DIRECCIÓN Y CONTROL Profesora: Sonia Vital Bori Grupo: 2254 Equipo: 8 Atonal Martínez David Ernesto Guzmán Cruz

Alicia Hernández Saldaña Roberto Carlos Islas Espinoza Daniel Peña Martínez Néstor Iván Rojas Vega Alix Jahell

02/05/2011

Contenido DIRECCIÓN (Bernal y Sierra).................................................................................. 5
LA FUNCIÓN DE DIRECCIÓN Y EL COMPORTAMIENTO HUMANO ......................................... 5 LA DIRECCIÓN Y EL COMPORTAMIENTO HUMANO ............................................................... 6 HABILIDADES DE DIRECCIÓN ................................................................................................... 7

MOTIVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES ........................................................... 8
LAS PERSONAS Y LA MOTIVACIÓN ......................................................................................... 8 CONCEPTO DE MOTIVACIÓN ................................................................................................... 9 TERORÍAS DE LA MOTIVACIÓN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES .................................. 9 TEORÍAS DE CONTENIDO....................................................................................................... 10 TEORÍA DE LA JERAQUIA DE NECESIDADES DE MASLOW ....................................................11 TEORÍA ERC DE ALDERFER ..................................................................................................... 12 TEORÍA BIFACTORIAL DE HERZBERG .....................................................................................13 TEORIA DE NECESIDADES DE McCLELLAND ......................................................................... 14 TEORÍAS DE PROCESOS ......................................................................................................... 15 TEORIA DE LA EQUIDAD ........................................................................................................ 16 TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS ............................................................................................. 16 TEORIA DEL ESFUERZO.......................................................................................................... 16 TEORIA DEL DISEÑO DE PUESTOS ......................................................................................... 17 TEORÍAS MODERNAS ............................................................................................................. 18 FIJACIÓN DE METAS ............................................................................................................... 19 EMPODERAMIENTO (EMPOWERMENT) ................................................................................ 19

LA COMUNICACIÓN Y EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES. ............................................................................................................................... 20 LA COMUNICACIÓN HUMANA Y LOS SISTEMAS REPRESENTACIONALES. .. 22
SISTEMA REPRESENTACIONAL VISUAL. ....................................................................... 22 SISTEMA DE REPRESENTACIONAL AUDITIVO. ............................................................ 22 SISTEMA REPRESENTACIONAL KINESTÉSICO. ........................................................... 22 SISTEMA REPRESENTACIONAL EMOTIVO. ................................................................... 22 SISTEMA REPRESENTACIONAL RACIONAL. ................................................................. 22

RASGOS DEL LENGUAJE QUE AFECTAN LA COMUNICACIÓN. ..................... 23
GENERALIZACIONES.......................................................................................................... 23 OMISIONES Y DISTORSIONES. ........................................................................................ 23

BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN EFICAZ.................................................... 26 LA COMUNICACIÓN HUMANA Y LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LAS COMUNICACIONES (TIC)............................................................................. 26

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TRABAJO EN EQUIPO. ........................................................................................ 27 CONCEPTO DE EQUIPO DE TRABAJO. ............................................................. 28 DIFERENCIA ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS. ...................................................... 28 ETAPAS DEL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO. ....................... 29
FORMACIÓN: ........................................................................................................................ 29 NORMATIVIDAD: .................................................................................................................. 29 TORMENTA Y ADAPTACIÓN: ............................................................................................ 30 DESEMPEÑO: ....................................................................................................................... 30

ESTRATEGIAS PARA EL BUEN DESARROLLO DEL EQUIPO. ......................... 31 HABILIDADES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO................................................. 32
EXPERIENCIA TÉCNICA Y PROFESIONAL. .................................................................... 32 HABILIDADES DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES......... 32 HABILIDADES INTERPERSONALES ................................................................................. 32

CLASIFICACIÓN DE LOS EQUIPOS .................................................................... 33
EQUIPOS ASESORES ..........................................................................................................33 EQUIPOS ASESORES. .........................................................................................................33

CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS EFICACES. .......................................... 33
DISEÑO DEL TRABAJO........................................................................................................33 COMPOSICIÓN. .....................................................................................................................33 CONTEXTO DE ACCIÓN. .................................................................................................... 34 PROCESO. ............................................................................................................................ 34 TAMAÑO. ............................................................................................................................... 34

EVALUACIÓN Y CONTROL (Lourdes Munch) ...................................................... 35 IMPORTANCIA DEL CONTROL ........................................................................... 35 PROCESO DEL CONTROL .................................................................................. 35 HERRAMIENTAS O TÉCNICAS DE CONTROL ................................................... 36 TIPOS DE CONTROL ........................................................................................... 36 SISTEMAS DE CONTROL .................................................................................... 37 INDICADORES ...................................................................................................... 38 Principios del control .............................................................................................. 39 Herramientas y principios del proceso de control .................................................. 40 CONTROL (Bernal y Sierra) .................................................................................. 41
Elementos básicos del proceso de control administrativo ........................................................ 42 Claridad sobre los objetivos y estrategias organizacionales. .................................................... 42 Establecimiento de estándares. ............................................................................................... 42

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Medición de resultados. ........................................................................................................... 43 Comparación de los resultados con los estándares. ................................................................. 43 Evaluación de resultados y toma de acciones........................................................................... 43 Retroalimentación y reinicio del proceso de control................................................................. 43 EL CONTROL Y LOS SISTEMAS INTEGRALES DE EVALUACION DE GESTION. ..................... 44 Clasificación de los indicadores ................................................................................................ 48 COMPONENTES DE LOS INDICADORES ................................................................................ 49

EJERCICIOS DE REFUERZO............................................................................... 50 1. Control Preliminar .............................................................................................. 51 2. Control Concurrente .......................................................................................... 51 3. Control de Retroalimentación ............................................................................ 51 Autoevaluación ...................................................................................................... 56 Conclusiones ......................................................................................................... 57 BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 58

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DIRECCIÓN (Bernal y Sierra)
Dado que en el procedo de planeación se define o ajusta la filosofía organizacional o corporativa (misión, visión, valores y políticas), y se definen los objetivos organizacionales y las estrategias para lograrlos, y el proceso de organización (organizar) se coordinan o definen el diseño de puestos, la estructura organizacional, las normas y los procedimientos de trabajo, y se asignan los recursos de las compañías para el desarrollo de sus planes, es en la dirección donde se ejecuta el proceso administrativo de manera tal que, como afirma Munch, en muchas ocasiones se confunde el concepto de administrar con el de dirigir. En el proceso de dirección se da de forma integrada el proceso administrativo y, por ello, para muchos estudiosos de la administración, el éxito de cualquier compañía depende fundamentalmente de un efectivo o poco efectivo proceso de dirección. El estudio de la función de dirección comprende dos grandes aspectos: el comportamiento humano en las organizaciones y el desarrollo de competencias de dirección.

LA FUNCIÓN DE DIRECCIÓN Y EL COMPORTAMIENTO HUMANO
La gestión del cambio de forma parte de la función de dirección en las organizaciones y corresponde a los directivos influir en las demás personas que integran la organización, no solo para responder de forma efectiva y oportuna a los cambios, sino también para que la propia organización genere de manera proactiva cambios que lleve a ser innovadora y competitiva. La gestión del cambio ±en este proceso de globalización, competitividad, incertidumbre, complejidad y turbulencia, ye de rasgos determinantes del entorno y de la propia dinámica organizacional- es hoy y será cada día uno de los temas prioritarios para la dirección de las organizaciones como estrategia de supervivencia y competitividad. En el actual ambiente mundial, las organizaciones exitosas serán aquellas comprometidas con el cambio; las que resistan al mismo serán poco competitivas y no muchas sobrevivirán. Los rápidos, complejos e inciertos cambios del entorno generaran transformaciones fundamentales que tienen repercusiones, oportunidades y desafíos para los directivos y las propias organizaciones, así como para las personas que en ellas laboran. Cada organización y sus directivos enfrentan dichos cambios de forma particular, de tal modo que, mientras para algunas organizaciones los cambios pueden representar oportunidades, para otras podrán representar y convertirse en serias amenazas.

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Asimismo. inspiradores y comprometidos con el cambio. y no del desarrollo de las destrezas en aspectos técnicos como contabilidad y finanzas. este es el potencial humano bien orientado el que le garantizará la ventaja competitiva a una organización en relación con otra. Desde inicios de la década de 1990. gobierno. que ante una realidad de cambio tan radical e incierta en el entorno de las organizaciones. la incertidumbre. es cada vez más evidente que el desarrollo de las capacidades técnicas es necesario pero insuficiente para tener éxito en la administración organizacional. Es un ambiente altamente complejo. el desarrollo y la orientación adecuados del potencial de las personas son los que hace la diferencia entre la capacidad competitiva de una organización en relación a otra.Es importante señalar. informática. cuyas competencias personales deben de reflejar una mayor capacidad de adaptación a las nuevas y complejas circunstancias. en este nuevo ambiente de las organizaciones. LA DIRECCIÓN Y EL COMPORTAMIENTO HUMANO Es indudable que en la primera tarea de todo directivo es saber sobre el comportamiento humano y reconocer que las personas son el potencial más valioso con el que cuentan las organizaciones para el desarrollo de sus actividades. ya que la interrelación de las personas demanda habilidades para un excelente trato con los demás. 6 . excelentes condiciones y disposiciones de aprendizaje y comunicación permanentes. competencia. incierto y dinámico como el actual. clientes. En el ambiente actual. economía. Es decir que. lo que implica una gerencia más participativa. ya que sean colaboradores. flexible y dinámica. para administrar eficazmente el potencial de las personas de una organización. al mismo tiempo que exigen un nuevo perfil global para los directivos. producción. caracterizado por la complejidad. una mentalidad y una actitud internacionales. se requieren directivos visionarios. estrategas. etc. proveedores. la competitividad y la globalización. entonces. y principios fundamentales de comportamiento ético. comprender las similitudes entre las personas es importante si se desea tener éxito en el desempeño de la función directiva. la administración de las organizaciones ha venido aprendiendo que su éxito depende cada vez más del conocimiento que tengan los directivos sobre el comportamiento humano. el cambio. etc. comunidad. se hace indispensable estar preparado para comprender la multiculturalidad de sus trabajadores. marketing.

percepción humana.).HABILIDADES DE DIRECCIÓN Un buen directivo requiere excelentes conocimientos de la conducta individual de las persona (características biográficas. poder y autoridad. etc. manejo y resolución de conflictos. tecnología organizacional. en razón de la complejidad en el estudio y la comprensión de las variables relacionadas con la conducta individual y grupal organizacional. cambio organizacional. etc. los grupos.) de la conducta grupal (comunicación.) y del sistema de la organización (cultura organizacional. habilidades. Ahora. cambio. A continuación. con la finalidad de aplicar estos conocimientos para lograr una mayor competitividad de estas últimas en el actual ambiente global. estrés. que hoy se conoce como ³comportamiento organizacional´ y que se define como el campo de estudio que investiga el impacto que las personas. solo se hará una mención de las variables o competencias conocidas como ³habilidades interpersonales´ de esta función de dirección. entre las que se suelen mencionar las siguientes: Motivación Liderazgo Comunicación Trabajo en equipo Gestión del cambio Manejo de conflictos 7 . valores. motivación. y dadas las importantes implicaciones de estas variables en la dinámica de la función directiva de las organizaciones. dinámica de grupo. en la teoría administrativa apoyada por ciencias como la psicología. personalidad. la sociología y la antropología se ha creado un campo especializado en el estudio y la comprensión del comportamiento humano en las organizaciones. en las organizaciones y entre ellas. toma de decisiones. aprendizajes. complejo y altamente dinámico y competitivo. cambio grupal. emociones y actitudes. liderazgo. las estructuras y la cultura organizacional tiene en la conducta de quienes integran las organizaciones. etc.

las organizaciones desarrollan complejos procesos. independientemente de la actividad 8 . una característica de las organizaciones ha consistido en comenzar a reconocer la trascendencia del potencial humano como la estrategia para el desarrollo de la misión y el logro de la visión organizacional mediante el logro de los objetivos organizacionales. la motivación del personal. es muy importante para las personas a cargo de la dirección de las organizaciones. De esta forma. TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES LAS PERSONAS Y LA MOTIVACIÓN En los últimos años.MOTIVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES 2. la optima administración del talento humano tiene singular importancia. así como ser competitivas en el entorno de su actividad. CONCEPTO DE MOTIVACION MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO 4. por lo que la motivación se constituye en uno de los factores fundamentales para el logro de los objetivos organizacionales y para el desarrollo de las propias personas que laboran en las organizaciones. el conocimientos de los aspectos relevantes de la motivación humana en el trabajo. En dicho contexto. con el objetivo de aprovechar al máximo el potencial humano. Es por ello que. así como para toda persona. TEMAS ACTUALES DE MOTIVACIÓN HUMANA EN EL TRABAJO 3. LAS PERSONAS Y LA MOTIVACIÓN 1. a pesar de que es un tema tan complejo como la naturaleza humana. a tal punto que el estudio de las organizaciones actuales coinciden en afirmar que una organización será exitosa o ineficiente según la calidad de su potencial humano y según su aprovechamiento. entre otros.

CONCEPTO DE MOTIVACIÓN La mayoría de los académicos especialistas en el tema parecen coincidir en que la motivación comprende factores (impulsos internos y fuerzas externas) capaces de provocar. Es decir que la motivación implica aspectos de carácter individual o personal.. ya que muchas veces se cae en la premisa de motivar es incidir en los aspectos emocionales de las personas para influir en ellas de modo que orienten sus esfuerzos hacia el logro de los objetivos organizacionales. percepción. actitudes. aprendizajes. hay consenso en que estas teorías se pueden agrupar en las siguientes: TEORÍAS DE CONTENIDO TEORÍAS DE PROCESO TEORÍAS DEL REFUERZO TEORÍAS DEL DISEÑO DE PUESTOS TEORÍAS MODERNAS 9 . etc.que realice. orientan y mantienen el comportamiento de estás en el conjunto de acciones orientadas hacia el logro de los objetivos organizacionales y el desarrollo integral del propio potencial humano. aspectos del entorno o ambiente organizacional. a continuación se presentan algunas cuestiones que sirven de orientación en ese sentido. familiar social. dirigir y mantener la conducta hacia un objetivo. TERORÍAS DE LA MOTIVACIÓN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES Aunque existen gran diversidad de posturas frente a la motivación humana en las organizaciones. por eso. etc. etc. La motivación en el trabajo es entendida como el sistema de procesos psicológicos (personalidad.) y biofísicos (capacidades físicas.) de las personas y del entorno laboral. sociocultural y demás en el que actúan las personas para realizar sus actividades. que estimulan.

10 .TEORÍA DE LA EQUIDAD TEORÍAS DE PROCESO TEORÍA DE LAS ESPECTAVAS TEORÍAS DEL DISEÑO DE PUESTOS TEORÍA DE LA JERARQUIA DE NECSIDAD TEORÍA ERC (ALDERFER) TEORÍAS DEL CONTENIDO TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN TEORÍA BIFACTORIAL (HERZBERG) TEORÍAS DEL REFUERZO FIJACIÓN DE METAS TEORÍA DE NECESIDADES (McCLELLAND) SENTIDO DE TRABAJO TEORÍAS MODERNAS AUTOMOTIVACIÓN EMPODERAMIENTO TEORÍAS DE CONTENIDO Estas teorías tienen como característica su énfasis en las necesidades que impulsan o motivan a las personas a manifestar determinado comportamiento para satisfacer esas necesidades. Este tipo de teoría de contenido comprende principalmente las teorías que se desarrollan a continuación.

En el contexto de las organizaciones. las personas trabajan como primera medida para obtener los medios que le permitan satisfacer las necesidades de alimentación. todo ser humano tiene como prioridad satisfacer las necesidades fisiológicas o primarias tales como la alimentación. 11 . Necesidades de autorrealización: son las necesidades de orden superior que busca satisfacer toda persona una vez satisfechas las necesidades ante mencionadas. ser aceptadas por sus compañeros y recibir reconocimiento por sus (buenas) acciones. de realizar sueños y aspiraciones personales. Necesidades de estima o reconocimiento: están relacionadas con el deseo de tener una autoimagen positiva y de recibir reconocimiento y afecto. Se refiere a la satisfacción del desarrollo del potencial humano en su más alto nivel.TEORÍA DE LA JERAQUIA DE NECESIDADES DE MASLOW De acuerdo con Abraham Maslow. se pasa a las necesidades de un orden superior. es decir que. y que le garantizan la supervivencia. todo ser humano es motivado por múltiples necesidades que se satisfacen en un orden jerárquico. La motivación de estas necesidades surge una vez satisfechas las necesidades de seguridad. Las personas. Necesidades fisiológicas: para Maslow. una vez satisfechas sus necesidades primarias o fisiológicas. etc. la vivienda y el vestido. el reconocimiento por parte de sus colegas de trabajo. y en el trabajo las personas la manifiestan a través del deseo de participar en los grupos de trabajo o de actividad social. una vez satisfechas las necesidades básicas. Así. En las organizaciones. Necesidades de seguridad: son aquellas relacionadas con un ambiente físico y emocional que ofrezca seguridad. Maslow consideró que todo ser humano es motivado a satisfacer una jerarquía de cinco necesidades por orden de importancia. se motivan por la satisfacción de las necesidades de un empleo estable y en condiciones laborables dignas. vivienda y vestido para ellas y para su familia. se manifiestan mediante la expresión de espera de reconocimiento por parte de sus directivos con respecto a los resultados de sus acciones a favor de los objetivos organizacionales. Necesidades de afiliación: consiste en el deseo de las personas de pertenecer a un determinado grupo.

adicionalmente a reducir la jerarquía de cinco necesidades a solo tres grupos. en tanto. la satisfacción de necesidades no debe si o si seguir una jerarquía. para el primer autor. 12 . satisfacer primero algunas necesidades para que. esto es.TEORÍA ERC DE ALDERFER La teoría de motivación de Clayton Alderfer argumentas que en las personas existen los siguientes tres grupos de necesidades básicas que son las que dan origen a la denominación ³ERC´. Necesidades de existencia Necesidades de relación Necesidades de crecimiento Para Alderfer. y las que Maslow llama ³necesidades de afiliación´ son para Alderfer las que él llama ³necesidades de relación ³. las necesidades que Maslow denomina ³de estima´ y ³de autorrealización´ son para Alderfer las denominadas ³necesidades de crecimiento o de desarrollo´. una vez satisfechas. consiste en que. se pase a la satisfacción de necesidades de otro nivel superior. las necesidades que Maslow denomina 2necesidades fisiológicas´ y ³necesidades de seguridad´ son las denominadas ³necesidades de existencia´. La diferencia que establece Alderfer frente al modelo de la jerarquía de necesidades de Maslow.

participación y autonomía en el trabajo. los directivos necesitan tener claro que los factores motivacionales son diferentes de los factores que 13 . satisfacción por el reconocimiento.) En síntesis.TEORÍA BIFACTORIAL DE HERZBERG Esta teoría de la motivación. pero no a generar motivación por parte de los trabajadores para el logro de los objetivos organizacionales. para la teoría bifactorial. quien consideró que la relación de las personas con su trabajo es básica y que la actitud que se adopte frente al mismo determina el éxito o el fracaso. normas de trabajo. Así. también conocida como ³teoría de los dos factores´ o ³teoría de la motivación e higiene´. por ello. políticas laborales. según Herzberg. a los que denomino ³factores higiénicos´ porque constituyen el ambiente de trabajo (estilos de supervisión. Pero cuando la persona manifiesta insatisfacción en su trabajo. etc. a los que llamo ³motivacionales´ (progreso personal. salarios. fue desarrollada por Frederick Herzberg. en las relaciones de trabajo las personas ven condicionadas su actuación a dos factores: Factores intrínsecos o motivacionales Factores higiénicos o del ambiente laboral Mejorar las condiciones laborales. hay factores externos que son los causantes de esa insatisfacción. etc.). Herzberg sostiene que el hecho de sentirse bien o satisfecho está vinculado con los factores intrínsecos al trabajo. contribuye a mejorar la armonía en el trabajo.

con la relativa independencia de las condiciones ambientales en las que actúen. En tanto. TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACIÓN FACTORES MOTIVACIONALES AUTONOMÍA PROGRESO PERSONAL RECONOCIMIENTO PARTICIPACIÓN EN LAS DECISIONES SATISFACCIÓN PERSONAL FACTORES HIGIÉNICOS NORMAS DE TRABAJO ESTILOS DE SIPERVISIÓN POLITICAS LABORALES SALARIOS Según esta teoría. los seres humanos actuamos motivados por las siguientes tres necesidades: Necesidades de logro Necesidades de afiliación Necesidades de poder Las necesidades de logro se manifiestan en el impulso de las personas por sobresalir. sino que para ello se requiere que se promueva su participación en las decisiones de la compañía y se les de autonomía para realizar su trabajo. Por último.deben garantizar un buen ambiente de trabajo pero que no tienen efectos en la motivación. prefieren situaciones de colaboración sobre las individuales o de tipo competitivo. aunque su ausencia si produce insatisfacción. por ello. por tener éxito. por consiguiente. las necesidades de afiliación se manifiestan en el deseo de las personas por crear y conservar amistades y evitar conflictos. TEORIA DE NECESIDADES DE McCLELLAND Según David McClelland. las personas van al trabajo y esperan encontrar un ambiente laboral y un salario adecuados. 14 . quienes manifiestan este tipo de necesidades sienten satisfacción cuando desempeñan actividades en las que tienen mando o autoridad y estatus. pero esto no es suficiente para que las personas se dispongan a lograr un buen desempeño laboral. las necesidades de poder se expresan mediante el deseo de ejercer influencia sobre otras personas y.

de acuerdo con Daft. más las de poder. por eso. aunque todas persona buscamos satisfacer las necesidades de logro. las personas con énfasis en las de afiliación buscaran espacios para reforzar las relaciones interpersonales y de trabajo colectivo. para McClelland. afiliación y poder. las personas con énfasis en las necesidades de logro buscaran retos. más de afiliación.En general. TEORÍAS DE PROCESOS A este grupo corresponden las teorías que explican como las personas en el trabajo escogen el comportamiento para la satisfacción de sus necesidades y determinan si la decisión fue acertada. las principales teorías de proceso son las siguientes: Teoría de la equidad Teoría de las expectativas 15 . y otras. pero algunas personas manifiestan de forma más explícita las necesidades de logro. a los seres humanos nos motivan las tres necesidades (logro. otras. Para esta teoría de la motivación humana en el trabajo. siempre enfatizamos más una de estas necesidades y trabajamos con el propósito de que nuestra labor nos brinde los espacios para ello. afiliación y poder). las personas con énfasis en las necesidades de poder estarán muy deseosas de ejercer influencia y autoridad sobre otros.

con el propósito de orientar la modificación del comportamiento laboral mediante el uso de recompensas o castigos. al realizar su trabajo. habilidades. Si las personas perciben que la compensación es similar. TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS La teoría de las expectativas ideada por Víctor Vroom sostiene que la motivación de las personas en su desempeño laboral (esfuerzo) depende de la percepción de lo que puede lograr por lo que se propone (recompensa). las personas tienden a actuar de determinada forma sobre la base de las expectativas de que sus actos producirán un resultado especifico. en busca de un equilibrio entre lo que reciben y el esfuerzo que realizan en su desempeño. necesidades. por consiguiente. Según esta teoría. según si la recompensa fue superior o inferior a lo esperado. para una persona que labora en una determinada compañía percibe que la recompensa por su trabajo es similar a la que reciben otras personas de la misma compañía o de otra diferente por actividades similares en condiciones similares. Si. si una persona que trabaja en una determinada compañías tiene como expectativa que. también su comportamiento para el desempeño siguiente será más o menos intenso. para lograr equilibrio con la recompensa recibida. Es decir que la clave de está teoría es la compensación de la meta individual. siente satisfacción por su recompensa y motivación para seguir trabajando. y siempre y cuando consideren que tal resultado es atractivo. consideran que se les trata con justicia y equidad. ya que cada persona tiene sus propias expectativas según su experiencia. y. es decir. un comportamiento reforzado 16 . TEORIA DEL ESFUERZO Esta teoría liderada por B. reciba determinada recompensa (cuantitativa y cualitativa). si perciben que el trato y la compensación son menores que los recibidos por personas con actuaciones y desempeño similares. entonces sienten tensión y adoptan un comportamiento de insatisfacción. adoptan comportamientos que los motivan a seguir aportando sus capacidades para un buen desempeño laboral.TEORIA DE LA EQUIDAD Esta teoría creada por Stacy Adams se centra en las percepciones de las personas respecto de la equidad con que son tratadas en relación con otras por sus realizaciones o desempeños. De acuerdo con esta teoría de la motivación. Para esta teoría. en cambio. etc. de lo contrario. realizará dicha actividad y se motivara a seguir trabajando con esa intensidad en la medida en que reciba la recompensa esperada. Skinner se fundamenta en el estudio de la relación entre la conducta de las personas y sus consecuencias. deseos.

logra que las personas que producen con calidad sigan en su empeño de trabajar con calidad y a las que no lo hacen las induce mediante llamados de atención para que comience a producir con calidad. TEORIA DEL DISEÑO DE PUESTOS Esta teoría parte del fundamento de que los puestos de trabajo en si pueden ser motivadores o no. mientras que el que no se refuerza tiende a ni repetirse. EXTINCIÓN consiste en retirar un esfuerzo positivo o premio ante una conducta que se quiere evitar. así. consiste en dar un estimulo negativo ante una conducta indeseada para que ésta se inhiba. por lo que realiza llamados de atención a quienes no se esfuerzan por producir con calidad. es decir que la teoría del diseño de puestos de trabajo es la aplicación de las teorías motivacionales a la estructura del trabajo para mejorar la productividad y la satisfacción. consiste en eliminar una consecuencia negativa como respuesta a una conducta deseada. una compañías que quiere motivar a las personas del departamento de producción por su desempeño orientado a mejorar la calidad de la producción decide dar premios a aquellas que produzcan con calidad.(premiado) positivamente tiende a repetirse. Los métodos con que se realiza el diseño se clasifican en: 17 . Es decir que el reforzamiento o premio por una conducta es lo que hace que la misma se repita o se inhiba. Según esta teoría de la motivación en el trabajo. Existen cuatro estrategias de reforzamiento de la conducta en las personas: REFORZAMIENTO POSITIVO APRENDIZAJE DE EVITACIÓN CASTIGO son estimulos o recompensas agradables o satisafctorias como respuestas a la realización de comportamientos deseados.

por ello. rotándolas por varios cargos con previa capacitación. permitiéndolas realizar varias tareas sobre la cuales tienen interés e incorporando a los puestos autonomía. por caso mediante la simplificación del trabajo. así como la capacidad de construcción de su propio estado motivacional. mayor responsabilidad. una compañía puede motivar a las personas que allí laboran.Simplificaciones del trabajo Rotación de puestos Ampliación del puesto Enriquecimiento del trabajo Para esta teoría. SIMPLIFICACIÓN DEL TRABAJO ENRIQUECIMIEN TO DEL TRABAJO CARACTERISTICAS DE LOS PUESTOS PARA GENERAR MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO ROTACIÓN DE PUESTOS AMPLIFICACIÓN DEL PUESTO TEORÍAS MODERNAS En los últimos años. hoy es usual hablar de la necesidad de empoderar a las personas para que asuman sus propias responsabilidades frente a su desempeño 18 . y ha dado una mayor importancia a la capacidad de cada persona para decidir sobre el desarrollo de su propio potencial. la teoría de la motivación se ha venido orientando hacia el énfasis de los factores intrínsecos o de personalidad. etc. oportunidades de aprendizaje. reconocimiento. permitiéndoles concentrase en una determinada tarea que les genere satisfacción.

Conocimientos y habilidades para el logro de las metas propuestas. 19 . De acuerdo con Daft. cuando dichas metas son claras y racionalmente exigentes ± es decir. Autonomía para tomar decisiones relacionadas con sus actividades encaminadas al logro de los objetivos o metas. de esta forma. FIJACIÓN DE METAS Esta teoría de la motivación humana propuesta por Edwin Look plantea la participación de las personasen la formulación o fijación de las metas o objetivos por los que cada una de ellas debe responder en su desempeño laboral. y además se da una retroalimentación sobre el avance y el logro de los objetivos. facultar a las personas significa dotarlas de cuatro elementos que les permiten actuar libremente a fin de realizar de manera efectiva sus actividades: Información sobre el desempeño de la empresa.laboral y. sienten motivación para llevarlo a cabo de la mejor forma y ser altamente productivas. las teorías de la motivación intrínseca que se desarrollan a continuación. en la actualidad se reconocen. se pueden alcanzar con un esfuerzo que tiene un grado de dificultad razonable-. Retroalimentación y gratificaciones por el empeño realizado. EMPODERAMIENTO (EMPOWERMENT) Esta teoría de la motivación humana. también conocida como ³teoría de facultación o delegación de autoridad´. afirma que cuando a las personas se las faculta para tomar decisiones relativas a su desempeño y para escoger la forma de realizar su trabajo. estos últimos producen motivación en las personas. entre otras. el entorno y lo que se espera de cada persona.

todo comportamiento en su esencia tiene intención positiva. los siguientes aspectos clave para la comunicación. muchas veces nos dejamos determinar por las circunstancias. Desde esta perspectiva de la relación entre las personas y su entorno. Los seres humanos interactuamos con el entorno y procesamos la información a través de los sentidos. Cada persona tiene un modelo o mapa personal del mundo. Es decir. aunque poseemos todas las potencialidades para una comunicación asertiva (adecuada). Los seres humanos siempre actuamos desde dos niveles de comunicación. ya que toma aquellos aspectos del mundo que le interesan e ignora otros .LA COMUNICACIÓN Y EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES. Otro aspecto relevante en la comunicación humana es la percepción como un puente que conecta a las personas con la realidad mediante el uso de los sentidos. Desde la perspectiva humana. entre otros. Todo comportamiento humano se orienta hacia la adaptación y el desarrollo de sus potencialidades. de tal manera que cada una percibe y construye la realidad de forma particular y única. Los seres humanos tendemos a aceptar con mayor facilidad lo conocido que lo desconocido. el consciente y el inconsciente. 20 . que los sentidos son el puente entre las personas y el mundo exterior. esta experiencia como criterio de comunicación implica. Las personas.

Comunicamos mediante los sentidos. Cada ser humano. lo que hace que percibamos el mundo y la realidad de modo diferente. al oído. habitualmente desarrolla un sentido más que los otros. Generalizamos a partir de una impresión. Relación entre comunicación y percepción. gusto y olfato). otros a lo puramente emocional. Comunicaoms lo percibido. aunque todos tenemos los mismos sentidos. otros a lo kinestésico (tacto. 21 . otros. La comunicación pra nosotros implica adaptación y desarrollo. y otros.Comunicación y percepción Seleccionamos lo que percibimos. Los seres humanos percibimos la realidad e interactuamos con ella mediante lo que los psicólogos llaman ³sistemas representacionales´ o ³formas de percibir y comunicarnos con el exterior´. Algunos se hacen más sensibles a la vista. Tendemos a aceptar lo conocido. a lo puramente racional.

³Le comento que«´. ³Comprendo que«´. saborear. Son personas que mientras se están comunicando necesitan estar tocando. Dan prioridad a la forma de captar y transmitir la información con un marcado énfasis emocional. Se identifican por usar predicados como: ³ Me suena«´. SISTEMA DE REPRESENTACIONAL AUDITIVO. gusto y el olfato. oliendo. oler. suelen utilizar predicados como: ³El Día triste´. Aquellas que perciben la realidad o los mensaje s con una alto contenido racional y en cuyas expresiones suelen emitir predicados com "Pienso que«´. ³Sígame contando«´. actuando sobre los aspectos de la comunicación. son personas que dan prioridad a la comunicación fundamental en imágenes. Los seres humanos usualmente nos relacionamos con las otras personas y el entorno físico a través de cinco sistemas representacionales básicos que se desarrollan a continuación: SISTEMA REPRESENTACIONAL VISUAL. Es decir. Quienes se relacionan a través del sistema representacional visual se identifican porque en la comunicación suelen expresar con el uso de predicados como: ³Veo que«´. Las personas suelen captar y transmitir la mayor parte de la información por medio del oído. En su comunicación. ³ Cuéntame«´. se dice que son personas con comunicación auditiva. ³Observo que«´. Se pone en funcionamiento cuando la comunicación de una persona con las demás y su entorno se da principalmente a través de la vista. Captan la mayor parte de la información mediante el tacto. Las acciones de las personas con énfasis en la comunicación kinestésica son tocar. ³Me gustaría que«´ SISTEMA REPRESENTACIONAL RACIONAL.´ Usted debería de analizar«´. SISTEMA REPRESENTACIONAL EMOTIVO. SISTEMA REPRESENTACIONAL KINESTÉSICO. 22 .LA COMUNICACIÓN HUMANA Y LOS SISTEMAS REPRESENTACIONALES.

KINESTÉSICO AUDITIVO EMOTIVO VISUAL SISTEMAS REPRESENTACIONALES RACIONAL RASGOS DEL LENGUAJE QUE AFECTAN LA COMUNICACIÓN.COMUNICACIÓN HUMANA Y SISTEMAS REPRESENTACIONALES. como por ejemplo: ³Esto es más costoso´. Uno de los rasgos más frecuentes en el lenguaje de las personas y que afectan la comunicación entre ellas es el uso de expresiones que implican generalizaciones cuando se refieren a situaciones o personas específicas. OMISIONES Y DISTORSIONES. Una de las omisiones más utilizadas en la comunicación se da en las expresiones que implican comparaciones. 23 . GENERALIZACIONES. porque es imprecisa e ignora excepciones y particularidades. La utilización de generalizaciones dificulta la comprensión. Las omisiones se refieren a expresiones en las que las personas o las situaciones no aparecen claras. ³Prefiero otra persona como jefe´. sin decir comparado con qué.

cuándo. Otras distorsiones en el lenguaje se dan cuando se utilizan declaraciones y juicios que se consideran verdades acerca del mundo o de las personas y que se impone a los demás.También en las omisiones o distorsiones se usan expresiones que implican imprecisiones porque no especifican claramente el qué. de una situación o persona y que afecta la comunicación. El ser humano es más rápido para escuchar que para hablar. dónde. cómo. una comunicación asertiva se da cuando los interlocutores de una comunicación son conscientes de que es necesario tener paciencia y comprender primero al emisor de los mensajes para después ser comprendidos. Mientras una persona habla. la otra realmente no está 24 . El pensar por las otras personas es otro de los aspectos de disfuncionalidad en la comunicación. sino para contestar. La mayoría de las personas no escuchan con la intensión de comprender. ya que muchas buscan dar la impresión de actuar y expresarse desde ellas pero por las demás personas. Uno de los aspectos relevantes de la comunicación asertiva es el saber escuchar. situación que genera importantes consecuencias para el proceso de comunicación. De esta manera. RASGOS DEL LENGUAJE QUE AFECTAN LA COMUNICACIÓN Generalizaciones Omisiones y distorciones Lenguaje y comunicación LA COMUNICACIÓN ASERTIVA.

entre otras. sin agresiones ni manipulaciones. Significa saber expresarse. también. las siguientes características:  Es una combinación directa (se dice lo que se siente y se piensa). Es respetuosa.escuchando. con control de sí mismas. no a la otra persona.  En la interacción se enfrenta el problema. Se refiere a la situación y no ataca a la persona. 25 . Es específica y concreta. La comunicación asertiva implica.  Se expresa y se trata lo específico de la conversación y no se generaliza ni se omite o distorsiona la información. que las personas se saben expresar con claridad y serenidad. es decir. pero asimismo saber escuchar y tener la capacidad de mejorar el trato con quienes se interactúan.  No se dan excesivas explicaciones.  No se ofrecen más disculpas de lo necesario cuando así lo requiere la interacción. Características de la comunicación asertiva Evita generalizaciones. Es directa. sino preparándose para hablar sobre la base de las palabras iniciales expresadas por la primera. Una comunicación asertiva implica. Se centra en la escucha interna.

Sobrecarga de información: Se da cuando en un proceso de comunicación se expresa y se recibe una cantidad de información que excede las capacidades de las personas que están interactuando y se descarta. Cultura: Cada cultura expresa y percibe la realidad de forma distinta. y aumenta el flujo de información entre las personas. uno de los medios que se utiliza con mayor frecuencia para transmitir mensajes a otras personas es la vía electrónica. Emociones: La comunicación es afectada por el estado de ánimo que se tenga en el momento de interactuar con otra persona u otras personas. sin embargo. o barreras de la comunicación interpersonal. la tecnología ha rebasado la habilidad de las personas para usarla y hacerle frente. LA COMUNICACIÓN HUMANA Y LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LAS COMUNICACIONES (TIC). se olvida o se ignora parte de la información. Los problemas más característicos para la comunicación asertiva y efectiva en las organizaciones son interpersonales y. en muchas organizaciones. experiencias. Aunque existe una gran diversidad de factores que afectan a la comunicación humana. El correo electrónico domina os canales de comunicación en las organizaciones. y muchas veces en los procesos de comunicación. las personas involucradas en una interacción no son conscientes de ello. Lenguaje: Esto ocurre porque las palabras tienen significados distintos para cada persona y no de acuerdo con el significado de quien expresa las palabras. motivaciones. aunque se ha logrado un marcado progreso tecnológico para mejorar y facilitar la transmisión de información entre las 26 . lo que afecta la interacción. En la actual era de la era de información y las comunicaciones. antecedentes y otras características personales por parte del receptor en un proceso de comunicación y no según lo expresado por el emisor. los siguientes son algunos de los principales: Filtrado: Consiste en la manipulación o alteración de la información por parte del emisor. con el propósito de facilitar y mejorar la calidad y la velocidad. convirtiéndose en parte del problema y no en parte de la solución.BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN EFICAZ. Percepción selectiva: Consiste en percibir los mensajes según los interés.

4. 8. Pincipales aspectos.Habilidades para el trabajo en equipo. los problemas de comunicación en las organizaciones persisten y se dan con mayor frecuencia e intensidad entre directivos y colaboradores entre sí.Clasificación de los equipos.Estrategias para el buen desempeño del equipo. especialmente los directivos.Concepto de equipo de trabajo. ya que. TRABAJO EN EQUIPO. 1. 6. 2.Etapas del desarrollo de los equipos.personas.Disciplina de los equipos de trabajo. como ya se mencionó si bien el trabajo en equipo no es la panacea. 5. El nuevo ambiente de las organizaciones es fundamental para las personas. si es una estrategia que les permite a las organizaciones lograr mayor competitividad.Diferencia entre grupos y equipos. poseer la capacidad de liderar y dirigir equipos.Cararcterísticas de los equipos eficaces. 27 . 7. 3.

por lo tanto existe compromiso compartido por determinados objetivos comunes. Discute. Los productos de trabajo son colectivos. para los que asumen la responsabilidad conjuntamente. A fin de resolver los problemas que implica dicha tarea y que es algo esencial para el éxito de la compañía. Tener un líder fuerte y claramente enfocado. los miembros del equipo desarrollan objetivos y una estrategia de trabajo. DIFERENCIA ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS. estas personas se caracterizan por poseer habilidades complementarias. de acuerdo con sus habilidades o competencias específicas. Los productos de trabajo son individuales. 28 . para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador.CONCEPTO DE EQUIPO DE TRABAJO. Los equipos generan productos de trabajo definidos mediante las contribuciones conjuntas de sus miembros. GRUPO DE TRABAJO EQUIPO DE TRABAJO Tiene roles de liderazgo compartido. Sostiene reuniones eficaces. Los equipos difieren fundamentalmente de los grupos de trabajo porque requieren tanto responsabilidad individual como mutua. El propósito del equipo es alcanzado por el propio equipo. decide y delega. decide y hace verdadero trabajo en conjunto. Hay responsabilidad individual y mutua. Hay responsabilidad individual. Mide su eficacia indirectamente por su influencia sobre otros (como el desempeño financiero de la empresa). estar comprometidas con un propósito común y tener una responsabilidad compartida. Un equipo es un pequeño número de colaboradores que disponen de aptitudes complementarias y que se centran en una tarea común. Según Huerta y Rodríguez un equipo de trabajo es un conjunto de personas asignadas o autoasignadas. que socializan sus experiencias con los demás miembros del equipo y aportan los esfuerzos individuales. Discute. El equipo de trabajo es un grupo que se caracteriza por la actitud participativa de sus integrantes.

estos son el hilo conductor para la comunicación en el grupo y tienen un alto significado para los pensamientos y los sentimientos de sus miembros. aveces. FORMACIÓN: En esta etapa se comienza con la familiarización entre sus diferentes integrantes. NORMATIVIDAD: Los equipo consolidan la cohesión y la unidad. Esta energía de trabajo a veces resulta extraña para las personas ajenas y. las fronteras. Frente a terceras personas. ni tampoco sólo dentro del horario acordado oficialmente. sus palabras expresan entusiasmo. incluso fascinante. Los miembros de un equipo real trabajan intensamente y con entusiasmo. al igual que las crecientes oportunidades de desarrollo individual y gruoal. Los equipos reales muestran con sus resultados que trabajan mejor y cona mas rapidez que otros grupos de trabajo. la definición de compromisos por parte de los integrantes y la orientación del líder hacia una visión organizacional. ETAPAS DEL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO. así como la claridad de éstos con respecto a su rol en el equipo. la diferenciación de roles. y los equipos de alto desempeño logran resultados que nadie hubiese creído posibles. El signo más importante del desarrollo exitoso de un equipo es la calidad de los resultados obtenidos. los miembros reales hacen resaltar que no sólo trabajan por el sueldo que reciben. la identificación de expectativas. Cuando los miembros del equipo hablan entre ellos o frente a terceros sobre la historia del equipo. el propósito del equipo. Los temas concretos se derivan de la tarea común determinan las conversaciones y las discusiones. se tienen que cumplir las siguientes condiciones: El equipo con una tarea común desarrolla un lenguaje propio y específico. Consideran que sus tareas y objetivos son fascinantes y valiosos y les complacen los éxitos logrados por el equipo. 29 . la expresión de relaciones de confianza y la definición de los líderes o coordinadores.Para que un grupo de trabajo o un equipo de trabajo puedan convertirse en un equipo real.

y que se fomente el desempeño extraordinario o lo que se suele conocer como ³alto desempeño´. Es fundamental el rol del líder o coordinador para que asuma una actitud positiva y persuasiva en cuanto a mantener el compromiso con la visión del equipo y los objetivos organizacionales. DESEMPEÑO: Es la fase en la que el equipo madura y requiere nuevas dinámicas.TORMENTA Y ADAPTACIÓN: Esta fase se caracteriza por la presencia de desacuerdos y. así como innovación en sus acciones y procesos. por ende. ETAPAS DE DESARROLLO DE LOS EQUIPOS Desempeño Tormenta y adaptación Normatividad Formación 30 . la necesidad de resolver conflictos mediante un enfoque en el que los integrantes del equipo comprendan los beneficios mutuos para cada uno de ellos como para el equipo y para la organización en su conjunto.

Estos hitos pueden activarse estableciendo inmediatamente algunas metas desafiantes que puedan ser alcanzadas temprano. Cuando los equipos potenciales se reúnen por primera vez. Los equipos trabajan mejor en contextos desafiantes que relajados. la orientación al producto final. El buen ejecutivo escogerá a las personas por sus habilidades existentes y por su potencial para mejorarlas y aprender otras nuevas. Prestar especial atención a las primeras reuniones y acciones: las impresiones iniciales siempre tienen un enorme significado. la mayoría de los equipos dilucidan las habilidades que necesitaran después de formarse. 31 . cada miembro monitorea las señales dadas por los otros para confirmar o disipar supuestos y preocupaciones. Establecer estándares de dirección y desempeño exigentes: los miembros de un equipo necesitan tener claro que éste tiene propósitos precisos y valiosos. las organizaciones con éticas de desempeño fuertes suelen formar equipos rápidamente. la confidencialidad. Selecciona a los miembros por sus habilidades y su potencial de habilidades. la confrontación constructiva y. ayudando así al equipo a configurar un propósito común. Por eso. la discusión. lo más importante. Las reglas iniciales cruciales se relacionan con la asistencia. Establecer y ejecutar algunas tareas y metas inmediatas orientadas al desempeño: la mayoría de los equipos eficaces monitorea su avance hacia hitos clave de desempeño. Sin embargo. A la inversa. fijar metas claras y mejorar su enfoque común. Desafiar regularmente al equipo con nuevos hechos e información: la nueva información hace que un equipo redefina y enriquezca su comprensión del desafío de desempeño. Establecer algunas reglas claras de conducta: todos los equipos eficaces desarrollan reglas de conducta al inicio que los ayuden a lograr su propósito y sus metas de desempeño. el enfoque analítico. y quieren saber cuáles son las expectativas.ESTRATEGIAS PARA EL BUEN DESARROLLO DEL EQUIPO. los equipos son ineficaces cuando suponen que toda la información necesaria existe en la experiencia colectiva y en el conocimiento de sus miembros. no por su personalidad: ningún equipo tiene éxito sin las habilidades necesarias para lograr su propósito y sus metas de desempeño. las contribuciones.

la compenetración creativa y personal requiere interacciones espontaneas y casuales. estén constituidos por personas con diferentes formaciones disciplinarias. si bien se dedican a actividades particulares. la objetividad. a crítica constructiva. el reconocimiento y la recompensa: el reforzamiento positivo funciona tanto en un contexto de equipo como en otros. De hecho.Interactuar los miembros del equipo de forma continua: la evidencia dice que los miembros de un equipó deben pasar juntos mucho tiempo. Existen muchas formas de reconocer y premiar el desempeño del equipo mas alla de la compensación directa. Dar retroalimentación ayuda a configurar nuevas conductas cruciales para el desempeño del equipo. lo cual va en detrimento de las características de los grupos exitosos. Los equipos deben ser capaces de identificar los problemas y oportunidades que enfrentan. ya que estos se dan para aprender a ser equipos. escuchar activamente. Demasiadas veces. luego. desde un alto ejecutivo que habla directamente al equipo sobre la urgencia de su misión hasta usar premios para reconocer las contribuciones. los ejecutivos minimizan intencionalmente el tiempo que pasan juntos los integrantes de los equipos. sin embargo. Explotar el poder del feedback positivo. 32 . de evaluar las opciones que tienen para avanzar y. Al final. de hacer las concesiones y tomar las decisiones necesarias sobre cómo proceder. aunque muchos las desarrollaran mejor una vez que estén en funciones. Los equipos de desarrollo de productos que incluyen solo a expertos en marketing o solo a ingenieros tienen menos posibilidad de tener éxito de aquellos que cuentan con las habilidades complementarias. programado o no. Es importante que los equipos. especialmente al comienzo de su constitución. otorgar el beneficio de la duda y reconocer los intereses y logros de los otros. La mayoría de los equipos necesitan miembros con estas habilidades para iniciar su trabajo. HABILIDADES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO EXPERIENCIA TÉCNICA Y PROFESIONAL. HABILIDADES INTERPERSONALES Estas habilidades incluyen correr riesgos. HABILIDADES DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES. la satisfacción compartida por un equipo ante su propio desempeño se convierte en la recompensa mas preciada.

los servicios y otras actividades que les agregan valor a las organizaciones. Existen dos problemas que son exclusivos de estos equipos: partir con un inicio rápido y constructivo y abordar la entrega final del control que es necesario para que las recomendaciones se implementen. La evidencia indica que el diseño afecta la eficacia de los equipos. las ventas. el desarrollo humano. Los equipos que recomiendan o asesoran casi siempre tienen plazos de término preestablecidos. quienes son responsables de la manufactura básica. el tamaño del equipo. tales como las capacidades y la personalidad de sus integrantes.CLASIFICACIÓN DE LOS EQUIPOS EQUIPOS ASESORES Estos equipos incluyen las fuerzas de tareas. Esta característica hace referencia a variables que se relacionan con la forma como deben conformarse los equipos. el marketing. por ello. CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS EFICACES. calidad o seguridad. los equipos que hacen o producen cosas suelen no tener fechas de término porque sus actividades son continuas. 33 . y la flexibilidad y la preferencia de cada uno de los integrantes con respecto al trabajo en el equipo. Con algunas excepciones. como los equipos de desarrollo de nuevos productos o de diseño de procesos. de forma tal que se perciba motivación para el desempeño de las personas del equipo. Estos equipos incluyen a personas no directas. COMPOSICIÓN. DISEÑO DEL TRABAJO. EQUIPOS ASESORES. y la identidad y l significado de la tarea. la variedad de habilidades. los grupos de proyecto y los grupos de auditoría. la asignación de roles y su diversidad. a los cuales les se les pide estudiar o resolver determinados problemas. es necesario que estos diseños se fundamenten en características como la autonomía de los integrantes.

su interacción se vuelve intrincada y más escasa. autocontrol y estima por los demás. la propia eficacia de este. establecimiento de objetivos específicos del equipo. tales como estabilidad emocional. así como llegar a un conceso de alto nivel. El tamaño del equipo es una variable que se deriva de la realidad del propio equipo y de la dinámica del mismo. es importante mencionar que no todas las personas comprenden el trabajo en equipo ni tampoco se les debe condicionar a este tipo de trabajo. compartir información. la responsabilidad clara con el equipo de parte de cada integrante y su aporte al logro del propósito. Los equipos requieren personas con experiencia técnica o profesional y excelentes habilidades interpersonales para solucionar problemas y tomar decisiones. un marcado ambiente de confianza y un sistema de evaluación del desempeño y de recompensas que refleje las contribuciones del equipo. el liderazgo y la estructura efectiva. y viceversa. que le cambio de trabajar de forma individual a trabajar en equipo requiere cooperación entre las personas y la propia organización. ya que se puede desaprovechar su competencia para el trabajo individual en detrimento de su poca competencia en el trabajo colectivo. 34 . Los factores de contexto que indican tener influencia en el desempeño de los equipos son la disponibilidad de recursos adecuados.CONTEXTO DE ACCIÓN. con ciertas características de personalidad. Las variables de proceso que afectan la eficacia de los equipos se relacionan con la presencia de compromiso personal con el propósito común del equipo. PROCESO. A los equipos grandes les resulta difícil llevar discusiones bien fundamentadas y especificas. es importante señalar. y garantizar ambientes de confianza mutua de las personas entre si entre estas y la organización. Por otra parte. la presencia de un nivel de estrés y conflicto manejable. Cuando un equipo es demasiado grande. TAMAÑO. Reflexiones finales sobre los equipos de trabajo Finalmente.

Protección de los activos de la empresa. definidas de acuerdo con los estándares establecidos. Medición y detección de desviaciones. de la sociedad. Consiste en medir la ejecución y los resultados mediante la aplicación de unidades de medida. para evitar que se repitan. IMPORTANCIA DEL CONTROL El control es de vital importancia debido a que: Sirve para comprobar la efectividad de la gestión. Para llevar a cabo esta función se utilizan primordialmente los sistemas de información. por tanto. Control significa comparar el desempeño real con el estándar deseado. 35 . Es el fundamento para el proceso de planeación. El control implica verificar que los resultados estén de acuerdo con lo planeado. PROCESO DEL CONTROL 1. válida. confiable (exacta. Establece medidas para prevenir errores y reducir costos y tiempo. Establecimiento de estándares e indicadores.EVALUACIÓN Y CONTROL (Lourdes Munch) El control es la fase del proceso administrativo a través de la cual se evalúan los resultados obtenidos con relación a lo planeado con el objeto de corregir desviaciones para corregir el proceso. Lo ideal es saber elegir y utilizar las formas. Promueve el aseguramiento de la calidad. del entorno y de los accionistas para cumplir la misión de la organización. del personal. para lo cual se requiere establecer indicadores o unidades de medición de resultados. 2. la efectividad de la medición dependerá directamente de la fiabilidad y exactitud de la información. técnicas y tipos de control que propicien la máxima satisfacción de los clientes. con la finalidad de detectar desviaciones. misma que debe ser oportuna (a tiempo). que mida realmente el fenómeno que intenta medir con unidades de medida apropiadas. se detectan y analizan las causas que originan las desviaciones. A través de éste. y fluida (que se analice por los canales de comunicación adecuados). Tiene el propósito de asegurarse de que se cumplan las actividades como fueron planeadas y se establezcan medidas correctivas en caso de que sea necesario.

tanto a nivel genérico como específico. Retroalimentación. TIPOS DE CONTROL Para que el control sea efectivo debe desarrollarse de manera integral y aplicarse continuamente a la empresa. 36 . Antes de iniciar la acción correctiva. los sistemas de información. Una de las grandes ventajas de los sistemas es que permiten. es de vital importancia reconocer si la desviación es un síntoma o una causa. HERRAMIENTAS O TÉCNICAS DE CONTROL Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso del control. Se ejerce de manera simultánea a la realización de las actividades. un adecuado control depende de una eficiente planeación y viceversa. con la finalidad de que las medidas establecidas resuelvan el problema. El control puede ser: Preliminar: Tiene lugar antes de que comiencen las operaciones. Concurrente: Tiene lugar durante la fase de ³acción´ o de ejecución de los planes e incluye la dirección. A través de la retroalimentación se informa de los resultados y las medidas correctivas que se aplicaron. Dentro de las técnicas del control destacan por su mayor representatividad. como un proceso continuo.3. Corrección. vigilancia y sincronización de las actividades. Un ejemplo frecuente de esta situación sucede cuando existe una disminución en las ventas que indica que no se han logrado los objetivos. A partir del momento es que se determina un objetivo (si éste es correctamente definido) se establece un control ya que un objetivo es un estándar por lo tanto. e incluye la elaboración de las políticas. Posterior: Se aplica después de haber realizado las actividades. Las técnicas de control se aplican en todas las áreas funcionales de la empresa. a fin de determinar la acción correctiva necesaria. según ocurran. evaluar las ejecuciones. en los diferentes niveles y áreas administrativas de la empresa. Todas las herramientas o técnicas de planeación son técnicas de control. procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas sean ejecutadas en forma adecuada. 4. Antes de implantar una medida correctiva es conveniente analizar si ésta disminución se debe a la escaza calidad en el producto o a deficientes procesos mercadológicos. De la calidad de la información dependerá el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema.

Algunos sistemas de control son: Reportes e informes Sistemas de información Formas Auditoría Reportes e informes Al diseñar. ente las que destacan bases de datos. Sistemas de información Integran datos acerca de las áreas. entre otros. análisis del entorno. así como el costo-beneficio del sistema. Deben establecerse de acuerdo con las particularidades y requerimientos de cada organización y tomar en cuenta las necesidades reales de la empresa. Claridad y concisión: Los informes largos. Oportunidad: Deben ser actualizados y entregarse en tiempo y forma. funciones y actividades de la empresa. estadísticas. reportes. proyecciones. Formas Son elementos indispensables para la transmisión y registro de datos relativos a las actividades que se desarrollan en cada departamento. informes. Evaluar la efectividad de los controles. ya que muchas veces el deseo de controlar puede generar papeleo excesivo y burocratización. Indicativos: Deben revelar indicadores importantes. originan confusiones y desatención por parte de quien los recibe. Gráficas y audiovisuales: De gran ayuda para la presentación de un informe para enriquecer la información. elaborar y presentar un informe es conveniente tomar en cuenta los siguientes lineamientos: Confiabilidad: Es imprescindible que los reportes se sustenten en información confiable. Unidad del tema: Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de evitar confusiones. Frecuencia: Contar con información oportuna y periódica no implica que ésta deba ser tan frecuente que origine papeleo innecesario. 37 .SISTEMAS DE CONTROL Para establecer un sistema de control es necesario: Contar con objetivos y estándares e indicadores. detallados y genéricos. Capacitar al personal para que comprenda y aplique los controles.

Asimismo. con la finalidad de corregir errores. los objetivos e indicadores bien establecidos son los estándares que sirven para evaluar el logro de los resultados. Independientemente del tamaño de la empresa.Existen multitud de formas que se utilizan en las empresas que van desde una tarjeta de control de asistencia hasta una póliza de contabilidad. irregularidades o ineficiencias. Las formas facilitan la transmisión de información y sirven para registrar adecuadamente las operaciones. INDICADORES La efectividad del control está en relación directa con la precisión de los indicadores ya que éstos permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites. que los métodos utilizados estén de acuerdo con los principios de contabilidad. 38 . Administrativa: En toda organización es imprescindible verificar la ejecución correcta de sus distintas funciones para comprobar si efectivamente se está cumpliendo con los planes. Esta evaluación se realiza con base a la revisión y examen detallado de todos los registros contables con el fin de verificar la autenticidad de los registros y estados financieros. fallas. consecuentemente. minimizando errores y. generalmente aceptados. Una ventaja de este método es que se utilizan razones o indicadores cuantitativos para cada uno de los factores anteriormente mencionados. Auditoría Contable: Tiene como fin primordial dictaminar si la información financiera presenta fidedignamente la información de la empresa y si los resultados que presenta son auténticos. evitando pérdidas de tiempo y dinero. y que su aplicación sea consistente.

Sirven de patrón para evaluar los resultados. en relación con las ventajas reales que éste reporte. requiere ser oportuno y propiciar que se aplique antes de que se efectúen errores. El control debe aplicarse preferentemente a las actividades excepcionales y representativas a fin de reducir costo y tiempo con la finalidad de aplicarlo a funciones estratégicas. Al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos para verificar que se cumpla con la responsabilidad conferida y que la autoridad ejerza. La efectividad del control está en relación directa con la precisión de los indicadores. Un sistema de control debe justificar el costo que representa en tiempo y dinero. de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipación. Indicadores Oportunidad Desviaciones Costeabilidad Excepción Función controlada 39 . Las desviaciones que se presentan en relación con los planes deben ser analizadas. Para que sea eficaz. para detectar las causas que las originaron a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas.Principios del control Equilibrio Para cada grado de delegación conferido debe establecerse el grado de control correspondiente. El responsable de aplicar el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

Herramientas y principios del proceso de control Equilibrio Indicadores o estándares Oportunidad Desviaciones Costeabilidad Excepción Función controladora Principios Técnicas cualitativas Sistemas de información Formatos y reportes Técnicas cuantitativas Ingeniería financiera Imdicadores de productividad y desempeño Ingeniería económica Estándares Análisis financiero Indicadores 40 .

Sin planes. la planeación. el control es imposible. Control anticipado o preventivo Es el tipo de control más deseable para los administrativos y se realiza antes de que los procesos o eventos se implementen. con el propósito de evitar y ajustar problemas de tal forma que se minimicen las consecuencias negativas para la empresa y. La forma usual de realizarlo es la supervisión directa durante el tiempo de actividad en el trabajo. La evaluación o control al igual que todas y cada una de las demás funciones del proceso administrativo. En las organizaciones. es fundamental que se realicen los tres tipos de control. eso si. el sistema de control administrativo se considera cada vez más un sistema de retroalimentación cuyo propósito central es identificar oportunidades de mejoramiento que les permitan a las organizaciones una mejora continua en la optimización de recursos y el logro de sus resultados en función de una mejor competitividad. El control es el proceso que consiste en supervisar las actividades que se desarrollan en una organización o compañía para garantizar que se realicen según lo planeado y corregir cualquier desviación significativa. informa sobre la eficacia de los resultados obtenidos respecto del previsto y es fundamental para retroalimentar sobre los resultados. se optimicen los resultados en función de una mejor competitividad empresarial. mediante un mejor desempeño de las organizaciones. ³control durante o concurrente´ y ³control posterior o retroalimentación´. debido a que se realiza sobre lo planeado y sobre criterios preestablecidos. es función de todas y cada una de las personas en la organización. cada una según el cargo y las responsabilidades que allí tenga. por el contrario. Control posterior o retroalimentación Se lleva a cabo sobre actividades o procesos ya efectuados. la dirección y el control están estrechamente interrelacionados. durante o después de que un proceso o evento ocurra.CONTROL (Bernal y Sierra) El control consiste en el proceso sistemático de regular o medir las actividades que desarrolla la organización para que estas coincidan con los objetivos y expectativas establecidos en sus planes. Estos tipos de control se denominan ³control anticipado o preventivo´. Es usual que las organizaciones diseñen e implementen indicadores de control para antes. Así. En los últimos años. Control durante o concurrente Es el tiempo que se realiza durante el tiempo en que se esta ejecutando una determinada actividad. 41 . la organización. sin organización y sin dirección.

Enfoques sobre control administrativo. sobre los cuales es necesario realizar control. por lo tanto. es primordial que en un proceso de control administrativo se comience por tener claros los objetivos y estrategias organizacionales. El establecimiento de estándares en un proceso de control administrativo. para evaluar y retroalimentar el grado de cumplimiento de los objetivos durante el desarrollo de las diferentes actividades organizacionales. Retroalimentación PREVENTIVO CONCURRENTE DURANTE POSTERIOR El control y la dinámica organizacional. de aquellos aspectos o actividades considerados clave o que son determinantes para el logro de los objetivos y.Como la retroalimentación es una parte inherente a los tres tipos de control. es importante saber como se realiza este proceso para su mejor aprovechamiento. fundamentalmente. Claridad sobre los objetivos y estrategias organizacionales. consiste en establecer parámetros o estándares (referentes) específicos para los factores críticos de éxito. de forma que el respectivo control se realice sobre su cumplimiento. Elementos básicos del proceso de control administrativo Todo proceso de control de las organizaciones se debe caracterizar por los siguientes elementos. Debido a que los controles en las organizaciones se establecen. Establecimiento de estándares. es decir. 42 .

Cuando los resultados son diferentes de los estándares. considerando aspectos como: que es exactamente lo que se quiere medir y como se medirá. en particular. cada cuanto se mide y cual es la fuente que proveerá la información a medir. Un aspecto importante en el proceso de control es evaluar los resultados de la actividad de las organizaciones y comparar los resultados en función de los estándares definidos para el logro de los objetivos. se comunica la evaluación a las personas involucradas. según la correspondencia o coherencia entre los resultados obtenidos y los previstos se toman decisiones para que las acciones siguientes se ajusten a dicho logro. 43 . es necesario establecer indicadores que permitan medir las actividades y. Por ejemplo para una organización cuyo objetivo es la innovación de productos. se les comentan las decisiones que igualmente se ajustan ante las observaciones de dichas personas y se reinicia el proceso de control. para ello.Medición de resultados. Un tercer aspecto en el proceso básico de control administrativo es la medición de resultados. los resultados de las acciones realizadas. información que solicitara a la división de productos. Realizadas las evaluaciones de resultados y la toma de decisiones a implementar. la empresa puede medir cada semestre cuantos productos nuevos ha creado. Comparación de los resultados con los estándares. Este aspecto del control administrativo consiste en comparar los resultados de la medición con los estándares o parámetros establecidos al momento de fijar los objetivos corporativos y las estrategias para lograrlos. Retroalimentación y reinicio del proceso de control. se requieren ajustes a las acciones que conducen a los resultados para lograr mejorías Evaluación de resultados y toma de acciones. lo cual se hará de forma reiterativa y permanente. especialmente cuando se identifica que se obtienen resultados en cantidades no previstas.

mediano y largo plazo respecto de ciertas actividades consideradas relevantes en determinadas circunstancias. Una identificación y una medición de indicadores deben estar en función del desarrollo de la misión y el logro de objetivos organizacionales. mediante los indicadores. También los indicadores de 44 . La identificación y la medición de indicadores de gestión administrativa se convierten en un factor clave para la toma de decisiones en la administración de las organizaciones. La definición y la medición de de los indicadores son una forma de conocer el desempeño de la organización en el corto. se proporciona información relevante que permite realizar una evaluación permanente de las actividades criticas del desempeño de las organizaciones en función de los objetivos organizacionales y de los cambios en el entorno.Claridad sobre los objetivos de la organización Establecimiento de estándares Retroalimentaci ón y reinicio del proceso de control. ya que. Principales criterios sobre el proceso de control administrativo Medición de resultados Evaluación de resultados y toma de acciones Comparación de los resultados con los estándares Retroalimentación EL CONTROL Y LOS SISTEMAS INTEGRALES DE EVALUACION DE GESTION.

En este sentido. la orientación que se le esta dando al sistema de planeación y el resultado que se esta obteniendo en cada actividad relevante del desempeño de las organizaciones. Los indicadores.gestión. una identificación efectiva de los indicadores hace posible la identificación de las áreas. deben permitir conocer la actividad de cada proceso organizacional. los procesos u operaciones críticas. Las características de un buen indicador de gestión son: PRECISION: Entendidos de forma clara por las personas de la organización PRACTICOS: Son fáciles de medir y en el momento en que se requieren RELEVANCIA: Características Reflejan información prioritaria y critica APROPIADOS: Realmente reflejan información relevante 45 . porque contribuyen a la optimización de la relación costo-beneficio del logro de dichos objetivos. requieren ser pertinentes. las variables fundamentales que intervienen en dichos procesos y sobre los cuales se requiere garantizar un determinado comportamiento. las actividades. entonces. Una buena definición y una adecuada medición de indicadores de gestión están en función de identificar las actividades críticas o prioritarias para el logro de los objetivos organizacionales. cuando están bien formulados. adecuados y sostenibles en el tiempo. oportunos. Los indicadores deben permitir el uso que la organización esta haciendo de sus recursos y capacidades. Estos indicadores también deben de permitir determinar los factores prioritarios tanto del ambiente organizacional como del entorno externo que afectan el logro de los objetivos organizacionales y la capacidad competitiva de las organizaciones. así como los factores críticos del entorno que influyen o influirán en el desempeño de las organizaciones en relación con su grado de competitividad en el entorno.

Por otra es importante señalar que. ya que los objetivos. debido a que cada organización tiene planes y procesos particulares ello hace que también los indicadores de cada organización sean propios. por lo tanto. Los indicadores de cada organización son particulares y. 46 . estrategias y condiciones son diferentes de una organización a otra. son distintos entre si aunque sean del mismo sector o actividad económica.

47 .

crecimiento organizacional. etc.. reducción de quejas. etc. etc. marketing. porcentajes de logros. capacidad de respuesta de la empresa. etc. Porcentajes de fallas reducidas. Numero de actividades realizadas. Nuevos productos. Factores que permiten medir las diferentes actividades. etc. Factores que influyen en otros indicadores. etc.Clasificación de los indicadores Las formas más usuales de clasificar los indicadores de gestión son: Principales indicadores De gestión corporativa Rentabilidad. número de nuevos productos desarrollados. Indicadores financieros. participación en el mercado. de unidades producidas adicionales. Satisfacción del cliente. Porcentajes de mercado conquistado. Porcentajes causados. rentabilidad. De gestión por unidad estratégica de negocio De gestión de actividades de áreas funcionales De gestión especifica De gestión de presupuesto De eficiencia De eficacia De productividad De impacto De actividad De competitividad 48 . participación en el mercado. clientes atendidos. Porcentajes de ventas realizadas. producción y operaciones.

Los indicadores como sistemas se constituyen en un sistema de información para la toma de decisiones en la administración y en la dirección de las organizaciones. Componentes de los indicadores El nombre o la denominación del indicador El objetivo del respectivo indicador La formula matemática para calcular dicho indicador La unidad en que se debe medir dicho indicador La frecuencia con que se mide el indicador El periodo de tiempo en que se mide El responsable La forma de registro de la información La fuente de datos para la información 49 .COMPONENTES DE LOS INDICADORES Los indicadores deben ser dinámicos y garantizar la retroalimentación de información para su actualización y ajuste. La medición de los indicadores permite comparar los resultados con los parámetros o estándares establecidos con antelación para conocer lo que esta ocurriendo a partir de la actividad de las organizaciones. En la definición y en la medición de indicadores de gestión cada indicador debe de ser configurado por los siguientes aspectos.

Con frecuencia este valor agregado adopta la forma de una calidad arriba de la media.. si es necesario. porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y servicios de sus organizaciones. Para George R. la administración de la calidad total cambia muchas de las actitudes y los enfoques para lograr un control efectivo. de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Para Henry Fayol. Los empleados tienen facultades para inspeccionar y mejorar su trabajo. Sin embargo. Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado.. lograda aplicando procedimientos de control. el control nos sirve para:  Crear mejor calidad. Terry. con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Entre otros aspectos. El control es la fase del proceso administrativo a través de la cual se evalúan los resultados obtenidos con relación a lo planeado con el objeto de corregir desviaciones para reiniciar el proceso.EJERCICIOS DE REFUERZO 1. los mercados cambian. Así 50 .El cambio forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Define el concepto de control Para Lourdes Münch. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello. el control también sirve a los gerentes para vigilar los cambios del ambiente. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.Una ventaja competitiva en los tiempos modernos en donde se demanda la velocidad de producción es el agregar valor a los productos o servicios. los competidores ofrecen productos atractivos y servicios nuevos. conduce a grandes mejoras para el control.La administración de la calidad total. 2.. valorizándolo y.  Enfrentar el cambio.  Agregar valor. EL proceso para determinar lo que se está llevando a cabo. así como sus repercusiones en el avance de la organización. Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. ¿Para qué sirve el control? Una de las razones por las que se requiere el control es porque el mejor de los planes se puede desviar.. aplicando medidas correctivas.  Facilitar la delegación y el trabajo en equipo.La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Surgen materiales y tecnologías más eficientes se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales.

51 . desperdicios. El objetivo de éste es el de proporcionar información rápida y permanente del desempeño de las actividades relevantes. esto es generar informes diarios o en tiempo real para conocer la situación sobre lo que es necesario tomar decisiones. que no son otra cosa que un plan de acción que se expresa de forma numérica y que comprende un periodo con el que se puede comparar la actuación real. 2. los errores que se tuvieron en base a lo que se planeó y así poder corregir desviaciones. Además en control es el punto de partida para volver a iniciar el proceso con la fase de planeación. pérdidas. Control de Retroalimentación Este control hace uso de la información de los resultados anteriores para corregir las posibles desviaciones futuras a partir del estándar aceptable. 4. el cual es la aplicación de la administración dentro de las organizaciones. Una manera muy eficaz de establecer un control concurrente es a través de un sistema de información administrativa (SIA). Una modalidad del control preliminar son los presupuestos. Uno de los procedimientos más utilizados por el control de retroalimentación son las auditorias ya sea interna o externa. procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas sean ejecutadas en forma adecuada. he incluye la elaboración de políticas. Control Concurrente Este tipo de control tiene lugar durante la fase de acción o aplicación de los planes en la cual se necesita vigilar las correctas aplicaciones directivas y la sincronización precisa de actividades según se van sucediendo. el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados. improductividad. En términos generales el control es útil para evitar incumplimientos. Control Preliminar Tiene lugar antes de que comiencen las operaciones. ¿Cómo se relaciona el control con la planeación? El control es la última etapa del proceso administrativo. 3. sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo. ¿Qué formas de control conoces? 1.pues. en ésta etapa se revisa como se realizó todo. errores humanos o fallas técnicas 3.

El concepto de sistema de ayuda a la toma de decisiones se desarrolla por la confluencia de muy distintas áreas de conocimiento. de la ergonomía que aporta la necesidad de crear interfaces que permitan que un usuario utilice una herramienta con el menor esfuerzo posible. cuyas aportaciones modelan el concepto final de DSS. ¿Consideras que el control es importante para tu vida personal? Ejemplifica cómo lo aplicarías. el control es una herramienta muy esencial para así poder controlar cómo es que estoy realizando todo lo planeado y saber si realmente lo estoy cumpliendo.5. 6. Sí es muy importante en mi vida personal en todos los aspectos pues a partir de todo lo me planteó. con todos los objetivos que establezco para cumplirlos. Sistema de información Sistemas de información para la gestión (mis). con todas las metas que establezco en mi vida tanto a nivel escolar como personal. de la informática. en qué me estoy equivocando y poder corregir el curso de acción y lograr concretamente cada meta y cada objetivo . De tal manera que el marco teórico procede de las ciencias empresariales. Sistemas soporte a la decisión (dss). y del análisis de decisiones Sistemas de información para 52 . Los Sistemas de Información para la Gestión son un conjunto de herramientas que combinan las tecnologías de la información (hardware + software) con procedimientos que permitan suministrar información a los gestores de una organización para la toma de decisiones. que hace uso de sistemas de gestión de bases de datos. Escribe los sistemas de control que se desarrollan en alguna empresa u organización.

estándar u objetiva. de manera que pueda actuarse con prontitud para detener las pérdidas. -Informes sobre la apreciación de renglones: -Informes de actividad individual: coincidiendo el renglón y la responsabilidad. 53 . -Informes analíticos: basados en comparaciones horizontales o de sección transversal de los resultados durante un periodo dado de actividades diferentes o de actividades similares. -Informes de tendencias: basados en comparaciones verticales de los resultados de la misma actividad o grupo de actividades durante un periodo de meses o años. -Informes de control corrientes: para señalar las desviaciones de la realización planeada según ocurra. Los EIS's orientados a la alta dirección aparecen cuando los ejecutivos de las compañías requieren datos para tomar decisiones pero no pueden dedicar tiempo para extraer la que necesitan Reportes e informes -Informes de operaciones: -Informes de control: usados para el control directo de las operaciones. -Informes de actividad conjunta. Para Gil Pechuan dicho problema se ha debido a la confusión existente sobre a qué tipo de nivel directivo iban enfocados cada uno. o en comparaciones de los resultados reales con alguna norma formal o informal. Los EIS's han sido confundidos en sus orígenes con los DSS's. -Reportes de información: utilizados para la planeación y determinación de normas.ejecutivos (eis).

Miden la condición financiera real contra la condición planeada (presupuestada). Inductores o Indicadores de Desempeño (Lead measures o drivers) ‡ Dicen cómo lo hacemos ‡ Muestran pasos a seguir día a día ‡ Más accesibles a gente de línea ‡ Personal se siente responsable de las variaciones ‡ Generalmente miden procesos o el desempeño 54 . -Informes de control financiero. -Informes estáticos.Renglones bajo responsabilidad conjunta. Limitados a un análisis de la fortaleza financiera y de la estructura con la fecha dada. sin que se pueda cambiar resultado. Controles de formatos Indicadores Indicadores de resultados (Lag measures) ‡ Reflejan resultados de decisiones pasadas ‡ Generalmente no son claros para el personal operativo ‡ Nadie se siente responsable por el resultado Son equivalentes a las autopsias pues dan información sobre lo que ya pasó.

De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte. Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos. explica tres principios de evaluación y control. y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida. al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se están cumpliendo con la responsabilidad conferida.7. A continuación se presenta una gráfica con los principios y técnicas de evaluación y control. Completa los espacios vacíos. Anota. Principios Equilibrio Indicadores o estándares Oportunidad Desviaciones Costeabilidad Técnicas cualitativas Sistemas de información Formatos y reportes Técnicas cuantitativas Ingeniería financiera Imdicadores de productividad y desempeño Ingeniería económica Estándares Análisis financiero Indicadores 8. I. Los estándares 55 . por tanto es imprescindible establecer medidas específicas de actuación. Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. o estándares.

guía o patrón con base en el cual se efectúa la organización. 6. es decir. De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos. Al diseñar. no se revisa el logro de los mismos. detallados y genéricos originan confusiones. Las formas impresas son elementos indispensables para la transmisión y registro de datos relativos a las actividades que se desarrollan en cada departamento. 4. De la oportunidad: El control. Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo. con anticipación. Autoevaluación En el paréntesis de la derecha. escribe una V si la aseveración es verdadera o una F Si es falsa. 7. Los informes largos. 1. La medición de los resultados consiste en la acción y aplicación de medidas para eliminar las desviaciones o no conformidades en relación con los estándares. sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Por medio del control se establecen medidas para corregir actividades de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. 5. consecuentemente. La retroalimentación consiste en medir la ejecución y los resultados mediante la aplicación de unidades de medida. necesita ser oportuno. pérdidas de tiempo y de dinero. 2. II. es decir. debe aplicarse antes de que se efectúe el error. el control no es un fin. 3. III. de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas. Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos y si. que deben ser definidas de acuerdo con los estándares con la finalidad de detectar desviaciones. a través de él.permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites. elaborar y presentar un informe es conveniente ser claro y conciso. evitando errores y. Para establecer un sistema de control no se requiere contar con objetivos y estándares. (V) (F) (F) (V) (F) (F) (V) 56 .

Control concurrente. proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes. sin embargo. Control posterior. La aplicación del control en un proceso puede generar distintos beneficios y logros. Redacta tres conclusiones de los temas tratados en este capítulo. pudiendo clasificarse en: Control Preliminar. desde el momento en que se establecen las medidas correctivas. se aplica a todo. 2. su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente. reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Escribe tus conclusiones sobre la importancia de los valores en la aplicación del control en las empresas. para que no vuelvan a presentar en el futuro. localiza los sectores responsables de la administración.Conclusiones 1. y a los actos. 57 . en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.  Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa. sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeación. el control es un proceso esencialmente regulador. determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones. a personas. De este modo. de forma que se alcancen los planes exitosamente.  El control es la última fase del proceso administrativo y suele ser muy importante para las empresas debido a que por medio de ésta logramos darnos cuenta de cómo se llevaron a cabo las cosas y que tanto nos desviamos de los resultados esperados a través del análisis y el uso de varias técnicas. su aplicación indistintamente del proceso que se quiera "controlar" es importante porque establece medidas para corregir las actividades. a unidades.  El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita.

58 . Lourdes. Bernal Torres. Cesar Augusto. Fundamentos de Administración. editorial Pearson. editorial Trillas. El Proceso Administrativo en las Organizaciones del siglo XXI.BIBLIOGRAFÍA Munch.

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