Cuanto mas se fortalezca el sentimiento de comunidad, mayor sera el potencial para trabajar juntos. Esto no significa que no se gengren conflictos: todos los equipos experimentan desacuerdos y momen- tos tensos. Mi amigo Bill Hybels, director de una congregacion de mas de veinte mil personas, reconoce lo siguiente: “Lo que distingue a una comunidad... no es la ausencia de conflictos sino la presencia de un espiritu de reconciliacion.” Cuando un equipo comparte un fuerte sentimiento de comunidad, sus miembros pueden resolver conflic- tos sin disolver relaciones. 5. Antadirles valor a los demas te anade valor a ti mismo A menudo, las personas arman equipos por intereses personales: necesitan actores de reparto para ser ellos 20 las estrellas. Pero esa actitud lastima al equipo. Cuando hasta la persona mas talentosa tiene mentalidad de ser- vicio, pueden suceder cosas especiales. Magic Johnson parafrase6 a John Kennedy cuando afirms: “No pre- guntes qué pueden hacer tus compaiieros de equipo por ti. Preguntate qué puedes hacer ti por tus compa- heros de equipo”. Woodrow Wilson, presidente de los Estados Unidos, declaré: “No estas aqui solamente para sobrevivir, Estas aqui para permitir que el mundo viva mejor, con una vision mas amplia y con un espiritu mas elevado de esperanza y de logro. Estas aqui para enriquecer al mundo y, si te olvidas de esta mision, te empobrece- ras a ti mismo”. Las personas que se aprovechan de otras fracasan inevitablemente tanto en los negocios como en las relaciones. Para tener éxito, hay que servir a los demas.2 é~Cdmo sé que mi equipo puede alcanzar el suefio? A medida que el desafio crece, la necesidad de trabajar en equipo aumenta. > 1935, con apenas veintitin aos, Tenzing Norgay realiz6 su primera expedicion al Monte Everest como maletero para un equipo de alpinistas britanicos. Como sherpa (guia originario de las montafias de Nepal), se habia sentido atraido por las alturas desde que los extranjeros comenzaron a visitar la zona con la idea de escalar la cima del monte. Esa expedicion lego hasta el Collado Norte, a siete mil metros de altura, donde se topé con los restos del primer grupo que habia ascendido en 1920. 23El ABC del Trabajo en Equipo éCOmo sé que mi equipo puede alcanzar el suetio? EL LUGAR MAS RIGUROSO DEL PLANETA Con ocho mil ochocientos cuarenta y ocho metros sobre el nivel del mar, el Everest es la montaiia mas alta del mundo y uno de los sitios mas inhéspitos del planeta. El cuerpo que Norgay y su grupo encontraron era de Maurice Wilson, un inglés que habia intentado escalar el monte sin permiso del gobierno tibetano y sin el apoyo necesario. Cuando los tres alpinistas que habia contratado se negaron a acompanarlo, Wilson deci di6 continuar el ascenso por su cuenta. Esa decision le costé la vida. MIDE EL COsTO Durante treinta y dos aos, entre 1920 y 1952, siete expediciones trataron de llegar a la cima del Everest y fracasaron. Un escalador con experiencia como Tenzing Norgay participo en seis de ellas. No ES UN PASEO CASUAL En 1953, Tenzing se enrold en su séptima expedicion al Everest con un equipo britanico dirigido por el coronel John Hunt. En ese momento, ya era muy 24 respetado no solo como maletero sino como alpinista y miembro confiable del grupo: un honor inusual para un sherpa en aquellos tiempos. El afio anterior, con un contingente suizo, ya habia logrado llegar a ocho mil seiscientos diez metros de altura. En la expedicion britanica, Tenzing Norgay también fue contratado como sirdar, el lider sherpa que se encargaria de contratar y dirigir a los maleteros. Con la esperanza de conseguir que al menos dos personas fueran desde el campamento base hasta la cumbre, el equipo Ilevo a diez escaladores expe- rimentados, incluyendo al neozelandés Edmund Hillary. Para transportar las dos toneladas y media de viveres y equipamiento, Tenzing tuvo que emplear mas de doscientas personas, quienes los cargaron en sus espaldas a lo largo de doscientos noventa kilometros hasta arribar al campamento base, en las cercantas de la montaiia. Las provisiones necesarias para el equipo que subiria mas alla de ese punto, tendrian que ser acarrea- das por otros cuarenta sherpas experimentados. 25EI ABC del Trabajo en Equipo SE NECESITA UN EQUIPO Cada nivel que alcanzaban los escaladores requeria un mayor trabajo en equipo. Tenzing lo explicé de esta manera: “No se escala una montaiia como el Everest corriendo para llegar antes que los demds 0 compitiendo con los compaiieros. Se debe hacer lenta ¥, cuidadosamente mediante un trabajo en equipo desinteresado. Por supuesto que yo también querta alcanzar la cima: era lo que habia sofiado toda mi vida. Pero si le tocara la suerte a otro, lo tomaria como un hombre y no me pondria a lorar. Ese es el método de la montana.” * Siguiendo ese método, el grupo de montafiistas posibilit6 que dos parejas hicieran el intento de llegar a la cumbre. La primera estaba formada por Tom Bourdillon y Charles Evans. Como fracasaron, el otro equipo tuvo su oportunidad: Norgay y Hillary. Tenzing escribio que, a pesar del agotamiento y la frustracion, Bourdillon y Evans los ayudaron y los aconsejaron. Y eso lo llev6 a reflexionar: “Asi es como la montana hace grandes a los hombres, porque jadonde esta- riamos Hillary y yo si no fuera por los alpinistas que 2. James Ramsey Ullman, Mam of Everest: The Autobiography of Tenzing (Londces: George G. Harrap y Co., 1995), p. 250, 26 éComo sé que mi equipo puede alcanzar ef suefio? hicieron el camino y los sherpas que cargaron el equipaje? Gracias al trabajo y al sacrificio de todos ellos, nosotros ibamos a tener la posibilidad de alcanzar la cima”. El 29 de mayo de 1953, Tenzing Norgay y Edmund Hillary fueron los primeros en Iegar a la cumbre del Everest. ¢Podrian haberlo logrado solos, sin un gran equipo? La respuesta es no, porque a medida que el desafio crece, la necesidad de trabajar en equipo aumenta: esa es la ley del Monte Everest. jCUAL ES TU EVEREST? Quiza no seas alpinista ni quieras subir hasta la cima del Everest, pero estoy seguro de que tienes un suefio. Afirmo esto porque sé que todos poseemos alguno, incluso aquellos que todavia no lo han descubierto. Y si lo tienes, necesitas un equipo para llevarlo a cabo. Para enfrentar el desafio que significa armar ese grupo, debes comenzar formulandote tres preguntas: 27| ABC del Trabajo en Equipo 1. gCudl es mi sueiio? La respuesta a esta pregunta te revela qué podria ser. Si quieres hacer algo grande, debes tener un sueno. é Qué guardas en tu corazon? ;Qué te gustaria lograr durante tu vida? Unicamente un suefio te respondera estas preguntas. Pero eso no es suficiente. Solo puedes hacerlo realidad si formas parte de un grupo. 2. ¢Quién forma parte de mi equipo? Esta pregunta te dice lo que es, evalua tu situacion actual. Tu potencial sera tan bueno como el equipo que tengas. Un alpinista como Maurice Wilson, con solo tres compafieros poco entusiastas, en realidad nunca tuvo la oportunidad de concretar su sueno de trepar la montana. Sin embargo, Tenzing Norgay, que siempre ascendio al Everest con los mejores escalado- res del mundo, pudo llegar a la cima. Un gran sueno con un mal equipo no es mas que una pesadilla. 3. Como deberia ser el equipo de mis suefios? Tu equipo tiene que estar a la altura de tus suenos. Si no es asi, nunca llegards. Si deseas escalar el Everest, 28 éCémo sé que mi equipo puede alcanzar el suerio? necesitas un grupo con las medidas de ese monte. Es mejor tener un gran equipo con un suefio débil que un gran suefio con un equipo deébil. CONCENTRATE EN EL EQUIPO, NO EN EL SUENO El error que he visto cometer en repetidas ocasiones es prestar demasiada atenci6n al suefio y muy poca al equipo. Si forjas el grupo ideal, el suefio se cumplira practicamente sin problemas. Todo suejio trae aparejado desafios propios. El tipo de desafio determina la clase de equipo que necesitas establecer. CLASE DE CLASE DE EQUIPO DESAFIO. QUE REQUIERE ° Desaffo nuevo * Equipo creativo * Desafio controversial * Equipo unido © Desafio cambiante * Equipo rapido y flexible * Desafio poco grato ¢ Equipo motivado * Desafio diversificado ¢ Equipo que se complementa 29El ABC del Trabajo en Equipo ¢ Desafio a largo plazo * Equipo decidido * Desafio tamafio ° Equipo con Everest experiencia Si deseas concretar un suefio y no solamente imaginar como seria, entonces debes mantener y desarrollar a tu equipo. Pero, mientras tanto, asegurate de que tus moti- vaciones sean las correctas. Algunas personas retnen un grupo solamente para obtener beneficios personales; otros, porque disfrutan de la experiencia colectiva y quieren crear un sentimiento de comunidad. También hay quienes lo hacen porque desean establecer una organizacion. Si estas motivado por todas estas razones, eso implica que tu anhelo de forjar un equipo proviene de querer afadirles valor a todos sus integrantes. Pero si tu deseo de cultivar un equipo, surge como resultado de una sola de estas razones, tal vez debas examinar tus motivaciones. COMO DESARROLLAR UN EQUIPO Cuando el grupo que tienes no esta a Ja altura del que imaginaste, te quedan dos opciones: abandonar tusueno 30 Cémo sé que mi equipo puede alcanzar ef suefio? o desarrollar a tu equipo. Esta es mi recomendacién con respecto a la segunda opcion. 1. Ayuda a crecer a los miembros del equipo Cuando un grupo no incrementa su potencial, el primer paso es ayudar a sus integrantes a crecer en forma individual. Una de tus responsabilidades como lider es vislumbrar el potencial que las personas no pueden ver y ayudarlas a mostrarlo. Basandote en las siguientes categorias, determina qué necesitan los miembros de tu equipo: Principiante entusiasta — Necesita direccion Aprendiz desilusionado — Necesita entrenamiento Integrante cauteloso — Necesita apoyo Triunfador autosuficiente — Necesita responsabilidad Otorgales la oportunidad de crecer y florecer. Eso es lo que hizo el explorador inglés Eric Shipton, en 1935, con un joven sin experiencia llamado Tenzing y, dieciocho aios después, su pais fue premiado con un ascenso exitoso a la montafia mas alta del mundo. 31El ABC del Trabajo en Equipo 2. Agrega miembros clave al equipo Aunque les dieras a todos los integrantes de tu equipo la oportunidad de aprender y crecer, y todos la apro- vecharan al maximo, descubririas que todavia careces del talento necesario para alcanzar tu suenio. Este es el momento de reclutar ese talento. Muchas veces, lo que el grupo precisa para distinguir entre el éxito y el fra- caso es una persona clave con capacidades especificas en un area determinada. 3. Cambia el liderazgo Desafios diversos requieren tipos de liderazgo diferentes. Si un equipo tiene el talento adecuado pero no esta creciendo, lo mejor que puedes hacer es pedirle a un integrante —que haya demostrado pre- viamente ser una persona responsable— que asuma un papel dentro del liderazgo. Esa transicion puede darse por periodos breves o ser permanente. E! desafio del momento suele determinar quién es el lider adecuado, porque todos los miembros de un equipo tienen fortalezas y debilidades que se manifiestan. Eso fue lo que ocurrio en la expedicion 32 2Cémo sé que mi equipo puede alcanzar el suefio? al Everest cada vez que tuvieron que enfrentar distintas situaciones. El coronel Hunt eligio a los alpinistas y dirigié la expedicién, tomando las decisiones criticas sobre quién ocuparia los diferentes lugares. Tenzing eligid a los maleteros, los organizé y les transmitio la motivacion necesaria en cada etapa del ascenso. Y los equipos de alpinistas se turnaron para dirigir, abriendo camino por la montafia, para que Hillary y Norgay hicieran la escalada final hasta la cumbre. Cuando surgia una dificultad especifica, también aparecia el lider para enfrentarla: todos trabajaban en conjunto haciendo su parte. Si tu equipo esta enfrentando un gran desafio y no percibes resultados que conduzcan a “la cima de la montana”, quiza sea el momento de cambiar a los lide- res y conseguir a alguien con mayor capacidad para dirigir durante ese periodo. 4. Retira a los miembros ineficientes A veces, un solo miembro puede convertir al equipo ganador en perdedor, tanto por falta de capaci- dad como por una actitud pobre. En ese caso, debes 33E| ABC del Trabajo en Equipo concentrarte primero en el grupo y hacer cambios por el bienestar comun. Tenzing Norgay enfrent6 una situacion similar en la expedicion de 1953. Durante los primeros dias, surgieron peleas entre los maleteros y el equipo britanico de alpinistas. Como sirdar, Tenzing se encontraba en medio de los dgs bandos intentando lograr que todo funcionara. Una vez que individua- liz6 a los dos sherpas que causaban problemas, los despidio de inmediato, los mando a su casa y se rees- tablecié la paz. Si tu equipo experimenta disensiones constantes 0 no alcanza las metas, es posible que tengas que hacerle cambios. Desarrollar un grupo requiere tiempo y esfuerzo, pero es la tinica forma de concretar tu sueno, Cuanto mas grande sea el suefio, mayor debera ser el equipo. A medida que el desafio crece, la necesidad de trabajar en equipo aumenta: esa es la Ley del Monte Everest. 34 3 éCdmo desarrollo un equipo que perdure? Crea un ambiente que promueva nuevos lideres. Een, de las compaiiias, hay lideres que se sienten muy frustrados debido a que sus propios lideres actiian como un obstaculo y no como una ayuda. Mucha gente deja su trabajo a causa de un jefe ineficiente o incom- petente: no abandona la empresa sino a quienes la dirigen. Si eres el lider de tu organizacion, tienes un poder tinico para crear una cultura de liderazgo positiva, que deje aflorar a los lideres potenciales. Si lo logras, esas personas aprenderan, ganaran experiencia y llegaran a ser la clase de lideres de equipo que engran- decera a la compaiifa. Si estas dispuesto a trabajar 35EI ABC del Trabajo en Equipo en la creacion de un ambiente semejante, deberds cambiar tu enfoque de: Liderar a las personas y a la organizacion a... Liderar a las personas, buscar a los lideres y dirigir la organizacion a... Liderar a las personas, desarrollay a los lideres y dirigir la organizacion a... Liderar y otorgar poder a los lideres mientras ellos dirigen la organizacion a... Servir a los lideres mientras ellos dirigen la organizacion. El tiempo que tome este proceso dependera de tu experiencia. Puede llevar afios y llegar a ser una esca- lada dificil. Pero debes pensar en los beneficios. LAS DOCE RUTINAS DEL LIDER Si estas listo para revolucionar tu organizacion, quiero proponerte el desafio de comenzar esta trans- formacién comprometiéndote cada mafiana con estas doce actividades: 36 éCémo desarrollo un equipo que perdure? 1, Concédele un alto valor a las personas Para que tu empresa tenga un ambiente de liderazgo amigable, el cambio debe empezar dentro de ti. Como solo te comprometes con aquello que valoras, si no valoras a las personas nunca impulsaras una cul- (ura que desarrolle lideres. La mayoria de los dirigentes se concentran en dos cosas: la vision y la rentabilidad. La vision suele ser lo que mas nos entusiasma; atender la rentabilidad nos mantiene en perspectiva. Sin embargo, en medio de ellas se encuentran las personas que forman parte de tu organizacién. Lo irénico es que si ignoras a la gente y solo prestas atencion a las otras dos cuestiones, perderas a las personas y, por ende, también la vision (y probablemente la rentabilidad). Pero si te enfocas en la gente, tienes el potencial de ganar a las personas, sin descuidar la vision ni la rentabilidad. Los lideres de las grandes compaiifas suelen ser personas asombrosamente humildes, que atribuyen a su gente el mérito por los logros de su organizacion. Si deseas saber si en tu empresa se transmite este principio, habla con gente que conozca bien a tu 37El ABC del Trabajo en Equipo organizacion pero que no trabaje en ella. Posiblemente, sus respuestas sean las mas precisas para darte un panorama general. Pero, en el fondo, tt lo sabes mejor que nadie: todo comienza en ti. 2. Destina recursos para el desarrollo de la gente Siempre recibo cartas de agraglecimiento por algun libro que escribi o cierto material que produje. Durante los tiltimos treinta y cinco atios, he dado muchos discursos, porque lo disfruto y creo que vale la pena. Los eventos son buenos para generar motivacion y entusiasmo pero, si deseas promover el crecimiento, necesitas recursos. Son mejores para el desarrollo por- que estan orientados al proceso. Durante unas clases que di en una gran corporacion, uno de los promotores del curso afirmo que la gente era el capital mas valioso de la organizacion. Eso es verdad solo si desarrollas a esas personas, y esa es una tarea que demanda mucho trabajo. La primera cues- tin que un lider suele plantearse es: “;Cudanto me va a costar?” Mi respuesta es: “Cualquiera sea el precio, nunca sera tan alto como no desarrollar a tu gente”. 38 Céme desarrollo un equipo que perdure? 3. Otérgale un alto valor al liderazgo Siempre que tengas dos o mas personas trabajando juntas, el liderazgo entra en juego. Enalgunas empresas, cometen el error de colocar toda la atencién en el esfuer- zo y no considerar al liderazgo entre sus prioridades. Los buenos lideres reconocen su importancia y le dan un alto valor, pues asi se engrandece la organizacion. 4, Busca lideres potenciales Anos atras, dicté una clase acerca del desarrollo del liderazgo en la que ensefiaba a los lideres a saber qué buscar en los dirigentes potenciales. Se lamaba “Bus- cando aguilas”. Estas son las diez caracteristicas mas destacadas de las “aguilas”: Hacen que las cosas sucedan Ven las oportunidades. Influyen en las opiniones y habitos de los demas. Anaden valor. Atraen ganadores. 39EI ABC del Trabajo en Equipo Capacitan a otras dguilas para liderar. Proveen ideas que ayudan a la organizacion. Poseen una actitud positiva poco comin Cumplen con su palabra. Muestran una fuerte lealtad al lider y a la organizacion. 4 5. Conoce y respeta a tu gente Cuando comiences a encontrar y desarrollar lideres, también empezaras a conocerlos mejor como individuos. Mientras los acompanes en el proceso de crecimiento, descubriras otras caracteristicas comunes que deberfas tener en cuenta. Las personas quieren: Ver resultados. Ser efectivas: hacer lo que saben hacer y hacerlo bien. Estar en el “cuadro de honor”. Ser apreciadas. Formar parte de la celebracion. 40 2Cémo desarrollo un equipo que perdure? Mientras seleccionas a la gente que vas a desarrollar, esfuérzate por establecer un equilibrio entre estos dleseos universales y las necesidades individuales de cada uno. Intenta adaptar lo mas que puedas el pro- ceso de desarrollo para cada persona. 6. Proporciona experiencias de liderazgo a tu personal Dado que el liderazgo es accion, es imposible aprender como llevarlo a cabo si no se lidera. Uno de los pun- tos en que muchos lideres pierden oportunidades para desarrollarse es en el aspecto de delegar. Nuestra tendencia natural es darles a otras personas tareas a realizar en vez de funciones de liderazgo que cum- plir. Tenemos que hacer un cambio. Si no delegamos el liderazgo, con autoridad y responsabilidad, nuestro personal nunca ganara la experiencia necesaria para hacerlo bien. 7. Recompensa las iniciativas de liderazgo Tomar la iniciativa es una parte muy importante del liderazgo. La mayoria de los lideres son iniciadores 41El ABC del Trabajo en Equipo zCémo desarrollo un equipo que perdure? pero esto no significa que confien en las iniciativas de su personal. Es cierto que los lideres emergentes tienen el deseo de liderar antes de estar listos para hacerlo. Pero solo pueden llegar a ser verdaderos lideres si se les permite desarrollar y utilizar su iniciativa. ;Cual es la solucién? jEncontrar el momento oportyno! Si te adelantas, provocaras un cortocircuito en el proceso de creci- miento, y si retienes a los lideres que estan preparados para seguir adelante, estancaras su desarrollo. Para identificar el momento justo, puede ayudarte el reconocer si tu mentalidad se basa en la escasez 0 en la abundancia. Si crees que el mundo tiene nada mas que una cantidad limitada de recursos y opor- tunidades, es posible que seas reticente a dejar que tus lideres corran riesgos, porque pensards que la organizacion no podra recuperarse de sus errores. Sin embargo, si consideras que las oportunidades son ilimitadas y los recursos renovables, tendras mayor apertura a la hora de asumir riesgos y no dudardas de tu capacidad para reponerte. 42 8. Proporciona un entorno seguro en donde las personas hagan preguntas, compartan sus ideas y asuman riesgos En la cuspide, se necesitan lideres seguros que permitan a sus dirigentes intermedios ser participan- tes comprometidos en el proceso de liderazgo de la organizacion. Si los lideres de los niveles medios los cuestionan, no lo tomaran de manera personal ni se sentiran amenazados cuando les comuniquen sus ideas. Enelmomento en que las personas situadas en los niveles mas bajos de una empresa quieren arriesgarse, necesitan que los lideres superiores estén dispuestos a brindarles el espacio para que triunfen o fracasen. Por naturaleza, el liderazgo busca afrontar desafios: le hace frente a las ideas que ya expiraron, a las formas antiguas de hacer las cosas, al status quo. Recuerda que, si logras mantenerte firme y les permites a los lideres intermedios encontrar nuevas maneras de tra- bajar mejores que las tuyas, la organizacion avanzara con mayor rapidez. 43El ABC del Trabajo en Equipo En vez de ser el que lo sabe todo, cuando tus lideres comiencen a avanzar solos y alcanzar su mejor momento, correte mas hacia el fondo. Intenta tomar el papel del consejero sabio y jefe encargado de alen- tar. Dale la bienvenida al deseo de tus mejores lideres de innovar y perfeccionar a la organizacion. Después de todo, creo que estaras de acuerdo en que una victoria para la empresa es una victoria para ti. Debes preguntarte qué papel estas ejerciendo dentro de la organizaci6n: {Eres el experto o te has convertido mas bien en un consejero o defensor? 9. Crece con tu gente A partir de mis charlas con lideres, he detectado una serie de reacciones comunes frente al crecimiento: Ya crect. Deseo que mi gente crezca. Estoy dedicado a ayudar a crecer a mi gente. Quiero crecer junto a mi gente. ¢Cémo desarrollo un equipo que perdure? Adivina cual de estas actitudes sera la que promueva una organizacion donde sus miembros crezcan. Cuando la gente ve crecer al lider, se genera un cambio en la mentalidad de la estructura. Eso levanta al instante las barreras entre el lider -tt— y el resto del grupo, y te coloca al mismo nivel que ellos, volvién- dote mas humano y accesible. Y eso también genera que todos reciban el mensaje: hacer del crecimiento una prioridad. 10. Atrae dentro de tu circulo intimo a personas con un alto potencial Mark Sanborn, autor de El factor Fred, hizo una afirmacion que me impacto mucho: “Es mejor tener un grupo de ciervos conducidos por un le6n que un grupo de leones conducidos por un ciervo”. jPor qué? Porque de esa manera la conducta de los ciervos reflejaria el orgullo del leon. Fs una gran analogia. Cuando las per- sonas pasan tiempo con alguien que los dirige, aprenden a pensar de la manera en que esa persona piensa y hacen lo que ella hace. Sus resultados comienzan a mejorar de acuerdo con las capacidades de su lider. 45£I ABC del Trabajo en Equipo He realizado encuestas informales para descubrir de qué forma las personas llegaron a ser lideres. Les pre- guntaba si habia sido: a) porque les dieron el puesto; b) porque la organizacion tuvo una crisis, 0 c) porque tuvieron un mentor. Mas del ochenta por ciento de los; encuestados sefia- laron que habian Ilegado a ser lideres porque alguien los preparé para el liderazgo y fueron acompanados en el proceso. Para desarrollar lideres de alto nivel se necesita un dirigente de gran calibre que se desempene como mentor. Si lideras wna organizacion, tienes que esco- ger con cuidado a las personas con mayor potencial, integrarlas a tu circulo intimo y dirigirlas. Puedes hacerlo con una sola 0 con una docena, en forma individual o grupal, pero lo mas importante es que debes dar lo mejor de ti a tus mejores individuos. 11. Comprométete a desarrollar un equipo de liderazgo Cuando me inicié como lider, trataba de hacer todo por mi mismo. Al cumplir cuarenta afios, comprendi 46 Como desarrollo un equipo que perdure? que sino desarrollaba a otros lideres, mi potencial seria solo una fraccion de lo que podria llegar a ser. Hay que admitir que nadie hace todo bien. Escribi el libro Las 21 leyes irrefutables del liderazgo, que con- tiene todos los principios que conozco sobre este tema, basandome en una vida entera dedicada al aprendizaje y al liderazgo. Pero no puedo cumplir con cada una de esas leyes: necesito ayuda. Si deseas que tu organizacion alcance su potencial, que pase de buena a excelente (o de mediocre a buena), tienes que desarrollar un equipo de lideres que sean capaces de cubrir las carencias de los demas. Si inten- tas hacer todo por ti mismo, nunca podras ir mas alla de los limites de tu liderazgo. 12. Dales a tus lideres la libertad para liderar Como dirigentes, cuando pensamos en soltar a nues- tros lideres para que acttien, muchas veces sentimos inseguridad e incertidumbre. Es similar a lo que les ocurre a los padres con sus hijos: les resulta difi- cil dejarlos libres para que elijan su camino y tomen sus propias decisiones. Puede darte un poco de 47El ABC del Trabajo en Equipo temor, pero si no les permites probar sus alas, nunca aprenderan a volar. Con el correr de los afios, mi funcién principal como lider de equipo es abrir los ojos de mi gente. Cuantos mas obstaculos les quite a las personas que trabajan conmigo, mds oportunidades tendran para alcanzar su potencial. Y es fantastico cuandaylos lideres abren los ojos de los dirigentes que se encuentran en el nivel medio de una organizacion, y estos llegan a ser quie- nes lleven la carga de los que estan por encima de ellos. Si te dedicas a desarrollar y liberar lideres de equipo, tu empresa se transformara, de la misma manera que tu vida. 48 Parte II La dinamica del trabajo en equipoA iCuales son las caracteristicas de un buen equipo? Los integrantes de los grandes equipos siempre esidn sintonizados. E, todos mis aiios de desarrollar grupos y personas, he Hegado a la conclusion de que todos los conjuntos exitosos poseen caracteristicas similares. Si logras cul- livar esas cualidades en los lideres de tu organizacion, llegaras a formar un equipo unido capaz de saltar por encima de estructuras elevadas y resolver cualquier tarea requerida. Estas son las caracteristicas: LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO SE PREOCUPAN LOS UNOS POR LOS OTROS Este es el fundamento de todos los grandes grupos. Aquellos que no pueden vincularse no pueden 51E| ABC del Trabajo en Equipo ¢Cuéles son las caracteristicas de un buen equipo? construir. ;Por qué? Porque nunca llegaran a ser una unidad cohesiva. En un programa de television que analizaba por qué los hombres entregaban la vida por su pais, quedaba claro que lo hacian por la relacion que los unia a sus compaiieros de batalla. Habfa una entrevista a un sol- dado herido en combate, que se estaba recuperando en el hospital cuando escuché que su unidad se diri- gia a una mision peligrosa. El soldado escap6, volvid a unirse a sus companieros y fue herido nuevamente. Cuando le preguntaron por qué lo habia hecho, res- pondi6 que, después de que uno trabaja y convive con un grupo de personas, se da cuenta de que su supervi- vencia depende del otro y viceversa. He descubierto que una de las mejores maneras de lograr que los miembros de un equipo se apoyen mutuamente, es sacandolos de su contexto de trabajo para que entablen relaciones. En nuestra organi- zacion, todos los afios planeamos actividades para reunirlos en un ambiente social y nos aseguramos de que pasen tiempo con los integrantes del perso- nal a quienes no conocen bien. De esa manera, no 52 solo estan forjando relaciones, sino que se evita el desarrollo de camarillas. SABEN LO QUE ES IMPORTANTE Una de las cosas que mas disfruto es ver a un equipo funcionando como una unidad. Todas sus partes tienen un objetivo en comun. Para desarrollar esta cualidad, hay que asegurarse de que cada miembro sepa qué es importante para el grupo. En un deporte como el basquetbol, los jugadores saben que lo fundamental es anotar. Como los integrantes de un equipo tienen claro que para ganar tienen que aumentar el marcador mas que su oponente, invierten tiempo mejorando y perfeccionando su habilidad para convertir tantos. En cambio, en varias organizaciones, los miembros del equipo no saben qué significa “anotar”. lal vez tengan una lista de tareas, pero desconocen hacia donde apuntan. Si tan solo un jugador del equipo no sabe lo que es esencial para el grupo, lo vuelve ineficaz; de forma que cuando él] esta en juego, es imposible que tengan éxito. Lo mismo sucede en cualquier organizacion: aquel 53El ABC del Trabajo en Equipo que no sepa lo que es importante para el conjunto, no contribuye a él e impide que triunfe. Por eso es ba- sico que el lider identifique lo fundamental para el grupo y lo comunique a sus miembros. SE COMUNICAN ENTRE Si La tercera cualidad principal de un grupo eficaz es la comunicacion. Asi como es primordial que el lider transmita lo que es importante para el equipo, los integrantes deben comunicarse entre ellos. De otra manera, se veran sentenciados a trabajar uno en contra del otro. Es posible que algunas tareas fundamenta- les queden sin hacer y que los miembros del equipo dupliquen sus labores. En el basquetbol, es muy comun que dos jugadores salten por el rebote y terminen forcejeando por la pelota hasta que descubren que llevan la misma camiseta. En los grupos que se comunican entre si, un tercer compaiiero gritara: “jEs de los nuestros!”, para asegurarse de que no pierdan el balon al intentar quitarselo uno al otro. De eso se trata la comunica- cién en un equipo: de hacerle saber al otro lo que 54 ¢éCudles son las caracteristicas de un buen equipo? esta sucediendo adentro para proteger el interés del conjunto. Lo mismo ocurre en organizaciones no deportivas: hay que instaurar lineas claras y formales de comuni- cacion. Y, lo que es mas importante, se debe establecer y fomentar a diario una atmésfera positiva donde los miembros del equipo sientan que tienen la posibilidad de hacer sugerencias 0 criticas sin sentirse amenazados, y que pueden compartir informacion con libertad en un espiritu de cooperacion. La comunicacidn franca entre los companeros de grupo incrementa la productividad. CRECEN JUNTOS Una vez que los integrantes de un grupo se cuidan mutuamente, tienen una meta en comtin y se comu- nican unos con otros, estan listos para comenzar a crecer. En una organizaci6n, el lider es el responsable de orquestar el crecimiento. Debe asegurarse de que su gente crezca tanto en lo personal como en lo profe- sional, y que ese desarrollo ocurra como equipo. Cuando trabajo en esta tarea, utilizo diferentes enfoques. Primero, todos aprendemos juntos por lo 55EI ABC del Trabajo en Equipo éCuéles son las caracteristicas de un buen equipo? menos una vez al mes. De esa manera, me aseguro de que existan algunas cosas que todos saben y de que compartan la experiencia comun de aprenderlas juntos, sin importar su posicion o responsabilidad. Segundo, organizo regularmente pequefios grupos de aprendizaje: tres 0 cuatro personas que trabajen juntas en un proyecto que les exija aprender. Eso forja vinculos fuertes entre ellas y te da una idea de la quimica que puedan tener. También es una buena idea variar a los integrantes de esos equipos para que otras perso- nas puedan aprender a trabajar en conjunto. Por ultimo, envio con frecuencia gente a conferencias, talleres y seminarios. Cuando los designados vuelven, les pido que ensefien a los demas lo que aprendieron. Eso acostumbra a todos a aprender los unos de los otros. Las experiencias compartidas y el intercambio de la comunicacion constituyen las mejores formas de promover el crecimiento de un equipo. HACEN UN AJUSTE DEL EQUIPO En la medida en que las personas se preocupan por sus companeros de grupo, crecen juntas y trabajan 56 para alcanzar una meta comtn, se conocen mejor. Asi comienzan a apreciar las fortalezas de cada uno y per- ciben también las debilidades. Al empezar a reconocer y apreciar las cualidades tnicas de cada miembro, esto los conduce a desarrollar el “ajuste” del conjunto. Todos conocemos equipos armados con jugadores talentosos, que juntos deberian haber jugado bien, pero no fue asi. A pesar de su capacidad, no contaban con la quimica necesaria. Un buen ajuste del grupo requiere una actitud de companerismo. Cada miembro debe respetar a los demas y aprender a confiar en ellos. La confianza les permitira contar el uno con el otro. De esta manera, podran aceptar las debilidades individuales en vez de aprovecharse de ellas. Esto posibilita que un com- paniero le diga a otro: “Adelantate y haz esta tarea porque en esto eres mejor que yo”, sin vergtienza ni manipulacion. La confianza les permite comen- zar a funcionar como una unidad. Una vez que los integrantes se conocen, se tienen confianza mutua y desarrollan un ajuste, la personalidad del equipo comienza a emerger. 57El ABC del Trabajo en Equipo PONEN SUS DERECHOS INDIVIDUALES POR DEBAJO DEL BENEFICIO DEL CONJUNTO Una vez que los miembros de un equipo creen en sus metas y comienzan a desarrollar una confianza genuina entre si, estan preparados para mostrar el verdadero trabajo colectivo. Pero esto no tiene por qué ocutrir necesariamente, ya que, para trabajar en equipo, tienen que darse algunos requisitos. Pri- mero, deben creer de verdad que el valor del éxito del grupo es mayor que el de los intereses personales. Solo podran creerlo si se cuidan mutuamente y si el lider ha establecido con eficiencia la visién de lo que es importante. Entonces reconoceran que su éxito ven- dra junto con el del equipo. Segundo, para que los miembros del grupo pongan sus derechos individuales por debajo del beneficio colectivo, el sacrificio personal tiene que ser promo- vido y recompensado por el lider y el resto de los com- pafieros. A medida que eso suceda, las personas llega- ran a identificarse mas con el equipo. En esa instancia, reconoceran que el individualismo gana trofeos, pero el trabajo en equipo gana la aprobacién de los otros. 58 2 Cudles son las caracteristicas de un buen equipo? CADA MIEMBRO CUMPLE UN PAPEL ESPECIAL Mientras el ajuste del equipo comienza a intensificarse y cada individuo se dispone a ubicarlo en primer lugar, las personas empiezan a reconocer los diferentes papeles que ejercen en el grupo. Pueden hacerlo por- que saben lo que se necesita para ganar y conocen las capacidades de sus compafieros de equipo. Con ese conocimiento y un poco de animo del lider, los inte- grantes asumiran con gusto sus roles de la manera apropiada. Philip Van Auken, en The Well-Managed Ministry (El ministerio bien administrado), reconoce esto como el Principio del nicho: “Las personas que ocupan un lugar exclusivo en el equipo se sienten especiales y se desempefian de manera especial. Esto humaniza el trabajo en conjunto”. En una situacion ideal, el papel de cada persona se forma en base a sus principales fortalezas. De ese modo, se maximiza el talento individual. Pero no siempre funciona asi. Como el éxito del equipo es lo mas impor- tante, algunas veces los miembros deben ser flexibles. Lo esencial es que cada uno asuma un rol que se ajuste a las metas y necesidades de la organizacion 59EI ABC del Trabajo en Equipo asi como a sus propios talentos y habilidades. Cuando alguno de los papeles no esta cubierto, todo el equi- po sufre. Si eres el lider de un grupo, tienes que observar qué roles no estan siendo ejecutados por los miembros de tu equipo para que este cumpla la meta. Cuando veas que un papel esta vacante, debeg hacer los cambios necesarios para que esa tarea se lleve a cabo. TIENEN UN BUEN BANCO DE SUPLENTES En los deportes, a veces el banco de suplentes es el recurso menos valorado del equipo. Muchos jugadores “titulares” creen que son importantes mientras que los que quedan en el banco no lo son y que se puede pres- cindir de ellos. Otros, que pasan mucho tiempo como suplentes, ignoran su propia contribucion y piensan erroneamente que no deben prepararse con la misma dedicacion que los titulares. Sin embargo, la verdad es que un buen banco de suplentes es indispensable para triunfar. Lo primero que proporciona es profundidad. En el plano deportivo, muchos equipos pueden lograr 60 éCuales son fas caracteristicas de un buen equipo? triunfos parciales. Pero cuando el nivel de competencia aumenta, si el conjunto no posee buenos jugadores de reserva, no llegara a la final. Otra de las caracteristicas del banco de suplentes es que establece la marca del nivel de potencial de todo el equipo, porque la preparacién del grupo depende de ellos. En los deportes, los equipos entrenan en con- tra de sus propios jugadores. Si los titulares solo estan practicando contra incompetentes, su rendimiento no mejorara. Lo mismo ocurre en las organizacio- nes: si todos los dias el nivel de juego es elevado, los resultados del equipo seran excelentes cuando mas se los necesite. Por ultimo, una buena banca de suplentes es un requisito basico para un equipo exitoso, porque le otorga al jugador cansado la posibilidad de recuperarse mientras su compatiero carga con la responsabilidad. Se trata de una de las mejores cualidades del trabajo en equipo: la voluntad de un integrante para elevar su nivel de juego y completar la tarea por su compatiero en el tiempo requerido. Es el maximo indicio del deseo de un miembro de poner a su grupo y a las metas primero. 61EI ABC del Trabajo en Equipo SABEN EXACTAMENTE EN QUE SITUACION SE ENCUENTRA EL CONJUNTO En los deportes, la capacidad para saber en qué situacion se encuentra el equipo en todo momento y durante un partido, distingue a un gran jugador del jugador ideal. Fuera del deporte, esta cualidad puede llamarse instinto organizativo. Es ¢l talento para perci- bir lo que esta sucediendo en la organizacion: como se encamina con respecto a los objetivos, qué compaiiia lleva la delantera cuando se analiza la competencia, cémo se encuentran los distintos integrantes y cuanto mas pueden dar para llevar al equipo a donde tiene que llegar. No todos poseen este don. Es el lider quien debe mantener a todos los miembros informa- dos. Debe impulsarlos a que revisen constantemente el progreso del equipo y escuchen a sus companeros para saber en qué situacion se encuentran como grupo. Eso les servira para estar mejor posicionados y saber qué necesitan para triunfar. 62 eCudles son las caracteristicas de un buen equipo? EsTAN DISPUESTOS A PAGAR EL PRECIO El éxito es cuestion de sacrificio, es la voluntad de pagar el precio. En los equipos ganadores, cada inte- grante debe proponerse sacrificar tiempo y energia para entrenar y prepararse. Debe estar dispuesto a ren- dir cuentas, a hacer a un lado sus propios deseos y a entregar una parte de si por el éxito del conjunto. Todo depende del deseo y la dedicacion de los miembros del equipo. Esto es tan cierto en los depor- tes como en los negocios. Sin la conviccion de cada persona de que vale la pena pagar el precio por la causa, la batalla nunca se ganaria y el grupo no podria triunfar. El compromiso es fundamental. Cuando armes un equipo dentro de tu organizacion, estaras capacitado para llegar a un nivel de éxito que nunca pensaste alcanzar. El trabajo en conjunto por una vision que vale la pena posibilita que personas comunes y corrientes consigan resultados inusuales. Y cuando los miembros del grupo no son individuos comu- nes sino lideres, sus hazafias pueden multiplicarse. 63